Estratégia

1. Centro Universitário Estácio do Ceará
Curso de Administração
Prof. Sávio Barros – 2015.1
Administração estratégica

2. Sumário
 Fundamentos da administração estratégica
 As escolas do pensamento estratégico
 Análise ambiental
 Missão, visão e objetivos
 Formulação das estratégias organizacionais
 Formulação das estratégias de negócios
 Formulação das estratégicas funcionais
 Implementação das estratégias
 Controle estratégico
 Responsabilidade social nos negócios
 Operações internacionais

3. CENTRO UNIVERSITÁRIO ESTÁCIO DO CEARÁ
PLANO DE AULA – 2015.1
CURSO: Administração
DISCIPLINA: Administração estratégica
TURNO: NOITE Professor(a): Francisco SÁVIO de O. BARROS
CÓDIGO: GST 0116 Carga Horária: 88 Nº de Créditos: 4
CURRÍCULO:
DATA Aula Conteúdos/Bibliografia Objetivos Específicos
Desenvolvimento
Metodológico
Avaliação
11/02 1a
Planejamento da disciplina.
Fundamentos da
administração estratégica
Apresentação do plano de ensino.
Conhecer as origens da
administração estratégica
Aula expositiva e dinâmica
18/02 2a
FERIADO
25/02 3a Escolas do pensamento
estratégico
Conhecer as origens e contribuições
das escolas do pensamento
estratégico.
Aula expositiva e debates
Orientação para atividade
avaliada para AV1.
04/03 4ª Análise ambiental
Conhecer os agentes do ambiente
interno e externo e sua ação sobre a
organização.
Aula expositiva e atividade em
grupo.
11/03 5a
Missão, visão e objetivos.
Conhecer os componentes da
missão e visão e tipos de objetivos
organizacionais.
Aula expositiva e atividade em
grupo.
18/03 6ª
Formulação das estratégias
organizacionais
Conhecer os tipos de estratégias
organizacionais.
Aula expositiva e atividade em
grupo.
25/03 7ª FERIADO

4. DATA Aula Conteúdos/ Bibliografia Objetivos Específicos
Desenvolvimento
Metodológico
Avaliação
01/04 8a Formulação das estratégias
funcionais.
Conhecer e identificar as estratégias
funcionais de marketing, operações,
de RH e financeira.
Aula expositiva e atividade em
grupo.
08/04 9ª 1ª avaliação – AV1 Avaliar o aprendizado da disciplina Entrega da atividade.
A nota final será a soma da nota
da atividade (80%) mais a
participação em sala de aula
(20%).
15/04 10ª
Resultados da 1ª avaliação.
Critérios para a formulação
das estratégias
Fazer o feedback da AV1.
Identificar as restrições e critérios
para a formulação das estratégias.
Aula expositiva
22/04 11ª FERIADO
29/04 12ª
Restrições e critérios de
seleção na formulação das
estratégias
Conhecer e identificar as restrições e
critérios para a formulação das
estratégias.
Aula expositiva e atividade em
grupo.
06/05 13ª
Implementação das
estratégias.
Conhecer o processo de
implementação da estratégia.
Aula expositiva e atividade em
grupo.
13/05 14ª Controle estratégico.
Conhecer o processo de controle
estratégico.
Aula expositiva e atividade em
grupo.
20/05 15ª
Responsabilidade social nos
negócios.
Conhecer as influências da
responsabilidade social nos
negócios.
Aula expositiva e debates.
27/05 16ª Operações internacionais.
Conhecer os tipos de operações
internacionais.
Aula expositiva e debates.
03/06 17ª Projetos, planos de ação.
Conhecer as fases de um projeto e a
interligação com os planos de ação.
Aula expositiva e debates.

5. DATA Aula Conteúdos/ Bibliografia Objetivos Específicos
Desenvolvimento
Metodológico
Avaliação
10/06 18ª Revisão para AV2.
Fazer uma fixação do conteúdo das
unidades
Exercício de fixação
17/06 19ª 2ª avaliação – AV2 Avaliar o aprendizado da disciplina Prova escrita individual
A avaliação será composta pela
nota da prova individual (100%).
24/06 20ª Revisão para AV3.
Fazer uma fixação do conteúdo das
unidades
Exercício de fixação
01/07 21ª Revisão para AV3.
Fazer uma fixação do conteúdo das
unidades
Exercício de fixação
08/07 22ª 3ª avaliação – AV3 Avaliar o aprendizado da disciplina Prova escrita individual
A avaliação será composta pela
nota da prova individual (100%).
Fortaleza, 11 de fevereiro de 2015

6. Fundamentos da administração
estratégica
.

7. Conceito de estratégia
 Estratégia (arte dos generais) – há mais de 2000 anos -
estrategos
 Séc XX – Peter Drucker – decisões que afetam os objetivos da
empresa
 A estratégia é o meio ou conjunto de meios para alcançar o
objetivo da organização.
 Estratégia é o caminho ou caminhos que a organização segue para
assegurar seu desempenho e sua sobrevivência.

8. Planejamento estratégico
 Conceito:
 É um processo de organizar ideias a respeito do futuro da
organização.
 Processo que estrutura e esclarece a visão dos caminhos que a
organização deve seguir e os objetivos que deve alcançar.
 Componentes:
 Missão, desempenho atual da organização, ameaças e
oportunidades do ambiente, pontos fortes e fracos da organização,
competências dos planejadores.

9. Conceito de administração estratégica
 A administração estratégica é um processo contínuo e interativo que
visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente
integrado a seu ambiente.
 Processo interativo – possibilita uma interação entre o ambiente
externo e interno da empresa.
 Processo contínuo – consiste em uma série de etapas que são repetidas
ciclicamente que começam fora da empresa e desdobram-se dentro
dela.

10. Atividades da administração estratégica
 Definir a missão da organização
 Formular a filosofia e as políticas da empresa
 Estabelecer objetivos estratégicos para toda a empresa
 Desenvolver estratégias
 Recrutar, selecionar e desenvolver as pessoas
 Fornecer instalações e capital para viabilizar o negócio
 Estabelecer padrões e medidas de desempenho na busca da realização dos
objetivos estratégicos.
 Estabelecer processo de planejamento global
 Avaliar e controlar o desempenho da empresa em relação aos planos e
padrões estabelecidos
 Liderar e motivar as pessoas a agir de acordo com a filosofia, a política e
procedimentos da empresa.

11. Benefícios da administração estratégica
 Aponta os problemas que podem surgir antes que eles ocorram
 Chama a atenção da organização para as mudanças e permite ações em
resposta a elas
 Identifica necessidade de redefinição na natureza do negócio
 Permite que os administradores tenham uma clara visão do negócio
 Facilita a identificação e exploração de futuras oportunidades
 Minimiza os recursos e o tempo que devem ser dedicados a corrigir erros de
decisão
 Permite ordenar as prioridades dentro do cronograma global
 Estimula uma abordagem cooperativa e integrada para enfrentar problemas e
aproveitar oportunidades.

12. Etapas da administração estratégica
 Etapa 1 – Análise do ambiente
 Processo de monitorar o ambiente organizacional (interno e externo)
para identificar oportunidades e os riscos atuais e futuros, e pontos fortes
e fracos da organização.
 Variáveis ambientais:
 Características organizacionais; estrutura da indústria; comportamento do
consumidor; ambiente social, econômico e político.
 Etapa 2 – Estabelecimento da diretriz organizacional
 Determinação da meta da organização.
 Principais indicadores:
 Missão e objetivos estratégicos organizacionais.

13. Etapas da administração estratégica
 Etapa 3 – Formulação da estratégia
 A estratégia é definida como um curso de ação para garantir que a
organização alcance seus objetivos.
 Formular estratégias é, portanto, projetar e selecionar ações que levem à
realização dos objetivos organizacionais.
 Etapa 4 – Implementação da estratégia
 Implantar as estratégias definidas nas etapas anteriores do processo, na
busca do alcance dos objetivos estratégicos organizacionais.

14. Etapas da administração estratégica
 Etapa 5 – Controle estratégico
 É um tipo especial de controle organizacional que se concentra
no monitoramento e na avaliação do processo de administração
estratégica para melhorá-lo e assegurar um funcionamento
adequado.
 Ferramentas utilizadas:
 Auditorias estratégicas
 Sistemas de informação gerenciais

15. Escolas do pensamento
estratégico
.

16. Escolas da estratégia
Principais escolas do pensamento estratégico:
• Escola do Design
• Escola do Planejamento
• Escola do Posicionamento
• Escola Empreendedora
• Escola Cognitiva
• Escola do Aprendizado
• Escola do Poder
• Escola Cultural
• EscolaAmbiental
• Escola da Configuração.

