Autor: Sergio Alfredo Macore / Helldriver Rapper +258846458829 PEMBA - CABO DELGADO

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ÍNDICE
INTRODUÇÃO ..........................................................................................................................4
1.OBJECTIVOS..........................................................................................................................5
1.1.Objectivo Geral .................................................................................................................5
1.2.Objectivos Específicos.......................................................................................................5
2.Metodologia.............................................................................................................................5
3.REVISÃO DE LITERATURA.................................................................................................6
3.1.A gestão de empresas familiar............................................................................................6
3.1.1.Definição de família ....................................................................................................7
3.1.2.Funções da Família......................................................................................................8
3.2.Empresa.............................................................................................................................9
3.2.1.Breve Historial da empresa..........................................................................................9
3.2.1.1.Fase Artesanal ..........................................................................................................9
3.2.1.2.Fase da Industrialização............................................................................................9
3.2.1.3.Fase do Desenvolvimento Industrial .........................................................................9
3.2.1.4.Fase Moderna.........................................................................................................10
3.2.1.5.Fase de Incerteza Pós-Moderna ..............................................................................10
3.3.Definição de Empresa......................................................................................................10
3.3.1.Categorias de Empresas.............................................................................................11
3.4.Empresa Familiar.............................................................................................................11
3.4.1.Introdução.................................................................................................................11
3.4.2.Conceito de Empresa Familiar...................................................................................12
3.4.3.História da Empresa Familiar ....................................................................................12
3.4.4.Características das Empresas Familiares....................................................................13
3.4.5.Problemas das Empresas Familiares ..........................................................................14
3.4.6.Aspectos da Sucessão nas Empresas Familiares.........................................................15
3.5.Processo de Sucessão.......................................................................................................15
3.6.A Cultura nas Empresas Familiares..................................................................................16
3.7.Conflito entre o Sistema Empresarial e Familiar ..............................................................17

2. 3
3.8.Ciclos de vida da empresa familiar...................................................................................18
3.9.Desafios enfrentados pela empresa familiar......................................................................18
Conclusão .................................................................................................................................19
Bibliografias .............................................................................................................................20

3. 4
INTRODUÇÃO
O presente trabalho de pesquisa tem como o tema „‟Gestão de empresa familiar‟‟. Como se pode
ver pelo tema, o cenário que se vive actualmente da para concluir que as empresas familiares são
empresas que tem sua propriedade, e geralmente sua gestão, ligadas a uma família. Essas
empresas estão sujeitas a ameaças e a constantes transformações em seu ambiente empresarial,
como todas as outras empresas, mas também estão sujeitas a problemas e ameaças próprios, que
não afectam apenas a empresa, mas a toda família que ela esta vinculada. Dai que, os principais
desafios consistem na sobrevivência, capitalização, gestão profissional e sucessão, entre outros,
mas também apresentam certas vantagens, que podem determinar o sucesso dessas organizações
tão importantes na economia de um certo pais.
Dada essa relevância, a partir da teoria pesquisada pelo grupo, que serviu como embassamento
para a elaboração da análise, onde se realizou o diagnóstico de uma empresa familiar localizada
no bairro da Faina, nas arredores da cidade de Nampula, por meio de um estudo de caso em uma
empresa de indústria de confecções, com o objectivo de analisar o modelo de gestão da
organização e inseri-lo nas teorias apresentadas.
Buscando assim, auxiliar e agregar mais aos processos de gestão dessa empresa, onde se
verificou que a profissionalização e a sucessão já vêm sendo planeadas, ao mesmo tempo,
mostra-se a perspectiva que estas neutralizarão a gestão paternalista que é característica de
empresas familiares, além desses, outros constantes desafios a serem superados também são
expostos e analisados no estudo

