Gestao da qualidade em logistica

Gestão da Qualidade
(aplicada a Logística)

Primeiro Módulo:
• Qualidade – Conceitos e Definições
• A Qualidade e a Gestão por Diretrizes
• As empresas e sua envolvente
• Influências – Vulnerabilidade
• Vulnerabilidade das empresas
• Causas da vulnerabilidade

Introdução
• Qualidade
– Conceitos e DefiniçõesConceitos e Definições
– A Qualidade e a Gestão por DiretrizesA Qualidade e a Gestão por Diretrizes

Introdução
• Qualidade
– O QUE É QUALIDADE ?O QUE É QUALIDADE ?

Introdução
• Qualidade
– O QUE É QUALIDADE ?O QUE É QUALIDADE ?
 Não existe um consenso universal quanto a definição deNão existe um consenso universal quanto a definição de
Qualidade.Qualidade.
 ROBLES (1996:22) afirma que: “os conceitos de QualidadeROBLES (1996:22) afirma que: “os conceitos de Qualidade
podem ser separados em fases. Essas fases nortearam ospodem ser separados em fases. Essas fases nortearam os
esforços da manutenção da Qualidade ao longo do tempo.esforços da manutenção da Qualidade ao longo do tempo.
A preocupação com a Qualidade não é recente. AsA preocupação com a Qualidade não é recente. As
empresas têm-se preocupado com aempresas têm-se preocupado com a Qualidade do produtoQualidade do produto
desde os primórdios da era industrial. O que se podedesde os primórdios da era industrial. O que se pode
considerar mais ou menos recente é aconsiderar mais ou menos recente é a preocupação com opreocupação com o
processoprocesso”.”.
 Em sendo assim, a qualidade não é uma preocupação doEm sendo assim, a qualidade não é uma preocupação do
mundo moderno, não é um conceito novo. Desde amundo moderno, não é um conceito novo. Desde a
Antigüidade o homem se preocupava com a qualidade deAntigüidade o homem se preocupava com a qualidade de
seus produtos, contudo, tornou-se para a sociedadeseus produtos, contudo, tornou-se para a sociedade
hodierna uma meta que se associa àhodierna uma meta que se associa à conquista do mercadoconquista do mercado,,
àà satisfação dos clientessatisfação dos clientes e àe à lucratividade da empresalucratividade da empresa..

Introdução
• Qualidade
– Cont. Conceitos e DefiniçõesCont. Conceitos e Definições
 CROSBY (1979) diz que “CROSBY (1979) diz que “qualidade é conformidadequalidade é conformidade
com os requisitoscom os requisitos”.”.
 PARANTHAMAN (1990:2) afirma que “qualidadePARANTHAMAN (1990:2) afirma que “qualidade
não significa somente excelência ou outro atributonão significa somente excelência ou outro atributo
de um certo produto final. Com certeza,de um certo produto final. Com certeza, ela é oela é o
objetivo final de uma companhiaobjetivo final de uma companhia e é tambéme é também o queo que
os consumidores esperam de um produtoos consumidores esperam de um produto”.”.
 JURAN (1997:9) cita a expressão “JURAN (1997:9) cita a expressão “adequação aoadequação ao
usouso” como uma definição de qualidade, enfocando” como uma definição de qualidade, enfocando
aa necessidade da satisfação dos clientes e danecessidade da satisfação dos clientes e da
ausência de deficiênciasausência de deficiências. A definição de qualidade. A definição de qualidade
tem que estartem que estar adequada às necessidades de cadaadequada às necessidades de cada
entidade, fazendo-se presente no projeto, naentidade, fazendo-se presente no projeto, na
fabricação e no usofabricação e no uso..

