Monografia holding familiar

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Monografia holding familiar

  1. 1. UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CLAUDIO ROBERTO ZAMBOTTI O PROCESSO SUCESSÓRIO DA EMPRESA GOBBATO ORGANIZAÇÕES PATRIMONIAIS LTDA. Balneário Camboriú 2010
  2. 2. CLAUDIO ROBERTO ZAMBOTTI O PROCESSO SUCESSÓRIO DA EMPRESA GOBBATO ORGANIZAÇÕES PATRIMONIAIS LTDA. Balneário Camboriú 2010 Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Gestão Empreendedora, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientadora: Profª. Dra. Sara Joana Gadotti dos Anjos
  3. 3. CLAUDIO ROBERTO ZAMBOTTI O PROCESSO SUCESSÓRIO DA EMPRESA GOBBATO ORGANIZAÇÕES PATRIMONIAIS LTDA. Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Gestão Empreendedora da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú. Área de Concentração: Administração de Empresas Balneário Camboriú, 29 de Novembro de 2010. _________________________________ Profª. Dra. Sara Joana Gadotti dos Anjos Orientadora ___________________________________ Prof. MSc. Marcos Aurélio Batista Avaliador ___________________________________ Profª. MSc. Luzia Fröhlich Avaliadora
  4. 4. EQUIPE TÉCNICA Estagiário: Claudio Roberto Zambotti Área de Estágio: Administração de imóveis Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder Supervisor da Empresa: Ernesto Gobbato Professora orientadora: Profª. Dra. Sara Joana Gadotti dos Anjos
  5. 5. DADOS DA EMPRESA Razão Social: GOBBATO ORGANIZAÇÕES PATRIMONIAIS Ltda. Endereço: Rua 800, num.120 centro – Balneário Camboriú - SC Setor de Desenvolvimento do Estágio: Administrativo Duração do Estágio: 120 horas Nome e Cargo do Supervisor da Empresa:Ernesto Gobbato / Diretor Carimbo do CNPJ da Empresa: 07234157/0001- 20
  6. 6. AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA Balneário Camboriú, 29 de Novembro de 2010. A Empresa GOBBATO ORGANIZAÇÕES PATRIMONIAIS LTDA, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo acadêmico CLAUDIO ROBERTO ZAMBOTTI. ___________________________________ Ernesto Gobbato
  7. 7. A ação é de algum modo mais eloqüente que as palavras (Máxima de Santo Antônio)
  8. 8. Dedico este trabalho a meus pais, e que apesar pela distância estão sempre presentes em meus pensamentos e a minha esposa e filha, que compreenderam e me apoiaram em mais uma importante jornada acadêmica.
  9. 9. AGRADECIMENTOS Agradeço a DEUS, o Arquiteto do Universo, por tudo que me foi dado, principalmente pela Fé, e pela proteção depositada em toda minha família. À Professora Sara Joana Gadotti dos Anjos por sua orientação e apoio e pelas dicas imprescindíveis para a elaboração deste Trabalho de Conclusão de Curso. A todos os Professores que de forma especial me trataram, pelos laços de amizade que foram criados e pelas excelentes contribuições dadas ao longo do curso. À Coordenação do curso pelos serviços e esclarecimentos que me prestaram. A minha esposa Rita pelo apoio e dedicação que me foi oferecido durante todo o curso. A minha filha Erica que me apoiou e ajudou quando precisei. Aos meus pais Paulino e Catharina pela educação que me proporcionaram. Aos sogros Ernesto e Nanda pela ausência na jogatina de baralho. A minha irmã Lúcia, meu cunhado Giulio e sobrinha Carollinne pela torcida. A minha cunhada Maria Luiza e minha sobrinha Bruna pelo carinho dispensado. Aos meus companheiros do Rotary Club de Balneário Camboriú Praia, pelo apoio e compreensão de minha ausência em determinadas reuniões. Aos meus colegas de curso Felipe Concatto, Lucas Corso e Ricardo Montovani Baumann pela parceria nos trabalhos e nos momentos de alegria que compartilhamos. A Empresa Gobbato Organizações Patrimoniais Ltda. participante do estudo. A todos os demais familiares e amigos que de certa forma se dispuseram em colaborar. A todos agradeço de coração e muito obrigado.
  10. 10. RESUMO O presente estudo teve como objetivo geral analisar o processo de sucessão da empresa Gobbato Organizações Patrimoniais Ltda. A importância do tema em estudo, que consiste na necessidade dos gestores adotarem atitudes capazes de incentivar uma sucessão administrativa eficiente nas empresas familiares. O referencial teórico foi composto por estudiosos das organizações e empresas familiares tendo como objetivos específicos a caracterização da organização, descrevendo os principais critérios para eleger o sucessor, identificando os principais conflitos durante o processo de formação da empresa familiar e propor ações delimitando o processo gerencial. O principal instrumento de coleta de dados utilizado foi um roteiro de entrevista semi-estruturada e observação participante, configurando uma amostragem não probabilística intencional. O estudo demonstrou que a empresa não possui um plano sucessório definido e a sucessão administrativa se dará por critério de não fazer diferenciação entre as herdeiras, deixando-as decidirem. Esta conduta adotada pelos fundadores demonstra que a sucessão nas empresas familiares não possui necessariamente um planejamento rigoroso. O principal fator da sucessão é que seja de forma pacífica e esteja ligada a preservação do convívio familiar. Os resultados alcançados apontam uma necessidade de se profissionalizar os membros da família para que possam assumir a gestão da empresa e sua continuidade. Os conflitos familiares devem ser considerados valiosos, pois fazem parte do ciclo de vida das organizações. Diante do exposto fez-se necessário criar a holding familiar e absorver as vantagens em relação aos inventários e gerir as atividades empresariais e comerciais conquistadas ao longo dos anos pelos patriarcas da família. Palavras-chaves: empresa familiar, sucessão administrativa, planejamento.
  11. 11. ABSTRACT This study aimed to analyze the company's succession process Gobbato Organizations Capital Ltda. The importance of the topic in question, which is the need for management to adopt an attitude which could encourage an efficient administrative succession in family businesses. The theoretical framework was composed of scholars of organizations and family businesses have specific objectives are to characterize the organization, describing the main criteria for electing a successor, identifying the major conflicts during the process of forming a family business and propose actions limiting the managerial process. The main instrument for collecting data was a roadmap for semi- structured interviews and participant observation, forming an intentional sampling. The study showed that the company lacks a succession plan set and the succession will be made by administrative criteria do not differentiate between the heirs, leaving them to decide. This approach adopted by the founders shows that the succession in family businesses do not necessarily have a rigorous planning. The main determinant of succession is to be peacefully and is on the preservation of family life. The results indicate a need to professionalize the family members so they can take over the management of the company and its continuity. Family conflict should be considered valuable, since they are part of the life cycle of organizations. Given the above it was necessary to create a family holding and absorbing the advantages related to inventory and manage business activities and business won over the years by the patriarchs of the family. Keywords: family business, succession management and planning.
  12. 12. LISTA DE FIGURAS Figura 1: Modelo dos Três Círculos da Empresa Familiar..............................................35 Figura 2: Instrumentos de Uma Sucessão Exitosa.........................................................46 Figura 3: Classificação dos Procedimentos....................................................................53 Figura 4: Modelo Teórico da Coleta e Análise de Dados ...............................................58 Figura 5: Distribuição dos Imóveis .................................................................................65 Figura 6: Resumo do Capital Social ...............................................................................67 Figura 7: Organograma da Gobbato Organizações Patrimoniais Ltda...........................68
  13. 13. LISTA DE TABELAS Tabela 1: Percentual de empresas familiares (no sentido amplo) em vários países/regiões ...18 Tabela 2: Empresas familiares nos Estados Unidos em relação ao PIB, à população e a novos postos de trabalho ........................................................................................18 Tabela 3: Municípios mais dinâmicos do Brasil..............................................................19 Tabela 4: PIB catarinense de 2002 a 2008 (valores correntes)......................................20
  14. 14. LISTA DE QUADROS Quadro 1: Vantagens da Holding Familiar x Inventário..................................................22 Quadro 2: Código de Ética para Sócios e Parentes .......................................................33 Quadro 3: As Vantagens da Empresa Familiar ..............................................................43 Quadro 4: As Desvantagens da Empresa Familiar ........................................................44 Quadro 5: Esboço do Protocolo do Estudo de Caso ......................................................60 Quadro 6: Composição dos Imóveis ..............................................................................64 Quadro 7: Proposta de Ações ........................................................................................73
  15. 15. SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO .............................................................................17 1.1 Tema ............................................................................................................17 1.2 Problema .....................................................................................................22 1.3 Objetivo Geral .............................................................................................24 1.3.1 Objetivos específicos....................................................................................24 1.4 Justificativa.................................................................................................24 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................27 2.1 Organização familiar ..................................................................................27 2.2 Ciclo de Vida das Organizações................................................................28 2.3 Características de uma Empresa Familiar................................................31 2.4 Modelos de Empresas Familiares .............................................................34 2.5 Gestão da Empresa Familiar......................................................................37 2.6 Componentes da Transição.......................................................................39 2.7 Administração de Conflitos .......................................................................41 2.8 Vantagens e Desvantagens de Empresas Familiares .............................43 2.9 Planejamento do Processo Sucessório....................................................45 2.10 Organização de uma Holding Familiar......................................................49 3 METODOLOGIA ..........................................................................52 3.1 Tipologia de Pesquisa................................................................................52 3.2 Sujeito do estudo........................................................................................54 3.3 Instrumento de pesquisa ...........................................................................55 3.3.1 Protocolo para o estudo de caso ..................................................................59 3.4 Análise e apresentação dos dados ...........................................................60 3.5 Limitações da pesquisa .............................................................................61 4 RESULTADOS.............................................................................62
  16. 16. 4.1 Caracterização da organização .................................................................62 4.2 Descrever os principais critérios para a eleição da sucessão ...............68 4.2.1 Respondentes...............................................................................................68 4.2.2 Formação da Organização ...........................................................................69 4.2.3 Processo Sucessório....................................................................................70 4.3 Identificar os principais conflitos na sucessão familiar..........................71 4.4 Propor ações para delimitar o processo gerencial na sucessão familiar....72 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.........................................................75 REFERÊNCIAS .......................................................................................77 APÊNDICE: .............................................................................................80 Apêndice A – Roteiro de entrevistas .........................................................................80 ANEXO: ...................................................................................................83 Anexo A – Modelo de Contrato de uma Holding Familiar..........................................83
  17. 17. 1 INTRODUÇÃO 1.1 Tema No atual universo das empresas familiares muito se tem estudado no sentido de buscar um sucessor para os empreendimentos realizados pelo patriarca da família. Os negócios de família dão origem a uma sociedade familiar onde cada membro possui seu quinhão, ou sua cota, e os mesmos direitos e deveres, porém, a viabilidade da continuidade do sonho do fundador é motivo de preocupação. Daí a necessidade de se criar meios para a preparação de um sucessor, já que, enquanto vivo o patriarca, nem sempre os familiares estão comprometidos e com visão de longo prazo necessária para a continuidade dos negócios. O processo sucessório na organização familiar espelha a maneira como a própria família é gerenciada. A importância do planejamento sucessório, através da constituição de uma pessoa jurídica, constitui uma maneira de proteger o patrimônio, aproveitando incentivos fiscais oferecidos, a impenhorabilidade, incomunicabilidade e inalienabilidade, protegendo e garantindo a longevidade e a estabilidade financeira da família. Existem várias estatísticas sobre a quantidade de empresas familiares em diversos países, e também estudos sobre a participação das empresas familiares em seus PIB (Produto Interno Bruto). Alguns consideram que a base da economia de muitos países está alicerçada nas empresas familiares típicas, conforme demonstram os dados na tabelas 1 e 2.