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1.OBJECTIVOS
De acordo HAYDT (2003:113), “Objectivo é a descrição clara do que se pretende alcançar como
resultado da nossa actividade”.
Dessa ideia a pesquisa pretende alcançar o seguinte:
1.1.Objectivo Geral
 Analisar os desafios enfrentados pelos proprietários na gestão em razão da empresa ser
familiar, considerando as especificidades e características do ambiente de negócios em
que actua.
1.2.Objectivos Específicos
 Descrever a empresa familiar em análise;
 Descrever os desafios da gestão organizacional relatados pelos proprietários;
 Sugerir acções que visem superar os desafios da empresa familiar estudada.
2.Metodologia
Para elaboração deste trabalho foi feito uma revisão bibliográfica. Onde foi usado o método
indutivo, que é um método responsável pela generalização, isto é, partimos de algo particular
para uma questão mais ampla, mais geral.
Para Lakatos e Marconi (2007:86), Indução é um processo mental por intermédio do qual,
partindo de dados particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou
universal, não contida nas partes examinadas. Portanto, o objectivo dos argumentos indutivos é
levar a conclusões cujo conteúdo é muito mais amplo do que o das premissas nas quais me
baseio.

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3.REVISÃO DE LITERATURA
3.1.A gestão de empresas familiar
Inicialmente é fundamental esclarecer a conceituação de empresas familiares, de modo que para
Passos (2006) a empresa familiar é marcada por ser controlada por sócios, estes pertencentes a
uma ou mais famílias, ou seja, este tipo de controlo societário da organização pertence aos seus
fundadores ou seus descendentes. Tem-se também a empresa multifamiliar, que é composto por
duas ou mais famílias de diferentes origens, mesmo havendo afinidade ou complementaridade
profissional apresentada em sua constituição. Apresentando algumas características como
modelo de organização:
 Os laços de família constituem um factor, entre outros, que determina a sucessão nos
cargos administrativos;
 Esposas ou filhos dos actuais ou antigos dirigentes máximos encontram-se no conselho
administrativo;
 As acções praticadas por um membro da família reflectem-se na reputação da empresa,
independentemente de sua ligação na administração;
 A posição do parente na firma influi em sua situação na família;
 Cada membro da família precisa chegar a um acordo quanto às suas relações com a
empresa ao determinar sua própria carreira a seguir (DONNELLEY, 1976).
Nos dias actuais, a posição da actividade familiar como empresa não difere muito. É comum nas
empresas familiares, que um sonho do fundador de início ao seu histórico. A empresa se
desenvolve, expande e se fortalece. Os filhos tendem em dar continuidade aos planos do
progenitor, no entanto, mostram-se hoje muito mais rara. Em razão disso, quando chega à etapa
de passar o bastão de liderança da empresa a um herdeiro sucessor, se iniciam os conflitos no
negócio familiar. Isso, quando não é antecipado o referido momento de sucessão, por conta de
alguma situação inesperada e indesejada, como uma doença impeditiva (parcial ou total,
temporária ou permanente) ou, até, o falecimento prematuro do fundador.
De modo geral, fundadores desavisados permitem o uso do património da empresa pelos
membros da família quando não percebem o crescimento progressivo da empresa. Isto leva a
formação de uma imagem injusta, ao abuso de poder e distorções de valores e padrões entre os