Introdução
• Qualidade
 SAKURAI(1997: 131) consolida as análises doSAKURAI(1997: 131) consolida as análises do
conceito de qualidade já feitas e enfoca um terceiroconceito de qualidade já feitas e enfoca um terceiro
item, afirmando que existem três interpretações doitem, afirmando que existem três interpretações do
assunto:assunto:
1)1) grau de conformidadegrau de conformidade: que é alcançado quando o: que é alcançado quando o
produto está conforme as especificações;produto está conforme as especificações;
2)2) adequação ao usoadequação ao uso: esta é uma visão voltada para: esta é uma visão voltada para
o consumidor;o consumidor;
3)3) excelência inataexcelência inata: afirma ser a qualidade uma: afirma ser a qualidade uma
característica inata da superioridade essencial decaracterística inata da superioridade essencial de
um produto ou serviço.um produto ou serviço.

Introdução
• Qualidade
Assim, a qualidade pode ser analisada eAssim, a qualidade pode ser analisada e
entendida sob dois focos: o da empresa e oentendida sob dois focos: o da empresa e o
do cliente.do cliente.
Na análise feita pela visão puramente daNa análise feita pela visão puramente da
empresaempresa, verifica-se a, verifica-se a adequação àsadequação às
especificaçõesespecificações; na visão do; na visão do clientecliente, parte-se, parte-se
da análise pelada análise pela satisfação gerada pelasatisfação gerada pela
adequação ao uso.adequação ao uso.
A empresa gera qualidade quando associaA empresa gera qualidade quando associa
estas duas vertentes.estas duas vertentes.

A Qualidade e o Gerenciamento pelas DiretrizesA Qualidade e o Gerenciamento pelas Diretrizes
Produto Operação
Infraestrutura
Empresa
Regulamentos Regulamentos
Condições
Especiais
Complementos
Especiais
Rotas e
Aeroportos
Regulamentos

• Qualidade
– Cont. Gerenciamento pelas DiretrizesCont. Gerenciamento pelas Diretrizes
– O que é Gerenciamento pelas Diretrizes?O que é Gerenciamento pelas Diretrizes?
– É o Sistema de Gestão baseado nosÉ o Sistema de Gestão baseado nos
métodos do PDCA (planejamento,métodos do PDCA (planejamento,
execução, verificação e ações corretivas)execução, verificação e ações corretivas)
e... do SDCA (!!!)e... do SDCA (!!!)
PLANO DE
AÇÃO
DEFINIÇÃO DO
PROBLEMA
OBSERVAÇÃO
ANÁLISE
EXECUÇÃO
CHECK
PADRONIZAÇÃO
CONCLUSÃO
PPDD
CC
AA
A Qualidade e o Gerenciamento pelas DiretrizesA Qualidade e o Gerenciamento pelas Diretrizes

AS EMPRESAS E SUA ENVOLVENTE
Qualquer empresa não é
algo conciso e isolado,
pelo que, em qualquer
análise que se faça,
temos que verificar:
- Fatores Internos
- Fatores Externos

FATORES A OBSERVAR
• Fatores Internos
– Cultura, clima e
comportamento
organizacional
– Recursos Humanos
– Recursos Tecnológicos
– Recursos Financeiros
– Processos
– Etc...
• Fatores Externos
– Sociedade
– Outras empresas
– Evolução tecnológica
– Mudanças nos mercados
– Contingências políticas e
sociais
– Legislação,
regulamentos e normas
aplicáveis à atividade
desenvolvida e aos
produtos
– Etc...

INFLUÊNCIAS - VULNERABILIDADE
• Os pontos fracos de uma
empresa, a nível interno
ou externo, influenciam o
seu desempenho e podem
torná-la vulnerável, face à
sua envolvente...
• Especialmente se o seu
ponto fraco for um ponto
forte dos seus
concorrentes diretos!

