O documento discute os desafios enfrentados por organizações prestadoras de serviços profissionais em conciliar produtividade e qualidade. Apresenta indicadores para medir esses fatores e estratégias de recursos humanos que podem ajudar a equilibrar produtividade e qualidade.

2. As organizações prestadoras de serviços profissionais, mesmo que de modo por
vezes empírico, estão continuamente em busca de caminhos para sua sobrevivência
e manutenção de seu market share – há uma permanente preocupação com a
pesquisa e o desenvolvimento de métodos e ferramentas que resultem na
diminuição dos custos e no aumento da produtividade e da qualidade.
Eis aí o desafio: como resolver o conflito muitas vezes presente entre qualidade e
produtividade?
Nesta apresentação é meu intuito apresentar uma visão abrangente da metodologia
mais consistente para detectar a origem e os fatores deste conflito, como meio para
diminuí-lo ou mesmo eliminá-lo, criando as condições necessárias para o
crescimento contínuo dos resultados.
Caso julgue apropriado, estou à sua disposição para apresentar o tema
pessoalmente.
João Telles Corrêa Filho

3. Caracterização dos serviços
São quatro os critérios para classificar os serviços *:
1. Pela atuação em pessoas ou coisas;
2. Por ser baseada em ações tangíveis ou intangíveis;
3. Por conduzir a um relacionamento com o cliente de forma
contínua ou discreta (por evento / transação);
4. Pela intensidade da participação do cliente: sempre presente ou
somente em ocasiões específicas.
* Tipologia de Lovelock

4. Caracterização dos serviços
Para serviços profissionais vale a classificação abaixo
ATUAÇÃO AÇÕES
PARTICIPAÇÃO DO
CLIENTE
RELACIONAMENTO
COM O CLIENTE
COISAS
PESSOAS
TANGÍVEIS
INTANGÍVEIS
DISCRETA
CONTÍNUA
SEMPRE
PRESENTE
OCASIÕES
ESPECÍFICAS

5. Caracterização dos serviços
Para serviços profissionais vale a classificação abaixo
ATUAÇÃO AÇÕES
PARTICIPAÇÃO DO
CLIENTE
RELACIONAMENTO
COM O CLIENTE
COISAS
PESSOAS
TANGÍVEIS
INTANGÍVEIS
DISCRETA
CONTÍNUA
SEMPRE
PRESENTE
OCASIÕES
ESPECÍFICAS
Tipologia para serviços profissionais (advocacia, medicina, consultoria, etc).

6. Caracterização dos serviços
São cinco os critérios para classificar os serviços *:
1. Serviço puro;
2. Serviço misto;
3. Quase manufatura;
4. Alta ou baixa intensidade de uso da mão-de-obra;
5. Alto ou baixo grau de interação e personalização.
* Tipologias de Chase e Tansik e Schmenner

7. Caracterização dos serviços
Movimento de industrialização dos serviços
CHASE E TANSIK SCHEMENNER
INTENSIDADE DE
MÃO-DE-OBRA
INTERAÇÃO E
PERSONALIZAÇÃO
SERVIÇO PURO
SERVIÇO
PROFISSIONAL
LOJA DE SERVIÇO
SERVIÇO DE
MASSA
INDÚSTRIA DE
SERVIÇO
ALTA
BAIXA
ALTA
BAIXA
ALTA
ALTA
BAIXA
BAIXA
SERVIÇO MISTO
QUASE
MANUFATURA

8. Caracterização dos serviços
Movimento de industrialização dos serviços
CHASE E TANSIK SCHEMENNER
INTENSIDADE DE
MÃO-DE-OBRA
INTERAÇÃO E
PERSONALIZAÇÃO
SERVIÇO PURO
SERVIÇO
PROFISSIONAL
LOJA DE SERVIÇO
SERVIÇO DE
MASSA
INDÚSTRIA DE
SERVIÇO
ALTA
BAIXA
ALTA
BAIXA
ALTA
ALTA
BAIXA
BAIXA
SERVIÇO MISTO
QUASE
MANUFATURA
INDUSTRIALIZAÇÃO
NO SETOR DE SERVIÇOS PROFISSIONAIS HOUVE POUCA INDUSTRIALIZAÇÃO

