O documento discute estratégias de gestão, incluindo Balanced Scorecard (BSC), Plano Estratégico (PE) e Plano de Trabalho de Integração (PETI). Aborda conceitos como diagnóstico estratégico, formulação e implementação de estratégias, além de níveis funcional, de negócios, empresarial e internacional. Apresenta um caso sobre gestão estratégica no setor agrícola do governo com metas como excelência administrativa e segurança alimentar.

1. UNIVERSIDADE UNIDERP ANHANGUERA
CAMPO GRANDE – MS
GESTÃO ESTRATÉGICA -ESTRATÉGIA EXECUTIVA –BSC, PE e PETI
LOUISE LIZ – 2250307874
SETEMBRO - 2013

2. UNIVERSIDADE UNIDERP ANHANGUERA
CAMPO GRANDE – MS
GESTÃO ESTRATÉGICA -ESTRATÉGIA EXECUTIVA –BSC, PE e PETI
LOUISE LIZ – 2250307874
Trabalhoreferente a matéria de
GestãoEstratégicasolicitadopelo
professor
Aldo
Barrigosseparaavaliaçãoparcial da
disciplina.
SETEMBRO - 2013

3. Introdução
Gestão
estratégica
de
empresas (em língua
inglesa: strategic
enterprise
management — SEM) é um termo que se refere às técnicas de gestão, avaliação e ao
conjunto de ferramentas respectivas (como software) concebidas para ajudar empresas na
tomada de decisões estratégicas de alto nível.
A gestão estratégica organiza os contributos que as diversas áreas têm a dar à
organização, servindo como linha orientadora à integração dos esforços desenvolvidos
pelos vários especialistas, dispersos pela organização.
Este tipo de gestão permite desbloquear o individualismo seccionista, desassociado
dos objetivos globais da empresa. Um exemplo deste individualismo é a preocupação, por
parte de alguns departamentos, com apenas o grupo de interessados ("stakeoholders") que
lhe diz respeito mais diretamente, ignorando as necessidades e interesses da globalidade
dos grupos de interessados (accionistas, clientes, fornecedores, etc.). Permite ainda uma
visão temporal mais favorável à sobrevivência da organização, pensando-se constantemente
a curto e longo prazo.
Compromisso: Eficiência X Eficácia
A diferença entre estes dois conceitos resume-se à diferença entre "fazer bem"
(Eficiência) e "fazer certo" (Eficácia).
Ao preocuparem-se tanto em fazer bem, os gestores esquecem-se de verificar se
estão a fazer certo. A perspectiva estratégica ajuda a encontrar um compromisso entre a
eficiência e a eficácia.

4. Gestão Estratégica
Dentro da Gestão Estratégica existem vários passos. Inicialmente é realizado
um Diagnóstico Estratégico, onde são realizados os levantamentos das situações atuais da
empresa, buscando assim avaliar a existência e a adequação das estratégias vigentes dentro
da instituição, bem como se estão oferecendo os resultados esperados. Dentro
do Diagnóstico Estratégico, são levantadas informações como a competitividade da
empresa, o portifólio de produtos, ações de mudanças, vulnerabilidade às ameaças
existentes, quantidade de recursos estratégicos disponíveis e projetos futuros.
Em seguida é realizada uma verificação sobre a Prontidão Estratégica, ou seja, o
envolvimento e disponibilidade da direção da empresa em relação ao futuro, as ações
tomadas pela alta administração para solucionarem eventuais ―janelas‖ estratégicas, a
atenção às mudanças que podem afetar de forma positiva ou negativa, obstáculos
institucionais, estatuários, culturais, a existência de perfeita comunicação interna, a
existência de sistema de reconhecimento de equipe, que venham de encontro com a Missão,
Visão e Valores da empresa, etc.
Posteriormente inicia-se o processo de seleção das prioridades em função da
gravidade dos problemas encontrados dentro da organização e assim é estabelecida uma
seqüência lógica para a implementação das ações, com foco nos mais importantes em
primeiro plano. Tal ação é conhecidacomo DirecionamentoEstratégico, ouseja, é o
momentoque se define o direcionamentoque a instituiçãoprecisaseguirparasobreviverou se
sobressairemdeterminadocenário.
As estratégias que os gestores propõem, definem e que pretendem ver realizadas
são as Estratégias Pretendidas, e as que realmente se realizaram são as estratégias
Realizadas.

