CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR                                                www.prosperarebrasil.com.br
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SUMÁRIO                                                                  EXECUTIVOwww.prosperarebrasil.com.br             ...
CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR  Nos últimos meses, mais de 200 empresas familia-           O estudo sugere ...
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CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR  Nesta seção, será apresentado um panorama geral das médias e grandes empres...
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CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR  Cerca de ¾ das médias e grandes empresas familiares  brasileiras têm menos ...
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COMPARANDO                                                                               OS                               ...
CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR  Nesta seção, será comparada a adoção, pelos cinco  tipos de empresas, dos c...
COMPARANDO OS 5 TIPOS                              Reflexão sobre o futuro da empresa e definição de metas de longo prazo ...
CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR  Gerenciamento e alocação de recursos                           Executa anua...
COMPARANDO OS 5 TIPOS                              Desenvolvimento organizacional                                         ...
CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR  Conceito II: Governança                        Possui um conselho          ...
COMPARANDO OS 5 TIPOS                              Conceito III: Planejamento, organização e comunicação familiar         ...
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  1. 1. CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR www.prosperarebrasil.com.br
  2. 2. www.prosperarebrasil.com.br CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR
  3. 3. CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR PREFÁCIO O tema “empresa familiar” e suas particularidades tem Gostaríamos de agradecer aos mais de 200 empresá- despertado cada vez mais interesse na imprensa e na rios, acionistas ou quotistas de empresas familiares população em geral. De fato, a maioria das empresas que participaram desta pesquisa e compartilharam privadas no Brasil e no mundo é familiar. Em um le- conosco suas experiências em relação aos temas men- vantamento realizado recentemente pela Prosperare, cionados. Sem eles, este trabalho não teria sido pos- constatamos que um terço das mil maiores empresas sível. Esperamos que os resultados aqui divulgados no Brasil é familiar. No entanto, quando se fala em em- possam ser úteis na orientação de seus negócios e de presa familiar, o assunto, geralmente, está associado suas famílias e, assim, contribuir para a prosperida- à sucessão da gestão. Inegavelmente, vários outros fa- de de nosso país com o fortalecimento e crescimento tores são importantes para o sucesso e a longevidade de nossas empresas. da empresa familiar, mas estes, porém, têm sido pouco estudados no Brasil. Também agradecemos e parabenizamos: nossos parcei- ros pesquisadores do DataUFF, instituto de pesquisas Portanto, é com satisfação que anunciamos a primeira ligado à Universidade Federal Fluminense, contratados pesquisa sobre médias e grandes empresas familiares pela Prosperare, que durante seis meses contataram brasileiras que captura, de forma abrangente, as ca- quase duas mil empresas para agendar e realizar estas racterísticas que irão determinar seu futuro e lon- entrevistas; toda a equipe da Prosperare, que contri- gevidade. Nesse sentido, a pesquisa enfoca práticas buiu de forma excepcional na concepção e execução de gestão empresarial, governança, planejamento, deste trabalho; o matemático e amigo Josias Jônatas, organização e comunicação familiar, trazendo novos que nos forneceu o apoio analítico com técnicas mate- elementos para a discussão sobre o sucesso da empresa máticas avançadas; a todos os amigos e parceiros que familiar brasileira e apontando alguns caminhos pos- nos motivaram e nos apoiaram com suas sugestões e síveis para que famílias empresárias possam reavaliar comentários. sua situação e aumentar suas chances de prosperar e perpetuar seu negócio. Este estudo foi conduzido pela Prosperare sob a lide- rança do sócio Alexis Novellino, entre novembro de 2005 e dezembro de 2006. São Paulo, 10 de janeiro de 2007. www.prosperarebrasil.com.br ALEXIS NOVELLINO Sócio-diretor da Prosperare
  4. 4. www.prosperarebrasil.com.br CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR
  5. 5. CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR [ índice ] SUMÁRIO EXECUTIVO 04 PANORAMA GERAL DAS MÉDIAS E GRANDES EMPRESAS FAMILIARES 06 OS CONCEITOS UTILIZADOS NA ANÁLISE E CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS 12 OS CINCO TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR IDENTIFICADOS 14 ESTRELAS 18 TRADICIONAIS ORGANIZADAS 22 FOCO NA EMPRESA 26 PROFISSIONALIZAÇÃO INCIPIENTE 30 INTUITIVAS 34 COMPARANDO OS CINCO TIPOS 38 CONSIDERAÇÕES FINAIS 50 MÉTODO 52 EMPRESAS PARTICIPANTES 58 A PROSPERARE 60 www.prosperarebrasil.com.br
  6. 6. SUMÁRIO EXECUTIVOwww.prosperarebrasil.com.br 04 CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR
  7. 7. CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR Nos últimos meses, mais de 200 empresas familia- O estudo sugere ainda que as empresas “estão” – e res, representadas por membros da família contro- não “são” – em um determinado estágio. Isso signi- ladora, participaram de um estudo pioneiro, coorde- fica que qualquer empresa pode passar a adotar essas nado pela Prosperare, cujo objetivo era o de traçar “boas práticas” e alcançar novos patamares de gestão, um amplo panorama das médias e grandes empresas governança e organização da família. No entanto, para familiares brasileiras. se atingir esse objetivo, é preciso visão, persistência e determinação, quebra de paradigmas e, sobretudo, O panorama geral mostra que 54% dessas empresas ain- muita comunicação e transparência no relacionamento da estão na primeira geração e que 43% foram fundadas entre os membros da família empresária. entre 25 e 50 anos – as empresas centenárias correspon- dem a apenas 2% do total. O “estar” e não “ser” também se aplica ao grupo de em- Em relação ao faturamento, 42% faturam mais de R$ 100 presas do tipo “Estrelas”, uma vez que o tão conhecido milhões por ano e 24%, mais de R$ 200 milhões. provérbio “o sucesso do passado não garante o sucesso do futuro” já provou, em muitas organizações familiares Além de traçar o perfil dessas organizações, o estudo do Brasil e do mundo, não ser só uma teoria. identifica cinco tipos de empresas familiares classi- ficadas de acordo com o grau de adoção de determi- nadas práticas de gestão empresarial, governança e organização da família. O estudo constatou ainda, que a opção por essas práticas criou valor para o negócio: o grupo de empresas denominado “Estrelas”, que mais adotou as práticas analisadas, obteve a maior taxa de crescimento de receita e lucro. Já o grupo denominado “Intuitivas”, que menos adotou este conjunto de prá- ticas, obteve a menor taxa de crescimento, no mesmo período. www.prosperarebrasil.com.br 05
  8. 8. PANORAMA GERAL DAS MÉDIAS E GRANDES * EMPRESAS FAMILIARESwww.prosperarebrasil.com.br * Segundo classificação do IBGE, empresas que tenham entre 100 e 499 funcionários são consideradas médias e, acima de 500 funcionários, grandes. 06 CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR
  9. 9. CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR Nesta seção, será apresentado um panorama geral das médias e grandes empresas familiares brasileiras – no que se refere a tamanho, crescimento, geração no controle, tempo de fundação, tipo de sociedade e origem do presi- dente executivo – e, nas seções seguintes, as conclusões do estudo. + R$ 200 milhões < R$ 20 milhões 24% Mais da metade das empresas fatura até R$ 100 milhões 11% por ano. 18% Apesar de 58% do total de empresas possuir receita líqui- R$ 101 a 47% da anual de até R$ 100 milhões, há um grupo significativo R$ 200 milhões de empresas que fatura acima de R$ 200 milhões. R$ 21 a R$ 100 milhões www.prosperarebrasil.com.br % do total de empresas Receita líquida anual 07
  10. 10. PANORAMA GERAL DAS MÉDIAS E GRANDES EMPRESAS FAMILIARES O crescimento médio da receita nos últimos cinco anos foi de 47%. 40% Enquanto 40% informaram que a receita líquida nos úl- timos cinco anos cresceu entre 25% e 50%, outros 32% 21% informaram que o crescimento acumulado no mesmo 17% 15% período foi superior a 50%. A distribuição do cresci- mento é assimétrica, com uma quantidade maior de em- 3% 4% presas crescendo a taxas mais elevadas do que empresas crescendo a taxas baixas ou negativas. <-25% Entre Entre Entre Entre Acima -25% e -5% e +25% e +50% e +100% -5% +25% +50% +100% % do total de empresas Crescimento acumulado da receita - últimos cinco anos A maioria das empresas ainda está na primeira geração. 54% Das médias e grandes empresas familiares brasileiras, 54% ainda estão sob o controle dos fundadores. Apenas 37% 9% estão na terceira ou posteriores gerações. A situação é um pouco diferente quando analisadas separadamente. Nas grandes empresas, 43% estão na segunda geração, 9% e cerca de um terço está na primeira. 1a geração 2a geração 3a geração ou posterior % do total de empresaswww.prosperarebrasil.com.br Geração no controle 08 CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR
  11. 11. CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR Cerca de ¾ das médias e grandes empresas familiares brasileiras têm menos de 50 anos de fundação. 43% As médias e grandes empresas familiares brasileiras são, em sua maioria, empresas jovens. Cerca de 43% delas têm 26% entre 25 e 50 anos de idade, apenas 2% possuem mais de 22% cem anos e somente 7% têm menos de dez anos, signifi- cando que poucas empresas conseguem crescer e ter mais 7% de cem funcionários (definição de média empresa = ter 2% entre 100 e 499 funcionários) em menos de dez anos. < 10 10 a 25 25 a 50 50 a 100 > 100 anos anos anos anos anos % do total de empresas Tempo de fundação www.prosperarebrasil.com.br 09
  12. 12. PANORAMA GERAL DAS MÉDIAS E GRANDES EMPRESAS FAMILIARES Outros Limitada 60% Nas médias empresas predomina a sociedade limitada; nas grandes, a sociedade anônima de capital fechado. 4% 4% No total, 60% das empresas são organizadas como so- 32% SA aberta ciedades limitadas. A segunda forma de sociedade mais adotada é a sociedade anônima de capital fechado. Ape- SA fechada nas 4% são sociedades anônimas de capital aberto. Entretanto, entre as grandes empresas, 66% são socie- % do total de empresas dades anônimas de capital fechado, e apenas 26% são Tipo de sociedade sociedades limitadas. 5% Em 95% dos casos, o presidente é um membro da Executivo externo família controladora. A contratação de um executivo externo não familiar ainda é uma grande exceção. Em quase 100% das em- Membro da família presas, o presidente executivo é um membro da família 95% controladora. Entre os presidentes entrevistados, 67% possuem idade superior a 50 anos e 94% são do sexowww.prosperarebrasil.com.br masculino. % do total de empresas Origem do presidente executivo 10 CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR
  13. 13. CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR Sexo do presidente executivo 100% = 79 respondentes 6% Feminino Masculino 94% Idade do presidente executivo 100% = 79 respondentes 57% 28% www.prosperarebrasil.com.br 10% 4% 1% < 30 30 - 39 40 - 49 50 - 64 > 65 anos anos anos anos anos 11
  14. 14. OS CONCEITOS UTILIZADOS NA ANÁLISE E CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESASwww.prosperarebrasil.com.br 12 CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR
  15. 15. CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR Neste trabalho, foi analisado o preparo das empresas este estudo buscou avaliar o grau de adoção de diversas familiares brasileiras para se obter ou manter o suces- práticas associadas ao sucesso da empresa familiar. so. Para alcançá-lo ou sustentá-lo, a família controla- dora precisa preocupar-se com a realização de objeti- De maneira geral, as práticas analisadas pela pesquisa vos financeiros – como, por exemplo, a valorização do foram agrupadas em três conceitos principais: negócio – e com a de objetivos não financeiros – como I. Gestão empresarial a manutenção de um relacionamento saudável entre os II. Governança vários membros da família. Deixados ao acaso, a rea- III. Planejamento, organização e comunicação da família lização desses objetivos pode não acontecer. Por outro lado, a adoção de determinadas práticas pode aumen- A tabela abaixo detalha as práticas de gestão de em- tar as chances de sucesso do negócio familiar. Assim, presa familiar incluídas em cada conceito analisado. CONCEITOS Planejamento, organização e Gestão empresarial Governança comunicação na família PRÁTICAS Ter um planejamento estratégico Ter um conselho de Ter discutida e planejada a transferência formalizado. administração (poder de do patrimônio para a próxima geração. decisão) ou consultivo Ter executivos que conheçam a (aconselhamento). Ter discutidos e formalizados os critérios estratégia e participem do para a distribuição da participação processo de planejamento. Reunir frequentemente acionária, em caso de sucessão. o conselho - quatro Possuir metas financeiras vezes ou mais por ano. Planejar ou assegurar a independência e/ou mercadológicas objetivas financeira da geração sênior. de longo prazo. Ter um conselho que avalie a performance Possuir regras claras para transacionar Ter um processo orçamentário da empresa e do quotas ou ações da empresa. implementado. presidente executivo. Possuir regras claras para trabalhar na Ter um sistema integrado de Possuir membros empresa da família. gestão - ERP - implantado. externos independentes no conselho. Possuir critérios claros para sucessão Ter papéis e responsabilidades da gestão do negócio. claramente definidos para os Ter as demonstrações diretores e gerentes. auditadas por auditores Realizar reuniões periódicas para tratar externos. do futuro da família empresária (conselho Ter executivos não familiares de família). competentes com potencial para www.prosperarebrasil.com.br assumir a posição de presidente Separar as finanças pessoal-familiares executivo. das finanças da empresa. Oferecer planos de remuneração variável para executivos não familiares. Valorização do capital emocional Valorização do capital financeiro 13
  16. 16. OS 5 TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR IDENTIFICADOSwww.prosperarebrasil.com.br 14 CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR
  17. 17. CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR Empresas de uma mesma geração, e com o mesmo tem- A partir daí, foram identificados cinco “tipos” diferen- po de fundação, podem ter características muito dife- tes de empresa familiar, cada um deles com característi- rentes. Uma empresa de terceira geração, por exem- cas próprias. Para facilitar a descrição e memorização, plo, pode crescer rapidamente (aumentando o capital cada tipo de empresa recebeu um nome: “Estrelas”, financeiro), enquanto outra pode estar com dificuldade “Tradicionais organizadas”, “Foco na empresa”, “Pro- para evitar uma queda no faturamento (reduzindo o fissionalização incipiente” e “Intuitivas”. Em uma es- capital financeiro). A primeira pode encontrar-se bem cala, as “Intuitivas” obtiveram o menor grau de ade- preparada para uma transição para a próxima geração rência aos conceitos utilizados, se comparados às boas (elevado capital emocional), enquanto a segunda pode práticas de gestão e organização da empresa familiar. situar-se dividida em conflitos familiares que a impe- Já as “Estrelas” tiveram a maior aderência às melho- dem de planejar essa transição adequadamente (baixo res práticas entre todos os tipos identificados. capital emocional). A tabela abaixo sumariza as características de cada Com tanta diversidade, é natural surgirem dúvidas por grupo. parte dos empresários quanto aos exemplos a seguir. A solução proposta pela Prosperare foi a de criar um novo tipo de classificação com base nas caracte- rísticas intrínsecas de cada empresa, de acordo com sua adesão às práticas mencionadas anteriormente: (i) Gestão empresarial, (ii) Governança, (iii) Planejamen- to, organização e comunicação da família. Grau de aderência - tipos de empresas Estrelas Tradicionais Foco na Profissionalização Intuitivas organizadas empresa incipiente Gestão empresarial Governança www.prosperarebrasil.com.br Planejamento, organização e comunicação da família Baixa aderência ao conceito Média aderência ao conceito Alta aderência ao conceito 15
  18. 18. OS 5 TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR IDENTIFICADOS O estudo confirmou, ainda, que a aderência a todos os três conceitos analisados criou valor para o negó- cio: o grupo das “Estrelas” obteve a maior taxa de crescimento da receita e do lucro nos últimos cinco anos entre todos os demais grupos.www.prosperarebrasil.com.br 16 CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR
  19. 19. CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR Crescimento médio acumulado da Crescimento médio acumulado do receita líquida nos últimos cinco anos (%) lucro líquido nos últimos cinco anos (%) Estrelas 66% 42% Tradicionais 47% 34% organizadas Foco na empresa 49% 33% Profissionalização 45% 33% incipiente Intuitivas 27% 18% www.prosperarebrasil.com.br 17
  20. 20. OS 5 TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR IDENTIFICADOS ESTRELASwww.prosperarebrasil.com.br 18 CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR
  21. 21. CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR As “Estrelas” receberam este nome por fazerem par- te de um grupo seleto de empresas que adota boas práticas de gestão de empresa familiar em todos os três conceitos. Em relação à gestão empresarial, as “Estrelas” ten- 100% 100% dem a ser bem estruturadas, ter um corpo de executi- 90% 90% 90% 86% 85% vos familiares e não familiares competentes, com pa- 76% 76% péis bem definidos, incentivados e que participam das 68% 66% decisões estratégicas. Todas as “Estrelas” utilizam-se 62% de ERPs e de processos orçamentários para melhor ge- renciamento e alocação de seus recursos. Em 90% dos casos, as “Estrelas” elaboraram planos estratégicos e definiram metas de longo prazo. Plano Metas Orçamento Remuneração ERP Executivos estratégico longo variável competentes prazo % das empresas do grupo Adoção de práticas de gestão empresarial Em relação à governança, todas elas possuem um con- selho de administração ou consultivo que se reúne fre- 100% 100% 97% 100% 95% qüentemente para avaliar a performance da empresa e de seus administradores. Mas seu grande diferencial 69% está no fato de que, em todas elas, o conselho pos- sui membros externos independentes, sendo, rela- 55% 52% tivamente, mais comum a presença de um presidente 46% executivo que não seja membro da família: em 69% dessas empresas, o principal executivo pertence à famí- 21% lia controladora, contra 95% da média nacional. Existe Conselho Conselho Conselho Presidente www.prosperarebrasil.com.br conselho reúne-se com avalia a possui executivo da frequência performance membros família da empresa externos % das empresas do grupo Adoção de práticas de governança Estrelas Média Brasil 19