9. Caracterização dos serviços
Apesar de ainda pequeno, o movimento de industrialização
dos serviços profissionais é visível em organizações como:
• Escritórios de advocacia de massa (direito do consumidor,
recuperação de créditos, trabalhista, etc);
• Hospitais e laboratórios;
• Escritórios de contabilidade de grande porte, auditorias, etc.
Para eles novos cenários e desafios aparecem:

10. Avaliação de desempenho em serviços
DUALIDADE OBSERVADA
Atuar em ambiente quase
fabril.
Manter foco no cliente.
Estratégia
E
A empresa está caminhando em direção dos objetivos
estabelecidos?
Sistema de
Avaliação de
Desempenho (SAD)
A estratégia atende aos objetivos de cada uma das
realidades observadas?

11. Avaliação de desempenho em serviços
Um bom sistema de avaliação de desempenho (SAD) deve ajudar a:
• Esclarecer e traduzir visão e estratégia;
• Planejar e estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
• Comunicar e associar objetivos e implementar a estratégia;
• Avaliar os resultados e indicações de tendência e revisar
periodicamente a estratégia;
• Diagnosticar e eliminar desempenho deficiente e corrigir o rumo em
direção aos objetivos estratégicos;
• Mudar de direção e revisar os objetivos;
• Propiciar o aprendizado estratégico e o aperfeiçoamento contínuo, e
• Projetar a criação de uma nova organização.

12. Avaliação de desempenho em serviços
Modelo conceitual da prestação de serviços
Conceito do
serviço
Entradas
• Pessoas
• Processos
• Tecnologia
Saídas
• Resultado
Estratégia Desempenho
do serviço
• Experiência
do serviço
Sistema de
prestação de
serviços

13. Avaliação de desempenho em serviços
Modelo conceitual da prestação de serviços
Conceito do
serviço
Entradas
• Pessoas
• Processos
• Tecnologia
Saídas
• Resultado
Estratégia Desempenho
do serviço
• Experiência
do serviço
Sistema de
prestação de
serviços
Medida
(SAD)

14. Avaliação de desempenho em serviços
Neste modelo, o serviço é um elo entre a estratégia e o desempenho
e as medidas de desempenho fazem parte do projeto do serviço.
Além disso, o modelo expõe claramente o dilema entre produtividade
(medida por indicadores financeiros) e qualidade (medida por
indicadores de satisfação do cliente).

15. Indicadores em operações de serviços
INDICADOR DEFINIÇÃO

16. Indicadores em operações de serviços
INDICADOR DEFINIÇÃO
QUANTIDADE
Essa dimensão tem uma definição muito ampla, podendo representar diversas
medidas como volume, peças, receitas.

17. Indicadores em operações de serviços
INDICADOR DEFINIÇÃO
QUANTIDADE
Essa dimensão tem uma definição muito ampla, podendo representar diversas
medidas como volume, peças, receitas.
QUALIDADE
É o hiato entre a expectativa do cliente e sua percepção do serviço prestado. É
tratada como um conceito multidimensional, o que exige a definição de atributos de
qualidade.

18. Indicadores em operações de serviços
INDICADOR DEFINIÇÃO
QUANTIDADE
Essa dimensão tem uma definição muito ampla, podendo representar diversas
medidas como volume, peças, receitas.
QUALIDADE
É o hiato entre a expectativa do cliente e sua percepção do serviço prestado. É
tratada como um conceito multidimensional, o que exige a definição de atributos de
qualidade.
EFICÁCIA
“Fazer a coisa certa”, expressa de forma quantitativa o alcance de uma
meta ou objetivo do negócio. Costuma ser medida comparando o resultado
alcançado contra uma meta de resultado estabelecida.

19. Indicadores em operações de serviços
INDICADOR DEFINIÇÃO
QUANTIDADE
Essa dimensão tem uma definição muito ampla, podendo representar diversas
medidas como volume, peças, receitas.
QUALIDADE
É o hiato entre a expectativa do cliente e sua percepção do serviço prestado. É
tratada como um conceito multidimensional, o que exige a definição de atributos de
qualidade.
EFICÁCIA
“Fazer a coisa certa”, expressa de forma quantitativa o alcance de uma
meta ou objetivo do negócio. Costuma ser medida comparando o resultado
alcançado contra uma meta de resultado estabelecida.
NÍVEL DE SERVIÇO
Planejamento quantitativo da qualidade que indica uma meta. Exemplo: percentual
de atendimentos realizados dentro de uma meta de tempo.