5. Estratégias Pretendidas
Consistem nestes três componentes: finalidades, políticas e planos.
Fig.1 - Elementos duma Estratégia Pretendida
Finalidades
Qualquer organização, tem objetivos a longo prazo a outros a mais curto prazo.
Para alcançar um objetivo de longo prazo, tem que se realizar primeiro uma vasta série de
objetivos de curto prazo. Mas, temos que ter muito cuidado em não investir tempo e
recursos em objetivos de curto prazo que não nos levam a alcançar os objetivos de longo
prazo.
Há portanto, uma certa hierarquia que vai desde uma visão alargada do que a
organização deverá ser, passando, depois, por um conjunto de objetivos mais detalhados
descrevendo amissão da organização, e acabando nos chamados objetivos estratégicos, com
um grau de especificação mais elevado. Esta hierarquia de objetivos é a base de todo o
processos de gestão estratégica.
Políticas e Planos
As estratégias pretendidas deveram funcionar como linhas mestras para a forma
como a organização trabalha para alcançar as suas finalidades. Estaslinhasmestrastomar a
forma
de
políticasou
de
planos. Basicamente
políticassãolinhasmestrasqueindicamlimitesourestriçõessobreaquiloque
as
se
querconseguir. Osplanostêm a ver com osmeiosqueusamosparachegar a certos fins. Como o
tempo é critico, o tempo é frequentementeexplicitaouimplicitamentecitado.

6. Análise, Formulação e Implementação
Gestão Estratégica é uma processo que envolve três actividades principais: Análise
estratégica,
Formulação
da
estratégia
e
Implementação
da
estratégia.
Análise Estratégica
Necessária ao desenvolvimento de uma estratégia apropriada é a base de todo o
processo, consiste em três partes: objetivos estratégicos, oportunidades e ameaças, forças e
fraquezas.
A já referida hierarquia, de visão, missão e objetivos, canaliza os esforços dos
gestores e empregados numa mesma direcção. As finalidades estratégicas tem dois papéis
na organização: são o alvo a atingir e são o elemento concentrador que permite à
organização atingir o alvo. Apesar da sua aparente independência, as finalidades devem ser
pensadas sempre com base na situação em que a organização se encontra.
A análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças - conhecida na língua
inglesa por SWOT (Strenghness, Weakness, Opportunities, Threats) - é caracterizada pelo
cruzamento entre as forças e fraquezas internas, com as oportunidades e ameaças externas.
É desta análise que depende o sucesso da gestão estratégica.
Os recursos exteriores à organização que poderão contribuir para o seu
crescimento são oportunidades no ambiente exterior a esta. (ex.: novos clientes). No
entanto, o mesmo ambiente que fora tema oportunidades também ameaças (ex.:
concorrência) para formular estratégias atrativas, os gestores deveram conhecer as
capacidades e os limites da sua organização.
Formulação da estratégia.
Uma boa análise estratégica é a base da formulação da estratégia, que se subdivide
em quatro níveis: funcional, negócio, empresarial e internacional. Estes níveis vem do
fato de que as empresas são compostas por negócios que por sua vez são compostos por