  22. 22. OS 5 TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR IDENTIFICADOS ESTRELAS As “Estrelas” também investem em planejamento, organização e comunicação da família empresária. 90% 90% 86% 86% A grande maioria, 86%, tem o equivalente a um conse- 83% lho de família, ou seja, a um fórum para a realização de reuniões cujo objetivo é discutir o futuro da família 61% 54% no negócio. Cerca de 90% das “Estrelas” já definiram 49% critérios para que familiares trabalhem na empresa da 41% família. Percentuais igualmente elevados aparecem na 30% adoção das demais práticas de planejamento sucessório e patrimonial, como, por exemplo, definição e forma- lização de regras e planos para a escolha do sucessor, para negociar quotas, para proteger e transferir o pa- Conselho de Critérios: Critérios: Critérios Conhecimento família Emprego de Transferência para sucessão do familiar trimônio para a próxima geração, entre outras. Em familiares de quotas de gestão não envolvido 83% dos casos, os membros da família não envolvidos % das empresas do grupo na empresa são informados, em linhas gerais, sobre a Adoção de práticas de organização da família empresária estratégia e a performance do negócio. Como resultado desse processo, as famílias controladoras das empresas Estrelas “Estrelas” tendem a construir também maior capital Média Brasil emocional. Recomendações da Prosperare para as empresas do tipo “Estrelas”: Manter um conselho ativo e competente, investindo na Manter os membros não envolvidos diretamente no ne- seleção de bons conselheiros e em processos de avaliação gócio comprometidos com uma visão de longo prazo de desempenho desse conselho. da família e da empresa, investindo no fortalecimentowww.prosperarebrasil.com.br Formar e capacitar a próxima geração de acionistas. da comunicação e no envolvimento destes familiares no Manter a competitividade da empresa frente a patama- conselho de família ou em outros fóruns familiares. res crescentes de visibilidade e concorrência. Continuar Manter forte e coesa a base de acionistas familiares, e investindo na reflexão estratégica, inteligência de mer- saber “podar a árvore” quando necessário. cado e desenvolvimento organizacional. 20 CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR
  23. 23. CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR Embora a maioria das empresas deste tipo seja formada por empresas que faturam mais de R$ 200 milhões por ano e tenham entre 25 e 50 anos de fundação, existem casos de empresas formadas a menos de 25 anos com faturamento anual inferior a R$ 100 milhões. Dadas suas características, essas empresas também possuem maiores chances de atrair capital, seja na for- ma de dívida ou na de ações. Muitas empresas do tipo “Estrelas” têm sócios minoritários. Alguns destes são sócios estratégicos fornecedores de know-how, outros são executivos, e outros, ainda, investidores financei- ros. A abertura de capital ou a venda para estes in- vestidores pode ser uma alternativa interessante para financiar investimentos, estabelecer o valor da empresa ou até mesmo oferecer liquidez para membros da fa- mília que desejarem aumentá-la no curto prazo. Vale ressaltar que apenas 10% das empresas deste grupo são sociedades anônimas de capital aberto. www.prosperarebrasil.com.br 21
  24. 24. OS 5 TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR IDENTIFICADOS TRADICIONAIS ORGANIZADASwww.prosperarebrasil.com.br 22 CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR
  25. 25. CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR As empresas do tipo “Tradicionais organizadas” também adotam, assim como as “Estrelas”, boas práticas de gestão empresarial e de planejamento, organização e comunicação da família. No entanto, seus conselhos de administração ou consultivos são como “clubes” bem organizados e tradicionais, nos quais apenas os “sócios” (a família) são admitidos, justificando, assim, o recebimento deste nome. Em relação à gestão empresarial, as “Tradicionais 100% 95% 95% organizadas” também tendem a ser bem estruturadas, 86% 86% 86% ter um corpo de executivos familiares e não familiares 78% 76% 76% competentes, com papéis bem definidos, incentivados 68% 66% 62% e que participam das decisões estratégicas. Todas uti- lizam-se de ERPs e quase todas têm processos orça- mentários, elaboraram planos estratégicos e definiram metas de longo prazo. Plano Metas Orçamento Remuneração ERP Executivos estratégico longo variável competentes prazo % das empresas do grupo Adoção de práticas de gestão empresarial Em relação à governança, 75% das “Tradicionais 93% 95% organizadas” possuem um conselho de administração ou consultivo que se reúne freqüentemente. No entan- 75% 73% to, esses conselhos não possuem membros externos 64% independentes e, na grande maioria, são compostos 55% 52% 46% apenas por membros da família ou, em alguns casos, incluem executivos ou ex-executivos da empresa. Com isso, deixam de ter os benefícios de uma opinião externa 21% – e, provavelmente, mais isenta – sobre decisões mais 2% difíceis como, inclusive, sucessão. Da mesma maneira, tendem a escolher seus presidentes executivos entre os Existe Conselho Conselho Conselho Presidente conselho reúne-se com avalia a possui executivo da www.prosperarebrasil.com.br membros da família, conforme verificado em 93% dos frequência performance membros família da empresa externos casos, valor muito próximo à média nacional de 95%. % das empresas do grupo Adoção de práticas de governança Tradicionais organizadas Média Brasil 23
