O documento discute empresas familiares no contexto da economia global e fornece estatísticas sobre empresas familiares no Brasil e no mundo. Ele também aborda desafios comuns como planejamento de sucessão e a necessidade de profissionalização para perpetuação das empresas ao longo das gerações.

1. Empresas Familiares dentro da
Nova Ordem Econômica
Mundial
Leila Speeden
Sandra Regina da Luz Inácio
Silvia Helena Carvalho Ramos Valladão de Camargo

2. ESTATÍSTICAS DE
EMPRESAS FAMILIARES
Leila Speeden

3. - 95% DAS EMPRESAS BRASILEIRAS SÃO FAMILIARES
- NO MUNDO SÃO 90%.
RANKING MUNDIAL DAS MAIORES SÃO:
1) Wal-Mart US$ 461 bilhões (1962)
2) Volkswagen US$ 261 bilhões (1937)
18) Itaú US$ 57 bilhões (2008)
24) JBS S/A US$ 43,2 bilhões (1953)
26) Odebrecht S/A US$ 41,3 bilhões (1944)
72) Metalúrgica Gerdau S/A US$ 18,6 bilhões (1901)
126) Votorantim US$ 11,4 bilhões (1918)

4. PESQUISAS APONTAM QUE FALTA
PLANEJAMENTO PARA A PERPETUIDADE
DAS EMPRESAS FAMILIARES
 1) A cada 100 empresas, 30 chegam a segunda
geração e 15 atingem a terceira geração
 2) Representam 60% dos empregos formais no Brasil
 3) 67% dos empresários acreditam que crises
econômicas foram superadas "por trabalharem em
família “, porém" correm o risco" da falta de modelo
de sucessão organizado.

5. PORTANTO ALGUNS INSIGHTS PARA
ESTAS QUESTÕES APONTADAS:
 Adequar e Planejar o patrimônio pessoal dos sócios e o
patrimônio das empresas;
 Atenção com as algumas situações de riscos como: mortes
prematuras dos sócios, divórcios, litígios familiares,
incapacidades;
 Adotar estratégias para alavancar os negócios e simplificar a
estrutura societária;
 Planejamento de sucessão e do patrimônio;
 Desenho de gestão e organização, carga tributária, atração de
fundos de investimentos e geração de parcerias.

6. EMPRESAS FAMILIARES: GESTÃO
EMOCIONAL versus GESTÃO
PROFISSIONAL – Vídeo Exemplo
Sandra Regina da Luz Inácio

7. Existe um padrão histórico:
Tipicamente a Empresa Familiar tem uma
fase inicial de crescimento e expansão, sob a
direção de seu criador.

8. Em seguida vem a segunda geração, que pode ser
chamada de “ADMINISTRADORES DO SUCESSO”.
Nessa fase a Empresa Familiar continua indo bem,
tendo lucro, pode até ser líder de mercado, mas deixou
de inovar.
EXISTE UM PADRÃO HISTÓRICO:

9. A terceira geração é a dos administradores da
estagnação, onde surgem concorrentes mais
competentes e mais criativos. E seu criador já está
velho ou impossibilitado de gerir a empresa
Os gestores não conseguem fazer nada para mudar
esta rota de declínio. Ex: Grupo Matarazzo, Dreher.
EXISTE UM PADRÃO HISTÓRICO:

10. MANTENHA A BOA IMAGEM
Os
desentendimentos
familiares devem
ficar restritos ao lar.

11. ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR
Principais Características
 DIFICULDADES NA SEPARAÇÃO entre o
que é intuitivo / emocional e racional,
tendendo mais para o primeiro.
 A postura de AUTORITARISMO e
austeridade do fundador, seja na
administração dos gastos, se alterna com
atitudes de PATERNALISMO, que acabam
sendo usadas como forma de manipulação.

12. ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR
Principais Características
 Estrutura administrativa e operacional
CENTRALIZADORA.
 Exigência de DEDICAÇÃO EXCLUSIVA DOS
FAMILIARES, priorizando os interesses da
empresa (Briga por interesses).
 Forte valorização da confiança mútua, isto é, a
formação de LAÇOS ENTRE EMPREGADOS
ANTIGOS e os proprietários exerce papel
importante no desempenho da empresa.

13. ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR
Principais Características
 LAÇOS AFETIVOS extremamente fortes,
INFLUENCIANDO os comportamentos,
relacionamentos e DECISÕES DA EMPRESA.
 Expectativa de ALTA FIDELIDADE DOS
EMPREGADOS, gerando acomodação, isto pode gerar
um comportamento de submissão, sufocando a
criatividade.
 JOGOS DE PODER, onde muitas vezes vale mais a
habilidade política do que a característica ou
competência.

14. ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR
Pontos Fortes
 Disponibilidade de RECURSOS FINANCEIROS E
ADMINISTRATIVOS para autofinanciamento
obtido pela família.
 Importantes relações comunitárias e comerciais
decorrentes de um NOME RESPEITADO.
 ORGANIZAÇÃO INTERNA LEAL E DEDICADA

15. ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR
Pontos Fortes
 Grupo interessado e unido em TORNO
DO FUNDADOR.
 Sensibilidade em relação ao BEM-
ESTAR DOS EMPREGADOS e da
comunidade onde atua.
 CONTINUIDADE E INTEGRIDADE de
diretrizes administrativas e de focos de
atenção da empresa.

16. ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR
Pontos Fracos
 FALTA DE GESTÃO capaz de gerar uma
reação rápida para enfrentar os desafios do
mercado.
 FALTA DE PLANEJAMENTO para médio e
longo prazos.
 FALTA DE PREPARAÇÃO/FORMAÇÃO
PROFISSIONAL para os Herdeiros.
 CONFLITOS que surgem entre os
INTERESSES DA FAMÍLIA E OS DA
EMPRESA como um todo.

17. ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR
Pontos Fracos
 FALTA DE COMPROMISSO DOS
HERDEIROS em todos os setores da
empresa, sobretudo com respeito a lucros e
desempenho.
 DESCAPITALIZAÇÃO da empresa PELOS
HERDEIROS em desfrute próprio.
 Situações em que PREVALECE O
EMPREGO DE PARENTES, sem ser este
orientado ou acompanhado por critérios
objetivos de avaliação do desempenho
profissional

18. ADMINISTRAÇÃO FAMILIAR
Pontos Fracos
 FALTA DE PARTICIPAÇÃO
TRANSPARENTE dos sócios que legalmente
constituem a empresa nas suas atividades do
dia-a-dia.
 Usualmente há uso de CONTROLES
CONTÁBEIS IRREAIS - o que impede o
conhecimento da real situação da empresa e
sua comparação com os indicadores de
desempenho do mercado.

19. CULTURA FAMILIAR
Os jovens herdeiros
precisam ser
empreendedores.
Cabe aos pais mostrar aos
filhos que o prazer de viver
não é a maior das
prioridades.

20. PROFISSIONALIZAÇÃO DE
EMPRESAS FAMILIARES E
PEQUENOS NEGÓCIOS

21. PROFISSIONALIZAÇÃO
É preciso lembrar que, para uma Empresa
Familiar se tornar Profissional, o primeiro
passo não é contratar administradores
profissionais que não pertençam à família. O
fundamental é PROFISSIONALIZAR A FAMÍLIA.

22. CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Missão
A missão do Conselho de Administração é
PROTEGER o patrimônio e maximizar o
retorno do investimento dos proprietários,
AGREGANDO VALOR A EMPRESA.
O Conselho de Administração deve ZELAR pela
manutenção dos VALORES DA EMPRESA,
CRENÇAS E PROPÓSITOS DOS
PROPRIETÁRIOS, discutidos, aprovados e
revistos em reunião do Conselho de
Administração.

23. CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Conselheiros
Há três classes de conselheiros
- INDEPENDENTES: Não tem qualquer
vínculo com a organização
- EXTERNOS: ex-diretores, ex-funcionários,
etc.
- INTERNOS

24. CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Avaliação do Conselho e dos Conselheiros
- A sistemática de avaliação deve
ser adaptada à situação de cada
empresa.
- O conselho, como um todo, deve
reunir diversidade de conhecimentos
e experiências.

25. CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Presidente do conselho e presidente da
diretoria
A ele cabe a responsabilidade básica
de assegurar a eficácia e o bom
desempenho do órgão e de cada um
de seus membros.

26. CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
 NO CASO EM QUE O PRESIDENTE
DO CONSELHO E O PRESIDENTE DA
EMPRESA SEJAM A MESMA
PESSOA, é importante que o conselho
tenha um membro de peso, respeitado
por seus colegas e pela comunidade
empresarial em geral, que possa servir
como um contrapeso ao poder da
pessoa que é presidente do conselho e
da diretoria.

27. CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Relacionamento com o executivo principal e a diretoria
O Conselho de administração ELEGE E
DESTITUI O EXECUTIVO
PRINCIPAL e fixa sua remuneração.
O conselho decide sobre a proposta
de ELEIÇÃO DE DIRETORES
apresentada pelo executivo principal.

28. GESTÃO - Executivo Principal e
Diretoria
Competências
O executivo principal é o
RESPONSÁVEL PELA EXECUÇÃO DAS
DIRETRIZES FIXADAS pelo conselho de
administração.
Dever de prestar contas
O executivo principal responde pelo
desempenho e pela atuação da
empresa.

29. GESTÃO - Executivo Principal e
Diretoria
Transparência
O executivo principal deve PRESTAR TODAS AS
INFORMAÇÕES de real interesse, obrigatórias ou
espontâneas, para os proprietários e para todas as
partes interessadas.
O relatório anual deve conter uma declaração a
respeito de quais práticas de GOVERNANÇA
CORPORATIVA são cumpridas.

30. Código de Ética - Abrangência
O código de ética deve abranger o
relacionamento entre funcionários, fornecedores e
associados. Ele deve cobrir principalmente os
seguintes assuntos:
Propinas
Pagamentos impróprios
Conflito de interesses
Informações privilegiadas
Recebimento de presentes
Discriminação de
oportunidades
Doações
Meio ambiente
Assédio Sexual
Segurança no trabalho
Atividades políticas
Relações com a comunidade
Uso de álcool e drogas
Confidencialidade pessoal
Direito a privacidade
Nepotismo
Trabalho infantil

31. “A empresa e a família só
sobreviverão e se sairão
bem se a família servir à
empresa. Nenhuma das
duas se sairá bem se a
empresa for dirigida para
servir à família”.
PETER DRUKER
PROFISSIONALIZAÇÃO – O DILEMA

32. FILME – EMPRESA FAMILIAR -
HOTEL COM MAIS DE 1300
ANOS

33. A SUCESSÃO EM
EMPRESAS FAMILIARES

34. SUCESSÃO
Fontes comuns de conflito
 Quem ficará encarregado?
 Quando acontecerá?
 Como ocorrerá?

35. SUCESSÃO
No processo de participação
 Quem pode ou não pode fazer parte da
empresa?
 Qual é o limite para admissão de
membros da família na empresa?
 Como se determina autoridade?
 Que preparação é necessária?
 E se não funcionar?

36. GESTÃO EMOCIONAL NAS
EMPRESAS FAMILIARES
Imposição do pai: o filho
deve assumir a empresa.
 O filho não tem amor pelo
negócio.
O filho não tem o mesmo
dom empreendedor do pai.

37. SUCESSÃO
Ao remunerar
 Quem pode possuir cotas da
empresa?
 Como são avaliados e pagos os
membros da família?

38. SUCESSÃO
Quanto às responsabilidades:
 E se houver um divórcio ou
falecimento?
 Que responsabilidade há em relação aos
empregados?
 Que responsabilidade há em relação a
outros membros da família?

39. COMO PERPETUAR
 O Processo de sucessão deve INICIAR CEDO
e com a participação do fundador;
 Crie, ou contrate, uma competente estrutura
para gerir o patrimônio de forma profissional e
buscando atender o interesse coletivo;
 Desenvolva um clima de DIÁLOGO PARA
TRATAR DOS CONFLITOS já existentes e dos
que podem aparecer.
 Separe claramente os conceitos de:
FAMÍLIA, PROPRIEDADE E EMPRESA.

40. COMO PERPETUAR
 Saiba desde já que o comportamento
dos familiares pode se alterar após o
desaparecimento do fundador;
 Conscientize os herdeiros de que eles
não vão herdar uma empresa, mas
uma sociedade composta por pessoas
que não se escolheram;
 Cada geração deve agregar valor ao
patrimônio. Se isto não ocorrer, ela
acaba.