20. Indicadores em operações de serviços
INDICADOR DEFINIÇÃO
QUANTIDADE
Essa dimensão tem uma definição muito ampla, podendo representar diversas
medidas como volume, peças, receitas.
QUALIDADE
É o hiato entre a expectativa do cliente e sua percepção do serviço prestado. É
tratada como um conceito multidimensional, o que exige a definição de atributos de
qualidade.
EFICÁCIA
“Fazer a coisa certa”, expressa de forma quantitativa o alcance de uma
meta ou objetivo do negócio. Costuma ser medida comparando o resultado
alcançado contra uma meta de resultado estabelecida.
NÍVEL DE SERVIÇO
Planejamento quantitativo da qualidade que indica uma meta. Exemplo: percentual
de atendimentos realizados dentro de uma meta de tempo.
EFICIÊNCIA
“Fazer certo a coisa”, expressa de forma quantitativa quanto uma
atividade consome de insumos para gerar uma dada quantidade de produto.

21. Indicadores em operações de serviços
INDICADOR DEFINIÇÃO
QUANTIDADE
Essa dimensão tem uma definição muito ampla, podendo representar diversas
medidas como volume, peças, receitas.
QUALIDADE
É o hiato entre a expectativa do cliente e sua percepção do serviço prestado. É
tratada como um conceito multidimensional, o que exige a definição de atributos de
qualidade.
EFICÁCIA
“Fazer a coisa certa”, expressa de forma quantitativa o alcance de uma
meta ou objetivo do negócio. Costuma ser medida comparando o resultado
alcançado contra uma meta de resultado estabelecida.
NÍVEL DE SERVIÇO
Planejamento quantitativo da qualidade que indica uma meta. Exemplo: percentual
de atendimentos realizados dentro de uma meta de tempo.
EFICIÊNCIA
“Fazer certo a coisa”, expressa de forma quantitativa quanto uma
atividade consome de insumos para gerar uma dada quantidade de produto.
PRODUTIVIDADE
Expressa uma relação quantitativa entre fatores de produção (entradas do processo
de transformação) e produtos (saídas do processo de transformação). Costuma ser
medida como uma taxa da saída do processo (numerador) pela entrada do processo
(denominador).

22. Indicadores em operações de serviços
Dos sete indicadores apresentados podemos formar dois grupos que
têm maior significado prático e refletem o dilema entre produtividade
e qualidade:
• PRODUTIVIDADE e EFICIÊNCIA
O maior desafios para a medida da produtividade é a dificuldade de
mensurar o esforço feito pelo cliente na produção do serviço.

23. Indicadores em operações de serviços
Dos sete indicadores apresentados podemos formar dois grupos que
têm maior significado prático e refletem o dilema entre produtividade
e qualidade:
• PRODUTIVIDADE e EFICIÊNCIA
O maior desafios para a medida da produtividade é a dificuldade de
mensurar o esforço feito pelo cliente na produção do serviço.
• EFICÁCIA, NÍVEL DE SERVIÇO e QUALIDADE
Aqui os desafios são: pouco esforço das empresas para medir a qualidade,
dificuldade de aferição dos lucros decorrentes de investimentos em
qualidade, limitações para reconhecer que diferentes clientes tem
diferentes necessidades, baixa disponibilidade de dados e incompetência
para medir a qualidade.

24. Conciliação de produtividade com qualidade
No setor de serviços profissionais qualidade e produtividade
podem ser conciliados.
PRESTADOR DO
SERVIÇO
CLIENTE 1
CLIENTE 2
Qualidade induzida
pelo prestador
Produtividade induzida
pelo prestador
Qualidade induzida
pelo cliente
Produtividade induzida
pelo cliente
Produtividade e
qualidade interativas
Produtividade e
qualidade interativas

25. Conciliação de produtividade com qualidade
Há quatro conjuntos de variáveis que têm impacto sobre a
qualidade e a produtividade:
1. Recursos de apoio – apoio gerencial e autonomia;
2. Elementos de stress – ambiguidade (com o cliente e a organização) e
conflito (interpessoal e de capacidade);
3. Tendências de exaustão – exaustão emocional e despersonalização
do cliente;
4. Impactos no emprego – grau de comprometimento e intenção de
demissão.