  26. 26. OS 5 TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR IDENTIFICADOS TRADICIONAIS ORGANIZADAS As “Tradicionais organizadas”, por outro lado, inves- 91% 93% tem amplamente em planejamento, organização e comunicação da família empresária. Quase 2/3 têm 75% 70% o equivalente a um conselho de família, ou seja, a um 64% 61% fórum para a realização de reuniões cujo objetivo é dis- 54% 49% cutir o futuro da família no negócio. Cerca de 70% delas 41% já definiram critérios para que familiares trabalhem ou 30% deixem de trabalhar na empresa. Percentuais igualmen- te elevados aparecem na adoção das demais práticas de planejamento sucessório e patrimonial, como, por exemplo, definição e formalização de regras e planos Conselho de Critérios: Critérios: Critérios Conhecimento para escolher o sucessor, negociar quotas, proteger e família Emprego de Transferência para sucessão do familiar familiares de quotas de gestão não transferir o patrimônio para a próxima geração, en- envolvido tre outras. Em 75% dos casos, os membros da família % das empresas do grupo não envolvidos na empresa são participados, em linhas Adoção de práticas de organização da família empresária gerais, da estratégia e performance do negócio. Como resultado desse processo, as famílias “Tradicionais orga- Tradicionais organizadas nizadas” também tendem a construir maior patrimônio Média Brasil emocional.www.prosperarebrasil.com.br 24 CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR
  27. 27. CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR Recomendações da Prosperare para as empresas do tipo “Tradicionais organizadas”: Avaliar a possibilidade de trazer conselheiros exter- Manter os membros não envolvidos diretamente no nos independentes para cooperar nas discussões e de- negócio comprometidos com uma visão de longo pra- liberações, mesmo que, inicialmente, eles não tenham zo da família e da empresa. Para isso, a comunicação poder de voto. é essencial. Discutir com a família as vantagens e desvantagens de Manter forte e coesa a base de acionistas familiares, e se ter um presidente executivo não familiar. saber “podar a árvore” quando necessário. Formar e capacitar a próxima geração de acionistas. Na média, este é o grupo das empresas mais antigas e mais tradicionais: cerca de dois terços possuem mais de 50 anos de fundação. www.prosperarebrasil.com.br 25
  28. 28. OS 5 TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR IDENTIFICADOS FOCO NA EMPRESAwww.prosperarebrasil.com.br 26 CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR
  29. 29. CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR Os proprietários e acionistas deste tipo de empresa familiar focaram, quase exclusivamente, o desenvol- vimento do negócio, ao passo que o planejamento, a organização e o desenvolvimento da família empresá- ria receberam menos atenção, dada, assim, a escolha deste nome. Essas empresas tendem a ser bem organizadas e 98% 95% 95% 95% competitivas, muitas reconhecidas nacionalmente. 86% Os processos de gestão estão bem estruturados: 95% 79% 76% 76% 73% realizaram um plano estratégico nos últimos três anos 68% 66% 62% e 98% definiram metas de longo prazo. Os papéis e as responsabilidades dos gestores familiares e não familiares na organização estão claramente definidos em quase todos os casos, viabilizando a avaliação de desempenho desses executivos e, conseqüentemente, a utilização de planos de remuneração variável, ocorri- da em 79% das empresas desse grupo. Quase todas as organizações possuem processos orçamentários e siste- Plano Metas Orçamento Remuneração ERP Executivos estratégico longo variável competentes mas integrados de gestão – ERP – implantados. prazo % das empresas do grupo Adoção de práticas de gestão empresarial 93% 95% Em relação à governança, um pouco mais da metade, 54%, possui um conselho de administração ou consultivo que se reúne regularmente e avalia a performance da empresa, e apenas 21% contam com membros externos 54% 55% 52% 52% 46% 46% independentes. Em 93% dos casos, o principal executivo é membro da família. 21% 21% Existe Conselho Conselho Conselho Presidente conselho reúne-se com avalia a possui executivo da frequência performance membros família www.prosperarebrasil.com.br da empresa externos % das empresas do grupo Adoção de práticas de governança Foco na empresa Média Brasil 27
  30. 30. OS 5 TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR IDENTIFICADOS FOCO NA EMPRESA No entanto, as organizações “Foco na empresa” não estão dando a mesma atenção às questões de planejamento, organização e comunicação da família empresária. Em grande parte das empresas desse gru- 61% po, dois ou mais familiares trabalham juntos no negó- 54% 48% 49% cio, mas apenas 29% possuem um conselho de família, 45% 41% onde são realizadas reuniões para discutir e planejar o 32% 29% 30% futuro da família empresária. Em apenas 45% dos ca- sos, os membros da família que não participam da gestão 14% do negócio conhecem o que acontece na empresa. Conselho de Critérios: Critérios: Critérios Conhecimento A grande maioria das famílias controladoras espera família Emprego de Transferência para sucessão do familiar familiares de quotas de gestão não fortemente que a geração mais jovem trabalhe no negó- envolvido cio da família, mas apenas 14% discutiram e definiram % das empresas do grupo Adoção de práticas de organização da família empresária critérios para que seus parentes e descendentes traba- lhem na empresa. Em relação à sucessão, menos da metade definiu os critérios e formalizou as regras para Foco na empresa transferir as quotas ou ações para seus sucessores, e Média Brasil somente 32% refletiram sobre os critérios para escolha do sucessor na gestão da empresa. Ao deixar de planejar e organizar o futuro da família Muitas das práticas aqui mencionadas somente são no negócio, estes empresários correm o risco de deixar relevantes caso a geração no controle deseje que a pró- a sorte ter um peso maior no destino de sua família e xima geração venha a, um dia, assumir o controle da de seu patrimônio. empresa. E, mesmo que a intenção da geração atual nowww.prosperarebrasil.com.br controle seja vender a empresa para terceiros, é igual- mente importante preocupar-se com as questões rela- cionadas a planejamento e proteção patrimonial. 28 CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR
  31. 31. CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR Recomendações da Prosperare para as empresas do tipo “Foco na empresa”: Refletir sobre o desejo da família de manter-se no con- Investir na comunicação com os demais membros da trole da empresa. família não envolvidos diretamente no negócio e man- Iniciar o processo de planejamento e proteção patrimo- tê-los comprometidos com uma visão de longo prazo nial: revisão dos contratos sociais, acordos de quotis- da família e da empresa. tas, holdings familiares etc. Avaliar a possibilidade de trazer conselheiros exter- Iniciar a discussão com a família sobre os direitos e nos independentes para cooperar nas discussões e de- deveres que os membros, coletiva e individualmente, liberações, mesmo que, inicialmente, eles não tenham terão como futuros sócios, gestores ou membros da poder de voto (conselho consultivo). família. Se for o caso, formar e capacitar a próxima gera- ção de acionistas, ou planejar e definir critérios para transferência do controle da empresa. Apesar de serem empresas bem estruturadas, 40% delas foram formadas há menos de 25 anos e 61% ainda estão sob o controle da primeira geração. Entre os cinco tipos de empresas identificados no estudo, este é, na média, o mais jovem. www.prosperarebrasil.com.br 29
  32. 32. OS 5 TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR IDENTIFICADOS PROFISSIONALIZAÇÃO* INCIPIENTE * O termo “profissionalizar” tem sido amplamente utilizado e muitas vezes com diferentes conceitos e interpretações. No Brasil criou-se um falso mitowww.prosperarebrasil.com.br de que a empresa familiar só é bem administrada quando a família está afastada da gestão. A família, pelo contrário, tem todo o interesse em que a em- presa seja bem administrada. O conceito de “profis- sionalização” aqui utilizado não significa afastar a família do comando ou das decisões da empresa, mas sim adotar práticas de gestão modernas visan- do à valorização da empresa. 30 CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR
  33. 33. CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR As empresas deste tipo estão no “meio do caminho” do processo de “profissionalização”, aqui definido como o processo de adoção de boas práticas de ges- tão empresarial. Por outro lado, ainda estão no iní- cio do caminho do processo de “profissionalização da família”. Em relação à gestão empresarial, quase 80% dessas 86% organizações possuem estrutura bem definida, sistemas 80% 76% 74%76% de gestão integrados (ERPs) e processos orçamentá- 68% 67% 66% rios. No entanto, o planejamento estratégico tende a 62% 54% ter um caráter mais informal e a ser conduzido por exe- 48% cutivos da família. As empresas desse grupo costumam ter menor presença de executivos não familiares nas 33% posições de diretoria da empresa, quando comparadas aos grupos anteriores. Apenas um terço dessas empresas tem planos de remuneração variável para seus executi- vos não familiares. Plano Metas Orçamento Remuneração ERP Executivos estratégico longo variável competentes prazo % das empresas do grupo Adoção de práticas de gestão empresarial 98% 95% Em relação à governança, menos da metade, 41%, possui um conselho de administração ou consultivo. En- tre estas, boa parte são sociedades anônimas de capital fechado, cuja existência de um conselho torna-se uma 55% 52% 46% exigência legal. Somente 9% contam com a presença 41% de conselheiros externos independentes. 33% 30% 21% 9% Existe Conselho Conselho Conselho Presidente conselho reúne-se com avalia a possui executivo da www.prosperarebrasil.com.br frequência performance membros família da empresa externos % das empresas do grupo Adoção de práticas de governança Profissionalização incipiente Média Brasil 31
  34. 34. OS 5 TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR IDENTIFICADOS PROFISSIONALIZAÇÃO INCIPIENTE Quanto ao planejamento, organização e comunica- ção familiar, as famílias controladoras das empresas do tipo “Profissionalização incipiente” ainda não se prepararam adequadamente para transferir seu patri- 61% mônio e gestão do negócio para as gerações seguintes. 54% 49% 50% Portanto, assim como o grupo “Foco na empresa”, po- 41% 43% 37% 37% dem deixar a sorte ter um peso maior no destino de 30% sua família e de seu patrimônio. Em quase todas as empresas, dois ou mais familiares trabalham juntos; no 15% entanto, apenas 37% afirmaram realizar reuniões para discutir e planejar o futuro da família, e somente 15% Conselho de Critérios: Critérios: Critérios Conhecimento família Emprego de Transferência para sucessão do familiar definiram critérios para que seus parentes e descenden- familiares de quotas de gestão não envolvido. tes trabalhem na empresa. Em relação à sucessão, ape- nas 43% definiram os critérios e formalizaram as regras % das empresas do grupo Adoção de práticas de organização da família empresária para transferir as quotas ou ações para seus sucessores, e 37% refletiram sobre os critérios para escolha do sucessor na gestão da empresa. Profissionalização incipiente Média Brasilwww.prosperarebrasil.com.br 32 CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR
  35. 35. CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR Recomendações da Prosperare para as empresas do tipo “Profissionalização incipiente”: Avançar no processo de “profissionalização” da em- presa, dando especial atenção aos processos de sele- ção, avaliação, desenvolvimento e remuneração de seus executivos. De acordo com a pesquisa, a “pro- fissionalização” já é uma prioridade para 50% das empresas deste grupo. Iniciar o processo de planejamento e proteção patrimo- nial: revisão dos contratos sociais, acordos de quotis- tas, holdings familiares etc. Iniciar a discussão com a família sobre os direitos e de- veres que os membros, coletiva e individualmente, terão como futuros sócios, gestores ou membros da família. Em seguida, discutir e definir critérios para escolha de sucessores na gestão e no capital da empresa. Convidar conselheiros externos independentes para, com os acionistas, formarem um conselho consultivo que con- tribua no processo de desenvolvimento da empresa. As empresas do tipo “Profissionalização incipiente” representam quase 30% do total das médias e gran- des empresas familiares brasileiras. www.prosperarebrasil.com.br 33