17. Escola Processo Premissas Técnicas Responsável Crítica
Design
Processo de
concepção
Ato criativo
Adequar as
capacidades internas
com as
possibilidades
externas
Matriz SWOT Principal executivo
Centralização.
Não considera o
aprendizado e
separa a criação da
implementação
Planejamento Processo formal
Formalizar o
processo de
formulação
Matriz SWOT,
dividido em etapas,
programas e planos
formais
Setores específicos
e principal
executivo aprova
os planos
Excesso de
formalização
Inflexível
Posicionamento
Processo analítico
(Máximas
militares,
trabalhos das
consultorias)
Análise de fatos
passados e dos
dados estatísticos
sobre a indústria a
fim de planejar o
futuro.
5 forças e
Estratégias
Genéricas de
Michael Porter
Setores específicos
Processo estático de
análise

18. Escola de Posicionamento
 Máximas militares
 The Art ofWar (1971), de SunTzu
 “Destaca-se a importância de se estar informado a respeito do inimigo e do local
da batalha”.
 “A vantagem é do primeiro que se movimenta”.
 “Se estiver numericamente inferior, seja capaz de se retirar.”
 “Quando obtenho uma vitória não repito as táticas”.
 Von Clausewitz
 “Deve-se inovar estrategicamente reconhecendo e realizando novas
combinações”.
 “A estratégia não deve se tornar dominada pelo curto prazo”.
 “Os sucessos transitórios não devem ser confundidos com desempenho
permanente”.

19. Escola de Posicionamento
 Imperativos das consultorias
 Matriz BCG – Boston Consulting Group
 Matriz de crescimento e participação.
 Usada para planejamento de portfólio a fim de tomar decisões sobre a
alocação de recursos em diferentes negócios de uma empresa
diversificada.
 Produtos “Vacas leiteiras”.
 Produtos “Estrela”.
 Produtos “Criança-problema”.
 Produtos “Cão”.
 Para ter sucesso a empesa deve ter um portfólio de produtos com diferentes
taxas de crescimento e diferentes participações no mercado.

20. Escola de Posicionamento
Matriz BCG – Boston Consulting Group
Participação de mercado atual
Alta Baixa
Potencial
de
crescimento
Alto
*
Estrela
?
Criança-problema
Baixo
$
Vaca leiteira
X
Cão

21. Escola de Posicionamento
Matriz BCG – Boston Consulting Group
 Os produtos com alta participação no mercado e crescimento lento são as
“vacas leiteiras”. Fazem grandes volumes de caixa e necessitam de poucos
investimentos.
 Os produtos com baixa participação no mercado e baixo crescimento são
os “cães”. O lucro reduzido precisa ser reinvestido para manter a
participação.
 Produtos com baixa participação no mercado e alto crescimento são as
“crianças-problema”. Exigem altos investimentos superiores ao que podem
gerar.
 O produto de alta participação e alto crescimento é a “estrela”.Apresenta
lucro que normalmente cobre os altos investimentos.

22. Escola de Posicionamento
 As 5 forças competitivas de Porter
 Ameaça de novos entrantes
 Poder de barganha dos fornecedores da empresa
 Poder de barganha dos clientes da empresa
 Ameaça de produtos substitutos
 Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes.
 As estratégias genéricas de Porter
 Liderança em custo
 Diferenciação
 Foco
 Foco com liderança em custo
 Foco com diferenciação.

23. Escola Processo Premissas Técnicas Responsável Crítica
Empreendedora
Processo analítico
Experiência e
intuição
A estratégia existe
na mente do líder
Liderança visionária
Busca ativa de novas
oportunidades
O líder é o
arquiteto da
estratégia
Centralização em
uma única pessoa.
Risco sobre o
comportamento do
líder.
Cognitiva Processo mental
A formação da
estratégia é um
processo cognitivo
que tem lugar na
mente do
estrategista.
As estratégias são
apresentadas por
meio de mapas,
esquemas e
molduras.
Estrategistas como
autodidatas.
Processo individual
Aprendizado
Processo
emergente
Os estrategistas
aprendem ao longo
do tempo.
Pensamento
retrospectivo.
O aprendizado
como criação de
conhecimento
estratégico.
O líder gerencia o
processo de
aprendizado
estratégico.
A estratégia é
resultado do
aprendizado pessoal.

24. Escola Processo Premissas Técnicas Responsável Crítica
Poder
Processo de
negociação,
barganha e
persuasão dentro e
fora da empresa
A estratégia é
moldada por poder,
política e interesses.
Micro poder
(interno) Macro
poder (parcerias e
cooperação).
O líder é o
arquiteto da
estratégia.
Influência do líder.
Cultural Processo coletivo
A formação da
estratégia é um
processo enraizado
na força social da
cultura
A formação da
estratégia é
influenciada pela
cultura
A estratégia é uma
construção
coletiva.
As estratégias
dependem da
aceitação cultural e
consenso de
expectativas.
Ambiental Processo reativo
A estratégia é criada
a partir do que o
ambiente apresenta.
Observação do
ambiente para
percepção de
mudanças.
Pessoas específicas
e liderança.
A organização é
passiva, reage ao
ambiente.
Configuração
Processo de
transformação
A estratégia exige
mudanças
organizacionais e
inovação.
A estratégia exige
mudança na
configuração da
empresa.
Estrategistas e
lideranças.
Transformação de
toda a empresa.

25. Estudo de caso

26. Análise do ambiente
.

27. Análise do ambiente
 Conceituação:
 É o processo de monitoramento do ambiente organizacional para
identificar as oportunidades e os riscos atuais e futuros que podem
vir a influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas”
(Certo e Peter, 2005).
 Ambiente organizacional:
 É o conjunto de todos os fatores, tanto internos como externos,
que podem influenciar o progresso obtido por meio da realização
dos objetivos.

28. Análise do ambiente
 Propósito da análise do ambiente:
 Avaliar o ambiente organizacional para que a administração possa
reagir adequadamente e intensificar o sucesso da empresa.
 Ambientes da organização:
 Ambiente geral
 Ambiente operacional
 Ambiente interno

29. Componentes dos ambientes organizacionais
AMBIENTE GERAL
AMBIENTE OPERACIONAL
AMBIENTE INTERNO
Aspectos organizacionais, de marketing,
financeiros, pessoal e produção
Organização
Tecnológicos Legal Político
Social Econômico
Mão-de-obra Cliente Concorrência
Internacional Fornecedor

30. Ambiente geral
 É um nível de ambiente externo à organização, formado por
componentes que normalmente têm amplo escopo e sobre o qual a
organização não tem nenhum controle.
 Componentes:
 Componente econômico:
 PIB, taxa de inflação, produtividade do setor, taxas de desemprego, taxas de juros,
tributos.
 Componente social:
 Costumes, crenças, estilo de vida, idade.
 Componente político:
 Decisões governamentais.
 Componente legal:
 Proteção do consumidor, Defesa da concorrência, defesa do meio ambiente.
 Componente tecnológico:
 Processo e equipamentos novos

31. Ambiente operacional
 É um nível de ambiente externo à organização, composto de
setores que normalmente têm implicações específicas e
relativamente mais imediatas na empresa.
 Componentes:
 Componente cliente:
 Características, comportamento e perfil.
 Componente concorrência:
 Capacidade dos concorrentes existentes e potenciais, rivalidade das empresas,
produtos substitutos e novos concorrentes.
 Componente mão-de-obra:
 Capacitação, treinamento, salários e idade média.
 Componente fornecedor:
 Qualidade, credibilidade
 Componente internacional:
 Leis, práticas políticas, cultura e ambiente.

32. Ambiente interno
 É o nível de ambiente da organização que está dentro dela e que
normalmente tem implicação imediata e específica em sua
administração.
 Componentes:
 Aspectos organizacionais:
 Estrutura, comunicação, objetivos, políticas, equipe gerencial.
 Aspectos de pessoal:
 Treinamento, seleção, avaliação, rotatividade, absenteísmo.
 Aspectos de marketing:
 Estratégias de produto, preço, distribuição e divulgação.
 Aspectos de produção:
 Layout, pesquisa, tecnologia, controles.
 Aspectos financeiros:
 Lucratividade, oportunidades de investimentos, liquidez.

33. Porte da organização X Relevância dos
ambientes.
Organizações
Alta
relevância
Média
relevância
Reduzida
relevância
Empresa multinacional
Interno
Geral
Operacional
______
Empresa grande porte
Interno
Geral
Operacional
______
Empresa média
Interno
Operacional
Geral _____
Pequena empresa
Interno
Operacional
______ Geral
Microempresa
Interno
Operacional
______ Geral

34. Análise SWOT
 É uma ferramenta gerencial para estudar o processo de análise
estratégica depois de identificadas as oportunidades, as ameaças,
os pontos fortes e os pontos fracos.
 S – strenghts - pontos fortes
 W – weaknesses - pontos fracos
 O – opportunities - oportunidades
 T – threats – ameaças
 Permite identificar medidas estratégicas que possibilitam
explorar as oportunidades ou diminuir o impacto das ameaças.