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outros membros de sua família e funcionários da empresa. Provocando assim, problemas de
desestruturação do negócio, com impactos sérios sobre o processo sucessório. É também um
comportamento inadequado para a cultura da organização, podendo levar facilmente à perda de
idoneidade dela.
Além disso, em razão de que o fundador simplesmente não quer delegar poder, começam a
aparecer problemas de profissionalismo. Se não houver delegação não há possibilidade de
profissionalização da empresa. Tal situação gera um desempenho medíocre da organização, com
o consequente decréscimo de sua rentabilidade e possível transferência de proprietários ou de seu
fechamento.
3.1.1.Definição de família
“A palavra família, segundo Prado (1988), significa: pessoas aparentadas que vivem em geral na
mesma casa, particularmente o pai, a mãe e os filhos. Ou ainda, pessoas de mesmo sangue,
ascendência, linhagem ou admitidos por adopção”.
O termo “família”, segundo Stanhope (1999), é derivado do latim famulus, que significa
“escravo doméstico”. Este termo foi criado na Roma antiga, para designar um novo grupo social
que surgiu entre as tribos latinas, ao serem introduzidas à agricultura e também para a escravidão
legalizada. Se nesta época predominava uma estrutura familiar patriarcal, em que um vasto leque
de pessoas se encontrava sob a autoridade do mesmo chefe.
Nos tempos medievais, as pessoas começaram a estar ligadas por vínculos matrimoniais,
formando novas famílias. Dessas novas famílias fazia também parte a descendência gerada, que
assim tinha duas famílias, a paterna e a materna. Com a Revolução Francesa, surgiram os
casamentos de diversos tipos no Ocidente, e, com a Revolução Industrial tornaram-se frequentes
os movimentos migratórios para as cidades maiores, construídas ao redor dos complexos
industriais. Estas mudanças demográficas originaram o estreitamento dos laços familiares.
Na cultura Ocidental, uma família é definida especificamente, como um grupo de pessoas de
mesmo sangue ou unidas legalmente, como no matrimónio e na adopção.
Ainda, de acordo com Stanhope (1999), muitos etnólogos, argumentam que a noção de “sangue”
como elemento de unificação familiar, deve ser entendida através de uma metáfora. Se por um

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lado, em muitas sociedades culturais não-ocidentais, a família é definida por outros conceitos
que não “sangue”, a família poderia assim se constituir de uma instituição normatizada por uma
série de regulamentos de afiliação e aliança, aceitos pelos membros. Alguns destes regulamentos
envolvem a exogamia, a endogamia, o incesto, a monogamia, a poligamia e a poliandria.
3.1.2.Funções da Família
De acordo com Prado (1988) “as funções de cada família dependem em grande parte, da faixa
que cada uma delas ocupa na organização social, e na economia do país a qual pertence”.
Como os papéis, as funções estão igualmente implícitas nas famílias. Elas, como agregações
sociais, ao longo dos tempos, assumem ou renunciam às funções de protecção e socialização dos
seus membros, como resposta às necessidades da sociedade pertencente.
Destacam-se como funções familiares: “geradora de afecto”, entre os membros da família;
“proporcionadora de segurança e aceitação pessoal”, promovendo um desenvolvimento pessoal
natural; “proporcionadora de satisfação e sentimento de utilidade”, através das actividades que
satisfazem os membros da família; “asseguradora da continuidade das relações”; proporcionando
relações duradouras entre os familiares; “proporcionadora de estabilidade e socialização”,
assegurando a continuidade da cultura da sociedade correspondente; “impositora da autoridade e
do sentimento do que é correcto”, relacionado com a aprendizagem das regras e normas, direitos
e obrigações, características das sociedades humanas.
Além das funções familiares acima citadas, Stanhope acrescenta a relativa à saúde, na medida,
em que a família protege a saúde dos seus membros, dando apoio e resposta às necessidades
básicas em situações de doença.
“A família, como uma unidade, desenvolve um sistema de valores, crenças e atitudes face à
saúde e à doença que são expressas e demonstradas através dos comportamentos de saúde-
doença dos seus membros (estado de saúde da família) ”. O grupo diz ainda que: a família tem
como função primordial, a da protecção, podendo formar uma barreira defensiva contra
agressões externas.
Reforça que a família ajuda a manter a saúde física e mental do indivíduo, por constituir o maior
recurso natural para lidar com situações potenciadoras de estresses associadas à vida na