  18. 18. 18 Tabela 1: Percentual de empresas familiares (no sentido amplo) em vários países/regiões País/região Percentual Portugal 70% Inglaterra 75% Espanha 80% Suíça 85% Suécia 90% Itália 95% Oriente Próximo 95% Brasil (Estimativa) 85% Fonte: Neubauer e Lank (1999) apud Bornholdt (2005, p.35) Estes dados sugerem a relevância do tema no momento, e é possível observar alguns dados curiosos quanto à importância das empresas familiares nos postos de trabalho, conforme tabela 02. Apesar de algumas divergências de números, existe uma unanimidade sobre o valor das empresas familiares na economia dos diferentes países (BORNHOLDT, 2005). Tabela 2: Empresas familiares nos Estados Unidos em relação ao PIB, à população e a novos postos de trabalho Definição no sentido amplo Definição no sentido intermediário Definição no sentido Restrito Número de empresas familiares em milhões 20,3 12,2 4,1 % PIB 49% 30% 12% % da população trabalhadora 59% 37% 15% % de novos postos de trabalho criados entre 1987 e 1990 78% 48% 19% Fonte: Neubauer e Lank (1999) apud Bornholdt (2005, p.35)
  19. 19. 19 O estudo de mercado dos 300 municípios mais dinâmicos do Brasil, realizado pela Florenzano Marketing em 2009, revelou quais as cidades que em 2008 cresceram mais que a média nacional, tanto no aspecto econômico quanto no social. Dos 5.565 municípios brasileiros, são pesquisados os 300 maiores mercados, ou seja, aqueles que têm os maiores potenciais de consumo. Conforme pesquisa, segue abaixo na tabela 3, os 10 municípios mais dinâmicos do Brasil. Tabela 3: Municípios mais dinâmicos do Brasil POSIÇÃO ESTADO MUNICÍPIO % em relação à média do Brasil = 100 1 SC Palhoça 164 2 PR Araucária 159 3 ES Serra 159 4 PA Marabá 155 5 CE Caucala 154 6 SC Balneário Camboriú 153 7 RN Parnamirim 151 8 PR São José dos Pinhais 148 9 GO Aparecida de Goiânia 146 10 AL Arapiraca 146 Fonte: Florenzano (2009) O indicador de dinamismo foi construído considerando o potencial de consumo baseado na renda geral das famílias do município, o PIB municipal, os depósitos bancários mais operações de crédito, o índice de criação de novas empresas, o licenciamento de veículos, a população municipal e os investimentos sociais per capita, compostos de gastos com saúde, educação, saneamento, ciência e tecnologia e habitação. De acordo com o estudo, Palhoça é o município mais dinâmico do país, com um índice de 164, ou seja, 64% acima da média central. Balneário Camboriú aparece em sexto lugar no ranking nacional, com um índice de 153. Além destes, deve-se citar com dinamismo em Santa Catarina outros como Joinville, São José, Florianópolis, Brusque e Blumenau.
  20. 20. 20 O PIB catarinense é o sétimo do Brasil, registrando, em 2006, R$ 93,2 bilhões. As estimativas preliminares para 2007 são de R$ 100,8 bilhões e para 2008 R$ 118,2 bilhões. O setor secundário participa com 34,4%, o setor terciário com 58,7% e o primário com 6,9%. Dentro do setor secundário, a participação da indústria de transformação é de 24,4%, de acordo com a nova metodologia de cálculo do IBGE (FIESC, 2009). A economia industrial de Santa Catarina é caracterizada pela concentração em diversos pólos, o que confere ao estado padrões de desenvolvimento equilibrado entre suas regiões: cerâmico, carvão, vestuário e descartáveis plásticos no Sul; alimentar e móveis no Oeste; têxtil, vestuário e cristal no Vale do Itajaí; metalurgia, máquinas e equipamentos, material elétrico, autopeças, plástico, confecções e mobiliário no Norte; madeireiro na região Serrana e tecnológico na Capital. Embora haja essa concentração por região, muitos municípios estão desenvolvendo vocações diferenciadas, fortalecendo vários segmentos de atividade, a tabela 4 , demonstra a evolução do PIB de Santa Catarina. Tabela 4: PIB catarinense de 2002 a 2008 (valores correntes) ANO PIB total (R$ milhões) PIB Per capita (R$) População (hab.) Variação % PIB total 2002 55.732 9.969 5.590.255 - 2003 66.849 11.764 5.682.236 1,02 2004 77.393 13.403 5.774.446 7,49 2005 85.316 14.543 5.866.568 1,57 2006 93.173 15.638 5.958.266 2,59 2007¹ 100.852 17.191 5.866.487 5,13 2008¹ 118.210 19.530 6.052.587 5,85 Fonte: FIESC (2009) ¹ Estimativa preliminar atualizada em 13/05/2009 Percebe-se com estes dados a importância das empresas familiares na economia mundial e nacional, contudo cabe salientar segundo Morgan (1996, p. 159) a gestão de conflitos onde os interesses estão muitas vezes em rota de colisão. “A reação é natural dentro do contexto organizacional, e configura-se como uma força
  21. 21. 21 disfuncional que pode ser atribuída a um conjunto de circunstâncias ou causas lamentáveis”. A administração de conflitos entre pais e filhos, que no entendimento de Bornholdt (2005), é cheia de emoções e ambigüidades, e esse tema é complexo, pois envolve também sentimentos de reconhecimento e frustrações para ambos, e a medida em que os espaços e as diferenças entre o “velho” e o “novo” vão se estreitando, é importante criar regras claras, cuja implantação e desenvolvimento possam acorrer ao longo do tempo. Isso possibilita que o “velho” e o “novo” se desenvolvam e ocupem novos espaços de forma progressiva. Quando uma organização envelhece significa que há uma diminuição da capacidade de enfrentar problemas. Os mesmos problemas que uma organização vinha enfrentando a anos começam a parecer cada vez mais insuperáveis „a medida em que ela envelhece. É, no entanto, possível reverter o processo do envelhecimento. O propósito da gerencia deve ser promover o crescimento equilibrado ou o rejuvenescimento, e levar a organização à Plenitude, mantendo-a lá. Viver significa resolver problemas ininterruptamente (ADIZES, 2002). Salienta Oliveira (2006, p. 156), que uma oportunidade para as organizações familiares é a holding uma vez que: As empresas holdings podem facilitar o planejamento, a organização, o controle, bem como o processo diretivo de suas empresas afiliadas. E no caso de holding formada por empresas familiares, também proporciona a seus proprietários a melhor distribuição em vida de seu patrimônio a seus herdeiros, sem ficar privado do efetivo e amplo processo administrativo. A holding no entendimento de Teixeira (2007), supre os problemas pessoais e atende também a qualquer problema de ordem social, podendo proporcionar diversas facilidades de seus fundadores, tais como: casamentos, divórcios, separação de bens, comunhão de bens, autorização do cônjuge em venda de imóveis, procurações, disposições de última vontade, reconhecimento a funcionários de longa data, amparo a filhos e empregados. Complementa Teixeira (2007), que existe um tipo de holding para cada tipo de problema, unidos a outros documentos que podem prover necessidades humanas, apresentando soluções legais em diversas formas societárias.
  22. 22. 22 Existem vantagens no aproveitamento da legislação fiscal vigente, apesar dos controles mais rígidos sobre a holding. A maior vantagem nesse campo está principalmente na coordenação empresarial da pessoa física. Após a promulgação da Constituição Federal de 1988, essas vantagens se tornaram maiores e mais sutis (TEIXEIRA, 2007, p.1). As vantagens da holding familiar comparado ao processo de inventário pode ser melhor observado no quadro 1. Vantagens da holding familiar em relação aos inventários Eventos Holding Familiar Inventário 1) Tributação da Herança e Doação 4% 4% 2) Tempo para criação ou tempo do Inventário 30 dias em média. 05 anos em média 3) Tributação dos Rendimentos 12.00% 27.50% 4) Tributação da venda de Bens Imóveis 5.80% 27.50% 5) Sucessão conforme novo Código Civil para casamentos com comunhão parcial de bens Cônjuge NÃO é herdeiro. Cônjuge É herdeiro. Quadro 1: Vantagens da Holding Familiar x Inventário Fonte: adaptado de Teixeira (2007) 1.2 Problema Este projeto trata da constituição de pessoa jurídica para viabilizar o processo sucessório em empresas familiares da cidade de Balneário Camboriú/SC e região. A importância desse assunto está em se obter um meio eficiente e menos oneroso para garantir a partilha do patrimônio, e gerir as atividades empresariais e comerciais conquistadas ao longo dos anos pelos patriarcas das famílias.
  23. 23. 23 Corroborando com essa idéia, Lodi (1998 p.6) explica que “Empresa familiar é aquela em que a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de família de um fundador”. Outro ponto muito importante é o quanto a confiança estabelecida pelo fundador junto ao ciclo de relacionamentos reflete na marca. Devemos tomar muito cuidado com cada passo que tomamos dentro da empresa. Por mais que pensemos que não seja tão importante, devemos ter em mente que sempre terá alguma conseqüência. A profissionalização e a sucessão são os caminhos para perpetuar um negócio em família (RICCA, 2009, p.1). Neste contexto merece análise a estratégia adotada pela Empresa Gobbato Organizações Patrimoniais Ltda., cuja atividade está relacionada à administração de imóveis e bens, atuando no ramo há seis anos, com participação nas cidades de Navegantes, Bombinhas, São Francisco do Sul, e principalmente na cidade de Balneário Camboriú SC, encontrando-se em fase de processo sucessório de transmissão e integralização de bens para a constituição de pessoa jurídica, a fim de contribuir para sua longevidade. Diante disso, percebe-se a importância do tema em estudo, que consiste na necessidade dos gestores adotarem atitudes capazes de incentivar uma sucessão administrativa eficiente nas empresas familiares da cidade Balneário Camboriú. Diante disto, alguns aspectos são relevantes para esta investigação, tais como:  Contribuir para a elaboração de alternativas de gestão que possam facilitar o processo de sucessão administrativa nas empresas familiares da região, a partir da primeira geração;  Oferecer subsídios para servir de suporte para a superação do desafio de se vencer a transição das gerações na gestão das empresas familiares da região.