35. Análise SWOT
Análise do ambiente externo
• Consiste na identificação dos fatores externos que podem influenciar
direta ou indiretamente o desempenho da organização
• Mudanças no contexto demográfico, sociocultural, político-legal,
econômico e tecnológico.
• O impacto desses fatores devem ser classificados como oportunidades
ou ameaças.
• Oportunidades: mudanças ou tendências que têm impacto positivo na
organização.
• Ameaças: mudanças ou tendências que apresentam impacto negativo no
desempenho da organização.

36. Análise SWOT
Análise do ambiente interno
• Consiste na análise dos recursos e das capacidades da organização.
• Fatores internos: situação financeira, qualidade dos produtos e
serviços, a imagem da organização, a qualidade e as competências
dos administradores e trabalhadores, cultura organizacional, etc.
• O impacto desses fatores devem ser classificados como pontos
fortes ou pontos fracos.
• Pontos fortes: recursos ou capacidades que têm potencial para
contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos..
• Pontos fracos: características internas que inibem ou restringem o
desempenho da organização.

37. Análise SWOT

39. Análise SWOT
Strengths (forças) - vantagens internas da empresa em relação às concorrentes.
Ex.: qualidade do produto oferecido, bom serviço prestado ao cliente, solidez financeira, boa imagem, baixo
custo, tecnologia utilizada, qualidade da mão-de-obra.
Weaknesses (fraquezas) - desvantagens internas da empresa em relação às
concorrentes.
Ex.: altos custos de produção, má imagem, instalações inadequadas, marca fraca, pouco investimento em
inovação, falta de experiência, baixa qualidade da mão-de-obra.
Opportunities (oportunidades) – aspectos externos positivos que podem
potencializar a vantagem competitiva da empresa.
Ex.: mudanças nos gostos dos clientes, falência de empresa concorrente, crescimento do mercado,
possibilidade de exportar, pouca concorrência, pouca regulamentação, mudança na sociedade.
Threats (ameaças) - aspectos externos negativos que podem por em risco a
vantagem competitiva da empresa.
Ex.: novos competidores, perda de trabalhadores fundamentais, recessão, nova tecnologia, aumento da
regulamentação.

40. Exemplo de análise SWOT

41. Exemplo de análise SWOT

42. Atividade avaliada para AV1
1ª etapa – análise do ambiente

43. Estudo de caso para AV1
1ª etapa do trabalho
1. Matriz SWOT:
1. Elaborar uma análise dos ambientes externo e interno da empresa
objeto do estudo usando a metodologia da Matriz SWOT.
2. Devem ser considerados os elementos dos ambientes geral,
operacional e interno.
3. Devem ser identificados pelos menos 3 oportunidades e 3 ameaças
mais relevantes para a empresa.
4. Devem ser apontados pelo menos 3 de seus principais pontos fortes e
3 de seus principais pontos fracos.
5. As informações devem ser apresentadas conforme o modelo
apresentado em sala de aula.
6. Ao final, fazer uma síntese com a análise final do ambiente
organizacional.

44. Modelo para análise SWOT
Oportunidades
Descrição das oportunidades Prazo Descrição do impacto na empresa
Grau do
impacto
1
2
3
4
Ameaças
Descrição das ameaças Prazo Descrição do impacto na empresa
Grau do
impacto
1
2
3
4
Prazo em meses. Impacto: de 1 (para pequeno impacto) até 5 (para máximo impacto)

45. Modelo para análise SWOT
Pontos fortes
Descrição dos pontos fortes Consequência para a empresa
Grau do
impacto
1
2
3
4
Pontos fracos
Descrição dos pontos fracos Consequência para a empresa
Grau do
impacto
1
2
3
4
Impacto: de 1 (para pequeno impacto) até 5 (para máximo impacto)

46. Missão, visão e objetivos
.

47. Processo para estabelecer as diretrizes
organizacionais
 Etapa 1 – Reflexão sobre os dados da análise ambiental
 As informações devem ser obtidas em todos os níveis do ambiente organizacional (geral,
operacional e interno).
 Etapa 2 – Estabelecimento de uma missão efetiva
 As informações derivadas da análise ambiental servem de sólido fundamento para a
construção da missão.
 Etapa 3 – Estabelecimento de objetivos organizacionais eficazes
 Os objetivos devem ser consistentes com a missão
 Fases:
 Analise das tendências ambientais
 Desenvolvimento dos objetivos para a organização.
 Criação de uma hierarquia de objetivos

48. Missão organizacional
 A missão organizacional é uma proposta da razão pela qual a
organização existe.
 Apresenta informações acerca dos tipos de produtos ou serviços que
a empresa oferece, quem são seus clientes e que valores importantes
possui.
 Para desenvolvê-la de forma apropriada, a administração deve
analisar e considerar as informações geradas duramente o processo de
análise do ambiente.

49. Exemplos de missão
 Lojas Renner
 Comercializar produtos de moda com qualidade a preços competitivos e
excelência na prestação de serviços, conquistando a liderança, e sempre
orientado pelo mercado.
 Petrobras
 Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com
responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados às
necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos
países onde atuamos.

50. Exemplos de missão
 Natura Cosméticos
 Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o
Bem-Estar/Estar Bem. Bem-Estar é a relação harmoniosa, agradável, do
indivíduo consigo mesmo, com seu corpo. Estar Bem é a relação empática, bem-
sucedida, prazerosa, do indivíduo com o outro, com a natureza da qual faz parte
e com o todo.
 FIAT Brasil
 Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram
comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a
sustentabilidade do negócio.

51. Importância da missão
 Ajuda a concentrar esforços em uma direção comum
 Ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos
conflitantes.
 Serve de base para a alocação de recursos organizacionais
 Estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa na
organização.
 Atua como base para o desenvolvimento dos objetivos
organizacionais

52. Informações necessárias para a missão
 Produto ou serviço da empresa
 Mercado de atuação
 Tecnologia de gestão e produção
 Objetivos gerais e intensões da empresa
 Filosofia da empresa (crenças e valores básicos da empresa)
 Autoconceito da empresa (impressão que ela tem de si mesma).
 Imagem pública que deseja passar para o mercado

53. Visão organizacional
 A visão representa o que a organização deseja ser ou alcançar
em um futuro próximo. Ou seja, a posição ou situação que ela
deseja ocupar no mercado no futuro.
 É o sonho da organização representado por seu objetivo maior.
Mostra a todos os membros o que a organização pretende em
termos de futuro.

54. Exemplos de visão organizacional
 Petrobras (Visão 2030)
 Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a
preferida pelos nossos públicos de interesse.
 FIAT Brasil
 Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em
produtos e serviços automobilísticos.

55. Exemplos de visão organizacional
 Natura Cosméticos:
 A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações que
estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão
mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com
a construção de um mundo melhor através da melhor relação consigo mesmas,
com o outro, com a natureza da qual fazem parte e com o todo.

56. Objetivos organizacionais
 Um objetivo organizacional é uma meta para a qual a organização
direciona seus esforços.
 Os objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, a
organização, a motivação e o controle.
 Sem os objetivos e sem uma comunicação efetiva, a organização pode
tomar qualquer direção.
 Os objetivos devem ser usados:
 Como diretriz para a tomada de decisão
 Como guia para aumentar a eficiência organizacional
 Como guia para a avaliação de desempenho.

57. Tipos de objetivos organizacionais
Objetivos de curto prazo
• Metas que se tenta alcançar no
período de um a dois anos.
Objetivos de longo prazo
• Metas que se tenta alcançar no
período compreendido entre
três a cinco anos.
Os objetivos de curto prazo podem ser
mais específicos enquanto que os de longo
prazo devem ser mais gerais.

58. Definição dos objetivos organizacionais
 As organizações devem planejar diversos objetivos de forma que
todas as áreas importantes para o funcionamento da empresa sejam
envolvidas.
 Principais áreas-chave para os objetivos:
 Posicionamento em relação aos seus concorrentes
 Metas de inovação e qualidade
 Níveis de produtividade da empresa
 Nível de recursos que deve mantido em estoque
 Nível de lucratividade desejado
 Desempenho do administrador e da gestão
 Desempenho e qualificação dos colaboradores
 Responsabilidade social e ambiental

59. Características dos objetivos eficazes
 Específicos
 Deve indicar o que deve ser feito, por quem e em que tempo.
 Exigentes de esforços
 Devem ser desafiadores a fim de motivar as pessoas no trabalho.
 Atingíveis
 Devem ser factíveis e possíveis de ser alcançados.
 Flexíveis
 Podem ser ajustados a medida que os ambientes mudam.
 Mensuráveis
 Devem ser referências para comparação com os resultados.
 Consistentes a longo e curto prazos
 Os de longo prazo devem ser consistentes com a missão organizacional. Os de curto
prazo, consistentes com os de longo prazo.