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comunidade. Relativamente à criança, a necessidade mais básica da mesma, remete-se para a
figura materna, que alimenta, protege e ensina.
3.2.Empresa
3.2.1.Breve Historial da empresa
Sempre existiram formas de trabalho organizadas e dirigidas. Contudo as empresas
desenvolveram-se de forma lenta até a revolução industrial. Muitos estudiosos dividem a história
da empresa em cinco (5) fases.
3.2.1.1.Fase Artesanal
Desde a antiguidade, até 1780, o regime de produção esteve limitado a artesãos, e a mão-de-obra
intensiva não qualificada, principalmente mais direccionada para a agricultura. O sistema de
comércio, era de troca por troca (trocas locais).
3.2.1.2.Fase da Industrialização
Através da revolução industrial, as empresas sofreram um processo de industrialização ligado às
máquinas. O uso do carvão, nova fonte de energia, veio a permitir um enorme desenvolvimento
nos países. A empresa assume um papel relevante no desenvolvimento das sociedades,
introduzindo novas máquinas, consoante o material que se queria produzir, como a máquina de
fiar, tear, máquina a vapor, locomotivas, etc.
3.2.1.3.Fase do Desenvolvimento Industrial
Os dois expoentes marcantes desta fase são o aço e a electricidade. O ferro é substituído pelo
aço, como fonte básica da indústria, e o vapor é substituído pela electricidade e derivados de
petróleo. O desenvolvimento do motor de explosão e do motor eléctrico estabelece uma relação
entre a ciência e o avanço tecnológico das empresas. Isto fez com que se desse o
desenvolvimento dos transportes e das comunicações, o que permitiu encurtar as distancias entre
diferentes áreas, o que permite o desenvolvimento rápido do intercambio comercial.

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3.2.1.4.Fase Moderna
Corresponde à fase em que o desenvolvimento científico e tecnológico das empresas se afirma de
forma surpreendente e a utilização de meios tecnológicos cada vez é mais necessária.
Nos países desenvolvidos surgem novos materiais básicos. (ex. plástico, alumínio, fibras
sintéticas, etc.). Junto com o petróleo e a electricidade, surgem novas formas de energia, como a
nuclear e a solar. Com o surgimento de tais energias, o circuito integrado e a informática,
permitem a sofisticação da qualidade de vida quotidiana. O uso de TV a cores, computador,
comunicação por satélite e os carros, permite dinamizar as empresas. Existe uma relação directa
entre empresa, consumo, e publicidade.
3.2.1.5.Fase de Incerteza Pós-Moderna
Hoje em dia, as empresas encontram-se num clima de turbulência. O ambiente externo das
empresas caracteriza-se por uma complexidade e mobilidade que os empresários não conseguem
“gerir” de forma adequada.
Nesta fase, as empresas lutam com a escassez de recursos e cada vez é mais difícil colocar os
produtos no mercado. As empresas tendem a estagnar, o que não é recomendável, pois a empresa
deve assumir-se como um sistema aberto a mudanças e inovações em todos os níveis,
principalmente a nível de produtos internos e gestão.
3.3.Definição de Empresa
Uma empresa é um conjunto organizado de meios, com vista a exercer uma actividade particular,
pública, ou de economia mista, que produz e oferece bens e/ou serviços, com o objectivo de
atender a alguma necessidade humana.
O lucro, na visão moderna das empresas privadas, é consequência do processo produtivo e o
retorno esperado pelos investidores. As empresas de titularidade do Poder Público têm a
finalidade de obter rentabilidade social. As empresas podem ser individuais ou colectivas,
dependendo do número de sócios que as compõem.