7. funções. O nível internacional existe nas empresas que têm negócios em outros paises.
Nível de negócios
Este nível é o mais importante dos quatro é aqui que as empresas se defrontam no
campo de batalha, para aumentar a sua fatia de mercado, sobre os seus adversários (a
concorrência).
Uma empresa com um leque de produtos no mercado, terá que analisar em que
setor de negócios se encaixa cada produto. Deste modo se na estratégia cobrir mais do que
um dos produtos (ou mercados), então esses produtos podem pertencer à mesma unidade
estratégica de negócios (SBU-strategic business unit), se não, então as operações sobre
esses produtos deveram ser repartidas por diferentes SBUs. Mais simples é o caso dos
negócios individuais, que concentram toda a gestão estratégica num só ponto.
Nível funcional
As vantagens competitivas que tornam possível a progressão de um negócio, ou
área de negócios, dependem da imagem e do valor que a organização dá aos seus clientes.
Tal valor deve ser desenvolvido pelas várias áreas funcionais que compõe o negócio em
questão. Essas várias funções podem ser ligadas através duma estrutura chamada cadeia de
valores, que assume que todas as funções são capazes de produzir valor paras os clientes.
Funções como produção, marketing, vendas e serviços, contribuem diretamente com valor
para o cliente. A estas funções chama-se funções primárias. As funções secundárias como
a gestão os sistemas de informação e gestão de recursos humanos, também produzem valor
para o cliente, apesar de ser de uma forma mais indireta que as funções primárias.
Nível empresarial

8. Uma empresa expande através da inclusão de áreas de negócios, isto é,
diversificando os seus negócios. As estratégias para diversificar, as áreas de atuação, mais
atraentes são aquelas onde a empresa foca os seus conhecimentos, exclusivos, em áreas
criticas. São áreas onde o conhecimento está contido num grupo restrito e é dificilmente
transmitido. Esta forma de conhecimentos denomina-se por competências fechadas. Numa
empresa, onde algumas das suas forças sejam competências fechadas, então essa área de
negócios é uma excelente oportunidade de diversificar os negócios de empresa.
As estratégias ao nível empresarial com base na diversificação, são melhor
constituídas se houver primeiro a análise dos requisitos para o sucesso ao nível dos
negócios, ou seja, o sucesso na criação de valor para o cliente ao nível funcional. Pode-se,
portanto concluir, que a formulação de estratégia deverá estar duramente ligada com os três
níveis acima descritos, para que se consiga maximizar a eficácia.
Nível Internacional
As organizações mais complexas integram na formulação da estratégia, não são os
níveis de negócios, funcional e empresarial, para actuar noutros países.
Para lidarem com características sociais, políticas, culturais e econômicas
diferentes das do seu pais, este tipo de empresas enfrentam desafios muito para além
daqueles ao nível nacional.
No sentido de ganhar flexibilidade nos mercados locais, algumas destas empresas
dão quase autonomia completa às unidades de negócio espalhado pelo mundo. A esta
descentralização chama-se Estratégia Multinacional, porque cada unidade de negócio é
apenas responsável pelo seu mercado nacional. No oposto desta abordagem, está
a Estratégia Global que tenta tirar o máximo partido das forças da empresa através da
centralização das suas operações. Nos últimos anos tem-se visto o aparecimento de
estratégias híbridas que tentam evitar o melhor das estratégias multinacionais e globais.

9. Implementação da estratégia
Como já vimos anteriormente a formulação de uma estratégia não implica que esta
seja realizada. A implementação da estratégia é o processo de transformar as estratégias
pretendidas em estratégias realizadas, e composta por: integração, estrutura organizacional,
controle e liderança.
Para a completa realização da estratégia, são necessárias diversas formas de
integração. Uma delas é a integração dos elementos existentes dentro da organização,
necessários à implementação da estratégia pretendida. Outra forma de integração é ligar as
funções aos negócios, os negócios às empresas e as operações internacionais às
multinacionais. Mas o mais crítico é integrar os objetivos a curto prazo com os objetivos a
longo prazo descritos na missão e visão da organização.
À implementação de uma estratégia são necessários alguns requisitos como
delegação de responsabilidades, canais de comunicação, etc. É com base nestes requisitos
que os gestores estabelecem a estrutura organizativa necessária à implementação.
Durante este processo é preciso controlar, por duas razões: manter os esforços
focados no mesmo objetivo e para proceder a ajustes sempre que necessário, devido ao
aparecimento de imprevistos. Os meios usados pelos gestores podem ser premios
(compensações), regras ou até mesmo a cultura da organização que influencie o
comportamento dos seus colaboradores.
Os lideres são os arquitetos da estrutura organizativa, os engenheiros dos sistemas
de controle da organização são principalmente a força por detrás de implementação de uma
estratégia. Usam a cultura da empresa para levar a cabo as suas visões e para ajustar as
ideias de forma a influenciar os comportamentos e ideias dentro da organização. A ética é
um elemento crítico e é da responsabilidade do líder, pois e um dos elementos mais
importantes da cultura da empresa e necessário à sua sobrevivência.