  24. 24. 24 Desta forma a pergunta que norteia o presente estudo: Quais os principais fatores determinantes do processo de sucessão da Empresa Gobbato Organizações Patrimoniais Ltda.? 1.3 Objetivo Geral AnalisaroprocessodesucessãodaempresaGobbatoOrganizaçõesPatrimoniaisLtda. 1.3.1 Objetivos específicos  Caracterizar a organização familiar  Descrever os principais critérios para a eleição da sucessão na empresa familiar  Identificar os principais conflitos na sucessão familiar  Propor ações para delimitar o processo gerencial na sucessão familiar 1.4 Justificativa Conforme pesquisa do Núcleo de Estudos de Empresas Familiares da ESPM – Escola Superior de Propaganda e Marketing, as Organizações controladas e administradas por pessoas da família, para se ter uma idéia, representam mais de 80% do total de companhias do Brasil e respondem por até 70% do Produto Interno Bruto (PIB) da América Latina (ADNEWS, 2008). Outro dado importante detectado pela FIESP (Federação das Indústrias do Estado de São Paulo) esta relacionado à gestão da empresa familiar, que na impressão de Skaf (2005) é de que a maioria das empresas não se prepara de forma adequada para esse processo inexorável. Só se pensa em soluções diante do fato consumado. E acredita que a solução deva ter caráter preventivo, ou seja, toda organização precisa ter um projeto sucessório pronto, com regras preestabelecidas no âmbito da família e pessoas treinadas e preparadas para assumir cada uma das funções. Pensando no sucesso, a empresa familiar levaria uma interessante vantagem uma vez que sua “familiaridade”, ou seja, o recurso intangível resultante do
  25. 25. 25 envolvimento familiar lhe confere importante diferenciação de seus concorrentes. Desde meados da década de 1980, o campo de estudos em empresas familiares evoluiu significativamente no entendimento de que tanto a composição organizacional como as capacitações de empresas familiares são diferentes das não-familiares. O negócio familiar tem sido descrito como apresentando um ambiente de trabalho único, que inspira um maior cuidado e lealdade dos funcionários. As relações familiares gerariam motivações não usuais, estimulariam melhor comunicação (pela linguagem da família) e maior confiança (INÁCIO, 2008). Adicionalmente, o processo decisório seria mais rápido por estar centralizado nos membros da família, e geraria menores custos de transação. Por fim, haveria ainda a questão do eventual prestígio e reputação do nome da família no Estado, na região de sua atuação ou, em alguns casos, no próprio país de sua sede, funcionando como uma cobertura econômica e política (INÁCIO, 2008). As empresas familiares, algumas por serem pequenas, não possuem recursos financeiros ou experiência gerencial como a de grandes empresas e deixam, por isso, de ser competitivas. Encontrar um sucessor também é um desafio que muitas organizações têm de enfrentar, e buscar alguém com a capacidade de substituir um líder, é um processo que exige planejamento e demanda de tempo. Sobre a perspectiva de Csikszentmihalyi (2004) p.142, em cada um dos períodos históricos, as pessoas que ocupam determinadas funções sociais de maior destaque alcançam posição de supremacia sobre o restante da população. Dependendo dos meios de produção e dos valores da sociedade, são ou caçadores, guerreiros, sacerdotes, proprietários de terras ou comerciantes que acabam comandando não apenas a economia, mas igualmente a política e a cultura. Ocorre que durante um processo sucessório nas empresas familiares, os membros do clã que participam da administração deverão optar por aceitar as mudanças ou restringir-se à estratégia original, empregar ou não membros da família, planejar a sucessão ou permitir que as futuras gerações se encarreguem de enfrentar os desafios e dar continuidade aos negócios. Os processos sucessórios nas organizações são complexos e, geralmente, desgastantes, mesmo quando planejados na afirmação de Lemos (2003) p.40, diversas
  26. 26. 26 são as dificuldades encontradas no momento de mudança da cúpula administrativa da empresa. Tal fato torna-se ainda mais delicado quando a organização em questão é uma empresa familiar. Nesta, as dificuldades enfrentadas tomam uma magnitude que não é observada nos outros tipos organizacionais e, por isso, esse é um dos temas mais abordados quando se entra no universo das empresas familiares. O estágio desenvolvido na empresa Gobbato Organizações Patrimoniais Ltda., culmina com o aprendizado teórico do curso e sua aplicação prática, o presente trabalho se propõe a uma análise dos conhecidos problemas de gestão familiar sob o prisma das teorias abordadas por diversos autores, e que vem a contribuir para entender o cotidiano das empresas familiares.
  27. 27. 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Organização familiar A palavra organização deriva do grego organon, que significa ferramenta ou instrumento. Assim é que Morgan (1996) conclui que idéias sobre tarefas, metas, propósitos e objetivos tenham se tornado conceitos organizacionais tão fundamentais quanto as ferramentas e instrumentos que facilitam na consecução de atividades destinadas a um fim particular. A organização estabelecida por Robbins (2000) caracteriza-se por um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que desempenham papéis formais e compartilham de um propósito definido comum. Corrobora ainda que a organização só passa a existir a partir do momento em que forem definidos os objetivos e estes devem ser de interesse de duas ou mais pessoas, pois uma pessoa isolada não é uma organização. Distingue que, ao contrário da família, a organização é menos pessoal e não se destina a satisfazer necessidades pessoais. Do mesmo modo, para Stoner (1999) a organização é o conjunto de duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo específico ou um conjunto de objetivos. E uma organização familiar inicia-se a partir de um desejo possível de realizar ou uma necessidade de sobrevivência. O patriarca empreendedor torna-se uma pessoa geradora e que acrescenta e reparte sua riqueza. Há séculos, estudiosos, poetas e dramaturgos descrevem a inter-relação entre famílias, poder e gestão, sendo, assim, quase impossível delimitar o início e as etapas de evolução do governo de empresas familiares (BORNHOLDT, 2005). Explica ainda, Bornholdt, que a palavra governo está associada, metaforicamente, ao ato de conduzir um navio pelo leme, através de mares revoltos, de um porto a outro de forma segura. Diante disso, nas empresas familiares, as relações entre empresa, acionistas, família e herdeiros, conflitos de interesses, relações afetivas e de consangüinidade, passam a ser um dos temas de maior relevância para vários campos do conhecimento. A organização familiar é uma empresa ou negócio que está dando também origem a uma sociedade familiar, e boa parte dos fundadores não estão preparados
  28. 28. 28 para gerir essas questões complexas (BERNHOEFT, 2001). Do mesmo modo, Lanzana (1999) considera uma empresa como familiar quando um ou mais membros de uma família exerce considerável controle administrativo sobre a empresa, por possuir parcela expressiva da propriedade do capital. Assim, existe estreita ou considerável relação entre propriedade e controle, sendo que o controle é exercido justamente com base na propriedade. A pesquisa da Escola Superior Propaganda e Marketing mostra ainda que a falta de profissionalização e planejamento dos futuros dirigentes quanto às peculiaridades da administração das empresas também justifica os altos índices de organizações que não passam da segunda geração. Entretanto, muitas perpetuaram-se e têm como característica básica a sucessão do poder decisório de maneira hereditária, tornando-as diferentes das demais empresas (ADNEWS, 2008). 2.2 Ciclo de Vida das Organizações A metodologia esboçada por Adizes (2002) considera as organizações como organismos vivos que nascem, crescem, envelhecem e morrem, e possuem ciclos de vida, que sofrem modificações e revelam padrões previsíveis de comportamento. Sua teoria apresenta os seguintes estágios: 1) Estágio do namoro - quando o fundador tem idéia de inicio dos negócios. “No ciclo de vida da empresa a parte do conhecimento da empresa, todos os processos serão planejados, o fundador tem que apaixonar-se pela idéia do negocio que está concebendo”, onde as idéias são discutidas, as dúvidas sobre as necessidades da empresa serão resolvidas. 2) Estágio da infância - a empresa vista como uma criança de colo que precisa de cuidados e alimento para crescer, sua estrutura ainda muito enfraquecida. “Não há ninguém com capacidade para assumir a direção se fundador vier a falecer”. 3) Estágio Toca-Toca - fase que a empresa passou pela infância começa engatinhar procurando todas as oportunidades, o fundador começa abrir portas para outros mercados, as vendas aumentam rapidamente sem grandes esforços e começa descuidar dos seus investimentos, os espaços físicos dentro da empresa começam a
  29. 29. 29 exigir novos aumentos, assim tendo necessidade de abrir novos mercados, o importante que fundador não tire o olho da empresa fique com muita atenção. “Os pais de um garoto de dois anos não podem perdê-lo de vista um instante sequer, pois o garoto não para de se meter em encrencas”. 4) Estágio da Adolescência - a empresa renasce tomando novos patamares, o fundador tem que delegar novas missões. “O fundador tem que passar o bastão para o administrador no momento certo para assegurar uma transição saudável para a Adolescência”. Nesse cenário que surge o novo gerente que irá profissionalizar a empresa, a saída do fundador nessa fase a empresa envelhece prematuramente porque a organização beneficia-se por um tempo do espírito do empreendedor do seu estágio Toca-Toca. 5) Estágio da Plenitude – a empresa atinge um equilíbrio de autocontrole e de flexibilidade, elas sabem o que estão fazendo para onde estão indo e como chegar lá. A plenitude não significa que a organização chegou a seu destino, mas que ela ainda está crescendo nada ainda foi definido. O espírito empreendedor não pode apagar, nessa fase que a empresa tende a se manter a perda do empreendedorismo leva ao envelhecimento da empresa. 6) Estágio de estabilidade – “A empresa ainda está forte, mas vai perdendo sua flexibilidade e está chegando ao fim do crescimento e começando a declinar”. “A organização começa a buscar novas soluções, novos desenvolvimentos de produtos, as verbas de pesquisas e marketing são reduzidas para aumentar os lucros”. 7) Estágio da Aristocracia – nessa fase a empresa está crescendo cada vez mais, a reunião começam a ser tratadas como primordiais dando ênfase em relatórios financeiros e não como vender mais. “Tentam aumentar os lucros elevando a receita, e não reduzindo os custos” isso acontece ao contrário o que ocorre na fase de plenitude, as vendas começam cair. 8) Estágio de Burocracia incipiente – Nessa fase as vendas diminuem em muito, pois o preço foi aumentado na fase de Aristocracia, iniciou-se com modificações na empresa, estratégias colocadas em práticas para aumentar as vendas. 9) Estágio Burocrático – “A empresa não gera recursos próprios em grau suficiente para se manter”, a inovação diminui, nessa fase as decisões se repete muito,
  30. 30. 30 a burocracia interfere em todas as estratégias, as solicitações de pedido têm ser por escrito, dificultando os processos uma das características da burocracia. Gerentes não fazem nada deixa a organização como está. 10) Estágio da Morte – Por ultimo a fase final da organização, quando chega ao fim, o fundador não tem compromisso com a empresa, medidas de ajuda devem ser colocadas em práticas. Há necessidade de superar-se, na prática, o paradigma em relação ao dito popular que diz: “Pai rico, filho nobre, neto pobre”. As empresas familiares no entendimento de Bornholdt (2005) estão em constante renovação, inovação e integração, e os ciclos de vida dessas empresas estão associados a inúmeros fatores externos e internos, que independem de a liderança estar na primeira, segunda ou terceira geração. Conceituar e correlacionar os ciclos de vida das empresas familiares, através de gerações, é prematuro já que as grandes empresas surgiram nos últimos cinqüenta anos. Na prática há duas perspectivas diferentes que podem ser examinadas: o ciclo de vida correlacionado às gerações e o ciclo de vida correlacionado ao estagio da empresa (BORNHOLDT, 2005). a) Ciclo de vida correlacionado às gerações  Primeira fase: a dos fundadores e empreendedores que dirigem as organizações de acordo com suas crenças e valores, com pouca interferência do sistema familiar e societário. Nesse período, começa o processo de transição de liderança, sucessão e, em contrapartida, a necessidade de segurança para o cônjuge e para o fundador com respectivo planejamento de patrimonial e tributário.  Segunda fase: a sociedade entre irmãos com características próprios de relações entre irmãos, pais e respectivos cônjuges. Nessa etapa, também acontece a disputa pela liderança (subliminar ou explicita) e o processo sucessório. Aqui é fundamental o desenvolvimento de um acordo ou pacto entre acionistas/ sócios.  Terceira fase: a de consorcio de primos, com forte inter-relação entre o sistema familiar, societário e empresarial, quando há necessidade de