41. CONSELHO DE FAMÍLIA

42. CONSELHO DE FAMÍLIA
 Assegurar a permanente UNIFICAÇÃO DA
FAMÍLIA, seus princípios e valores éticos;
 Assegurar o controle societário através dos
grupos familiares;
 Estabelecer um CÓDIGO DE CONDUTA E
ÉTICA que regulamente o relacionamento
entre empresa, sócios, herdeiros, sucessores
e administradores;

43. MODELO DE ACORDO COM A
GOVERNANÇA CORPORATIVA

44. Os princípios básicos da governança corporativa:
TRANSPARÊNCIA: refere-se à comunicação dos fatores
da organização, sejam eles econômicos ou intangíveis.
EQUIDADE: tratamento igualitário para com as partes
interessadas, sejam eles colaboradores, fornecedores ou
clientes.
PRESTAÇÃO DE CONTAS: devem prestar contas a todo
os interessados.
RESPONSABILIDADE CORPORATIVA: dar importância
às questões de ordem social e ambiental na definição das
estratégias e dos negócios.

45. COMITÊS
 O Comitê é órgão colegiado de
assessoramento criado pelo Conselho de
Administração da Empresa e é responsável
por:
 Supervisionar os processos de controles
internos e de gerenciamento de riscos da
Empresa e da área a qual foi criado.
 Avaliar a qualidade e integridade da
finalidade para que foi criado.

46. ALGUMAS TÉCNICAS
DIFERENCIADAS PARA
AUXILIAR NA GESTÃO

47. TIPOLOGIA ORGANIZACIONAL:
TEMPERAMENTOS – FERRAMENTA
UTILIZADA PARA A GESTÃO

48. TEMPERAMENTOS
 Caráter
 Personalidade
 Temperamento

50. QUAIS SUAS UTILIDADES?
 Podemos aplicá-la na prática
 É uma das melhores teorias que
podemos usar para analisar o
comportamento humano
 Deve ser usada como instrumento de
avaliação do ser humano
 É uma teoria com fundamentos psíquicos
 Pode e deve ser aplicada nas empresas

51. O que algumas empresas estão
fazendo para driblar a crise?

52. Invente - faça diferente
 CVC - Turismo de negócios;
 Itaú – participação em linhas de créditos mais
seguras;
 JBS – proteção suas dívidas de variação
cambial;
 McDonald – loja up - melhorar imagem

53. Marcas mais lembradas pelos
brasileiros

54. As Empresas Familiares no
mundo
 São transversais na economia existindo em
todos os setores;
 Não se limitam às pequenas e médias
empresas, algumas das maiores empresas do
mundo são dirigidas por famílias;
 Constituem pilares essenciais para a
estabilidade do tecido empresarial;
 Contudo, a sobreposição das duas instituições,
Família e Empresa, confere-lhes características
específicas, que as tornam únicas.

55. Enfrentam problemas
 Eventuais divergências de interesses entre
membros da família;
 Questões em torno do exercício do poder,
entre os membros que exercem funções de
gestão e os que nela não participam;
 Desajustamentos entre as posições de capital
e as capacidades pessoais para o exercício de
funções;
 Dificuldades em escolher os sucessores ou
proceder à sucessão, na altura oportuna.

56. Fatores de êxito
 Responsabilidade Social - compromisso de
longo prazo para com o Mercado, Bancos,
Clientes, Fornecedores, Colaboradores e a
Comunidade em que operam;
 Capacidade de transmitir os valores familiares
no âmbito da atividade empresarial;
 Maior facilidade de comunicação entre os
seus proprietários;
 Possibilidade de contar com importantes
apoios e entreajudas em situações de crise ou
de novas iniciativas;

57. Fatores de êxito
 Forte empenho nas atividades e nos objetivos do
empreendimento comum;
 Base de confiança entre os detentores do capital,
assente nas relações de parentesco e na partilha de
interesses e valores;
 Elevada capacidade de decisão, potenciada por este
conjunto de fatores, permitindo obter;
 Maior qualidade dos seus produtos e serviços;
 Maior capacidade de Inovar e Empreender;
 Melhor planificação a longo prazo;
 Maior flexibilidade à mudança.

58. Desafios da Empresas Familiares
 Encontrar capital para crescer sem diluir o controle
da Família;
 Balancear as necessidades de liquidez da Família e da
Empresa;
 Resolver problemas financeiros associados à
mudança de geração;
 Vencer a resistência dos seniores a abdicar do
controle;
 Selecionar e preparar o sucessor mais adequado;
 Gerir rivalidades entre familiares na atividade
empresarial;
 Profissionalizar a Gestão.

59. LEILA: leilaspeeden26@gmail.com
SANDRA: sandra@empresafamiliar.com.br
SILVIA: shcamargo.ml@convex.com.br