VULNERABILIDADE DAS EMPRESAS
Fonte: Revista
Qualidade Nº2 de 2001
INCÊNDIOS
FALHA DE
ESTOQUES
DEGRADAÇÃO
DA IMAGEM
FALHAS DOS
FORNECEDORES
DESVIO DE
FUNDOS
INCIDENTE
OU ACIDENTE
TÉCNICO
INUNDAÇÃO
EXPLOSÃO

CAUSAS DA VULNERABILIDADE
HUMANAS
MATERIAIS
AMBIENTAIS

CAUSAS MATERIAIS
• Tecnologia utilizada
• Investigação e desenvolvimento
de produtos
• Controle dos processos
produtivos
• Layout existente
• Conhecimento dos fatores de
risco do produto e dos meios e
materiais utilizados
• Utilidade e valor dado aos
produtos produzidos

CAUSAS AMBIENTAIS
• Produtos utilizados e
respectivos riscos para o
meio-ambiente
• Coleta seletiva e tratamento
dos resíduos
• Cumprimento da legislação
aplicável ao setor de
atividade
• Imagem da empresa perante
o mercado e a sociedade

CAUSAS HUMANAS
• Formação, conhecimentos e
competências dos recursos
humanos da empresa
• Cultura da empresa
• Ambiente interno e envolvente
psicológica e social da empresa
• Fatores físicos relativos a cada
indivíduo e às características do
trabalho desenvolvido...
... e por falar em trabalho...

Segundo Módulo:
• Vencer no Mercado
• O Ciclo de Deming (PDCA)
• Objetivo da Empresa
• O Cliente
• Evolução dos Sistemas da Qualidade
• Sistemas de Gestão
• Princípios de Gestão da Qualidade

VENCER NO MERCADO
Atualmente vivemos inseridos num mercado cada vez mais
competitivo, com maiores recursos tecnológicos e mudanças mais
rápidas e constantes. Os competidores são cada vez mais agressivos e os
nossos clientes exigem cada vez mais, mais rápido e melhor.
Uma empresa que pretenda sobreviver neste mercado tem de ser
rápida a agir, por meio de mudanças constantes em:
Produtos
Layout
Tecnologia
Desenvolvimento das pessoas

VENCER NO MERCADO
AMEAÇAS
MUDANÇAS
RISCOS
OPORTUNIDADES

INOVAR FILOSOFIA DE GESTÃO
• Empresas menos hierarquizadas
• Sistemas de comunicação mais flexíveis
• Investir para criar riqueza
• Promover trabalho em grupo
• Aposta na formação contínua
• Fornecedores e clientes vistos como
elementos da organização
• Envolver colaboradores nas decisões
• Prática de “gestão com rosto” (presença
e intervenção visível dos órgãos de
gestão)

QUALIDADE FILOSOFIA DE GESTÃO
Utilização do ciclo típico da gestão
(PDCA)
Envolvimento de todos os
colaboradores
Estabelece prioridades
Gestão por objetivos

PDCA CICLO TÍPICO DE GESTÃO
PLANEJAR EXECUTAR
VERIFICARAGIR
(PLAN) (DO)
(CHECK)(ACTION)
1º 2º
3º4º
“Roda de Deming”

PLANEJAR EXECUTAR
VERIFICARAGIR
(PLAN) (DO)
(CHECK)(ACT)
1º 2º
3º4º
“Roda de Deming”

1º - PLANEJAR Definir objetivos e planejar as ações
consideradas necessárias para alcançá-los;
2º - EXECUTAR
3º - VERIFICAR
4º - ATUAR
Implementar as ações definidas e planejadas
na fase anterior;
Comparar os resultados alcançados com os
objetivos definidos e propostos;
Sempre que uma ação não for eficaz,
devemos empreender novas ações de forma
a atingirmos os objetivos definidos e
propostos inicialmente. Caso estas sejam
eficazes, o processo reinicia-se, com novos
objetivos...

O CICLO DE DEMING (PDCA)
Mas... basta o
PDCA?

Para “Funcionar” o PDCA
precisa do...

OBJETIVO DA EMPRESA
SATISFAZER AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DO CLIENTE
Lembrando que qualidade, de acordo com Deming...
“(Qualidade) não implica necessariamente custo
elevado. Implica apenas a satisfação de um grau de
conformidade com o desejado pelo mercado, a um
preço justo (e no tempo certo).”