26. Conciliação de produtividade com qualidade
Há também uma percepção de que ao se aumentar a exigência
por produtividade, prejudicam-se as condições inerentes à
qualidade.
MAIOR
PRODUTIVIDADE
• Mais atendimentos
• Menos tempo
• Menos erros
MAIOR STRESS
• Maior absenteísmo
• Maior insatisfação
MENOR QUALIDADE
• Menos atenção com o
cliente
• Menor satisfação do
cliente
• Mais erros
ESTA RELAÇÃO PODE SER ROMPIDA COM PRÁTICAS
ADEQUADAS DE RECURSOS HUMANOS

27. Conciliação de produtividade com qualidade
ESTRATÉGIAS DA
ORGANIZAÇÃO
MARKETING OPERAÇÕES
Necessidade
do cliente
RECURSOS
HUMANOS
Influências
do ambiente
Projeto dos
serviços
SISTEMA DE
PRESTAÇÃO DE
SERVIÇOS
ENTRADAS
• Clientes
• Ativos
SAÍDAS
• Serviços
• Ativos

28. Conciliação de produtividade com qualidade
ESTRATÉGIAS DA
ORGANIZAÇÃO
MARKETING OPERAÇÕES
Necessidade
do cliente
RECURSOS
HUMANOS
Influências
do ambiente
Projeto dos
serviços
SISTEMA DE
PRESTAÇÃO DE
SERVIÇOS
ENTRADAS
• Clientes
• Ativos
SAÍDAS
• Serviços
• Ativos
FATORES CRÍTICOS PARA
CONCILIAÇÃO
1. Marketing
• Posicionamento
• Segmentação
• Participação do cliente
2. Operações:
• Capacidade
• Tecnologia
3. Recursos Humanos
• Seleção
• Treinamento
• Remuneração
• Estrutura de apoio
• Ambiente de trabalho

29. Fatores críticos para produtividade e
qualidade
1. Marketing – posicionamento
• Excelência operacional, que leva a empresa para a produtividade,
• Conhecimento do mercado e
• Liderança em produto, que levam a empresa para a qualidade.
2. Marketing – segmentação
• A partir dos desejos do cliente ou
• A partir do grau de exigência do cliente
3. Marketing – participação do cliente
• Clientes valorizam acesso fácil à empresa?
• Empresa oferece canais com rapidez, planejamento e preparo adequados?
• A adição de novos canais não substitui os canais existentes.

30. Fatores críticos para produtividade e
qualidade
4. Operações – capacidade
• Planejar a demanda por serviços com base no passado e nas novas demandas
dos clientes,
• Mapeamento de processos e determinação da carga de trabalho conforme
padrão de produtividade e
• Determinação das filas máximas conforme padrão de qualidade.
5. Operações – tecnologia
• Uso da tecnologia para aumentar a produtividade – “despersonalização” dos
serviços, e
• Uso da tecnologia com fins de captura e análise de informação, visando a
customização do serviço e permitindo ações de marketing como segmentação
e relacionamento de qualidade.

31. Fatores críticos para produtividade e
qualidade
6. Recursos Humanos – seleção
• Busca de profissionais conforme estratégia empresarial / do serviço: foco na
qualidade, na produtividade ou ambas?
7. Recursos Humanos – treinamento
• Investir em desenvolvimento também de acordo com a estratégia.
8. Recursos Humanos – remuneração
• A remuneração variável direciona os esforços da equipe de acordo com a
estratégia da empresa.
9. Recursos Humanos – estrutura de apoio
• Autonomia versus eficiência (qualidade versus produtividade) e
• Avaliação do stress e absenteísmo.

32. Metodologia
A metodologia para detectar o nível de conflito entre produtividade e
qualidade em uma organização passa por:
1. Definição dos critérios de pesquisa
• Tipo de pesquisa – exploratória ou explanatória,
• Tipo de questões,
• Foco da pesquisa em dados históricos ou contemporâneos – estudo de
caso.