  31. 31. 31 espaço e pauta intersistemas. Nessa fase, na pauta as questões de distribuição de capital, dividendos, benefícios e a liquidez dos acionistas/ sócios. Nesse terceiro momento, é fundamental resgatar as tradições e os elementos da cultura organizacional, redefinir a visão e a missão das famílias e da empresa, administrar os conflitos de interesses e implementar a revisão do acordo/ pacto societário. b) Ciclo de vida correlacionado com estágio das empresas.  Primeira fase: inicio, onde se destacam o empreendedorismo, a criatividade e a ousadia com rápido crescimento;  Segunda fase: expansão, onde se destacam os processos de delegação, profissionalização, inicio de formalizações e controles. É o momento em que aparece explicitamente alguma crise de liderança/ autonomia;  Terceira fase: maturidade, onde se destaca a capacidade de discutir e administrar as diferenças: reforço da cultura organizacional; foco nos negócio; planejamento estratégico; preocupação com o retorno de investimentos; e as relações entre os sistemas societários (acionistas/ sócios) e familiares (herdeiros, cônjuges). Os ciclos de vida das empresas familiares apresentados tanto pela teoria de Adizes (2002) como pelos estudos de Bornholdt (2005) conduzem à idéia de que as diferentes fases das famílias empresárias se refletem, muitas vezes, nos ciclos de vida das empresas. Outras vezes, os ciclos de vida das empresas independem das gerações e estão correlacionados a seu grau de maturidade. 2.3 Características de uma Empresa Familiar As sociedades familiares sofrem a influência de vínculos familiares, questões religiosas e traços culturais do empreendedor na fase do início da empresa. Além disso, segundo Bernhoeft (2001), o fundador é o elo mais importante e de forte ligação entre a família e a empresa, centralizando os comandos e elegendo a empresa como
  32. 32. 32 prioridade. Como principal característica das empresas familiares Gersick et al. (1997, p. 1) apontam o fato de estarem “[...] ligadas a uma família” e por isso serem um tipo especial de empresa. A empresa familiar brasileira, em sua primeira geração, apresenta algumas características que são destacadas por Bernhoeft (2001):  A sociedade constitui-se pela união em torno do trabalho. Negócio, trabalho e sociedade constituem o “cimento” que vai construir a relação “sociedade do trabalho”;  Política de reinvestimento. Todo e qualquer resultado é destinado a fazer crescer o próprio negócio, sem dúvidas ou contestações;  Existência da figura do “dono”. Facilitando a tomada de decisões rápidas, mas com risco de o poder centralizador limitar o crescimento dos negócios;  Estruturas “enxutas”. Chamada “pré-burocrática, a estrutura está apoiada nas pessoas, que apresentam uma maior disponibilidade para ajudar na busca de soluções dos problemas que surgem;  Sistema de adesão pela lealdade. Os funcionários tendem a envolver-se muito pessoalmente com os demais e com a própria empresa, seja em lealdade, disponibilidade e dedicação;  Família a serviço da empresa. Os interesses da empresa são primordiais em relação aos interesses particulares dos membros da família. É evidente que as particularidades das empresas familiares em segundas ou terceiras gerações são diferentes e baseadas, principalmente, no capital e preocupação com o sucesso dos negócios. E uma das grandes dificuldades das sociedades familiares, ainda segundo Bernhoeft (2001), está em dar início ao processo que viabilize uma gradativa separação entre família, propriedade e gestão, em razão dos envolvimentos emocionais presentes na fase empresa-família. Com a evolução da empresa familiar, os papéis de fundador, empresário, membros da família, sócios, sofrem mudanças nas responsabilidades e nos comportamentos de cada membro. Assim é que Lodi (1994) elaborou um código de
  33. 33. 33 ética para sócios e parentes, visando a identificação dos conflitos de interesse e dos abusos, e a elevação do nível ético das relações entre irmãos, parentes, sócios e colegas de profissão, conforme quadro 2. 1 Compromisso com a continuidade da empresa. 2 Prioridade do interesse da empresa sobre o interesse pessoal. 3 Harmonia e união da família. 4 Boas relações humanas dentro da família. 5 Comprometimento com a excelência. 6 Não ingerência na linha hierárquica. 7 Identificar e reforçar os valores da família. 8 Compromisso com a profissionalização. 9 Saber lidar com o comportamento político das pessoas. 10 Manter um clima de respeito e orgulho profissional e familiar. 11 Ética do dinheiro. 12 Respeito pelo ser humano e atitude contra preconceitos. Quadro 2: Código de Ética para Sócios e Parentes Fonte: Lodi (1994, p.13) O código de ética abrange também outros elementos além da relação entre sócios, destes com clientes, fornecedores e concorrentes. Ainda que lamentavelmente escasso, o código de ética é instrumento importante para a redução de futuros conflitos de interesses, em qualquer tipo de empresa (LODI,1994). Adicione-se a isso, as indagações para serem refletidas por (BERNHOEFT, 1999, p.97) como por exemplo: Qual é o grau do compromisso mútuo que existe entre os sócios? Os interesses coletivos (da sociedade) estão acima dos individuais? Como serão administradas questões morais ou conflitos entre sócios e familiares? E a relação com o governo? A postura frente ao fisco? A cumplicidade dos sócios no que diz respeito às demais relações que os mesmos possuem? As empresas familiares, segundo Gersick et al. (1997), são a forma predominante de empresas em todo o mundo. Nas economias capitalistas, a maioria delas se inicia com idéias, empenho e investimento de indivíduos empreendedores e
  34. 34. 34 seus parentes. Fazer com que um empreendimento empresarial tenha sucesso, e depois passá-lo de pais para filhos, não é apenas um sonho. É o sonho dourado de grande parte da população do mundo. Para tanto, muitos se dedicam ao estudo das empresas familiares, elaborando teorias, modelos, estudos de casos reais, para melhor compreensão e com o objetivo aprimorar a gestão das mesmas. 2.4 Modelos de Empresas Familiares Os primeiros estudos desenvolvidos acerca das empresas familiares como sistemas focalizavam problemas como nepotismo, rivalidade entre gerações e administração não-profissional. Depois, veio o modelo conceitual elaborado por Davis, nos anos 80, que afirmava que as empresas familiares são compostas por dois subsistemas, a família e a gestão, como se fossem dois círculos superpostos, cada um com suas normas, regras de admissão e estruturas de valores organizacionais. Esse conceito ainda é usado para análises de comportamento organizacional complexo, estratégia, competitividade e dinâmicas familiares (GERSICK et al.,1997). O sistema denominado “modelo de três círculos” desenvolvido por Gersick et al. (1997), surgiu em complementação às idéias do modelo conceitual, e permite compreender a natureza de uma empresa familiar, formada por subsistemas independentes, mas interligados (negócio, família e estrutura da propriedade), conforme se pode observar na figura 1.
  35. 35. 35 Figura 1: Modelo dos Três Círculos da Empresa Familiar Fonte: Gersick et al. (1997, p. 6). Os autores descrevem que qualquer pessoa de uma empresa familiar pode inserir-se em um dos sete setores formados pelos círculos superpostos dos subsistemas. No setor 1 - estará um membro da família, que não é proprietário nem funcionário; no setor 2 - o acionista, que não é membro da família nem funcionário; no setor 3 - o funcionário, que não é proprietário nem membro da família; no setor 4 – o proprietário, que é membro da família, mas não trabalha na empresa; no setor 5 – o proprietário, que trabalha na empresa, mas não é membro da família; no setor 6 - membro da família, que é funcionário, mas não é proprietário; e no setor 7 – o proprietário, que é membro da família e trabalha na empresa. A esse modelo dos três círculos, acrescentaram a variável tempo, dando origem ao “modelo de desenvolvimento” que, segundo Davis (2003) permite estudar a evolução
  36. 36. 36 do negócio nas etapas de lançamento, expansão e maturidade, bem como os ciclos familiares e as mudanças de propriedade, conforme figura 2. Figura 2: Representação Visual do Modelo de Desenvolvimento. Fonte: Davis (2003, p. 108) As empresas atravessam etapas previsíveis, relacionadas à passagem do tempo e correspondentes aos ciclos familiares: desde o lançamento do negócio até a de expansão e maturidade, que muitas vezes conduz ao declínio e a morte. A vantagem em aplicar-se a ação do tempo, está na possibilidade de antecipar grande parte dos problemas que o negócio familiar enfrentará e a preparação para resolvê-los (DAVIS, 2003). Em termos de estrutura da propriedade numa empresa familiar, pode-se afirmar, segundo Gersick et al.(1997, p.30), “que permanece estática por gerações, mesmo quando mudam os acionistas”. As empresas controladas por proprietários únicos (Proprietário Controlador), por irmãos (Sociedade entre Irmãos) e por um grupo de primos (Consórcio de Primos). Os períodos de transição entre as etapas da propriedade não ocorrem instantaneamente (DAVIS, 2003). Consórcio de primos Sociedade de Irmãos Proprietário controlador Desenvolvimento da propriedade Lançamento Expansão/ formalização Maturidade Desenvolvimento da empresa Família fundadora jovem Entrada dos descendentes na empresa Trabalho conjunto Transferência de comando Desenvolvimento da família
  37. 37. 37 2.5 Gestão da Empresa Familiar Na próxima década, conforme atenta Drucker (2003), o administrador brasileiro irá se ver diante de exigências e oportunidades sem precedentes. E toda uma nova geração de jovens irá ingressar em suas carreiras administrativas. O processo de gestão da empresa familiar absorve práticas administrativas mais racionais e menos pessoais, integra gerentes contratados e assalariados entre administrador familiar, substitui formas de contratação de trabalho ultrapassadas ou patriarcais por formas assalariadas, e direciona a empresa a alcançar de maneira profissional seus objetivos. A gestão nas empresas familiares exige que primeiramente sejam identificados os assuntos que dizem respeito à família, à sociedade e à empresa. Uma vez identificados, precisam ser separados e isoladamente compreendidos. Concluída essa etapa, voltam a serem unidos e integrados através dos órgãos que Bornholdt (2005) chama de órgãos de governança corporativa, tais quais os conselhos de administração, que ainda são grande fonte de preocupações entre executivos, investidores e consultores, e que, nas empresas familiares, revestem-se de outras configurações. Os conselhos de administração surgiram com a Lei nº 6.404/1976 das Sociedades de Capital Aberto, a partir de 1976, e diante da situação de mercado da época, funcionavam apenas por exigência legal. Atualmente, a situação é outra, a competitividade é fator de diferenciação entre as empresas lucrativas e as que sobrevivem, além da existência de um processo de seleção das organizações através das competências gerenciais. A gestão de hoje é mais complexa, e por isso sofre maiores riscos (BORNHOLDT, 2005). Nas empresas familiares, os órgãos de governança ou de gestão são principalmente o conselho de família, o conselho de administração e o código de ética e conduta. Dependendo do porte da empresa, da complexidade do sistema familiar e societário, de quantas gerações estão na ativa, alguns órgãos são válidos e outros não. Além dos já mencionados, outros órgãos como conselho superior, gestão executiva, conselho consultivo, conselho fiscal, auditoria independente, conselho de sócios e
  38. 38. 38 assembléia de acionistas, podem contribuir para a boa governança corporativa nas empresas familiares. O Conselho de família, que há cerca de uma década era totalmente desconhecido, hoje é instrumento de conciliação dos interesses das famílias empresárias. É órgão optativo, segundo Bornholdt (2005), mas de fundamental importância, que visa deliberar sobre os interesses e expectativas dos familiares nos negócios, cuidando de suas participações na sociedade, zelando pelo patrimônio dos sócios e acionistas, administrando conflitos de interesses entre familiares, sem ingerência e interferência nas decisões e nas questões empresariais. Normalmente é representado por um dois membros de cada núcleo ou grupo familiar, escolhidos por esses para representá-los. Em que pese o formato da empresa familiar, os conselhos de família cuidam preventivamente de três assuntos básicos, que se refletem em sua missão: patrimônio, educação e cultura. O Conselho de administração nas empresas familiares ainda é pouco utilizado, no contexto geral, mas muitas experiências e adaptações já estão sendo realizadas por parte de empresários e herdeiros. Para seu bom funcionamento, o conselho de administração precisa definir regras que permitam equilibrar e delimitar os conflitos muitas vezes presentes nas empresas familiares, através da elaboração de um regimento interno, que poderá apresentar-se na forma ampla ou restrita (BORNHOLDT, 2005). De acordo com a conveniência de cada empresa, o regimento interno amplo compreende os seguintes principais tópicos: declaração da missão; definição de objetivos; forma de atuação e funcionamento; composição e estrutura; critérios para deliberações; critérios para seleção de conselheiros e suas respectivas remunerações; mandatos dos membros; critérios para eleição do presidente; papel e atribuições do presidente e conselheiros; dentre outros.