OBJETIVO DA EMPRESA
SATISFAZER AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DO CLIENTE,
CONSIDERANDO TODOS OS “STAKEHOLDERS”!
Lembrando que algumas ferramentas...
Tem como objetivo aumentar drasticamente aTem como objetivo aumentar drasticamente a
lucratividade das empresas:lucratividade das empresas:
– por meio da otimização de produtos e processospor meio da otimização de produtos e processos
– com o conseqüente incremento da satisfação de clientescom o conseqüente incremento da satisfação de clientes
e consumidores.e consumidores.

Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA
Control
Define
A
CD
P
Analyze
M e a s u r eI m p r o v e
C o r r e s p o n d ê n c ia e n t r e o M é t o d o e o C ic loD M A IC P D C A
F IG U R A 1 .9 Se g u n d a fo r m a d e v is u a liz a ç ã o
PPlanlan
DDoo
CCheckheck
AActct

08/10/2010 Prof. Paulo Lindgren – MBA, M.Sc. – Gestão da Qualidade – Out/2010
D E F I
N
E
IMPROV
E
A N A L Y Z E
M
EASURE

Processo do Seis Sigma DMAIC
Controlar
Implementar / Melhorar
Analisar
Medir
Identificar / DefinirIdentificar / Definir Definir o Problema / projeto
Medir o processo / projeto
Usar os dados para definir o foco
nos problemas críticos
Identificar as melhorias
Implementar o plano
Estabelecer os controles para
sustentar as melhorias
ControlarControlarMelhorarMelhorarAnalisarAnalisarMedirMedirDefinirDefinir

D
Define:definircomprecisãooescopodoprojeto.
D e s c r e v e r o p r o b le m a d o p r o je t o e
d e fin ir a m e t a .
P r o je c t C h a r t e r
S IP O C
V o z d o C lie n t e - V O C
( )V o ic e o f t h e C u s t o m e r
D e fin ir o s p a r t ic ip a n t e s d a e q u ip e e s u a s
r e s p o n s a b ilid a d e s , a s p o s s ív e is r e s t r iç õ e s e
s u p o s iç õ e s e o c r o n o g r a m a p r e lim in a r .
D e fin ir o p r in c ip a l p r o c e s s o e n v o lv id o
n o p r o je t o .
Id e n t ific a r a s n e c e s s id a d e s d o s p r in c ip a is
c lie n t e s d o p r o je t o .
A v a lia r : h is t ó r ic o d o p r o b le m a , r e t o r n o
e c o n ô m ic o , im p a c t o s o b r e c lie n t e s /
c o n s u m id o r e s e e s t r a t é g ia s d a e m p r e s a .
A v a lia r s e o p r o je t o é p r io r it á r io p a r a a
u n id a d e d e n e g ó c io e s e s e r á p a t r o c in a d o
p e lo s g e s t o r e s e n v o lv id o s .
A t iv id a d e s F e r r a m e n t a s
S IM
N Ã O Se le c io n a r
n o v o
p r o je t o .
M a p a d e R a c io c í n io
( M a n t e r a t u a liz a d o d u r a n t e
t o d a s a s e t ap a s d o )D M A IC .
M é t r ic a s d o Se is Sig m a
G r á fic o S e q ü e n c ia l
C a r t a d e C o n t r o le
A n á lis e d e S é r ie s
T e m p o r a is
A n á lis e E c o n ô m ic a
( S u p o r t e d o d e p a r t a m e n t o
fin a n c e ir o / c o n t r o la d o r ia )
?O p r o je t o
d e v e s e r
d e s e n v o lv id o ?
Analyze:determinarascausasdoproblemaprioritário.
A
SuppliersSuppliers
InputsInputs
ProcessProcess
OutputsOutputs
CustomersCustomers