  36. 36. OS 5 TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR IDENTIFICADOS INTUITIVASwww.prosperarebrasil.com.br 34 CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR
  37. 37. CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR Caracterizam-se pela ausência, ou quase ausência, de estruturas e processos para gestão e monitora- mento do desempenho da empresa. O estilo de ges- tão é fortemente baseado na intuição empresarial de seus proprietários e em sua influência nos assuntos operacionais do negócio. Por isso, essas empresas receberam o nome de “Intuitivas”. Este estilo de gestão é muito comum em pequenos e no- vos negócios, nos quais o empreendedor, com forte in- 86% tuição mercadológica, mas recursos limitados, tende a 76% 76% centralizar as decisões e a alocação dos recursos, além 68% 66% de focar sua atenção no desenvolvimento comercial da 62% 54% empresa. 43% No entanto, as empresas “Intuitivas” não são tão pe- 29% quenas ou tão jovens - 83% delas foram fundadas há 17% 17% mais de 25 anos. À medida que a empresa cresce, esse 4% estilo de gestão acaba limitando sua capacidade de de- senvolvimento. Em aproximadamente metade das em- Plano Metas Orçamento Remuneração ERP Executivos estratégico longo variável competentes presas desse tipo, a estrutura organizacional não está prazo formalizada e os papéis e responsabilidades dos dire- % das empresas do grupo Adoção de práticas de gestão empresarial tores e gerentes não estão claramente definidos, e em apenas 29% delas os executivos não familiares recebem algum tipo de remuneração variável. Somente 17% das “Intuitivas” realizam um processo orçamentário. Um Intuitivas pouco mais da metade possui um sistema integrado de Média Brasil gestão – ERP – , 4% realizaram um plano estratégico e menos de 20% definiram metas de longo prazo. Sem estes instrumentos, os proprietários-diretores tendem a centralizar mais suas decisões e a focar muito esforço no “dia-a-dia” da empresa em detrimento das questões www.prosperarebrasil.com.br estratégicas e do desenvolvimento da organização. 35
  38. 38. OS 5 TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR IDENTIFICADOS INTUITIVAS 96% 95% Em relação à governança, um terço das “Intuitivas” 55% 52% possui um conselho de administração ou consultivo. As 46% que o possuem são quase todas sociedades anônimas 33% 33% de capital fechado, cuja existência de um conselho tor- 29% 21% na-se uma exigência legal. Somente 4% contam com a presença de conselheiros externos. 4% Existe Conselho Conselho Conselho Presidente conselho reúne-se com avalia a possui executivo da frequência performance membros família da empresa externos % das empresas do grupo Adoção de práticas de governança Em relação à organização da família empresária, também há pouca estrutura e planejamento. Em todas as empresas deste grupo, dois ou mais familiares traba- lham juntos; no entanto, apenas 38% afirmaram reali- 61% zar reuniões para discutir e planejar o futuro da família 54% 49% 50% 46% (conselho de família), somente 17% definiram critérios 41% 38% para que seus parentes e descendentes trabalhem na or- 30% 29% ganização e apenas 29% definiram os critérios para 17% sucessão no capital ou na gestão da empresa. Conselho de Critérios: Critérios: Critérios Conhecimento família Emprego de Transferência para sucessão do familiar familiares de quotas de gestão nãowww.prosperarebrasil.com.br envolvido % das empresas do grupo Adoção de práticas de organização da família empresária Intuitivas Média Brasil 36 CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR
  39. 39. CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR Recomendações da Prosperare para as empresas do tipo “Intuitivas”: Aprimorar as estruturas e processos de gestão da Iniciar o processo de planejamento e proteção empresa (“profissionalização”): clarificar papéis e patrimonial: revisão dos contratos sociais, acordos de responsabilidades dos gestores, melhorar os rela- quotistas, holdings familiares etc. tórios de desempenho, implementar processo orça- Iniciar a discussão com a família sobre os direitos e mentário. De acordo com a pesquisa, a “profissiona- deveres que os membros, coletiva e individualmente, lização” já é uma prioridade para 58% das empresas terão como futuros sócios, gestores ou membros da deste grupo. família. Em relação aos outros tipos, as “Intuitivas” tendem a ser empresas menores – 79% delas faturam até R$ 100 milhões por ano, mas não são as mais recentes – 83% foram fundadas há mais de 25 anos. www.prosperarebrasil.com.br 37
  40. 40. COMPARANDO OS 5 TIPOSwww.prosperarebrasil.com.br 38 CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR
  41. 41. CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR Nesta seção, será comparada a adoção, pelos cinco tipos de empresas, dos conceitos analisados. Conceito I: Gestão empresarial As práticas de gestão descritas aqui estão normalmen- te associadas à realização de objetivos financeiros, ou seja, à valorização do negócio familiar. Porém, à me- dida que existem planos, objetivos e métricas claras, a comunicação com a família sobre esses objetivos é faci- litada, contribuindo, assim, para a realização de obje- tivos não financeiros como, por exemplo, a manutenção da unidade familiar. Nesse sentido, observa-se a seguir que os tipos “Foco na empresa”, “Tradicionais organizadas” e “Estrelas” so- bressaem-se aos demais grupos em relação à adoção das boas práticas de gestão e organização empresarial. www.prosperarebrasil.com.br 39