60. Exemplos de objetivos organizacionais
 Reduzir custos com a matéria-prima
 Diversificar o portfólio de produtos e serviços
 Diminuir o tempo de resposta às solicitações de clientes
 Reduzir os custos com estoques
 Reduzir os custos operacionais
 Aumentar a confiabilidade operacional ( menor nº de falhas )
 Expandir os negócios da empresas ( criar mais unidades, crescer )
 Modernizar tecnologicamente a empresa
 Internacionalizar a empresa
 Aumentar a fidelização dos clientes
 Melhorar a imagem da empresa
 Consolidar a marca da empresa em mercados
 Aumentar a participação ( Market share ) no mercado
 Aumentar a produtividade ( Resultados / Recursos )
 Aumentar o faturamento global
 Entrar em determinados mercados ou nichos de mercados
 Reduzir a poluição ( emissões sólidas, hídricas e gasosas )
 Aumentar a capacidade de produção da empresa
 Fortalecer a marca da empresa
 Reduzir o número de acidentes na empresa ( ou zerá-lo )

61. Atividade avaliada para AV1
2ª etapa – diretrizes organizacionais

62. Estudo de caso para AV1
2ª etapa do trabalho
1. Elaboração das diretrizes organizacionais:
1. Missão
1. Elaborar uma declaração de missão para a empresa.
2. Visão
1. Elaborar um texto de visão (principal objetivo organizacional) para a
empresa para os próximos 2 anos.
3. Principais objetivos organizacionais
1. Definir pelo menos 3 (três) macro objetivos organizacionais observando
as oito áreas-chave da organização, tendo como referência os resultados
da análise SWOT.

63. Formulação das estratégias
organizacionais
.

64. Processo de formulação da estratégia
 As informações da análise ambiental constituem a base para o início
do processo de formulação das estratégias.
 Questões críticas a serem analisadas:
 Quais são os objetivos da organização?
 Para onde a organização está indo?
 Que fatores ambientais críticos a organização enfrenta atualmente?
 O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcançados de
forma efetiva?

65. Estratégias organizacionais
 Estratégias de grande abrangência
 Estratégia de concentração
 Estratégia de estabilidade
 Estratégia de crescimento
 Integração vertical
 Integração horizontal
 Diversificação
 Diversificação relacionada ou concentrada
 Diversificação não-relacionada ou conglomerada.
 Estratégias de redução de despesas
 Estratégia de rotatividade
 Estratégia de desinvestimento
 Estratégia de liquidação
 Estratégias combinadas

66. Estratégias organizacionais
 Estratégia de concentração
 A organização enfoca uma única linha de negócios
 Alcança vantagem competitiva por meio do conhecimento especializado
 Risco de ser eliminada em consequência de concorrência desleal ou
encolhimento do setor.
 Ex.: McDonald’s – linha de fastfood. Lojas de roupas para público feminino.
 Estratégia de estabilidade
 A empresa se concentra em sua linha ou linhas de negócios e tenta
mantê-las.
 Usada em setores de baixo crescimento ou sem crescimento.

67. Estratégias organizacionais
 Estratégia de crescimento
 As organizações buscam crescer nas vendas, nos lucros, na participação
no mercado ou em outras medidas como principal objetivo.
 Integração vertical
 Usada para obter maior controle sobre uma linha de negócios e aumentar os lucros
e eficiência.
 Integração inversa – quando uma empresa adquire outras empresas suas
fornecedoras.
 Integração direta – quando uma empresa adquire outras empresas suas atacadistas
ou varejistas.
 Exemplos:Apple. Sansung.
 Integração horizontal
 A empresa cresce por meio da aquisição de empresas concorrentes em uma
mesma linha de negócios.
 Exemplo: Grupo Estácio de Ensino

68. Estratégias organizacionais
 Estratégia de crescimento
 Diversificação
 A empresa cresce por meio da aquisição de empresas de outros setores ou
linhas de negócio.
 Diversificação relacionada ou concentrada – quando a empresa comprada tem
produção, tecnologia, produtos, canais de distribuição e/ou mercados
similares.
 Diversificação não-relacionada ou conglomerada – quando a empresa
adquirida possui linha de negócios completamente diferentes.
 Fusões ou joint ventures – na fusão uma empresa se une a outra para formar
uma nova organização. Na joint venture, uma organização se une a outra para
formar uma terceira organização.
o Exemplos: Brahma +Antarctica =Ambev (fusão)
o Ambev + Interbrew = InBev (jointventure)
o Ambev + Danone = Compañia Salus (joint venture)

69. Estratégias organizacionais
 Estratégias de redução de despesas
 Estratégia de rotatividade
 Implica em livrar-se de produtos não-lucrativos com a finalidade de reduzir a força de trabalho e
os canais de distribuição buscando mais eficiência.
 Estratégia de desinvestimento
 Caracteriza-se pela venda de negócios. Usada para melhorar a posição financeira da organização.
 Estratégia de liquidação
 Um ou mais negócio é encerrado e seus ativos vendidos.Visa reduzir as perdas por negócios sem
retorno.
 Estratégias combinadas
 Típicas de grandes empresas diversificadas. Elas podem simultaneamente crescer por
meio de aquisições de novos negócios, empregar uma estratégia de estabilidade para
alguns de seus negócios e/ou descapitalizar outros.

70. Modelos de carteira de negócios
 São ferramentas usadas para analisar a posição relativa de cada um dos
negócios da empresa e para analisar a relação entre todos os negócios
da organização.
 Principais metodologias utilizadas:
 Matriz de crescimento da participação da BCG
 A ideia básica essencial dessa abordagem é que a empresa deve ter uma carteira
equilibrada de negócios, de modo que alguns gerem mais caixa do que usam e
possam suportar outros que precisam de caixa para se desenvolverem.
 Multifator de carteira da General Eletric
 Ou matriz de pontos de negócios e atividades do mercado. Representa a
participação dos negócios da empresa no total do mercado segundo oito fatores.

71. Participação de mercado atual
Alta Baixa
Potencial
de
crescimento
Alto
*
Estrela
?
Criança-problema
Baixo
$
Vaca leiteira
X
Cão
Matriz BCG – Boston Consulting Group

72. Matriz BCG – Boston Consulting Group
 Os produtos com alta participação em um mercado de baixo crescimento são as
“vacas leiteiras”. Fazem grandes volumes de caixa e necessitam de poucos
investimentos.
 Os produtos com baixa participação em mercado de baixo crescimento são os
“cães” ou “cachorros” ou “abacaxis”. O lucro reduzido precisa ser reinvestido para
manter a participação.
 Produtos com baixa participação em um mercado de alto crescimento são as
“crianças-problema” ou “pontos de interrogação”. Exigem altos investimentos
superiores ao que podem gerar.
 O produto de alta participação em um mercado de alto crescimento é a “estrela”.
Apresenta lucro que normalmente cobre os altos investimentos.

73. Participação de mercado atual
Alta Baixa
Potencial
de
crescimento
Alto
Transformar em vaca
leiteira
Desenvolver ou retirar
Baixo
Recolher recursos Retirar ou sobreviver
Matriz BCG – Boston Consulting Group
Possíveis estratégias

74. Atividade avaliada para AV1
3ª etapa – Formulação das estratégias
organizacionais

75. Estudo de caso para AV1
3ª etapa do trabalho
1. Formulação das estratégias organizacionais:
1. Fazer uma análise da carteira de negócios da empresa utilizando a
Matriz BCG.
2. Elaborar pelo menos uma estratégia organizacional para cada macro
objetivo definido na etapa anterior. Podendo ser:
1. Estratégias de grande abrangência (concentração, estabilidade,
crescimento), e/ou
2. Estratégias de redução de despesas (rotatividade, desinvestimento,
liquidação).
3. Para isso, devem ser consideradas as informações da matriz BCG e os
macro objetivos organizacionais definidos na etapa anterior.