33. Metodologia
A metodologia para detectar o nível de conflito entre produtividade e
qualidade em uma organização passa por:
1. Definição dos critérios de pesquisa
• Tipo de pesquisa – exploratória ou explanatória,
• Tipo de questões,
• Foco da pesquisa em dados históricos ou contemporâneos – estudo de
caso.
2. Abordagem da pesquisa
• Estudo do SAD,
• Determinação dos fatores críticos
• Entendimento de como a organização se enquadra no setor de serviços,
• Entendimento do SAD, especificamente para qualidade e produtividade,
• Entendimento de como os fatores críticos influenciam a estratégia do serviço.

34. Metodologia
3. Definição das perguntas-chave da pesquisa – exemplos
• Como se caracteriza o setor da empresa e como ela própria se caracteriza
neste conceito?
• Como está estruturado o sistema de avaliação de desempenho: como o
desempenho é medido, como o sistema foi concebido e quais indicadores
são priorizados?
• Como a empresa trata os dez fatores críticos da estratégia de serviços e
como cada fator crítico se relaciona com qualidade e produtividade?
As perguntas-chave são específicas para cada
empresa / setor de atuação.

35. Metodologia
4. Análise conjunta dos fatores críticos
Fatores críticos
Posicionamento
Segmentação
Participação do
cliente
Capacidade
Tecnologia
Seleção,
Treinamento,
Remuneração
Estrutura de apoio
Ambiente de
trabalho

36. Metodologia
4. Análise conjunta dos fatores críticos
Fatores críticos
Foco na
qualidade?
Perspectiva de
mudança
Posicionamento Sim / Não Forte/ Média / Fraca
Segmentação Sim / Não Forte/ Média / Fraca
Participação do
cliente
Sim / Não Forte/ Média / Fraca
Capacidade Sim / Não Forte/ Média / Fraca
Tecnologia Sim / Não Forte/ Média / Fraca
Seleção,
Treinamento,
Sim / Não Forte/ Média / Fraca
Remuneração
Estrutura de apoio Sim / Não Forte/ Média / Fraca
Ambiente de
trabalho
Sim / Não Forte/ Média / Fraca

37. Metodologia
4. Análise conjunta dos fatores críticos
Fatores críticos
Foco na
qualidade?
Perspectiva de
mudança
Foco na
produtividade?
Perspectiva de
mudança
Posicionamento Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca
Segmentação Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca
Participação do
cliente
Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca
Capacidade Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca
Tecnologia Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca
Seleção,
Treinamento,
Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca
Remuneração
Estrutura de apoio Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca
Ambiente de
trabalho
Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca

38. Metodologia
4. Análise conjunta dos fatores críticos
Fatores críticos
Foco na
qualidade?
Perspectiva de
mudança
Foco na
produtividade?
Perspectiva de
mudança
Posicionamento Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca
Segmentação Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca
Participação do
cliente
Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca
Capacidade Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca
Tecnologia Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca
Seleção,
Treinamento,
Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca
Remuneração
Estrutura de apoio Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca
Ambiente de
trabalho
Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca
Resultado das entrevistas e pesquisas

39. Metodologia
5. Determinação da ênfase organizacional com base nas pesquisas
e entrevistas:
• QUALIDADE
• PRODUTIVIDADE
• EQUILIBRADA
A ênfase determina o grau de conflito entre produtividade
e qualidade e as ações necessárias para que a estratégia
seja adequada aos objetivos da empresa.

40. Considerações finais
Como ficou demonstrado, ainda que qualidade e produtividade
possam andar juntas, há um conflito latente entre as duas abordagens
que deve ter sua origem identificada, suas principais causas mapeadas
e seu efeitos medidos.
Esta é uma análise especialmente recomendada para empresas
prestadoras de serviços profissionais (advocacias, consultorias,
auditorias, clínicas médicas e odontológicas) de porte médio e grande.
A abordagem metodológica não apresenta grande dificuldade, porém
sua implantação deve estar cercada de bastante cuidado para evitar
conclusões equivocadas e, consequentemente, ações ineficazes.
Os benefícios poderão ser sentidos principalmente em termos do
market share e da rentabilidade.

41. www.tellescorrea.com.br