  39. 39. 39 2.6 Componentes da Transição Os períodos de transição de uma empresa familiar, que não ocorre instantaneamente, como já dito, seguem um curso típico, podendo variar de alguns meses a vários anos, e são formados de seis componentes, conforme Davis (2003), quais sejam: o acúmulo de pressões pró-desenvolvimento, o detonador, o desprendimento, a avaliação de alternativas, a escolha e o compromisso com a nova estrutura. A empresa familiar é um sistema funcional e em crescimento; interage continuamente com seu ambiente e equilibra movimento e estabilidade. As pessoas envelhecem, a dinâmica familiar evolui e o ambiente econômico se altera. Certamente haverá uma resistência à mudança, com proteção de hábitos e rotinas. Entretanto, acionada por um detonador, a pressão pelo desenvolvimento é ativada e o sistema tem a oportunidade de fazer mudanças que procuram levar a um melhor aproveitamento de recursos e desenvolvimento de metas. Após certo período de equilíbrio, depois da transição, as pressões para o desenvolvimento voltarão e darão início a novas mudanças (DAVIS, 2003). O detonador da transição pode ser considerado para Davis (2003), como um “alarme” temporal, ou a faísca que dá início à ação, podendo parecer insignificante diante das pressões para o desenvolvimento. Assim que a transição é disparada, começa o verdadeiro trabalho, integrado por três tarefas seqüenciais: o desprendimento consiste no reconhecimento de que a antiga estrutura deve ser modificada e uma nova precisa ser descoberta; a avaliação de alternativas é a análise das diferentes formas para a nova estrutura e sua viabilidade diante dos sonhos, talentos e capacidades dos participantes, e representa aprendizado e revisão, e um importante desafio para os líderes que enfrentam a transição; a escolha, em algum momento é preciso escolher uma das alternativas analisadas, descartar todas as outras, e encaminhar o sistema para os passos finais do processo de transição, não importando a ordem seqüencial das tarefas No compromisso com a nova estrutura, a escolha não marca o fim da transição. Ela precisa ser consolidada pela fase final de compromisso, quando a empresa familiar
  40. 40. 40 declara formalmente que está pronta para funcionar de modo diferente, e implementar a mudança em sua estrutura e no seu ambiente. Para melhor exemplificar essas seis etapas de DAVIS (2003), o relato a seguir conta o que ocorreu com um pai, proprietário controlador da empresa, que antecipou sua aposentadoria, assim como a de um dos principais diretores. Na organização, trabalhavam quatro filhos adultos. As Pressões pró-desenvolvimento – A saída de ambos exigia um complexo planejamento financeiro para a empresa. A esposa do presidente já pensava na vida após a aposentadoria, o que incluía uma casa nova e viagens. O filho mais velho sofria de uma doença muscular degenerativa, e a preocupação da família com suas condições de saúde eram crescentes. As brigas entre irmãos tornavam-se cada vez mais sérias. O Detonador – A empresa desmoronou quando, de repente, o pai declarou seu desejo de se afastar completamente da firma em quinze meses. O Desprendimento – Tornou-se realidade quando o pai anunciou publicamente sua decisão e a família montou um cronograma com tudo que precisaria ser feito nos quinze meses seguintes. A Avaliação de alternativas – Incluiu um período intenso de aprendizado sobre a empresa e facilitou as reuniões familiares. Os irmãos estavam interessados em gestão e analisaram as opções para enfrentar as questões relativas à propriedade, ao negócio e aos assuntos familiares. Esse interesse os levou a trabalhar em equipe no processo de contratação de um conselheiro não-executivo que os ajudaria a reformular a diretoria e os ensinaria a gerir profissionalmente o negócio em crescimento. Depois de alguns exercícios, tornou-se óbvio que, apesar das diferenças todos compartilhavam um sonho comum: a companhia deveria ser preservada e protegida em benefício da família. A Escolha, portanto, foi a implementação de uma sociedade de irmãos. Unidos em torno da propriedade comum e lançando mão de boas práticas empresariais, mesmo com as dificuldades de capital e indefinição inicial de liderança, começaram a descobrir como fazer as coisas funcionar, a partir do que, saindo da fase de transição e entrando na de compromisso, os irmãos passaram a assumir suas responsabilidades, sem receio de cometer erros, com evidente mudança de postura.
  41. 41. 41 Além do conhecimento dessas etapas, deve-se considerar que os valores familiares geralmente se relacionam com pessoas, trabalho e dinheiro, além de religião, tradição e disposição para se adaptar as novas idéias, e que não é tão fácil identificar a profundidade da cultura da família. Para isso Lodi (1994), alega que é necessário verificar:  Em que os lideres prestam atenção, o que mensuram e controlam.  Reações a incidentes críticos e crises.  Como são ensinados e treinados.  Como as recompensas e status são alocados.  Como a família recruta, promove, aposenta a excomunga os seus membros.  As histórias, lendas, mitos e parábolas da família. Nesse conjunto de componentes, conforme discutido neste tema, somados à ética, é que se percebe a necessidade de planejamento na “passagem do bastão” nas empresas familiares, e o fator tempo é a variável que tem que ser levada em consideração como determinante para a transição, e preparar um líder ou gestor é de extrema importância para a empresa e para a família. 2.7 Administração de Conflitos Geralmente, quando o assunto tratado é “conflitos”, há um certo temor de que o tema envolva brigas, lutas, atritos, antagonismos, incompatibilidades e até guerras. De acordo com Bornholdt (2005), muitos evitam tratar dos conflitos como se gerassem situações inconciliáveis, rupturas ou inimizades. No entendimento de Adizes (2002), os diferentes estilos de gerenciamento geram conflitos. Os interesses pessoais podem conflitar com os dos interesses comuns. Dessa forma, é comum surgirem conflitos na forma (estilos) e no conteúdo (interesses pessoais) das organizações. O que leva a pessoa a agir em uma e não em outra direção é um conjunto complexo de predisposições que envolvem objetivos, valores, desejos, expectativas e outras orientações e inclinações, conforme afirma Morgan (1996), e que no quotidiano as pessoas estão em busca de defender ou ampliar seus interesses, e que outros são
  42. 42. 42 considerados intrusos, e estamos prontamente dispostos e destinados a sustentar nossa posição. Quando duas gerações trabalham juntas, questões complexas de autoridades e colaboração quase inevitavelmente causam conflitos. E isso torna-se visível na análise e aplicação do modelo dos três círculos, ficando evidente que os conflitos estão embutidos na estrutura do sistema da empresa familiar, seja em razão de diferentes perspectivas, seja por causa dos diferentes papéis que desempenham na empresa, gerando comparações, questionamentos, conflitos, enfim, na opinião de Gersick et al (1997). É provável que o conflito aumente à medida que a família comece a enfrentar o processo da sucessão, segundo Gersick et al (1997), e considera ser mais produtivo tratar conflitos como um aspecto que não pode nem deve ser evitado na vida da família e de qualquer outro grupo. Na verdade, os conflitos podem ser valiosos. O conflito é construtivo quando obtém-se um resultado funcional ou uma mudança desejada. Isso se dá quando há aprendizagem, pois a aprendizagem é uma mudança de estado mental; significa crescimento, e ocorre se houver respeito mútuo, pois nada aprendemos de pessoas que não respeitamos (ADIZES, 2002, p. 170). A falta de conflito pode ser muito agradável a curto prazo, mas levará a morte a longo prazo. O conflito é desagradável no momento, mas pode vir a ser muito construtivo mais adiante, dependendo apenas do que fizermos com ele (ADIZES, 2002, p. 172). A tarefa da gerencia é canalizar os conflitos potencialmente destrutivos para que se tronem construtivos no sentido de criarem e promoverem uma atmosfera de confiança mútua e respeito mútuo dentro da organização (ADIZES, 2002, p.170). Assim, pode-se inferir que os gerentes não devem ser tomados exclusivamente como agentes imparciais e defensores dos interesses organizacionais. O trabalho gerencial deve ser percebido como dotado de tensões que são inerentes às relações de produção que do pressupõem conflitos de interesses quanto à distribuição de recursos e gestão do trabalho, conflitos esses que perpassam todo o universo organizacional, incluídos aí também os gerentes (JUNQUILHO, 2001, p.307).
  43. 43. 43 Todos os envolvidos num processo de abertura e negociação para administrar conflitos passam por períodos difíceis e dolorosos. Muitos são os temas em relação aos quais consideram a opção inadequada, se sentem desconfortáveis, mas “conseguem conviver”. Por isso a administração de conflitos, a negociação e o desenvolvimento de acordos e combinações são essencialmente um processo de elaboração (BORNHOLDT, 2005, p.56). 2.8 Vantagens e Desvantagens de Empresas Familiares Para buscar estratégias que sejam ágeis e competitivas no mercado em que atuam as empresas familiares, é de suma importância fazer-se uma análise dos pontos favoráveis que, nas concepções de Lodi (1998, p.3), notam-se alguns pontos considerados como forças da empresa familiar. Algumas das principais vantagens do ponto de vista de Oliveira (2006, p.15), as quais os dirigentes devem estar atentos. No quadro 3 foram sintetizadas as idéias dos autores supracitados e são as seguintes: Lodi (1998) Vantagens Oliveira (2006) Vantagens A lealdade dos empregados é mais acentuada dentro deste tipo de empresa Ter continuidade do comando familiar na empresa O nome da família pode ter grande reputação na região, no estado, ou no país inteiro. Ter processo decisório ágil com elevado grau de flexibilidade para implementação das ações A escolha correta do sucessor na direção do negócio, causa um grande respeito pela empresa. Ter na sucessão uma pessoa com interesse societário na otimização dos resultados atuais e futuros da empresa A união entre os acionistas e os dirigentes, facilita a comunicação entre a Diretoria Executiva, o Conselho de Administração e a Assembléia dos Acionistas, e também faz com que, mesmo nos momentos de perdas, os acionistas sustentem a empresa. Ter possibilidade de treinamento mais extenso e intenso O sistema de decisão é mais rápido. Ter um conhecimento mais profundo sobre o executivo sucessor A sensibilidade social e política do grupo familiar influenciam os interesses nacionais e regionais. Ter otimizados sistemas de remuneração As gerações familiares em sucessão permitem uma troca de união entre o passado e o futuro. Ter, principalmente no início do processo, maior poder de comando sobre o executivo sucessor Ter visão de longo prazo e planos de investimentos mais consistentes Ter maior espírito de família Quadro 3: As Vantagens da Empresa Familiar Fonte: Lodi (1998, p. 3) e Oliveira (2006, p. 15).