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3.3.1.Categorias de Empresas
A concepção de uma empresa seja ela grande ou pequena, com ou sem fins lucrativos, não se
torna possível sem a adopção de uma série de princípios administrativos, que irão engendrar a
organização e o consequente desenvolvimento da empresa.
Segundo a Teoria Sistémica, esses princípios administrativos são dados por quatro factores:
 Planeamento;
 Organização;
 Direcção;
 Controlo.
3.4.Empresa Familiar
3.4.1.Introdução
Existem alguns pressupostos para que a ligação de dois conceitos (empresa e família) possa
interagir. Em primeiro lugar, que haja história de gerações (duas no mínimo) e que os interesses
da empresa sejam reciprocamente inseridos nos da família; em segundo lugar não no sentido
hierárquico de sentidos e importâncias estão as questões afectivas, emocionais, os vínculos de
parentesco, seu perfil institucional (hierarquia, herança, casamentos), seu histórico, convivência
liberada ou forçada; em terceiro lugar, há os pressupostos que promovem a interacção
empresa/família, criterizados pela confiança mútua entre os seus membros na estruturação
hierárquica e na identidade de papéis e factores organizacionais, a ligação entre família e
reputação da empresa, a expectativa de liberdade, de ideal, entre outras variáveis.
Alguns autores defendem que essa ligação empresa/família pressupõe todos os elementos
arrolados, porém há um fundamental: a profissionalização. Vidigal (1997) defende a tese da
profissionalização da família, ou seja, que se devem treinar jovens que apresentam indícios
vocacionais para serem futuros executivos; sugere, também, que se treinem futuros herdeiros
para serem accionistas competentes, sendo interessante que adentrem no campo da legislação
empresarial, da contabilidade e da administração. Porém vários autores (dentre eles Vidigal,
1997 e Bernhoeft, 1989) insistem em dizer que não há uma receita única, sendo cada caso um
caso.

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Ao tentar definir a expressão empresa familiar, constatam-se contradições até mesmo entre os
dirigentes empresariais. As definições que alguns executivos apresentaram à Lodi (1993) são as
mais variadas, demonstrando uma falta de clareza teórica do termo, que possa dar conta das suas
especificidades. Possivelmente devido ao fato de os livros e cursos de administração, tratarem
quase que exclusivamente das empresas de capital aberto e dirigidas por profissionais, raramente
mencionam-se as empresas familiares. Entre muitas definições, destaca-se uma: as “gerações
familiares em sucessão permitindo um traço de união entre o passado e o futuro, entre os valores
do fundador e as vocações e visões pessoais dos dirigentes actuais”.
3.4.2.Conceito de Empresa Familiar
Empresa familiar, segundo Donnelley (1964) é aquela em que a família está identificada com a
empresa há pelo menos duas gerações, e tem sua política marcada por interesses e objectivos
específicos.
Por essa lógica, conclui Bernhoeft e Gallo (2003) que os empresários do mundo não conseguem
separar e distinguir a família da propriedade, e da empresa.
3.4.3.História da Empresa Familiar
Werner (2004), Leone (2005), apresentam que a origem das empresas familiares está nos
primórdios do mundo, com as capitanias hereditárias como marco inicial da modalidade de
empreendimento privado. A onda de imigração europeia do final do século XIX, e início do
século XX, foi a responsável pelo ciclo económico mais importante para Moçambique, com o
surgimento da indústria e pelo início de uma nova fase da empresa familiar.
Oliveira (1999), conclui que por traz do ciclo económico do mundo todo, sempre houve uma
categoria de empreendedores que abandonaram suas terras em seus países de origem, para
aportarem em terras desconhecidas, com mercados incipientes e sem qualquer tipo de protecção
e regulamentação.
Diferente dos Estados Unidos, cuja formação das empresas ocorreu por mecanismos de
financiamento via bolsa de valores, e como resultado a pulverização do capital da propriedade.