76. Formulação das estratégias de
negócios
.

77.  Envolve a tomada de decisão no nível de divisão ou de unidade de
negócio.
 As estratégias de negócio de uma empresa devem ser consistentes
com as estratégias organizacionais.
 Principal ferramenta utilizada:
 Análise das 5 forças competitivas de Porter
 Riscos de novos concorrentes
 Poder de barganha dos fornecedores
 Poder de barganha dos compradores
 Risco de produtos substitutos
 Rivalidade entre concorrentes
Estratégias de negócio

78.  Risco de novos concorrentes
 A entrada de novas empresas no mercado depende de algumas barreiras.
 Quanto maior as barreiras de entrada, menor a probabilidade de entrada
de outras empresas na mercado.
 Exemplos:
 Custo de mudanças.Acesso à distribuição. Politica e leis restritivas. Risco de
realização. Forte identidade da principal marca.
5 forças competitivas de Porter

79.  Poder de barganha dos fornecedores
 A organização dos fornecedores às vezes representa um risco
competitivo, pois pode aumentar o preço das matérias-primas ou reduzir
a qualidade
 Quanto maior o poder de barganha dos fornecedores maior será o risco
para os resultados da empresa.
 Exemplos:
 Parcerias entre fornecedores para definir preços e quantidade de
fornecimento. Priorizar o volume de pedidos. Dificuldade para substituir
fornecedores.
5 forças competitivas de Porter

80.  Poder de barganha dos compradores
 O poder de negociação dos compradores pode afetar os resultados da
empresa, pois competem com a empresa para a obtenção de baixos
preços, melhor qualidade e serviços adicionais.
 Quanto maior o poder de barganha dos compradores maior será o
impacto nos resultados da empresa.
 Exemplos:
 Volume de compra de determinado comprador.Associação de compradores
para obtenção de benefícios por meio do aumento do volume de pedidos.
5 forças competitivas de Porter

81.  Risco de produtos substitutos
 Todas as empresas de qualquer setor estão sempre competindo com
outras fornecedoras de produtos substitutos (concorrência indireta).
 Quanto mais atraente a relação custo X benefício dos produtos
substitutos maior será o risco para os resultados da empresa.
 Exemplos:
 Desempenho e preço dos produtos substitutos. Custos de mudança.
Tendência de comprador em substituir.
5 forças competitivas de Porter

82.  Rivalidade entre concorrentes
 A concorrência é natural em qualquer mercado.As empresas estão
sempre querendo tirar clientes das outras.
 Quanto maior a rivalidade entre concorrentes maiores riscos existirão
para as empresas envolvidas.
 Exemplos:
 Possibilidade de crescimento do setor. Diferenciação dos produtos.
Identidade da marca. Poder de grandes corporações.
5 forças competitivas de Porter

83.  Liderança de custos
 Busca a redução de custos de produção e distribuição.
 Exige grande participação no mercado para alcançar altos resultados.
 Exige grande controle de custos, acesso à matéria-prima e investimento
em eficiência.
 Diferenciação
 Envolve a criação e a comercialização de produtos exclusivos para o
mercado de massa.
 O ponto-chave para a diferenciação é a obtenção de uma vantagem
competitiva que seja rapidamente percebida pelo consumidor.
Estratégias genéricas de Porter

84.  Enfoque
 Estratégia em que se segmentam os mercados e se apela para algum ou
alguns grupos de consumidores ou compradores.
 Usa a lógica de que uma empresa que enfoca sua atuação em apenas
alguns segmentos do mercado pode servi-los melhor do que aquelas
empresas que procuram atender a todo o mercado.
Estratégias genéricas de Porter

85. Formulação das estratégias
funcionais
.

86.  As estratégias funcionais são elaboradas por especialistas de cada área
da empresa que, juntas, descrevem as tarefas específicas que devem
ser executadas para a implementação da estratégia organizacional.
 Principais áreas para as estratégias funcionais:
 Pesquisa e desenvolvimento
 Operações (produção)
 Finanças
 Marketing
 Recursos humanos.
Estratégias funcionais

87.  Estratégias de pesquisa e desenvolvimento
 As atividades de P & D visam criar novos produtos e serviços para o
negócio.
 Envolve a geração e refinamento do conceito, planejamento e
desenvolvimento de produto.
 Estratégias de operações (produção)
 Dizem respeito à capacidade necessária e a disposição da fábrica,
processos de manufatura e produção e necessidades de estoques.
 Envolve ações para o controle de custos e a melhoria da eficiência das
operações.
Estratégias funcionais

88.  Estratégia financeira
 Envolve a previsão e planejamento financeiro, avaliação de propostas de
investimentos, garantia de financiamentos para os diversos investimentos e
controle dos recursos financeiros.
 Estratégias de marketing
 Envolve a determinação dos mercados apropriados para as ofertas da empresa e
no desenvolvimento do mix de marketing (preço, produto, promoção e canais
de distribuição).
 Estratégias de recursos humanos
 Envolve ações para atração, avaliação, motivação e manutenção das pessoas
necessárias para a condução do negócio. Envolve também ações de segurança e
qualidade de vida no trabalho.
Estratégias funcionais

89. Atividade avaliada para AV1
4ª etapa – Formulação das estratégias funcionais

90. Estudo de caso para AV1
4ª etapa do trabalho
1. Formulação das estratégias funcionais:
1. Elaborar pelo menos uma estratégia funcional, em cada uma das
principais áreas da organização (P & D, operações, finanças,
marketing, recursos humanos), para cada uma das estratégias
organizacionais.
2. As estratégias funcionais devem ser consistentes com as estratégias
organizacionais, de forma que a implementação das funcionais irão
contribuir para a realização das estratégias organizacionais.
3. Juntas, as estratégias organizacionais e funcionais, formarão o
caminho para o alcance dos objetivos e diretrizes organizacionais.

91. Missão
Visão
Macro objetivo
organizacional 1
Estratégia
organizacional 1
Estratégia funcional 1
Estratégia funcional 2
Estratégia funcional 3
Estratégia funcional 4
Estratégia funcional 5
Macro objetivo
organizacional 2
Estratégia
organizacional 2
Estratégia funcional 1
Estratégia funcional 2
Estratégia funcional 3
Estratégia funcional 4
Estratégia funcional 5
Macro objetivo
organizacional 3
Estratégia
organizacional 3
Estratégia funcional 1
Estratégia funcional 2
Estratégia funcional 3
Estratégia funcional 4
Estratégia funcional 5
Esquema das estratégias

92. Estrutura do trabalho
Capa
Sumário
Apresentação do trabalho (introdução)
Capítulo 1 – Histórico da empresa (estudo de caso)
Capítulo 2 –Análise ambiental
2.1 Matriz SWOT
2.2 Conclusões da análise ambiental
Capítulo 3 – Principais diretrizes organizacionais
3.1 Missão
3.2Visão
3.3 Macro Objetivos organizacionais
Capítulo 4 –Apresentação das propostas de estratégias
4.1Análise do portfólio de produtos (matriz BCG)
4.2 Conclusões da análise de portfólio
4.3 Estratégias organizacionais
4.4 Estratégias funcionais
Capítulo 5 – Resultados esperados (justificativa do consultor)

93. Restrições e critérios de seleção
de estratégias organizacionais
.

94. Restrições para adoção de estratégias
 Antes de formular e implementar estratégias organizacionais, de
negócios e funcionais, os administradores devem ter perfeito
conhecimento das condições da empresa no momento.
 Alguns comportamentos ou características da empresa podem vir a
constituir restrições que podem impactar a adoção de novas estratégias.
 Essas restrições podem ser de ordem financeira, culturais, de
competências ou mesmo as possíveis consequências da implementação
das estratégias no mercado de atuação.

95. Principais restrições para adoção de
estratégias
 Disponibilidade financeira:
 Estratégias que exigem altos investimentos podem não ser
implementadas se a empresa não tiver disponibilidade de caixa ou
não querer optar por financiamentos externos.
 Atitude frente aos riscos
 Aspectos culturais podem limitar a adoção de algumas estratégias
que denotem alto risco para a empresa.
 As empresas devem adotar estratégias que estejam dentro do
escopo de risco aceitável pela organização.

96. Principais restrições para adoção de
estratégias
 Competências organizacionais:
 Algumas estratégias podem exigir competências que vão além das que a
organização domina no momento.
 Algumas empresas optam por desenvolver as novas competências
necessárias.
 Outras, podem contratar especialistas externos. Em ambas situações,
exige-se investimentos financeiros.
 Relação entre canais de distribuição
 Estratégias que exigem novas formas de distribuição ou que envolvam
novos fornecedores devem ser objeto de cuidadosa análise da
disponibilidade desses novos parceiros.

97. Principais restrições para adoção de
estratégias
 Retaliação da concorrência
 Algumas estratégias podem ter um efeito inesperado de aumentar
radicalmente os esforços dos concorrentes no mercado.
 Algumas estratégias de redução de preço podem, pelo lado da
própria empresa, estimular uma alta da demanda e do faturamento
em curto prazo.
 No entanto, podem resultar em uma desastrosa guerra de preços,
com consequências danosas para todo o mercado.

98. Critérios para a escolha das estratégias
 As estratégias devem ser aceitas e implementadas à medida que
atendam aos seguintes critérios:
 Correspondam ao ambiente externo
 Envolvam uma vantagem competitiva sustentável
 Sejam consistentes com outras estratégias da organização
 Forneçam flexibilidade adequada para a organização
 Estejam de acordo com a missão da organização e com os objetivos
de longo prazo
 Sejam organizacionalmente factíveis.

99. Implementação de estratégias
organizacionais
.

100. Implementação das estratégias
 Para atingir seus objetivos, uma organização deve não somente
formular, mas também implementar efetivamente suas
estratégias.
 Se uma dessas tarefas for malfeita, é provável que os resultados
ocasione uma falha na estratégia global.
 A formulação e a implementação influenciam-se mutuamente e
com frequência evoluem juntas.