10. CASE
Gestão Estratégica – Setor de Agriculturado Governo
A Gestão Estratégica concilia as políticas públicas com as demandas do
agronegócio para melhorar a competitividade do setor. Seu papel é oferecer condições para
que o Brasil alcance e consolide a posição de líder mundial do agronegócio, atendendo,
paralelamente, às necessidades e exigências do mercado interno e a segurança alimentar da
população brasileira.
Para alcançar esses objetivos são elaborados estudos e levantamentos que
consideram a dinâmica e as perspectivas de crescimento do agronegócio no mercado
internacional. São definidas, então, as metas a serem alcançadas dentro de um período
determinado de tempo. As projeções atuais refletem as tendências de produção, consumo e
comércio exterior para produtos agropecuários em um horizonte de 11 anos (2008-2009 a
2018-2019).
Entre as metas estabelecidas para 2015 está a busca da excelência administrativa,
garantindo maior efetividade na formulação e implementação das políticas públicas para o
agronegócio e o fortalecimento e harmonização do setor, coordenando e promovendo a
igualdade entre os atores envolvidos.
Os objetivos estratégicos, que compõem o Plano Estratégico do Ministério,
incluem ainda, a garantia da segurança alimentar do povo brasileiro; a ampliação da
participação da agroenergia na matriz energética do país; o aumento da produção de
produtos agropecuários não-alimentares e não-energéticos; e a atuação no sentido de
impulsionar o desenvolvimento sustentável do país por meio do agronegócio.
Projeções do agronegócio
A Assessoria de Gestão Estratégica (AGE) faz projeções periódicas sobre as
tendências de produção, consumo e comércio exterior. O estudo é consolidado no

11. documento ―Projeções do Agronegócio‖, apresentando prospecções e previsões sobre os
mercados por um prazo de dez anos. O trabalho indica perspectivas para o desenvolvimento
e fornece subsídios às políticas públicas. As tendências diagnosticadas permitem identificar
trajetórias possíveis dos principais produtos do agronegócio. Facilitam também a análise do
comportamento futuro do setor no contexto mundial.

12. CONCLUSÃO
O conceito de estratégia relaciona-se diretamente com visão de futuro.Uma
empresa precisa ter sua visão focada no futuro. Deve então, manter a Vigilância
Estratégica, ou seja, deve observar, acompanhar, questionar, vasculhar o horizonte, no
tempo, no espaço, à procura de possíveis riscos e oportunidades que possam exigir,
oportunamente, ações antecipadas e respostas estratégicas ou contramedidas da
organização. Enfim, para uma empresa atuar com uma Gestão Estratégica precisa apurar
todos seus processos e sua real situação e desenvolver ações corretivas constantes, focando
seus objetivos e metas e desenvolvendo suas estratégias de forma a manter sua
sobrevivência, crescimento e diferenciação competitiva.

13. REFERÊNCIAS
Sites:
 http://www.agricultura.gov.br/ministerio/gestao-estrategica
 http://www.mp.ms.gov.br/portal/gestao/apres/conceito21.html
 http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_estrat%C3%A9gica_de_empre
sas
 http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-que-e-a-gestaoestrategica/28653/
 Gestão Estratégica – Pereira, Giancarlo da Silva Rego Editora: Saraiva