P la n e ja r a c o le t a d e d a d o s .
P r e p a r a r e t e s t a r o s S is t e m a s d e
M e d iç ã o /In s p e ç ã o .
C o le t a r d a d o s .
E st a b e le c e r a m e t a d e c a d a p r o b le m a p r io r it ár io .
G r á fic o S e q ü e n c ia l
A n á lis e d e S é r ie s
T e m p o r a is
H is t o g r a m a
Í n d ic e s d e C a p a c id a d e
M é t r ic a s d o S e is Sig m a
A n á lis e M u lt iv a r ia d a
B o x p lo t
C á lc u lo M a t e m á t ic o
M A t iv id a d e s F e r r a m e n t a s
S IM
N Ã O
P la n o p a r a C o le t a d e
D a d o s
F o lh a d e V e r ific a ç ã o
A m o s t r a g e m
P lan o p / C o le t a d e D ad o s
Fo lh a d e V e r ific aç ão
A m o st r age m
E s t r a t ific a ç ã o
D ia g r a m a d e P a r e t o
A v a lia ç ão d e Sis t e m a s d e
M e d iç ão /In sp e ç ão ( )M SE
M e d iç ão /In sp e ç ão ( )M SE
Measure:determinaralocalizaçãooufocodoproblema.
D e c id ir e n t r e a s a lt e r n a t iv a s d e c o le t a r n o v o s
d a d o s o u u s a r d a d o s já e x is t e n t e s n a e m p r e s a .
Id e n t ific a r a fo r m a d e e s t r a t ific a ç ã o p a r a o
p r o b le m a .
E s t r a t ific a ç ã o
A n alisa r o im p ac t o d as v ár ias p ar t e s d o
p r o b le m a e id e n t ific ar o s p r o b le m as p r io r it ár io s.
E s t u d a r a s v a r ia ç õ e s d o s p r o b le m a s
p r io r it á r io s id e n t ific a d o s .
?
A m e t a
p e r t e n c e à á r e a
d e a t u a ç ã o d a
e q u ip e ?
A t r ib u ir à ár e a
r e sp o n sá v e l e
ac o m p an h ar o
p r o je t o p a r a o
alc a n c e d a m e t a .
E la b o r a
im p le m
I
Improve:propor,avaliareimplementarsoluçõesparaoproblemaprioritário.
G e r a r
e lim in a
p r o b le m
P r io r iz
A v a lia r
p r io r it á
T e s t a r
s e le c io
Id e n t ifi
a ju s t e s
c a s o n e
A
a l

C
e
).
m a
o
Control:garantirqueoalcancedametasejamantidoalongoprazo.
C
A v a lia r
A
a
P a d r o n
p r o c e s
a d o t a d
T r a n s m
o s e n v o
Su m a r i
r e c o m e
D e fin ir
d e a ç õ e
n o p r o
D e fin ir
m o n it o
e d o a l
Analyze:determinarascausasdoproblemaprioritário.
P r io r iz a r a s c a u s a s p o t e n c ia is d o p r o b le m a
p r io r it á r io .
A A t iv id a d e s F e r r a m e n t a s
A n a lis a r o p r o c e s s o g e r a d o r d o p r o b le m a
p r io r it á r io ( ) .P r o c e ss D o o r
F lu x o g r a m a
M a p a d e P r o c e s s o
M a p a d e P r o d u t o
A n á lis e d o T e m p o
d e C ic lo
F M E A
F T A
A n a lis a r d a d o s d o p r o b le m a p r io r it á r io e
d e s e u p r o c e s s o g e r a d o r ( ) .D a t a D o o r
M e d iç ão /In sp e ç ão ( )
H ist o gr am a
E st r at ific aç ã o
D iag r a m a d e D isp e r são
C a r t a s " M u lt i-V a r i"
M SE
B o x p lo t
Id e n t ific a r e o r g a n iz a r a s c a u s a s p o t e n c ia is
d o p r o b le m a p r io r it á r io .
B ra in st o r m in g
D ia g r a m a d e C a u s a
e E fe it o
D ia g r a m a d e A fin id a d e s
D ia g r a m a d e R e la ç õ e s
Q u a n t ific a r a im p o r t â n c ia d a s c a u s a s
p o t e n c ia is p r io r it á r ia s
( d e t e r m in a r a s c a u s a s fu n d a m e n t a is ) .
D iag r a m a d e D isp e r são
A n álise d e R e gr e s são
Te s t e s d e H ip ó t e s e s
A n álise d e V a r iâ n c ia
P la n e ja m e n t o d e
E x p e r im e n t o s
A n álise d e Te m p o s
d e F alh as
Te s t e s d e V id a
A c e le r ad o s
M SE
M a t r iz d e P r io r iz a ç ã o
D ia g r a m a d e M a t r iz