101. Diagnosticando problemas na implementação
IMPLEMENTAÇÃO
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Boa Ruim
Boa Sucesso Roleta-russa
Ruim Problema Fracasso

102. Diagnosticando problemas na implementação
 Sucesso
 Resultado obtido por uma organização quando ela tem uma boa
estratégia e a implementa bem.
 Os objetivos organizacionais têm as melhores chances de ser atingidos
nessa célula.
 Roleta-russa
 Envolve situações em que uma estratégia mal formulada é bem
implementada.
 A boa execução pode contornar a estratégia ruim.
 A boa execução pode precipitar o fracasso da estratégia ruim.
 É impossível prever exatamente o que pode ocorrer após a
implementação das estratégias.

103. Diagnosticando problemas na implementação
 Problema
 É caracterizada por situações em que uma estratégia bem formulada é mal
implementada.
 Quando as coisas saem errados, o mais provável é que os administradores
reformulem a estratégia, em vez de questionar se a implementação foi efetiva.
 A nova estratégia é implantada, mas continua a falhar.
 Fracasso
 Ocorre quando uma estratégia mal formulada não é implementada da forma
correta.
 Se a estratégia for mantida e implementada de outra forma, é provável que
falhe.
 Se for reformulada e implementada da mesma forma, o fracasso continuará
sendo o resultado mais provável.

104. Tarefas de implementação das estratégias
Análise das mudanças estratégicas
Análise da estrutura
organizacional
Análise da cultura
organizacional
Seleção de uma abordagem de implementação
Implementação e avaliação da estratégia

105. 1ª Etapa - Análise das mudanças provocadas
pelas estratégias
 Antes de implementar as estratégias, o gestor deve ter uma visão
clara de quanto a organização terá de mudar para que a
implementação seja bem-sucedida.
 Algumas estratégias exigem apenas alterações mínimas no modo
como a empresa conduz o negócio. Outras exigem mudanças
radicais.
 Exemplo:
 Uma nova estratégia de preços pode afetar poucas pessoas e causar
poucos impactos na rotina operacional.
 O desenvolvimento e a produção de um novo produto pode exigir
grandes mudanças na forma de trabalhar e na estrutura da empresa.

106. Níveis de mudanças estratégicas
Nível Setor Organização Produtos
Apelo de
mercado
Estratégia de continuação O mesmo O mesmo O mesmo O mesmo
Estratégia de mudança de
rotina
O mesmo O mesmo O mesmo Novo
Estratégia de mudança
limitada
O mesmo O mesmo Novo Novo
Estratégia de mudança
radical
O mesmo Novo Novo Novo
Redirecionamento
organizacional
Novo Novo Novo Novo

107. Níveis de mudanças estratégicas
 Estratégia de continuação
 É aquela na qual se repete a mesma estratégia usada no período anterior. O
sucesso da implementação é em grande parte uma questão de monitorar as
atividades para que sejam executadas conforme o planejado.
 É a mais simples de ser implementada.
 Estratégia de mudança de rotina
 Implica em mudanças nos apelos normalmente usados para atrair consumidores.
 As empresas podem alterar seus apelos publicitários, atualizar as embalagens,
usar diferentes táticas de preços e substituir distribuidores e formas de
distribuição, durante o curso normal das operações.

108. Níveis de mudanças estratégicas
 Estratégia de mudança limitada
 Implica na oferta de novos produtos em novos mercados dentro da mesma classe
geral de produtos.
 Durante a implementação podem surgir novos problemas e mais complexos.
 Estratégia de mudança radical
 Abrange uma reorganização maior dentro da empresa. Esse tipo de mudança é
comum quando ocorrem fusões e aquisições entre empresas do mesmo setor
(Nestlé/Garoto; Sadia/Perdigão).
 Redirecionamento organizacional
 Envolve fusões e aquisições de empresas em setores diferentes. O nível da mudança
depende de quão diferentes sejam os setores e de quão centralizada é a gestão da
nova empresa.
 Outra forma de redirecionamento organizacional ocorre quando uma empresa
abandona um setor e aposta em outro.

109. 2ª Etapa – análise da estrutura
organizacional
 Tipos básicos de estrutura organizacional
 Estrutura formal
 Representa o relacionamento hierárquico entre os diversos níveis de cargos e
funções mostrado no organograma.
 Estrutura informal
 Representa o relacionamento social baseado nas amizades ou interesses
compartilhados entre os diversos membros de uma organização.

110. 2ª Etapa – análise da estrutura
organizacional
 Ao implementar uma estratégia, os administradores devem levar em
consideração tanto a estrutura formal quanto a informal.
 1) É preciso descobrir se a estrutura organizacional existente promoverá ou
impedirá o sucesso da implementação.
 2) É preciso saber quais níveis de administradores e quais pessoas serão
responsáveis pelas diversas tarefas de implementação.
 Mudanças radiais e redirecionamento organizacional exige o envolvimento da alta
administração diretamente. Já mudanças de rotina podem ficar sob a responsabilidade
de escalões médios da administração
 3)A organização informal pode ser usada para facilitar o sucesso da
implementação.

111. 2ª Etapa – análise da estrutura
organizacional
 Estrutura organizacional simples
 Permite uma implementação rápida e flexível da estratégia.
 O sucesso depende muito da experiência de uma única pessoa.
 Estrutura organizacional funcional
 Normalmente cada divisão é responsável pela formulação e implementação de
suas próprias estratégias.
 Pode ocorrer conflitos frutos de uma competição interna por recursos.

112. 2ª Etapa – análise da estrutura
organizacional
 Estrutura de unidades estratégicas de negócios
 Pode ser útil na coordenação de divisões que apresentem oportunidades
estratégicas e problemas similares, o que pode facilitar a implementação.
 No entanto, como essa estrutura impõe outra camada hierárquica de
administração à estrutura, também pode reduzir a velocidade de tomada de
decisão e retardar o processo de implementação.
 Estrutura matricial
 Permite que os administradores dos projetos promovam uma eficiente
implementação das estratégias.
 Tem como desvantagem o conflito que pode surgir com a dupla coordenação
(gerente do projeto X gerente funcional).

113. 3ª Etapa – análise da cultura organizacional
 Entende-se por cultura organizacional o conjunto de valores, crenças
e normas compartilhados que influencia o comportamento das
pessoas dentro da organização.
 Impacta o processo de implementação pois influencia o
comportamento dos funcionários motivando-os a atingir ou
ultrapassar os objetivos organizacionais.
 Existem diversos modos de desenvolver, manter ou alterar culturas
organizacionais. Entretanto, mudar uma cultura é uma tarefa difícil
que, se tiver de ser feita, pode exigir muitos anos para se efetivar.

114. 3ª Etapa – análise da cultura organizacional
 A implementação de estratégias de continuação, de mudança de
rotina e de mudança limitada pode ocorrer sem que seja necessária
uma grande mudança na cultura da organização.
 Já no caso de implementação de estratégias de mudança radical e de
redirecionamento organizacional provavelmente será necessária uma
mudança de longo prazo na cultura organizacional.
 Nesses casos, muitas vezes é mais eficiente manter separadas as culturas das
diferentes empresas envolvidas na fusão ou aquisição.

115. 4ª Etapa – selecionar uma abordagem para
implementação
 Nesta etapa, a tarefa dos administradores é determinar uma
abordagem apropriada para a implementação da estratégia.
 Tipos de abordagens para implementação:
 Abordagem do comandante
 Abordagem da mudança organizacional
 Abordagem colaborativa
 Abordagem cultural
 Abordagem da base ao topo

116. Tipos de abordagem para implementação
 Abordagem do comandante:
 O gerente se concentra na formulação da estratégia. O administrador pode
formular a estratégia sozinho ou supervisionar uma equipe de estrategistas
encarregados pela formulação.
 Tão logo a estratégia é determinada, o administrador a transmite aos
subordinados, que são orientados a realizá-la.
 A desvantagem dessa abordagem é que ela tende a reduzir a motivação dos
funcionários, uma vez que pode provocar a sensação de que eles nada têm a
acrescentar na formulação.
 Pode ainda suscitar em alguns administradores ambiciosos a sensação de poder.

117. Tipos de abordagem para implementação
 Abordagem da mudança organizacional
 Os administradores que aplicam essa abordagem assumem a eficácia da
estratégia formulada e se sentem responsáveis por fazer a organização avançar
em direção aos novos objetivos.
 O papel do administrador é similar ao de um arquiteto que projeta sistemas
administrativos para a implementação efetiva de uma estratégia.
 Por usar ferramentas comportamentais normalmente ela é mais efetiva que a
abordagem do comandante e pode ser usada para implementar estratégias mais
difíceis.
 Como impõe a estratégia de “cima para baixo”, está sujeita aos mesmos
problemas motivacionais que a abordagem do comandante.