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Esse modelo se deu em razão da inexistência do mercado de capitais brasileiro, cujo início
ocorreu na década de setenta, com o surgimento da Lei das Sociedades por Acções, e da
Comissão de Valores Mobiliários, entidade que regula as empresas de capital aberto. Antes desse
período, não existiam mecanismos de captação de recursos via mercado de capitais. Favorecendo
ainda mais, para o desenvolvimento das empresas com o modelo citado.
Álvares et AL (2003), Leone (2005) e Oliveira (1999), confirmam que o crescimento e
desenvolvimento da economia do mundo deram-se calçados sobre as empresas familiares, que
estão hoje, nos mais diversos sectores da economia. Daí a importância no contexto económico do
país, desses modelos de empresas, sejam pequenas, médias ou grandes, que são grandes
empregadoras de mão-de-obra nas mais diversas regiões, correspondendo á sustentabilidade de
uma grande parte da população.
3.4.4.Características das Empresas Familiares
Conforme citado por Leone (2005), Bornholdt (2005), Oliveira (1999) e Muniz et al (2006) são
características das empresas familiares:
 A importância do papel do empreendedor: Suas aspirações, suas motivações e seus
objectivos pessoais;
 O papel do ambiente: A empresa deve se adaptar ao ambiente em que está inserida, não
sendo uma atitude reactiva;
 A natureza da organização: As empresas actuam como um espaço de transmissão tendo
configurações das mais diversas, desde artesanatos até estruturas mais sofisticadas
tecnicamente;
 A natureza das actividades: elas escolhem naturalmente uma estratégia de especialização
e se apoiam sobre competências distintas e muito específicas.
 Forte valorização da confiança mútua, independente de vínculos familiares (exemplos:
são os “velhos da casa” ou ainda “os que começaram com o velho”);
 Laços afectivos extremamente fortes influenciando os comportamentos, relacionamentos
e decisões da organização;
 Valorização da antiguidade como um atributo que supera a exigência de eficácia ou
competência;

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 Exigência de dedicação (“vestir a camisa”), caracterizada por atitudes, tais como: não ter
horário para sair, levar trabalho para casa, dispor dos fins-de-semana para convivência
com pessoas do trabalho etc.
Oliveira (1999), Neubauer et al (1999), Werner (2004), concordam e afirmam que na questão da
gestão, as características são mais peculiares, confundindo muito os sistemas de família, empresa
e sociedade, em que, questões e problemas da empresa são discutidos dentro do ambiente
familiar e problemas de família são discutidos em ambientes da empresa.
Essa confusão ou falta de capacidade de separar esses sistemas distintos, é que transformam
essas organizações em um ambiente de pólvora que apenas seu fundador e empreendedor
conseguem gerir adequadamente. Enquanto a empresa está com suas operações rentáveis e sob
domínio de seu fundador, as questões empresariais discutidas em ambiente familiar referem-se a
situações de quotidiano sem maiores conflitos.
3.4.5.Problemas das Empresas Familiares
Lodi (1998) afirma que os problemas das empresas familiares estão relacionados a cinco pontos
cruciais:
 O conflito de interesse entre a família e a empresa que reflecte na descapitalização, falta
de disciplina, e contratações ineficientes de gestores;
 Uso indevido de recursos por membros da família, transformando-a em um cofre dos
parentes;
 Falta de planeamento financeiro, apuramento da estrutura de custos e formação adequada
de preços;
 Dificuldade de aceitação de novos modelos de gestão e novas tecnologias, principalmente
na área de vendas;
 Favoritismo na contratação e promoção de parentes sem competência comprovada.

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3.4.6.Aspectos da Sucessão nas Empresas Familiares
Álvares et al (2003) descreve que um dos maiores desafios que determinam a continuidade de
uma empresa familiar de uma geração para a outra, é o planeamento do processo de sucessão.
Bornholdt (2005) define que o processo sucessório é um tema muito estudado, discutido e
descrito por pesquisadores, professores, consultores e profissionais, tendo os casos,
peculiaridades das mais variadas, concluindo que não existe uma formatação única que possa ser
utilizada em qualquer caso.
Bernhoeft e Gallo (2004), Oliveira (1999) e Bornholdt (2005), justificam ainda que cenários
internos e externos influenciam as questões do processo sucessório, sendo os mais conhecidos
relacionados a seguir:
 O tamanho e a complexidade da empresa;
 O nível de harmonia entre os familiares e ou núcleos familiares;
 O perfil e personalidade dos sucedidos e dos sucessores;
 A participação accionaria, as alianças societárias e o controle do capital;
 A estrutura familiar, seus núcleos e a quantidade de herdeiros, idade da primeira, segunda
e terceira geração.
3.5.Processo de Sucessão
Em empresas familiares, conforme Oliveira et al (2010) sucessão é um processo planeado e
estruturado, envolvendo todos os componentes da família. Onde, a sucessão, é o processo de
transição do fundador ou do gestor da actual geração no círculo familiar, do património e da
empresa para a gestão de uma nova geração. Além disto, há diferentes opiniões que devem ser
levadas em consideração neste processo, como a opinião da família, dos herdeiros não
sucessores, do gerente não familiar, do sucessor na gestão e do sucedido.
Sabe-se que o momento em que a sucessão ocorre é a etapa em que a empresa já está com sua
estrutura bem montada. Conforme Bezerra (2000) é a partir dai que surge a necessidade de
ampliar o mix de produtos que a empresa oferece, e realizar o planeamento estratégico do
negócio, e se isso não é realizado nesse momento a empresa tende a caminhar para seu declínio,
pois o fundador se desanima, e a tomada de decisão passa a ser vagarosa.