  44. 44. 44 Ainda de acordo com Lodi (1998, p.4), a empresa familiar apresenta algumas fraquezas que podem ser classificadas. Também Oliveira (2006, p.18) aponta algumas desvantagens da sucessão familiar, sobre as quais os executivos devem ser precavidos. No quadro 4 foram sintetizadas as idéias relacionadas as desvantagens abordadas pelos autores supracitados e são as seguintes: Lodi (1998) Desvantagens Oliveira (2006) Desvantagens Os conflitos de interesse entre família e empresa Ocorrer disputa de poder entre membros da família O uso indevido de recursos da empresa por membros da família, o famoso complexo da "galinha dos ovos de ouro" Ter dificuldade em demitir o executivo sucessor A falta de sistema de planejamento financeiro Existir dificuldade em desempenhar diferentes papéis A resistência à modernização do marketing O emprego e promoção de parentes por favoritismo e não por competência, anteriormente provada Quadro 4: As Desvantagens da Empresa Familiar Fonte: Lodi (1998, p. 3) e Oliveira (2006, p. 15). Outro ponto a ser destacado de acordo com Oliveira (2006), é saber separar o ambiente familiar do vivido em casa do ambiente profissional vivido na empresa, de qualquer maneira é importante que as famílias se orgulhem de seus negócios e se dediquem a encontros familiares regulares, em que todos devem debater valores, visões, mudanças e conflitos. Como visto, e como alega Adachi (2006), apesar de existirem diversas listas de vantagens elaboradas pelos mais respeitados autores e pesquisadores de empresa familiar no mundo, é importante ressaltar que a intensidade e o valor dessas características variam entre as diversas empresas familiares existentes.
  45. 45. 45 2.9 Planejamento do Processo Sucessório Apesar de todos os conhecimentos divulgados sobre os processos sucessórios, ainda é relativamente desconhecida a melhor forma de preparar o sucedido. Há uma tendência nas pesquisas ou na ação de procurar fórmulas, processos e modelos que deram certo em outras organizações (BORNHOLDT, 2005). É possível que o principal equívoco cometido pelas lideranças das empresas familiares, segundo Dupas et al. (2003, p. 71-72), seja o de considerar a sucessão um evento, não um processo. Como nem sempre aquele que detém a propriedade de uma empresa é quem possui maior competência para gerenciá-la, a sucessão deve ser feita através de um processo “[...] formal e planejado de atividades ao longo do tempo, de modo a criar um conjunto de talentos a partir do qual a decisão final de escolha do sucessor será feita, quando o momento chegar”. As principais lacunas apresentadas no procedimento de gestão familiar, tendo como foco a continuidade, estão relacionadas à concentração do poder; favorecimento de familiares X competência profissionais; carência de metas concretas; aversão de controles gerenciais formais; planejamento estratégico e operacional inexistentes, quer nos sistemas contábeis e de custos e crescimento na composição familiar na sociedade. O autor salienta ainda que as lacunas são fatores que diminuem a probabilidade de continuidade de uma organização. Entretanto, comprovam que há empreendedores cientes destes riscos, que elegem e qualificam seu sucessor para assegurar a sobrevivência do empreendimento também quando não mais o liderarem (NASCIMENTO et al. , 2006). A metodologia esboçada por Adizes (2002), os períodos de transição de uma empresa familiar destacados por Davis (2003), o ciclo de vida correlacionado às gerações e ainda o ciclo de vida correlacionado ao estágio da empresa de Bornholdt (2005), demonstram o quão difícil é criar, manter e desenvolver uma empresa familiar e, como já foi afirmado por Lemos (2003), os processos sucessórios nas organizações são complexos e, geralmente, desgastantes, mesmo quando planejados.
  46. 46. 46 O processo de migração patrimonial que Lodi (1998) destaca como sendo o mapa da mina, é o surgimento de três importantes instrumentos legais: a holding1 , o acordo societário e o testamento, incluindo as doações em vida do fundador como ilustra a figura 3. Fonte: Lodi (1998, p.76). 1 A holding, este termo tem origem da língua inglesa, ou seja, do verbo to hold, isto é, significa segurar, manter, controlar, guardar. ASSEGURAR O CONTROLE DA FAMÍLIA ESTABELECER AS REGRAS DO JOGO PLANEJAR A TRANSFERÊNCIA DA FORTUNA HOLDING PATRIMONIAL FAMILIAR ACORDO SOCIETÁRIO ENTRE HERDEIROS TESTAMENTO E DOAÇÃO EM VIDA Figura 2: Instrumentos de Uma Sucessão Exitosa
  47. 47. 47 A Holding2 familiar na explicação de Lodi (1998) é uma pessoa jurídica com objeto social de manter o controle dentro da família e regula a representação da mesma na votação da assembléia. O acordo societário é outro precioso instrumento legal, um contrato com o objetivo de estabelecer políticas societárias para a relação entre os herdeiros. São regras do jogo sobre como eles se comportarão em caso de retirada de sócio, venda ou compra de ações com direito de preferência, segurança de assento do conselho e de eleições para diretoria, substituição em caso de morte ou impedimento, entrada de parentes e itens requerendo quorum qualificado. Finalmente, o testamento (e as doações em vida) são instrumentos legais de transmissão patrimonial, onde se materializa a forma como o casal fundador distribuirá os seus bens e as ações da empresa familiar (LODI, 1998). Na opinião de Barbosa (2010), atualmente o processo sucessório na empresa familiar é um assunto que está cada vez mais sendo debatido, tanto nas empresas quanto nas famílias. E que a maioria dos empresários brasileiros não planeja a sucessão, com isso surgem os conflitos. A holding tem por objetivo, na afirmação de Teixeira (2007), resolver problemas de sucessão administrativa, problemas referentes à herança, facilidade de administração com maior controle e menor custo, além de se utilizar de vantagens no aproveitamento da legislação fiscal vigente, no caso de dissidências entre parentes ou espólios, será ela que decidirá sobre as diretrizes a serem seguidas, agindo como unidade jurídica e não como pessoas físicas emocionadas. A sucessão para Barbosa (2010), não é algo que se resolva da noite para o dia, o processo pode levar vários anos, pois existe a necessidade de preparar pessoas para assumir o poder e outras para trabalhar em prol da empresa. Os grandes doutrinadores do processo sucessório, a exemplo de George Leone Clemente Souza, afirmam que “para a existência da continuidade da empresa é necessário o planejamento e a organização do processo sucessório”. 2 Holding Familiar é um tipo de pessoa jurídica, independente, constituída para controlar o patrimônio de pessoas físicas.
  48. 48. 48 O consultor tributário Teixeira (2007), salienta que a Constituição de 1988 veio enfatizar a necessidade de organização e controle. Os Artigos. 1º, 5º e 6º espantam pela nitidez em apontar uma nova ordem social e um novo ambiente a atuar, bom como novas diretrizes para as estratégias a serem adotadas. O Artigo 170 da Constituição estabelece, inequivocamente, as bases para novos empreendimentos, e o Artigo 226 veio mostrar o novo relacionamento familiar. A instituição da holding é fundamental no mundo globalizado para durar e coexistir com criatividade e que a Lei 10.406, de 10/1/2002, do Código Civil, estabelece as regras da sucessão, sendo confusa e injusta. A Lei nº 6.404/1976, artigo 2º, § 3º, segundo o consultor, Teixeira (2007), prevê a existência das sociedades holding estabelecendo que a companhia pode ter por objeto participar de outras sociedades, e acrescenta: ainda que não prevista no estatuto, a participação é facultada como meio de realizar o objeto social, ou para beneficiar-se de incentivos fiscais. A palavra processo caracteriza a necessidade de atividades programadas, onde cada segmento envolvido tenha uma responsabilidade e um papel a desempenhar de continuidade do negócio (BARBOSA, 2010). De maneira geral, Teixeira (2007), argumenta que as empresas holding podem ser classificadas como Holding Pura, Holding Mista e de outros tipos.  Holding Pura: quando de seu objetivo social conste somente a participação no capital de outras sociedades, isto é, uma empresa que, tendo como atividade única manter ações de outras companhias, as controla sem distinção de local, podendo transferir sua sede social com grande facilidade.  Holding Mista: quando, além da participação, ela exerce a exploração de alguma atividade empresarial. Na visão brasileira, por questões fiscais e administrativas, esse tipo do holding é a mais usada, prestando serviços civis ou eventualmente comerciais, mas nunca industriais. Diante dessa afirmação é necessário, como veremos adiante, estabelecer se a holding deverá ser uma Sociedade Simples Limitada ou simplesmente uma Limitada, porém só excepcionalmente uma Sociedade Anônima.