118. Tipos de abordagem para implementação
 Abordagem colaborativa
 O administrador responsável pela estratégia reúne a equipe de administradores a fim
de explorar ideias e tentar formular e implementar a estratégia.
 O papel do administrador é o de um coordenador que usa todo o seu conhecimento
de dinâmica de grupo a fim de garantir que todas as boas ideias sejam discutidas e
investigadas.
 Contorna duas limitações inerentes às abordagens do comandante e da mudança
organizacional, uma vez que propicia a captura de informações fornecidas por
administradores mais próximos das operações e oferece um fórum para exposição
de pontos de vista diversos.
 A medida que aumenta a participação individual aumenta o comprometimento com
a estratégia e também as chances de uma implementação eficaz.

119. Tipos de abordagem para implementação
 Abordagem cultural
 A abordagem cultural acrescenta à colaborativa os níveis inferiores da
organização.
 O administrador guia a organização, comunicando e propondo seus pontos de
vista sobre a missão global dela, além de permitir que os funcionários
desenvolvam suas atividades de trabalho de acordo com essa missão.
 Sua principal vantagem, é a elevada motivação dos funcionários.
 Principais limitações:
 Tende a funcionar apenas em organizações com pessoas com alto nível educacional.
 Leva muito tempo para ser implementada.
 Alimenta forte senso de identidade organizacional, dificultando a entrada de novos
colaboradores.

120. Tipos de abordagem para implementação
 Abordagem da base ao topo
 A estratégia percorre uma linha vertical ascendente desde seus formuladores
(vendedores, engenheiros, trabalhadores de produção) até a alta administração
passando pelos supervisores e gerências de nível médio.
 A estratégia se torna uma soma de todas as propostas surgidas ao longo do ano.
 O administrador responsável pela estratégia cumpre o papel de juiz avaliando as
propostas.
 Principais vantagens:
 Cria oportunidade aos administradores de níveis mais baixos de participar
diretamente na formulação e implementação das estratégias.
 Têm mais probabilidade de ser operacionalmente mais sólidas e rapidamente
implementadas.
 Limitações:
 É a mais difícil de ser implementada, tem custo elevado e consume mais tempo.

121. Etapa 5 – implementar as estratégias e
avaliar os resultados
 A implementação eficaz da estratégia exige quatro tipos básicos de habilidades:
 Habilidade de interação
 Os administradores terão que gerenciar o comportamento dos colaboradores,
influenciando-os para a execução de suas tarefas.
 Administradores que sabem entender as pessoas e tem maior poder de barganha são os
melhores implementadores.
 Habilidade de alocação
 Decorre da capacidade do administrador de planejar tarefas, dimensionar os diversos
recursos de modo eficiente.
 Habilidade de monitoração
 Uso eficiente de informações para corrigir desvios no processo.
 Habilidade de organização
 Capacidade de criar novas organizações informais ou redes a fim de identificar desvios
no processo.

122. Estudo de caso (continuação)
5ª Etapa – planejamento da implementação

123. Planejamento para implementação
 Considerando o estudo de caso utilizado para aAV1, elabore um plano para a implementação das
estratégias organizacionais definidas pela equipe no citado trabalho.
 Para a elaboração do Plano de Implementação, devem ser respondidos os seguintes questionamentos:
 1ª Etapa: Nível de mudança estratégica
 Qual deve ser o nível de mudança organizacional necessária para a implementação das estratégias?
justificar.
 2ª Etapa: Estrutura organizacional
 Qual é o tipo de estrutura existente na empresa?
 Essa estrutura promoverá ou impedirá o êxito da implementação? Justificar.
 3ª Etapa: Cultura organizacional
 Será necessária uma mudança na cultura organizacional existente na empresa? Justificar.
 4ª Etapa:Abordagem para a implementação
 Que tipo de abordagem será mais apropriada para a implementação das estratégias organizacionais?
Justificar.

124. Controle estratégico
.

125. Fundamentos do Controle
 Exercer controle é a parte principal do trabalho de cada
administrador. Controlar é fazer que algo ocorra da forma como foi
planejado.
 Na prática, os administradores controlam de acordo com três etapas
gerais:
 1ª Etapa – Medição do desempenho da organização
 2ª Etapa – Comparação do desempenho medido com os
objetivos previamente estabelecidos.
 3ª Etapa – Determinação da ação corretiva necessária para
garantir que os eventos planejados realmente ocorram.

126. O modelo geral do processo de controle
O controle
começa
O trabalho continua
Medição do
desempenho
Tem início uma nova
situação de trabalho
Não é necessária ação
corretiva
Comparar os
padrões
Tomar ação corretiva:
mudar os planos, a
organização ou os
métodos
Desempenho
equivalente aos padrões
Desempenho
significativamente
diferente dos padrões

127. Fundamentos do Controle
 O controle estratégico é um tipo especial de controle
organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do
processo de administração estratégica para garantir que funcione de
forma apropriada.
 Visa garantir que todos os resultados planejados durante o processo
de administração estratégica tornem-se realidade.
 Ajuda a alta administração no alcance das metas organizacionais e no
processo de tomada de decisão.

128. O processo de controle estratégico
Etapa 1
medir o desempenho
organizacional
Etapa 2
Comparar o
desempenho
organizacional com
os objetivos e os
padrões
estabelecidos.
Etapa 3
Determinar a ação
corretiva necessária.
Para que um processo de controle estratégico seja efetivo devem se observadas
algumas variáveis:
1) Adequação da estrutura organizacional
2) Formas de incentivos para as pessoas
3) Eficiente sistema de informações, e
4) Adequados sistemas de valores e normas

129. O processo de controle estratégico
Etapa 1 – Medir o desempenho organizacional
 Nessa fase os administradores devem tomar medidas que reflitam o desempenho
atual da organização.
 A auditoria estratégica consiste em avaliar as áreas afetadas pela estratégia. Pode
ser feita em todo o processo ou em parte dele.
 Métodos para medir o desempenho organizacional
 Medições organizacionais qualitativas
 São avaliações que resultam em dados subjetivos e de modo resumido.
 As conclusões baseadas nesses métodos devem ser avaliadas com muito
cuidado em vista de sua subjetividade.
 Questões orientadoras:
o A estratégia é consistente com as outras estratégias?
o A estratégia é consistente com o ambiente avaliado?
o A estratégia é apropriada em relação aos recursos?
o A estratégia é muito arriscada?
o A duração da estratégia é apropriada?

130. O processo de controle estratégico
Etapa 1 – Medir o desempenho organizacional
 Métodos para medir o desempenho organizacional (cont.)
 Medições organizacionais quantitativas
 Nesse método as avaliações resultam em dados tratados quantitativamente.
 Exemplos:
o Quantidade de unidades produzidas por período de tempo
o Custo de produção
o Nível de eficiência da produção
o Níveis de rotatividade dos funcionários
o Níveis de absenteísmo
o Níveis de crescimento das vendas
o Lucro líquido auferido
o Nível de dividendos pagos
o Retorno sobre o investimento
o Participação no mercado
o Nível de receitas geradas pela participação no mercado.

131. O processo de controle estratégico
Etapa 2 – Comparar o desempenho organizacional
 Nessa fase, os resultados das medições de desempenho organizacional
devem ser comparados aos objetivos e níveis de padrões estabelecidos nas
diretrizes organizacionais.
 Os padrões indicam níveis aceitáveis de desempenho organizacional.
 A organização deve desenvolver padrões em todas as áreas relacionadas
aos objetivos organizacionais.

132. O processo de controle estratégico
Etapa 3 – Determinar a ação corretiva necessária
 Nessa fase a organização deve implementar, se necessário, ações que
assegurem o alcance dos objetivos organizacionais.
 Na maioria das situações, não é necessária correção se a organização
estiver atingido os objetivos estabelecidos.
 Se os objetivos organizacionais não estiverem sendo atendidos com
as estratégias, ações corretivas devem ser adotadas.

133. O modelo geral do processo de controle
O controle
estratégico
começa
O trabalho
continua
Medição do
desempenho:
Medidas qualitativas e
medidas quantitativas
Tem início uma nova
situação de trabalho
com as mudanças
Nenhuma ação
corretiva é necessária
Comparar o
desempenho
com os
objetivos e
padrões
Tomar ação corretiva,
mudar: os planos, ou os
objetivos e padrões, ou o
processo de administração
estratégica ou o processo
de controle estratégico.
Os objetivos e padrões
organizacionais são
alcançados
Os objetivos e padrões
organizacionais não são
alcançados

134. Administração estratégica e os
negócios internacionais
.

135. A marcha da globalização
 A velocidade com que novas tecnologias são disponibilizadas e
adotadas têm aumentado substancialmente nos últimos 15 ou
20 anos.
 O ciclo de vida dos produtos foi consideravelmente alterado
(reduzido) em decorrência da rápida difusão de novas
tecnologias.
 Diversas tecnologias da informação surgiram nos últimos anos:
 microcomputadores, telefones celulares, realidade virtual, bases de
dados complexas, internet, mensagens eletrônicas, redes sociais,
.....