  42. 42. COMPARANDO OS 5 TIPOS Reflexão sobre o futuro da empresa e definição de metas de longo prazo Elaborou plano estratégico, Acionistas ou conselho Gestores não familiares Gestores não familiares formalizado por escrito, nos estabeleceram metas conhecem bem a estratégica participam do processo de últimos três anos objetivas de longo prazo e as metas da empresa planejamento estratégico (três anos ou +) Estrelas 90% 90% 100% 97% Tradicionais 86% 95% 100% 89% organizadas Foco na empresa 95% 98% 98% 89% Profissionalização 48% 54% 85% 67% incipiente Intuitivas 4% 17% 67% 46% Média Brasil = 68% Média Brasil = 76% Média Brasil = 91% Média Brasil = 78% % das empresas por grupo Pensar estrategicamente e ter metas ambiciosas de lon- O fato de ter um plano estratégico, cuja elaboração go prazo sinalizam, tanto para a empresa quanto para tenha envolvido também os executivos não familiares, a família: o desejo de manter uma empresa sólida e produz como efeitos positivos: maior educação sobre os bem posicionada no mercado, o comprometimento dos fatores chaves de sucesso para o negócio, maior com- acionistas e proprietários com a saúde financeira da prometimento dos colaboradores e executivos não fami- empresa e a expectativa de que todos trabalhem foca- liares e mais clareza quanto aos objetivos e as formaswww.prosperarebrasil.com.br dos para atingir determinados objetivos. de alcançá-los. 40 CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR
  43. 43. CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR Gerenciamento e alocação de recursos Executa anualmente processo orçamentário, Existe uma ferramenta de utilizado para monitoramento, ERP implantada delegação e controle Estrelas 100% 100% Tradicionais 95% 100% organizadas Foco na empresa 95% 95% Profissionalização 74% 80% incipiente Intuitivas 17% 54% Média Brasil = 76% Média Brasil = 86% % das empresas por grupo O orçamento é um dos principais instrumentos de uma A gestão de uma média e grande empresa torna-se mais organização para delegar poder, autonomia e respon- difícil sem a utilização de um sistema integrado de ges- sabilidade, além de permitir o acompanhamento das tão – ERP (Enterprise Resource Planning). Sem ele, as diversas áreas do negócio. Sem ele, os proprietários- informações produzidas pelos diversos departamentos diretores da empresa acabam centralizando muitas ficam isoladas ou precisam ser retrabalhadas a fim de decisões ou dedicando uma parcela excessiva de seu produzirem informações analíticas, que são matéria- www.prosperarebrasil.com.br tempo à supervisão das atividades realizadas pelos seus prima para direcionar os esforços da empresa. subordinados. 41
  44. 44. COMPARANDO OS 5 TIPOS Desenvolvimento organizacional Estrutura organizacional Os executivos não familiares Executivos não familiares formalizada com papéis e são competentes para assumir recebem remuneração variável. responsabilidades dos gestores eventualmente a direção geral Esta política está claramente definidos da empresa formalizada Estrelas 100% 85% 90% Tradicionais 100% 78% 86% organizadas Foco na empresa 96% 73% 79% Profissionalização 91% 67% 33% incipiente Intuitivas 54% 43% 29% Média Brasil = 89% Média Brasil = 66% Média Brasil = 62% % das empresas por grupo Saber a quem se reportar, ter papéis bem definidos e Para crescer e se desenvolver, a empresa dependerá planos de remuneração variável fomentam a iniciativa cada vez mais de executivos não familiares, já que di- por parte da equipe, motivam os funcionários e ajudam ficilmente a família produzirá talentos em quantidade a atrair e manter talentos na empresa familiar. e qualidade suficientes para acompanhar o crescimento organizacional.www.prosperarebrasil.com.br 42 CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR
  45. 45. CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR Conceito II: Governança Possui um conselho Conselho se reúne Conselho possui Conselho avalia a de administração regularmente membros externos performance da empresa ou consultivo (quatro vezes ou independentes e do presidente mais por ano) executivo Estrelas 100% 100% 100% 97% Tradicionais 75% 73% 2% 64% organizadas Foco na empresa 54% 52% 21% 46% Profissionalização 41% 33% 9% 30% incipiente Intuitivas 33% 29% 4% 33% Média Brasil = 55% Média Brasil = 52% Média Brasil = 21% Média Brasil = 46% % das empresas por grupo A criação de um bom conselho de administração, ou A presença de membros externos independentes, com até mesmo de um conselho consultivo, ajuda a fomentar experiência empresarial, pode trazer uma nova pers- uma cultura de sociedade, auxilia o empresário a com- pectiva sobre antigos problemas, servir como ponto de partilhar com demais sócios ou membros do conselho apoio nas situações mais difíceis e ajudar a reduzir a a responsabilidade sobre as decisões difíceis, e reduz o solidão do poder experimentada por muitos empresá- risco de decisões equivocadas. rios. Outra grande vantagem do conselho com membros www.prosperarebrasil.com.br externos é a de trazer maior isenção para as discussões e decisões sobre assuntos relacionados à família, como, por exemplo, escolha de sucessores, promoção de pa- rentes, distribuição de lucros, entre outros. 43
  46. 46. COMPARANDO OS 5 TIPOS Conceito III: Planejamento, organização e comunicação familiar As práticas descritas neste conceito são importantes tan- Os tipos de empresas “Tradicionais organizadas” e to para a preservação do patrimônio financeiro da famí- “Estrelas” tiveram maior grau de aderência às boas lia quanto para a construção de seu patrimônio emocio- práticas de planejamento, organização e comunicação nal, fundamental para sustentar os laços familiares em familiar, quando comparados aos outros três tipos de tempos de turbulência. empresa familiar. Planejamento financeiro e patrimonial da família Há separação clara entre Realizaram planejamento Possuem regras claras e as finanças da família e financeiro pessoal para formalizadas para atualização as finanças do negócio a geração sênior e transferência de quotas Estrelas 100% 83% 86% Tradicionais 98% 82% 91% organizadas Foco na empresa 96% 30% 48% Profissionalização 89% 48% 43% incipiente Intuitivas 79% 21% 46% Média Brasil = 91% Média Brasil = 46% Média Brasil = 61% % das empresas por grupowww.prosperarebrasil.com.br Um bom planejamento financeiro e patrimonial pode empresa, por meio de um acordo de quotistas previa- trazer diversos benefícios, como: tranqüilizar a geração mente definido; evitar a fragmentação do patrimônio sênior para que não dependa financeiramente do negó- e interferências não planejadas na gestão do negócio, cio a partir de uma determinada idade; reduzir os riscos em casos de sucessão, divórcios e reconhecimento de de disputas por patrimônio após a sucessão; facilitar as união estável. discussões sobre a inclusão e a exclusão de sócios na 44 CRESCIMENTO E LONGEVIDADE DA EMPRESA FAMILIAR

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