  49. 49. 49 Corroborando, Oliveira (2006), acrescenta a Holding Híbrida, explicando que é a utilizada em casos específicos, como em situações de estruturação operacional ou fiscal. Por fim, na opinião de Adachi (2006), uma holding é uma empresa cuja principal diferença é assumir um interesse interno. Isso significa que a holding foca o seu objetivo no resultado, e não em diversos outros aspectos do ambiente externo. A essência do objetivo está na lucratividade e na produtividade das empresas operacionais. 2.10 Organização de uma Holding Familiar Para montar uma empresa, no caso uma holding familiar, antes de começar a colocar em prática é preciso juntar uma série de documentos exigidos para constituição de empresas e alterações contratuais com base no Código Civil Brasileiro, para a sua legalização são necessários apresentar os seguintes documentos na JUCESC, Receita Federal, Exatoria Estadual, Corpo de Bombeiros, Vigilância Sanitária e Prefeitura Municipal. JUCESC – Junta Comercial do Estado de Santa Catarina;  Contrato Social em no mínimo 3 vias com espaços pré-definidos, com letras na fonte tamanho (12);  Declaração de ME - (Micro Empresa) ou EPP - (Empresa de Pequeno Porte); (quando necessário);  Capa Tarja Vermelha ou Azul quando Requerimento de Empresário (Empresa Individual);  FCN – Ficha de Cadastro Nacional - (quando registro a 1 e 2, quando alteração só a que altera) (requerimento do empresário não precisa);  Documentos necessários, 05 cópias da Carteira de Identidade e CPF (Cadastro de Pessoa Física) dos Sócios, 02 comprovantes de residência e certidão de casamento, 01 contrato de locação e habite-se do imóvel locado para instalação da empresa, devidamente autenticados em cartório;  Taxas pagas, DARE (Documentação de Arrecadação) e DARF (Documento de Arrecadação de Receitas Federais);
  50. 50. 50 RECEITA FEDERAL PARA INSCRIÇÃO NO CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica;  Solicitação de pesquisa de Situação Fiscal e Cadastral perante a Receita Federal, com firma reconhecida, para ver se está tudo Ok com os sócios e cópias da Carteira de Identidade e do CPF autenticados;  Preencher o PGD do CNPJ e transmitir via internet com Ato/Evento da Empresa;  Imprimir o DBE, mandar assinar e reconhecer assinaturas;  Anexar cópia original do Contrato Social ou Alteração Contratual; e declaração de ME;  Levar pessoalmente os documentos constantes nos itens 4 para a Delegacia da Receita Federal;  Consultar na internet o andamento do processo; EXATORIA ESTADUAL PARA INSCRIÇÃO ESTADUAL  FAC – Ficha de Alteração de Cadastro - no sistema devidamente preenchidas e assinadas em 02 (duas) vias;  Taxa DARE-19 DARE (Documentação de Arrecadação) no valor de R$ 50,00. Quitada, referente à inscrição estadual;  Cópia do alvará de Licença ou viabilidade municipal;  Etiqueta do contador com assinatura;  Cópia do CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica.  Cópia do Contrato Social e Alterações se tiver devidamente registrado na JUCESC;  Cópia da Declaração ME ou EPP devidamente registrado na JUCESC;  Cópia da Certidão Negativa de Débitos dos Sócios que entram e saem, quando residir em outro Estado;  Cópia do RG, CPF e comprovante de residência dos Sócios; CORPO DE BOMBEIROS (ALVARÁ DE BOMBEIRO)  Requerimento de Solicitação de Vistoria para fins de Alvará de Funcionamento devidamente preenchido e assinado;  Cópia do Habite-se ou atestado de Aprovação do Projeto Contra Incêndio;  Guia paga pela metragem quadrada da sala (apanhar guia no Corpo de Bombeiros);
  51. 51. 51  Deverá ter Nota Fiscal da compra do Extintor onde consta o número do equipamento; VIGILÂNCIA SANITÁRIA (ALVARÁ SANITÁRIO)  Requerimento de alvará sanitário ou de renovação devidamente preenchido e assinado;  Cópia da viabilidade de zoneamento ou alvará de funcionamento da Prefeitura Municipal;  Certidão da Secretaria do Meio Ambiente, caso não possua vistoria de esgoto;  Cópia do CNPJ;  Cópia do contrato social e alterações, se estiver devidamente registrado na JUCESC;  Cópia da declaração ME ou EPP devidamente registrado na JUCESC;  Certificado de desinsetização, quando restaurante ou alimentos em geral;  Carteira de saúde dos funcionários/proprietários e Certificado de curso de manutenção de alimentos (Lei 6.320/83);  Taxa de Alvará Sanitário emitida pelo Departamento de Fiscalização Sanitária, devidamente quitada. PREFEITURA MUNICIPAL (ALVARÁ)  Viabilidade deferida ou provisória;  Boletim Informativo de Débitos do imóvel;  Cópia do Alvará Sanitário;  Cópia do CNPJ;  Cópia do Contrato Social e Alterações, devidamente registrado na JUCESC;  Cópia do contrato de locação com vigência mínima de 12 meses.  Autorização para funcionamento no Condomínio, com firma reconhecida;  Cópia do Atestado de Aprovação de Vistoria do Corpo de Bombeiros;  Autorização da SENAM quando Restaurantes, postos de combustíveis e outros. Observação: Todos esses procedimentos e valores podem sofrer alterações, conforme atenta a Organização Contábil Port‟Skar (2010).
  52. 52. 3 METODOLOGIA Para a realização do presente estudo, visto como referencial teórico de conteúdo bibliográfico sobre tipologias organizacionais, conflitos e resistências decorrentes de processos de sucessão administrativa, teve como campo específico de interesse o contexto que envolve as empresas familiares. Partindo-se destes pressupostos teóricos, foi possível descrever, identificar e analisar quais os fatores determinantes do sucesso na sucessão de empresas familiares, bem como propor ações para delimitar o processo gerencial na sucessão familiar. 3.1 Tipologia de Pesquisa Esta pesquisa possui caráter exploratório, tendo como tipo de pesquisa o estudo de caso, voltado a entender como se dá o processo sucessório nas empresas familiares e os desafios enfrentados por estas organizações. De acordo com Aaker, Kumar e Day (2004, p. 94), A pesquisa exploratória é usada quando se busca um entendimento sobre a natureza geral de um problema, as possíveis hipóteses alternativas e as variáveis relevantes que precisam ser consideradas. Normalmente, existe pouco conhecimento prévio daquilo que se pretende conseguir. Os métodos são muito flexíveis, não estruturados e qualitativos, para que o pesquisador comece seu estudo sem pré-concepções sobre aquilo que será encontrado. A falta de estrutura rígida permite que se investiguem diferentes idéias e indícios sobre a situação. Segundo Malhotra (2006, p. 100), o objetivo da pesquisa exploratória é explorar ou fazer uma busca em um problema ou em uma situação para prover critérios e maior compreensão. Desse modo a abordagem empregada para a sua realização, foi qualitativa. Cooper e Schindler (2003, p.130) destacam que os estudos de caso: Colocam mais ênfase em uma análise contextual completa de poucos fatos ou condições e suas inter-relações. Embora as hipóteses sejam freqüentemente usadas, basear-se apenas em dados qualitativos torna o suporte ou a rejeição mais difícil. Uma ênfase em detalhes fornece informações valiosas para solução de problemas, avaliação e estratégia.
  53. 53. 53 O estudo de caso é uma tipologia de pesquisa que tem seu foco no entendimento e dinâmicas do contexto determinado, que permitam compreensão do tema abordado (EISENHARDT, 1989; YIN 2005). Para realizar o estudo de caso, segundo Yin (2005), faz-se necessário seguir o protocolo. Este auxilia o pesquisador a determinar diretrizes e metas as quais conduzem o estudo ao encontro dos objetivos propostos. Baseados nessa hipótese, o administrador pode realizar uma pesquisa qualitativa em pequenas amostras para melhor compreender os resultados de uma forma mais ampla. Assim, as pesquisas qualitativas, conforme Malhotra (2006, p. 154), “A pesquisa qualitativa proporciona melhor visão e compreensão do contexto do problema”. O estudo estatístico é diferente do estudo de caso em vários pontos, Cooper e Schindler (2003, p.130), salientam que: Os estudos estatísticos são voltados para amplitude e não para profundidade. Eles tentam captar as características de uma população ao fazer inferências das características de uma amostra. As hipóteses são testadas quantitativamente. As generalizações sobre resultados são apresentadas com base na representatividade da amostra e na validade do planejamento. Uma pesquisa qualitativa pode ser realizada segundo a classificação dos procedimentos apresentados na figura 4: Figura 3: Classificação dos Procedimentos Fonte: (MALHOTRA, 2006, pg.156)
  54. 54. 54 No entendimento de Flick (2004), a pesquisa qualitativa vem se firmando nas ciências sociais e na psicologia, havendo, atualmente, uma enorme variedade de métodos específicos, cada um dos quais partindo de diferentes premissas em busca de objetivos distintos. Esses métodos qualitativos encontram-se incorporados ao processo de pesquisa e ao assunto em estudo. A pesquisa qualitativa na visão de Flick (2004), trabalha sobretudo, com textos, a partir da transformação dos dados obtidos através de entrevistas e observações, que são transformados em textos por gravação e transcrição de forma bem resumida, representando uma trajetória que parte da teoria em direção ao texto e outra do texto para a teoria, a interseção dessas duas trajetórias é a coleta de dados verbais ou visuais e a interpretação destes num plano de pesquisa especifico. 3.2 Sujeito do estudo Os participantes da pesquisa são membros da empresa familiar Gobbato Organizações Patrimoniais Ltda. do setor de administração de imóveis, onde foram realizadas entrevistas com o sócio fundador e sua esposa e com uma filha das sucessoras, selecionados por critérios de representatividade e acessibilidade pelo pesquisador, configurando uma amostragem não probabilística intencional, partiu-se para definição do instrumento que foram necessários para realizar o levantamento do material. O material obtido foi compreendido no período entre setembro a dezembro de 2010. Nas amostragens não probabilísticas intencionais, os itens são escolhidos por serem acessíveis, mais articulados ou mais fáceis de serem avaliados. Neste tipo de amostragem, o pesquisador está interessado na opinião de determinados elementos da população. Assim, os resultados desse procedimento não podem ser generalizados para toda a população, pois sua validade se resume ao contexto específico que foi pesquisado (OLIVEIRA, 2003)
  55. 55. 55 3.3 Instrumento de pesquisa Para a coleta de dados na presente pesquisa, foram utilizados os instrumentos de entrevistas semi-estruturadas e observação participante. Foram coletados, ainda, dados provenientes de documentos da organização. As entrevistas semi estruturadas são definidas por Flick (2004), como sendo uma das bases metodológicas da pesquisa qualitativa, e tem como característica levar questões mais ou menos abertas a formar um guia da entrevista. As entrevistas semi-estruturadas fazem uso inicialmente que Cooper e Schindler (2003), chamam de hierarquia da questão de pesquisa como sendo o primeiro passo do planejamento da coleta de dados e possuem quatro níveis que são: Questão de administração – o problema, formulado em forma de pergunta, que o administrador precisa resolver. Questão da pesquisa – a tradução da pergunta baseada em fato que o pesquisador deve responder par contribuir com a solução da questão de administração. Questões investigativas – questões específicas que o pesquisador deve responder para fornecer detalhes e cobertura suficiente da questão de pesquisa. Nesse nível, pode haver diversas questões à medida que o pesquisador passa do geral para o específico. Questões de mensuração – perguntas que os participantes devem responder se o pesquisador precisar juntar informações e resolver a questão de administração. O próximo passo lógico é uma estratégia para a pesquisa, e isso se faz detalhando a estrutura do instrumento, Cooper e Schindler (2003), dão algumas dicas importantes como:  Que tipo de dado é necessário para responder à questão de administração?  Que abordagem de comunicação será usada?  As perguntas devem ser estruturadas, não-estruturadas ou uma combinação das duas formas?  O questionamento deve ou não ser disfarçado? Em caso positivo, até que ponto?
  56. 56. 56 Outro enfoque a ser considerado foi o uso das observações, essa técnica definida por Cooper e Schindler (2003), se qualifica como investigação científica quando é dirigida especificamente para responder a uma questão de pesquisa, é sistematicamente esquematizada e executada, usa controles adequados e fornece informações confiáveis e válidas sobre o que aconteceu. Além de coletar dados visual, a observação envolve ouvir, ler, cheirar, e tocar. A observação inclui todo âmbito de atividades e condições de monitoramento comportamental e não-comportamental. Ainda segundo Cooper e Schindler (2003) a relação entre observador e observado pode ser vista sobre três perspectivas:  Se a observação é direta ou indireta;  Se a presença do observador é conhecida ou não pelo observado;  Que papel o observador desempenha. Corroborando com as classificações de observações, Yin (2005), afirma que o pesquisador tem que possuir uma habilidade para participar da entrevista, esta técnica denomina-se de observação participante. Observação participante é uma modalidade especial de observação na qual você não é apenas um observador passivo. Em vez disso, você pode assumir uma variedade de funções dentro de um estudo de caso e pode, de fato, participar dos eventos que estão sendo estudados (YIN, 2005, p.121). Conforme observa Richardson (1999), na observação participante o observado não é apenas um espectador do fato que está sendo estudado. O observador se coloca na posição e ao nível dos outros elementos humanos que compõem o fenômeno observado. A observação participante fornece certas oportunidades incomuns para a coleta de dados em um estudo de caso, mas também apresenta alguns problemas. A oportunidade mais interessante relaciona-se à sua habilidade de conseguir permissão para participar de eventos ou de grupos que são, de outro modo, inacessíveis à investigação cientifica (YIN, 2005).
