O documento discute como empresas familiares podem cultivar o sucesso por meio de uma gestão profissional. Três pontos-chave são: 1) Uma gestão profissional é essencial para enfrentar desafios futuros com sucesso; 2) Empresas familiares frequentemente fracassam por falta de habilidade profissional e problemas familiares; 3) Adaptar-se às mudanças por meio de uma gestão profissional é fundamental para a sobrevivência de empresas familiares.

1. na Gestão de
Empresas Familiares
Uma gestão profissional,
a chave para enfrentar o
futuro com sucesso!
CULTIVAR
O SUCESSO
walter rossi
FEVEREIRO 2015
CASE DE SUCESSO

2. que quero contar aqui é um caso de
sucesso empresarial e, com isso, recuperar
uma tradição familiar e a memória de meu avô
Antonio O. Mallo. Empreendedor, poeta, compositor,
músico, pintor e, sobretudo, uma pessoa íntegra,
de muitos amigos, e de valores sociais.
Também agradecer à minha avó Ángela Rosa
Magrane Mallo, que vai completar 90 anos, e
quem me procurou bem cedo numa manhã de
domingo com certo tom de preocupação
para que fosse vê-la.
Sua intenção era falar sobre a situação familiar e
me entregar uma série de recordações, símbolo de
uma tradição. Em agradecimento a eles é que
escrevo este case de sucesso:
Espero que seja de utilidade para empresas e
famílias em situações semelhantes.
O
“como cultivar o sucesso
na gestão de empresas
familiares por meio de uma
gestão profissional, chave
para enfrentar crises”
Tratar à Empresa
como a uma Empresa,
e à Familia como
a uma Familia é
a regra básica
para manter o
equilíbrio em uma
Empresa Familiar.
josep tapies
iese business school
Palavras Chave
Business Strategy and General Management,Change,Innovations,Creativity,Corporate Governance,Directors Consortium,Value Creation,Excecutive Coaching
Services,Turnaround and Restructuring,Change Management,Business Development,Business Performance Improvement,Corporate social responsibility,
Leadership,Merger & Acquisition,Strategic Alignment to the brand PSA Peugeot-Citroën Argentina,Financial Services,Accounting and Financial Close,System
Information and Technology,Business Best Practices,Audit,Business Process Management,Human Capital Management,Executive Search,Project
Management Institute,Scrum Methodology,Lean Management,Balanced Scorecard & Business Intelligence,SAP ERP,SAP Financials,SAP Controlling,Talent
Management,Turnaround and Restructuring,YOGA,Mindfulness,Meditation,ESADE Business School,INSEAD Business School,LA SALLE Business School.

3. das empresas familiares
não chegam à terceira
geração. Os fracassos, em sua grande maioria,
surgem com os problemas familiares e a
falta de habilidade profissional para a tomada
de decisões.
De acordo com o estudo da consultora
internacional Price Waterhouse Coopers, oito em
cada dez empresas familiares que são herdadas
pelos filhos de seus fundadores fracassam,
enquanto nove em cada dez desaparecem na
terceira geração.
Segundo Alicia Mullen, da Universidade Nacional
de Lomas de Zamora, em seu estudo sobre
“Empresas de Família na Argentina”, os maiores
paradigmas enfrentados pelas empresas
familiares em algum momento de sua vida são:
90%
“Realize a tarefa que
há diante de você”.
Quando estiver
preparado para
levar a cabo outra
de maior empenho,
assim surgirá a
oportunidade.
bhagavad-guitá
rigidez excessivo
estilo autocrático
valorizar mais à
experiência que à capacidade
subordinação ao
poder do líder
conceitos e pautas de
gestão obsoletos
A empresa de primeira geração e seus sucessores
tendem a ter uma visão idealizada, mas as de
segunda geração e suas sucessivas são diferentes
porque requerem, na maior parte dos casos, o
consenso de vários familiares ou sócios.
O mais conflituoso surge das relações dualistas
(esposo-esposa, sócia-pai, chefe-nora, etc.), ainda
que em muitos casos estas dificuldades tendem a
minimizar-se ou ocultar-se.

