1. A Crise da Sucessão nas Empresas Familiares
Por Soeli de Oliveira
O mundo dos negócios é cheio de decisões e desafios. Desde o início das operações, o empreendedor
tem de fazer escolhas, tais como:
- O que vender?
- Para quem vender?
- Onde localizar a empresa?
- Que meios utilizar para divulgar os produtos e serviços?
- Que preços e condições de pagamento praticar?
Conquistado um espaço no mercado e principalmente na mente dos clientes, novas crises se seguem,
entre elas a sucessão do fundador, juntamente com a necessidade da profissionalização de gestão,
evitando-se com ela as nocivas disputas familiares que com tanta freqüência tem inviabilizado tantos
negócios promissores.
Os conflitos familiares representam 68% das causas do fechamento prematuro das empresas
familiares. Como não fazer parte destas estatísticas?
O primeiro passo é a conscientização do sucessor, seguido pelo despertar da paixão de um candidato
a sucessor que detenha o perfil, condições e interesse em sentar na “cadeira do comando”. Mas, estas
ações são apenas o início de uma longa e árdua caminhada necessária para evitar a reprise do velho
filme dos dramas e tramas que fizeram naufragar tantas empresas que não conseguiram agir em
tempo para superar essa delicada fase na vida das empresas familiares, permeadas por disputas de
poder, vaidades e não poucas vezes pelo pesado fardo de manter um alto padrão de vida da segunda
geração, além da capacidade de seus caixas e da contribuição deles para os resultados.
Para se evitar o caos nas relações familiares e nos negócios, recomenda-se a blindagem do
patrimônio da empresa, dos interesses egoístas da família ou de determinados membros dela.
Como realizar esta blindagem?
É preciso costurar um acordo entre os acionistas estabelecendo regras, de forma que nas decisões
seja priorizado o coletivo, incluindo:
- Critérios para a remuneração dos sócios capitalistas e dos que também trabalham efetivamente no
negócio;
- Normas sobre a venda de ações de forma a evitar a entrada de terceiros no comando, alheios ao
círculo e valores da empresa;
- Regras para o acesso de membros da família aos cargos;
- Forma de uso e acesso aos bens e serviços da empresa.
Além destas recomendações é preciso coragem para eleger o sucessor ao cargo máximo da
organização, mais por competência do que pelo direito da hereditariedade.

2. Outra preocupação de quem prioriza os interesses da empresa é não se descuidar da recompensadora
remuneração dos detentores dos cargos de nível médio, pois ninguém trabalha só para servir o
patrão.
No mundo atual construir patrimônio não é fácil, e mantê-lo, uma interrogação. Mesmo assim, as
empresas familiares ainda são viáveis?
Os bons resultados dizem que sim, pois as empresas familiares profissionalizadas proporcionam
lucros superiores às empresas não-familiares.
Soeli de Oliveira é Consultora e Palestrante nas áreas de varejo, vendas, atendimento e motivação do
Instituto Tecnológico de Negócios Ltda. – soeli@sinos.net – Novo Hamburgo – RS.