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Neste momento se torna indispensável que o processo sucessório se inicie, diante do cenário de
transição que a empresa de encontra, então à empresa pode seguir dois caminhos, um sendo o
declínio e outro um reinício do crescimento.
Assim, ainda segundo Bezerra (2000), essa continuidade será reflectida pela escolha que a
liderança fizer. Se optar pelo crescimento, esta escolha esta ligada directamente à escolha do
próximo gestor. É aí que o sucessor tem a responsabilidade de começar um novo ciclo
económico de sua organização. O papel de empresário aliava-se ao de integrar factores
produtivos de modo inovador. Tais empresários comummente, também eram capitalistas e
habitualmente vistos, no caso de estabelecimentos menores, como seu próprio especialista
técnico. No entanto o capitalismo estabelece a transformação desse cenário, passando a substituir
a figura do fundador inovador e flexível por um administrador, o sucessor.
3.6.A Cultura nas Empresas Familiares
Segundo Thévenet (1986), “A cultura de empresa, que se manifesta através de sinais e símbolos,
é a síntese de uma herança histórica, de uma profissão específica e de um sistema de valores.
Define a identidade de uma empresa.”
Para Schein (1982), “A cultura é um modelo de pressupostos básicos inventados, descobertos ou
desenvolvidos por um determinado grupo, à medida que aprende a enfrentar problemas de
adaptação externa e interna, considerados válidos, e que pode ser ensinado aos membros da
empresa, como uma forma correcta de aceitar, pensar e sentir esses mesmos problemas.”
Para Gallo e Ribeiro (1996), “Costuma-se entender por cultura de um grupo humano a sua forma
habitual e tradicional de pensar, de sentir e de reagir ao enfrentar os problemas que se lhe
colocam. Por outras palavras, o conjunto de hábitos e conhecimentos adquiridos como resultado
da sucessiva aplicação de faculdades intelectuais, que constitui os padrões de actuação dos
membros deste grupo.”
Ainda de acordo com Schein, a cultura de uma empresa está estruturada em três níveis de
elementos estreitamente relacionados entre si, mas que se podem distinguir em função da
importância da sua influência na formulação da sua estratégia, e no delinear e gestão da
organização, os “instrumentos”, os “valores” e os “pressupostos”.