4. “As espécies que
sobrevivem não
são as mais fortes,
nem as mais
rápidas, nem as
mais inteligentes;
mas aquelas que
se adaptam melhor
às mudanças”.
charles darwin
tualmente existe uma ampla
bibliografia sobre o assunto, como também
profissionais especializados. No entanto, em muitos
casos estas empresas são relutantes a pedir ajuda.
Muitas sequer são capazes de reconhecer
seu problema a tempo.
Desse modo, a própria essência que define a uma
empresa familiar, a missão, a visão, os valores, a
estratégia de negócio, a equipe diretiva, o nível de
profissionalização e os fatores que no passado foram
chaves para seu sucesso, são hoje a fonte principal de
seus obstáculos e limitações.
Como um paradoxo, a empresa familiar se encontra
amarrada em seu próprio “dilema”:
A
“Será a empresa capaz
de adaptar-se às mudanças
ou, tentando sobreviver,
fracassará na tentantiva?”

5. 54 bilhões de euros de faturamento
2,8 milhões de veículos
vendidos em todo o mundo
42% das vendas de veículos
montados fora de Europa
Presença em 160 países
2ª montadora européia com
11,9 % de participação de mercado
Líder europeu de veículos
utilitários leves com 20,7 % de
participação no mercado
195 mil colaboradores no mundo
dados gerais
do mundo (2013)
psa peugeot-citroën com estes dados,
fica difícil pensar
que uma gestão
profissional não seja
o mais apropriado.
quanto podería
custar um mínimo
erro em um
faturamento de
54 bilhões de euros?
“Não se
trata de não
cometer erros
nunca, mas
de nunca
cometer o
mesmo erro
duas vezes.”
anônimo

6. s problemáticas que enfrentam estas
empresas são cada dia mais complexas
de se resolver. Nestas situações, o menor erro
pode acarretar em importantes custos.
Outra problemática importante a considerar
está associada à realização de qualquer projeto,
o fator “tempo”.
De acordo com o Professor Jordi Brunat, do
Departamento de Coordenação Geral e Estratégia
da ESADE Business School, o planejamento
promédio para um projeto de fabricação de um
novo veículo é de seis anos.
Esta situação implica que, em muitos casos, já
nem sequer haja sentido corrigir no presente
erros produzidos no passado.
Por isso, a saída no fim das contas é não
repetir-los.
A É dizer “não cometa erros”.
Afinal, em casos como esses, uma
“gestão profissional” representa
uma quantidade menor de erros.
Se esta é a fórmula de gestão adequada,
por que devería ser diferente no caso das
empresas familiares?
Na economia espanhola, a contribuição de
uma empresa familiar ao PIB gira em torno de
70% e gera aproximadamente 75% dos postos
de trabalho.
Analizando estes dados, pode-se dizer que
essa é a grande questão para qualquer
“empresa familiar”.

7. s soluções são tão diversas quanto
as empresas. Um ponto decisivo para se
encontrar qualquer solução é reconhecer que se
tem um problema.
Pelos fatores descritos anteriormente, muitas
nem sequer chegam a reconhecê-lo, o que
implica uma morte anunciada e que leva
empresas excelentes à porta do fracasso.
Alguns pontos a se considerar na hora de
empreender um processo de profissionalização
da empresa familiar são:
reconhecer que se tem um problema
recorrer à opinião de profissionais
especialistas
critérios claros entre empresa /
família, família / empresa
A
comunicação e disposição para
resolver conflitos com base no diálogo
Ainda que as soluções sejam distintas para cada
caso, em geral uma empresa familiar que necessite
empreender um processo de profissionalização
apresenta carências em áreas como:
direção geral e de estratégia
mudanças, inovações, criatividade
gestão corporativa, conselho diretor
criação de valor
excecutive coaching services
turnaround and restructuring
change management
business development
business performance improvement
liderança
merger acquisition
alinhamento estratégico
serviços financeiros
Hoje, mais que
nunca, uma
empresa familiar
deve assumir o
compromisso de
profissionalizar
sua gestão como
forma de
garantir seu
êxito futuro.
por onde
começar?

8. accounting
tecnologia e sistema da informação
melhores práticas de negócios
audit
coordenação de processos de
negócios
coordenação de capital humano
pesquisa executiva
instituto de direção de projetos
scrum methodology
lean management
balanced scorecard business
intelligence
SAP ERP
SAP financials
SAP controlling
direção de talentos
responsabilidade social corporativa
Ainda que, como comentamos anteriormente,
esta não seja uma lista exaustiva e varie de
acordo com o diagnóstico dos profissionais para
cada caso, é certo que a maioria delas têm falências
e necessidades nestes conceitos de gestão.
De maneira geral, uma empresa familiar que
empreende um processo de profissionalização deve
empreender também um processo de reflexão que
a leve a analizar suas fortalezas e oportunidades,
suas debilidades e ameaças nas áreas:
direção geral
direção financeira e contabil
direção de marketing
gestão de pessoas e equipes
operações
desenvolvimento organizacional
tomada de decisões
tecnologia da informação
estratégia de negócios
liderança