ü e n c ia l
o n t r o le
S é r ie s
C a p a c id a d e
Se is Sig m a
lt iv a r ia d a
t e m á t ic o
m e n t a s
C o le t a d e
r ific a ç ã o
m
le t a d e D ad o s
ific aç ão
ã o
e P a r e t o
e Sis t e m a s d e
p e ç ão ( )M SE
e Sis t e m a s d e
p e ç ão ( )M SE
ã o
E la b o r a r e e x e c u t a r u m p la n o p a r a a
im p le m e n t a ç ã o d a s s o lu ç õ e s e m la r g a e s c a la .
A t iv id a d e s F e r r a m e n t a sI
B r a in st o r m in g
D ia g r a m a d e C a u s a
e E fe it o
D ia g r a m a d e A fin id a d e s
D ia g r a m a d e R e la ç õ e s
M a t r iz d e P r io r iz a ç ã o
D ia g r a m a d e M a t r iz
F M E A
S t a k e h o ld e r A n a lysis
T e s t e s n a O p e r a ç ã o
T e s t e s d e M e r c a d o
Sim u la ç ã o
O p e r a ç ã o E v o lu t iv a
( )
T e s t e s d e H ip ó t e s e s
E V O P
5 W 2 H
P E RT / C P M
P D P C
D ia g r a m a d e Á r v o r e
D ia g r a m a d e G a n t t
D ia g r a m a d o P r o c e s s o
D e c is ó r io ( )
R e t o r n a r à e t a p a
M o u im p le m e n t a r
o D e sig n fo r S ix
S ig m a ( D F S S )
Improve:propor,avaliareimplementarsoluçõesparaoproblemaprioritário.
G e r a r id é ia s d e s o lu ç õ e s p o t e n c ia is p a r a a
e lim in a ç ã o d a s c a u s a s fu n d a m e n t a is d o
p r o b le m a p r io r it á r io .
P r io r iz a r a s s o lu ç õ e s p o t e n c ia is .
A v a lia r e m in im iz a r o s r is c o s d a s s o lu ç õ e s
p r io r it á r ia s .
T e s t a r e m p e q u e n a e s c a la a s s o lu ç õ e s
s e le c io n a d a s ( t e s t e p ilo t o ) .
Id e n t ific a r e im p le m e n t a r m e lh o r ia s o u
a ju s t e s p a r a a s s o lu ç õ e s s e le c io n a d a s ,
c a s o n e c e s s á r io .
A m e t a fo i
a lc a n ç a d a ?