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Ao visitar uma empresa e ouvindo os sócios fundadores, é notória a existência de uma cultura
própria que marcou esta empresa. Ao primeiro nível, os “instrumentos”; com facilidade nos
apercebemos da sua existência pelos objectos visíveis, como fotografias dos sócios fundadores,
quadros com fotos e reportagens relativas a visitas de altas individualidades governamentais,
insígnias, logótipos e troféus, por todo o espaço administrativo e comercial da empresa. Ainda a
este nível, e conversando com os sócios fundadores, é frequente ouvi-los contar as histórias das
dificuldades por que passaram na fase inicial da implementação da empresa, bem como, foram
ultrapassadas essas dificuldades e alcançaram os seus êxitos.
Ao segundo nível, os “valores”, que correspondem aos “princípios operativos” específicos, e
importantes, que influem na programação de planos de acção ou decisão entre as alternativas
comparáveis. Pode constatar-se que a empresa tem procurado investir nos seus produtos, a fim de
procurar diminuir o risco do negócio, alargando a venda de produtos.
3.7.Conflito entre o Sistema Empresarial e Familiar
Segundo Bornholdt (2005), as relações entre sistema familiar e o sistema empresarial, podem ser
harmoniosas quanto aos objectivos da empresa, entradas e saídas, remuneração e plano de
carreira. Enquanto a demanda na organização, é maior que a disponibilidade de familiares com
idade para trabalhar, pois quando essa demanda se inverte; somada as expectativas individuais de
emprego; poder, espaço e remuneração surgem os conflitos que Bornholdt (2005), caracteriza
por dois pontos de vista diferentes.
O primeiro relacionado aos familiares que actuam na empresa, e desejam seu desenvolvimento.
Outro ponto de vista é dos familiares que não trabalham na empresa, e, geralmente precisa de
lugar para os herdeiros trabalhar. Também necessitam de remuneração e tem expectativas de
retorno do capital (herdado), e entendem que os membros da família actuantes na empresa são
privilegiados, e em muitos casos essa condição não corresponde à realidade.
Esses prismas mostram a grande diferença entre expectativas e entendimento entre sistema
empresarial e familiar. O sistema empresarial tem um papel de poder, reconhecido e bem
remunerado e tem benefícios por conta da empresa, já o sistema familiar, representa o núcleo das
relações afectivas.

17. 18
Com o dos negócios, estando distante de tensões e possíveis crises próprias ao comando de uma
empresa. Para administração desses conflitos é necessário através de negociações, definir
critérios de entrada e saída da empresa, remuneração, normas sobre planos de carreira e um
código de ética de atitudes e condutas das organizações. A negociação para decidir critérios de
temas conflituosos, são os primeiros passos para o início da governança na empresa familiar.
3.8.Ciclos de vida da empresa familiar
Segundo Adizes (1996, p. 4), “O propósito da gerência deve ser promover o crescimento
equilibrado ou rejuvenescimento, e levar a organização à plenitude, mantendo-a lá”.
Nascer, crescer, se tornar madura, e morrer, é o ciclo do que tem vida, mas em uma empresa o
morrer não deve fazer parte da história, o início do sucesso de gestão não é, portanto, a
eliminação de todos os problemas, mas sim a concentração naqueles problemas pertinentes ao
estágio actual da organização no ciclo de vida, utilizar tudo o que leva a empresa a buscar
soluções fora do dia-a-dia, deve utilizar como fases de crescimento da empresa, como obstáculos
de crescimento.
3.9.Desafios enfrentados pela empresa familiar
Os desafios de uma empresa familiar segundo Bornholdt (2005), é um mundo fascinante,
mergulhar no mundo das empresas familiares, com base na prática aliada à teoria, proporciona
um desafio permanente. A complexidade das relações afectivas e financeiras de núcleos
familiares encanta, atrai e provoca um desejo e uma necessidade de buscar novos conhecimentos
e novas experiências.
Desafio é toda e qualquer batalha enfrentada por uma ou várias pessoas para a conquista de algo.
Quando nos deparamos com dificuldades para podermos prosseguir com nossos objectivos,
nomeamos de desafios, eles fazem com que tenhamos que nos esforçar além do que o planeado
na busca pela realização de objectivos.

18. 19
Conclusão
Chegando o fim deste trabalho, fica evidente que a gestão de empresas familiar tem
especificidades, que requerem um tipo de gestão diferente de qualquer outro tipo de sociedade.
Dai que, a posse de sua propriedade, não deverá interferir com a gestão do negócio, sendo os
problemas específicos do binómio, família - empresa, debatidos em sede própria. Também a
qualidade de proprietário, não é condição necessária para ser seu administrador. Sendo
aconselhável, um equilíbrio entre competências específicas do negócio, proprietários e
administradores independentes, com vista a perpetuar uma sociedade.

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