9. “Depois de escalar
uma montanha
muito alta,
descobrimos que
há muitas outras
montanhas
a se escalar”
nelson mandela
m processo de reflexão e mudanças
organizacionais tende a ser muito
lento, com muitas idas e vindas, com longas
reuniões, e em alguns casos com uma alta dose
de estress, fazendo com que as fronteiras entre
o familiar e os negócios se tornem difusas.
Em muitos casos, as problemáticas postergadas
ao longo dos anos, tanto no plano familiar
como no empresarial, devem ser gerenciadas
dentro deste processo.
Segundo o Professor Francisco Loscos, Professor
Associado ao Departamento de Direção de
Pessoas e Organizacional da ESADE Business
School, o tempo promédio de um processo de
mudança organizacional com tais
características leva em torno de seis anos.
Durante todo esse período deve-se gerenciar
uma série de situações nas quais será
necessário renovar o “Espírito e Sentido” para
qual o projeto foi criado, já que corre-se o risco de
que no caminho recorrido se perca o próprio
sentido do trabalho, e o espírito que os fundadores
tenham inspirado ao longo da vida da empresa.
A chave central para gerenciar todo este processo
está centrada na “liderança”.
A “liderança” pode ser uma tarefa árdua, mas
muito reconfortante.
O estress é parte de nossas vidas e essencial para
nossa sobrevivência e adaptação, mas quando se
transforma em algo crônico pode afetar nosso
bem-estar.
À medida que a organização cresce, também
crescem as responsabilidades, funções e papéis dos
líderes empresariais encarregados de uma empresa
familiar, e com isso o nível de estress aumenta.
No entanto, empreender um processo de mudança
tendo somente a profissionalização na gestão de
U

10. uma empresa familiar como chave para sua
sobrevivência não faz mais que somar novos
problemas a serem geridos.
Para isso, existe uma série de práticas que
recomendamos contemplar para melhorar a
gestão do clima de trabalho e o estress.
Segundo richar e. boyatzis Professor em
Departments of Organizational Behavior,
Psychology, and Cognitive Science no case da
Western Reserve University, pode-se
determinar o nível de estress avaliando as
atividades realizadas durante a última semana.
Se o nível de estress for elevado, é impossível
recordar algo do que haja sucedido.
renovação positiva
Existem várias técnicas para ajudar no exercício
da liderança e, portanto, no processo de
mudança organizacional proposto.
Recomendamos avaliar:
yoga
meditação
mindfulness
taichi
A prática e o fomento de determinadas
atividades contribuem para uma maior
produtividade e melhores relações:
esportes
trabalho colaborativo
alegria
paixão
compaixão
ilusão
esperança
profissionalização
diálogo
liderança

11. O que fazes
por ti também
fazes pelos
demais,
e o que fazes
pelos demais,
fazes por ti.”
pema chödron
profissionalização na gestão da
empresa familiar é um processo interno
para qual devemos lembrar: uma empresa tem
um sentido social que vai mais além dos fins
econômicos.
Em muitos casos, a complexidade destes
processos nos faz esquecer dos aspectos que
constituem a própria essência da empresa.
A responsabilidade social corporativa
é a função através da qual as empresas
contribuem para o crescimento da sociedade
e ao desenvolvimento da comunidade na
qual estão inseridas.
A
não se esqueça
de que lá
fora há
mais gente
que necessita
sua ajuda!

12. Bachelor in Business
Administration (BBA)
Master in Information Systems SAP
LA SALLE Business School
Program for
Management Development®
ESADE Business School
Blue Ocean Stratregy
INSEAD Business School
® Walter Rossi 2015 walter.rossi@alumni.esade.edu
All Right reserved. No part of this publication may be
reproduced, stored in a retrieval system or transmitted in
any form or by any means, electronic, mechanical,
photocopying, recording, or otherwise without the prior
permission of the publisher.
fotos
capa, #10 y contracapa.
do filme The Secret Life of Walter Mitty
#6. Parker Gibbs
#8. Jasper van der Meij
DESIGN POR gisela dias . editorial studio
walter rossi
Management Consultant
Tel. (ESP) + 00 34 722 84 70 70
Tel. (ARG) + 00 54 2604 341236
walter_rossi@hotmail.com
walter.rossi@alumni.esade.edu
www.linkedin.com/in/wrossi