Control:garantirqueoalcancedametasejamantidoalongoprazo.
C A t iv id a d e s F e r r a m e n t a s
A v a lia r o a lc a n c e d a m e t a e m la r g a e s c a la .
D iag r a m a d e P ar e t o
H ist o gr am a
Ín d ic e s d e C ap ac id a d e
M é t r ic as d o Se is Sig m a
M SE
R e t o r n a r à e t a p a
M o u im p le m e n t a r
o
.
D e s ig n fo r S ix
S ig m a ( D F S S )
A m e t a fo i
a lc a n ç a d a ?
P a d r o n iz a r a s a lt e r a ç õ e s r e a liz a d a s n o
p r o c e s s o e m c o n s e q ü ê n c ia d a s s o lu ç õ e s
a d o t a d a s .
P r o c e d im e n t o s P a d r ã o
Po k a -Yo k e
(M is ta k e -P r o o fin g )
T r a n s m it ir o s n o v o s p a d r õ e s a t o d o s
o s e n v o lv id o s .
M a n u a is
R e u n iõ e s
P a le s t r a s
( )O JT O n th e Jo b Tr a in in g
A v a lia ç ão d e Sist e m a s d e
P la n o p / C o le t a d e D ad o s
Fo lh a d e V e r ific aç ão
A m o st r ag e m
H ist o gr am a
Ín d ic e s d e C ap ac id ad e
M é t r ic as d o Se is Sigm a
A u d . d o U so d o s P a d r õ e s
M SE
S u m a r iz a r o q u e fo i a p r e n d id o e fa z e r
r e c o m e n d a ç õ e s p a r a t r a b a lh o s fu t u r o s .
D e fin ir e im p le m e n t a r u m p la n o p a r a t o m a d a
d e a ç õ e s c o r r e t iv a s c a s o s u r ja m p r o b le m a s
n o p r o c e s s o .
D e fin ir e im p le m e n t a r u m p la n o p a r a
m o n it o r a m e n t o d a p e r fo r m a n c e d o p r o c e s s o
e d o a lc a n c e d a m e t a .
R e la t ó r io s d e A n o m a lia s
O C A P
( )O u t o f C o n t r o l A c t io n P la n
m e n t a s
a
r o c e s s o
r o d u t o
T e m p o
e Sis t e m a s d e
sp e ç ão ( )
o
e D isp e r são
lt i-V a r i"
M SE
n g
d e C a u s a
d e A fin id a d e s
d e R e la ç õ e s
e Sis t e m a s d e
sp e ç ão ( )
o n t r o le
e D isp e r são
R e gr e s são
ip ó t e s e s
V a r iâ n c ia
t o d e
o s
Te m p o s
id a
M SE
P r io r iz a ç ã o
d e M a t r iz

O CLIENTE
Para cada cliente insatisfeito que reclama, há 16 que não o fazem;
Cada cliente insatisfeito transmite a sua insatisfação, em média, a
um grupo de 8 a 16 pessoas (isso se ele não tiver um blog ou
cadastro no Orkut... ;-) );
Dos clientes insatisfeitos, 91% não voltam à empresa;
95% dos clientes insatisfeitos têm a sensação de que não vale a
pena reclamar porque não são atendidos;
É mais provável que o cliente que apresente uma reclamação
continue como cliente, do que aquele que não se queixa!
Um cliente que apresenta queixa deve ser considerado como um
elemento a nosso favor (da empresa)!

Gestão Empresarial
Por que Estudar os
Serviços?

O que é um Serviço?
• Um ato ou desempenho (desempenhos são
intangíveis, mas podem envolver o uso de
produtos materiais);
• Uma atividade econômica que não resulta em
propriedade;
• Um processo que cria benefício ao facilitar
uma mudança desejada nos clientes, em
posses materiais ou em bens intangíveis.

O Setor de Serviços
• Inclui empresas, entidades governamentais e não
lucrativas;
• Nos EUA, respondem por 72% da economia e 76%
dos negócios;
• Na maioria dos países, acrescenta mais valor
econômico do que a agricultura, matérias-primas e
indústrias juntas;
• Os empregos abrangem desde profissionais
altamente remunerados e técnicos até posições de
salário-mínimo;
• As empresas de serviço podem ter qualquer
tamanho - de grandes corporações globais, a
pequenos negócios locais;

Criação de Novos Empregos
• 80% de todos os empregos novos (1980-1990)
• 90% de todos os empregos novos (1990-2000)
• 88% de todos os empregos em torno de 2005
• 90% de todos os empregos em torno de 2020

Crescimento da Indústria de Serviço:
 Menor demanda de investimento
 Capital Intelectual como passaporte de
entrada
 Menor impacto da tecnologia no quadro
funcional
 Desregulamentação de setores da Indústria
de Serviços

O que é um Serviço?
Produto X Serviço  A evolução do conceito
Produto X Serviço Bem X Serviço
Tudo é serviço??
Serviço como PRODUTO, mas, principalmente, como
DIFERENCIAL ! !