  57. 57. 57 Para aprimoramento do instrumento de coleta de dados, foi adaptado um modelo (Figura 5) com enfoque qualitativo, tendo por base os instrumentos de pesquisa das teses de doutorado em administração de Moreira Junior (2006) e doutorado Engenharia da Produção de Macedo (2008) e a dissertação de Administração de Silva Junior (2001). O roteiro de entrevista semi-estruturado foi dividido em quatro etapas: ETAPA I: IDENTIFICAÇÂO - Essa etapa do roteiro é para identificar o entrevistado e qual seu tempo relacionamento com a empresa familiar. ETAPA II: CONSTITUIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO - A segunda etapa busca identificar a empresa e quais os motivos que originou a sua formação, seus pontos fortes e pontos fracos e se a figura do fundador esta associada no processo de sucessão. ETAPA III: PROCESSO SUCESSÓRIO - A terceira etapa aborda os critérios para escolher o sucessor ou sucessora a opinião sobre preparar ou não os familiares para serem somente sócios e o sucessor ou sucessora ideal. ETAPA IV: INTERESSES FAMILIARES X INTERESSES EMPRESARIAIS - Na quarta etapa abordagem são para verificar a relação interesses familiares e empresariais se houve algum tipo de conflito e os principais motivos, o processo de gestão da empresa e sua visão estratégica. Para orientar o desenvolvimento da pesquisa, preparou-se um protocolo de estudo. Para Yin (2005), o protocolo de estudo é uma das táticas que o pesquisador pode adotar para aumentar a confiabilidade da pesquisa, tendo a finalidade de orientá- lo na condução do estudo de caso. O protocolo de estudo contemplou os instrumentos utilizados, os procedimentos e as regras gerais para o desenvolvimento da pesquisa.
  58. 58. 58 Fonte:Adaptado de Moreira Junior (2006) Figura 4: Modelo Teórico da Coleta e Análise de Dados
  59. 59. 59 3.3.1 Protocolo para o estudo de caso O protocolo para o estudo de caso, segundo Yin (2005), tem apenas uma coisa em comum com um questionário de levantamento: ambos convergem para um único ponto de dados, quadro 5. 1 Verificação do estudo de caso 1.1 Plano para condução do estudo de caso O processo sucessão familiar: Um estudo de caso da Gobbato Organizações Patrimoniais Ltda. 1.2 Objetivo geral Analisar o processo de sucessão da empresa Gobbato Organizações Patrimoniais Ltda. 1.3 Metodologia utilizada para coleta de dados Análise documental; entrevista com questionário semi-estruturado e observação participante. 2 Procedimento de campo 2.1 Entrevistas Confirmação das pessoas a serem entrevistadas A) Sócios fundadores – (2 entrevistas) B) Sócia herdeira – (1 entrevista) 2.2 Agendamento das entrevistas AGENDAMENTO PREVIO COM OS RESPONDENTES. 2.3 Coleta de documentos Coleta de documentos junto á empresa que presta serviços de contabilidade. 2.4. Observação Participante 3. Questões para o estudo de caso
  60. 60. 60 3.1 Contribuir para a elaboração de alternativas de gestão que possam facilitar o processo de sucessão administrativa nas empresas familiares da região, a partir da primeira geração 3.2 Oferecer subsídios para servir de suporte para a superação do desafio de se vencer a transição das gerações na gestão das empresas familiares da região 4. Plano de análise relatório do estudo de caso 4.1. Apresentação dos dados coletados 4.2. Descrição da empresa 4.3. Descrição dos conflitos 4.4. Descrição de planejamento sucessório 5. Análise dos dados coletados 5.1. Contribuição para a elaboração de alternativas e facilitação do processo de sucessão administrativa nas empresas familiares 5.2. Oferecer subsídios para servir de suporte para a superação do desafio de se vencer a transição das gerações na gestão das empresas familiares da região. 5.3. Reunir e organizar todo material pesquisado e produzido (figuras, gráficos, tabelas, etc.), transformando-os em apêndices do trabalho final. 5.4. Análise e apresentação dos dados. Quadro 5: Esboço do Protocolo do Estudo de Caso Fonte: O Autor 3.4 Análise e apresentação dos dados Não importando qual estratégia analítica especifica seja escolhida, salienta Yin (2005), que toda análise de alta qualidade deve possuir no mínimo, quatro princípios e exigem atenção: Em primeiro lugar, sua análise deve deixar claro que ela se baseou em todas as evidencias. Em segundo lugar, sua análise deve abranger todas as principais interpretações concorrentes. Em terceiro lugar, sua analise deve se dedicar aos aspectos mais significativos de seu estudo de caso. Em quarto lugar, você deve utilizar seu conhecimento prévio de especialista em seu estudo de caso.
  61. 61. 61 Os dados conforme a tipologia do estudo, estão apresentados de forma descritiva. 3.5 Limitações da pesquisa Entre os fatores limitantes para atingir os resultados da pesquisa pode-se citar:  As entrevistas foram realizadas com os patriarcas e uma filha herdeira, totalizando 03 respondentes, as outras duas sócias não foram entrevistadas devido à localidade de suas residências, uma das sócias reside fora do país.  Entrevistas realizadas em dias distintos , tratando de pessoas idosas, pois acabam se cansando facilmente, configurando outra limitação.  Os filhos e filhas das sócias são menores de idade, e não estando envolvidas com os negócios da empresa familiar, gerou a impossibilidade de entrevistá-las.  Apresentados os aspectos metodológicos do presente estudo, no próximo capítulo serão abordados os resultados obtidos.
  62. 62. 4 RESULTADOS Neste capitulo é apresentado inicialmente o resultado da pesquisa, obtido pelo estudo de caso da empresa familiar. As entrevistas apontaram os principais critérios adotados para a sucessão familiar e qual fator originou a constituição da empresa, tema principal desta pesquisa. Seguindo o modelo teórico proposto, e para melhor descrição dos dados, o capitulo foi dividido em quatro subcapítulos: o primeiro caracteriza a organização; o segundo aponta qual o critério para escolha da sucessão; no terceiro extrai-se o principal conflito, e no último são propostas as principais ações para delimitar o processo sucessório. 4.1 Caracterização da organização O caso apresentado é de uma empresa cuja principal atividade é a administração de bens e imóveis. A organização foi fundada há seis anos por um fundador com características de empreendedor, sendo ele procedente do norte da Itália, região da Lombardia, província de Varese, de uma pequena cidade denominada Varano Borghi. Com espírito de aventura, veio para o Brasil no final da década de quarenta, inicialmente contratado pelas Indústrias Matarazzo, do interior do Estado de São Paulo, para o ramo têxtil. Em meados dos anos sessenta, vislumbrou a possibilidade de empreender por conta própria, associando-se a um conterrâneo, em uma indústria de tecidos para cortinas. Na década de setenta migrou para Balneário Camboriú, em Santa Catarina, onde empreendeu no ramo da gastronomia, juntamente com a esposa e suas três filhas, e construiu ao longo dos anos o patrimônio que hoje incorpora sua organização familiar. Sua primeira filha tem 56 anos, é separada, reside na Itália juntamente com seus dois filhos, um homem e uma mulher, no mesmo local de origem dos fundadores; tem formação acadêmica em Letras, e trabalha atualmente em uma empresa exercendo atividades contábeis. É uma das sócias cotistas da empresa, e tanto ela quanto seus filhos não exercem nenhuma atividade na organização familiar, apenas compartilha, em havendo lucro, do valor rateado com outras duas sócias cotistas.
  63. 63. 63 A segunda filha é a única residente na cidade de Balneário Camboriú, tem 53 anos, é casada, sendo graduada em Estudos Sociais e Direito; tem uma filha adolescente, é funcionária pública do Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina, não atuando, portanto, na organização, mas quando é solicitada presta informações jurídicas no tocante a contratos de locação e venda de imóveis, não recebendo salário por isto; seu esposo possui formação acadêmica em Matemática, Especialização em Análise de Sistema, está cursando atualmente Administração, e sua experiência profissional foi de atuação em duas grandes empresas multinacionais, tendo trabalhado na primeira por dez anos e na segunda por oito anos, atuando como ferramenteiro; também é sócio possuidor de metade das cotas de uma construtora, onde a outra metade é dividida igualmente entre as três filhas. Pelo fato de residirem no mesmo local da sede da empresa familiar, foi o escolhido pelos sócios fundadores e de comum acordo entre as demais, para gerenciar a empresa. A terceira filha, residente e trabalha na cidade de Florianópolis, tem 51 anos, é formada em enfermagem pela Universidade Federal de Santa Catarina, e atua como enfermeira no Hospital Universitário de Santa Catarina, sendo casada, possui uma filha com dezessete anos; não exerce nenhuma atividade na empresa familiar, compartilha os dividendos juntamente com as outras duas sócias, e seu esposo exerce atividade em sua própria empresa do ramo de materiais para escritórios, e também não atua na organização da família. Há de se fazer uma observação, com relação às duas sócias acima, como são funcionárias Públicas do Estado, ambas concursadas, só poderiam exercer outra atividade que não se enquadre dentro que dispõe a Lei 67545/1985, sobre o Estatuto dos Funcionários Públicos Civis do Estado. Art. 23. O regime de trabalho dos funcionários públicos do Estado, sendo omissa a especificação de cargo, é de 40 (quarenta) horas semanais, cumpridas em dias e horários próprios, observada a regulamentação específica. § 1º É permitida a prestação de serviço extraordinário, que não está sujeito à limitação de carga horária semanal, não podendo ultrapassar a 120 (cento e vinte) horas semestrais. A empresa é formada basicamente por imóveis próprios, quais sejam, terrenos, casa, apartamentos, box de garagens, salas comerciais localizados nos municípios de
  64. 64. 64 Balneário Camboriú, Navegantes, Bombinhas e São Francisco do Sul. O quadro 6 demonstra a composição dos tipos de imóveis e a sua distribuição percentual pode ser visualizada na figura 6. Tipo de Imóveis Quantidade Valor Venal em R$ Distribuição % Apartamentos 26 3.786.464,19 68,305 Garagens 22 254.886,94 4,598 Salas Comerciais 4 126.834,74 2,288 Casa 1 343.430,55 6,195 Terrenos 4 846.853,04 15,276 Lotes 27 185.033,37 3,338 TOTAL 5.543.502,83 100 Quadro 6: Composição dos Imóveis Fonte: Arquivo da empresa
  65. 65. 65 Figura 5: Distribuição dos Imóveis Fonte: Arquivo da empresa Como pode ser observado, os imóveis formados pelos apartamentos e suas respectivas garagens, representam a parte mais relevante do patrimônio, o que requer uma maior atenção na gestão da empresa, pois é onde se concentram também as maiores despesas necessárias para sua manutenção. Entretanto, são geradores de receitas para a empresa, através de locação desses apartamentos do tipo dois e três dormitórios, e alguns com suíte, localizados na região central de Balneário Camboriú. Toda receita é proveniente da locação dos apartamentos que, ressaltando, representam atualmente o maior patrimônio. Sendo necessária, a venda de algum imóvel será realizada para poder cobrir possíveis imprevistos. Atualmente, as receitas suportam as despesas geradas pelos imóveis e encargos sociais que influenciam diretamente na empresa familiar. As despesas incidentes são:

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