136. Globalização e concorrência
A globalização oferece, de um lado, oportunidades inéditas de
prosperidade mas, por outro lado, é extremamente exigente no que se
refere ao preparo dos países para usufruir as novas oportunidades.
Principais características da globalização
• Aldeia global – desenvolvimento daTI e dos transportes.
• Economia do conhecimento – desenvolver e reter.
• Acordos pluriculturais (expansão dos mercados) – NAFTA, Mercosul,
Comunidade Europeia.
• Internacionalização da produção – do capital e do uso dos recursos.
• Desemprego estrutural – uso de tecnologia e automação

137. Globalização e concorrência
 Fatores a serem observados ao decidir entrar no mercado
internacional
 Cultura do país
 Língua, hábitos, crenças e atitudes.
 Condições econômicas
 Situação atual e tendência.
 Taxa cambial
 Em especial o US$
 Legislação e política
 Interferência do governo nos negócios internacionais.
 Risco político.

138. Negócios internacionais
 Uma organização que decide realizar atividades além das fronteiras
nacionais pode fazê-lo por meio de uma simples venda de produtos ou,
como uma atividade complexa de fabricação de um produto em outro
país ou, ainda, distribuí-lo em diferentes países com apoio de um sócio
estrangeiro.
 Os administradores devem ter uma clara percepção de que a atuação
internacional, mesmo representando uma oportunidade, pode vir a
constituir riscos para a empresa. Ou seja, tem vantagens e desvantagens.

139. Vantagens dos negócios internacionais
 Possibilidade de baixar o custo operacional em relação ao de seus
concorrentes.
 Adquirindo matéria-prima de empresas estrangeiras com melhores preços ou
produzindo seus insumos em fábricas estrangeiras com menores custos de
mão-de-obra.
 Possibilidade de aumentar as vendas e os lucros
 Aproveitando oportunidades de participar de mercados menos competitivos.
 Possibilidade de garantir crescimento sustentável
 Ao ampliar o mercado de atuação e criando diferenciais para outro público.

140. Desvantagens dos negócios internacionais
 Defrontar-se com diferenças políticas, econômicas, culturais e de sistema
tributário.
 Inevitavelmente essas questões tornam mais desafiadora a administração de uma
corporação internacional.
 Envolver-se em uma concorrência de difícil controle
 A distância, o idioma, as atitudes e costumes e a diferentes mídias dificultam o
acesso às informações sobre a concorrência.
 Lidar com dois ou mais sistemas monetários
 A gestão financeira torna-se mais complicada nesse ambiente. Os registros
contábeis e a transferência de mercadorias e de ativos tornam-se mais complexa.
 Aumento do risco político
 Possibilidade de perda de controle sobre a propriedade e perda de benefícios em
decorrência de ações de governos.

141. Corporações multinacionais
“Uma corporação multinacional é uma organização que
movimenta operações em mais de um país.A empresa que
investe em operações internacionais é chamada de empresa
matriz; o país no qual o investimento é feito é chamado de país
anfitrião”.
“Para uma empresa ser considerada globalizada, ela precisa
completar seis estágios no desenvolvimento dos seus negócios.
Nesses estágios podem ser encontradas desde empresas que
simplesmente exportam seus produtos até aquelas que
internacionalizam as propriedades de suas ações corporativas”.

142. Formas de participação no mercado internacional
Meios de internacionalizar as organizações
• Outsourcing (uso de fontes externas de produção)
• Possibilidade de produzir em outros países com fontes mais baratas de
mão-de-obra e de recursos.
• Exportação
• Permite entrar em mercados com pequenos custos adicionais e riscos.
• Importação
• Permite ter acesso a novos materiais e tecnologia.
• Compra de empresas
• Permite entrar em novos mercados com empresas já estabelecidas.
• Investimento direto
• Engajamento em alianças e parcerias estratégicas (joint venture).

143. Formas de participação no mercado
internacional
Investimento direto
• É resultado do uso de recursos da empresa na aquisição de ativos em operações (fábricas,
equipamentos) ou na construção de uma nova fábrica ou compra de um novo equipamento.
Acordos de licenciamento
• É o direito garantido que uma organização dá a outra de usar sua marca, suas especificações de
produto e similares na venda de mercadorias ou serviços.
Joint ventures internacionais
• É uma parceria entre duas empresas de diferentes países que desejam investir em negócios de
interesse mútuo.
Importação/exportação
• Importar é a compra de mercadorias ou serviços produzidos em um país estrangeiro. Exportar é
a venda de mercadorias ou serviços para clientes em um país estrangeiro.

144. Corporações multinacionais
• Estágio 1 –Apenas exporta seus produtos
• Estágio 2 – Estabelece organizações de vendas em
países estrangeiros
• Estágio 3 – Licencia o uso de suas patentes e know-
how para empresas estrangeiras que
fabricam e vendem seus produtos.
• Estágio 4 – Estabelece fábricas em outros países
• Estágio 5 – Estabelece uma administração
multinacional vertical
• Estágio 6 – Internacionalização da propriedade de
ações da corporação.
Estágios de multinacionalização segundo
Jaboby (1970).

145. Administração estratégica e a
responsabilidade social
.

146. Responsabilidade social
 Grau em que os administradores de uma organização realizam atividades
que protegem e melhoram a sociedade, ainda que essas ações contribuam
diretamente para aumentar a lucratividade da empresa.
 Do ponto de vista contemporâneo, as empresas, como importantes e
influentes membros da sociedade, são responsáveis por ajudar a manter e
aumentar o bem-estar da sociedade como um todo.
 As empresas são consideradas entidades socialmente responsáveis à
medida que atuam voluntariamente para manter ou aumentar o bem-estar
social, em vez de serem forçadas a fazê-lo apenas por determinação legal.

147. Responsabilidade social
 As empresas sofrem pressões em relação à responsabilidade social:
 Pressões legais
 Feita por meio de legislação federal, estadual e municipal.
 Feita por agências e órgãos governamentais que regula a área de
responsabilidade social.
 Pressões políticas
 Feita por agentes de governo e lobistas para persuadir agências
governamentais e o poder legislativo para cancelar ou alterar a
legislação.
 Pressões da concorrência
 Feita por empresas concorrentes visando superar umas às outras

148. Responsabilidade social
 Pressões éticas
 Padrões éticos universais:
 A regra de ouro – agir com os outros do mesmo modo que espera que
ajam com você.
 O princípio utilitarista – agir de modo a beneficiar ao máximo a maior
quantidade possível de pessoas.
 Imperativo de kant – agir de tal maneira que a atitude que você tomar
possa ser uma regra universal de comportamento em relação às
circunstâncias.
 A ética profissional – tomar atitudes que um grupo qualquer de colegas
profissionais considere apropriadas.
 OTeste daTV – Pergunte:“Eu me sentiria à vontade explicando, em
cadeia nacional deTV, por que tomei essa atitude?”

149. Exercício de fixação
1. Explique o conceito de administração estratégica.
2. Cite os benefícios da administração estratégica.
3. Explique as etapas da administração estratégica.
4. Cite as características das escolas da Estratégia
5. Explique as 5 Forças competitivas de Michael Porter
6. Explique as estratégias genéricas de Porter.
7. Explique a importância da matriz BCG na elaboração das estratégias.
8. Explique a utilização da Matriz SWOT na análise ambiental.
9. Cite os componentes dos diversos ambientes organizacionais.
10. Explique os conceitos de Missão eVisão organizacionais.
11. Cite as principais características dos objetivos eficazes.
12. Explique os principais tipos de estratégias organizacionais.
13. Quais os principais tipos de estratégias de crescimento.
14. Quais são os principais tipos de estratégias de redução de custos.
15. Explique os conceitos de negócios e estratégias funcionais.
16.Cite as principais restrições para a adoção das estratégias.
17.Quais são os principais critérios para a escolha das estratégias.

150. Exercício de fixação
18. Quais são os principais problemas que podem surgir quando da implementação das
estratégias.
19. Classifique as estratégias em decorrências dos níveis de mudanças exigidas para a sua
implementação.
20. Quais são os principais tipos de abordagem que podem ser utilizadas na implementação das
estratégias.
21. Quais são as principais etapas do processo de controle estratégico.
22. Explique a importância do processo de controle estratégico.
23. Explique a importância das informações para o controle estratégico.
24. Quais são as principais vantagens de realizar negócios internacionais.
25. Quais são as principais desvantagens dos negócios internacionais
26. Quais são os estágios das corporações multinacionais.
27. Quais são as pressões que as empresas sofrem em relação à responsabilidade social.
28. Explique a pressões éticas sofridas pelas empresas em relação a sua atuação social.
29. O que significa responsabilidade social organizacional.
30. Como podemos mensurar a responsabilidade social de uma organização?