Tipos de Serviços:
Serviços Governamentais
• Polícia, bombeiros,
Correios, Previdência, etc.
Serviços s/ fins Lucrativos
• Hospitais comunitários,
Cooperativas de crédito,
ONG’s, etc.
Serviços c/ fins Lucrativos
• Cias. aéreas, cinemas,
aluguel de carros, etc.
Serviços Profissionais
• Jurídicos, médicos,
contábeis, etc.

A Estrutura Mutável do Emprego à Medida em que uma Economia se
Desenvolve
Tempo, Renda per Capita
Participação
do Emprego
Indústria
Serviços
Agricultura
Fonte: Banco Mundial

Algumas Indústrias no Setor de Serviços
• Bancos, financeiras
• Poupança
• Restaurantes, bares,
pensões
• Seguradoras
• Notícias e
entretenimento
• Transportes (de carga e
de passageiros)
• Assistência Médica
• Educação
• Atacado e varejo
• Lavanderias, lavagem
a seco
• Consertos e
manutenção
• Profissionais (por ex.,
advogados, arquitetos,
consultores)

Serviços Internos
• Elementos de serviço dentro de uma empresa que
facilitam a criação de - ou adiciona valor a - seu produto
final
• Incluem:
– contabilidade e administração de folha de pagamento
– recrutamento e treinamento
– serviços jurídicos
– transportes
– pensão e serviços de alimentação
– limpeza e paisagismo
• Cada vez mais, estes serviços estão sendo terceirizados

Fatores para Mudança na Administração de Serviços
• Ações de governo para mudar regulamentos,
privatização
• Relaxamento das restrições dos profissionais ao
marketing
• Inovações tecnológicas
• Crescimento das cadeias de serviço e redes de
franquia
• Pressões para melhorar a produtividade e a qualidade
• Expansão das empresas de leasing e de aluguel
• Fabricantes como fornecedores de serviço
• Entidades públicas e não lucrativas buscando novas
receitas
• Gerentes inovadores

Características do Serviço em Relação ao Produto
DESAFIO:
Como você:
(1) faria a divulgação de um serviço que ninguém pode
ver?
(2) definiria o preço de um serviço sobre o qual não
incidisse o custo da venda do bem?
(3) estocaria um serviço que não pode ser armazenado?
(4) comercializaria em massa um serviço que precisa
ser produzido para um indivíduo?

Características do Serviço em Relação ao Produto
Intangibilidade Inseparabilidade
Heterogeneidade Perecibilidade

Diferenças Básicas entre Bens e Serviços
• Nenhuma propriedade sobre os serviços
• Produtos do serviço são realizações intangíveis: não objetos
• Maior envolvimento dos clientes no processo de produção
• Outras pessoas podem fazer parte da experiência do produto
• Quanto maior a variabilidade nos insumos e produtos
operacionais, mais difícil melhorar a produtividade e controlar
a qualidade
• Muitas vezes há dificuldade de avaliação para os clientes
• Normalmente não pode ser produzido para ser estocado
• O fator tempo é muito importante: rapidez pode ser a chave
• Os sistemas de entrega incluem meios eletrônicos e
materiais

Domínio de Elementos Tangíveis e Intangíveis em Bens e Serviços
Tangível
Dominante
Intangível
Dominante
Roupas sob medida
Poda de gramado
Troca de óleo do carro
Limpeza doméstica
Viagem aérea
Ensino
Administração
de Investimentos
Sal
Refrigerantes
Video Cassette
Raquete de tênis
Carro novo
Comida pronta
Aluguel de mobília
Restaurante Fast food

Os oito componentes da Administração Integrada de Serviços
• Elementos do produto
• Lugar e tempo
• Processo
• Produtividade e qualidade
• Pessoas
• Promoção e educação
• Evidência física
• Preços e outros custos de serviço

Serviços de Alto Contato e de Baixo Contato
Serviços de Alto Contato
• Os clientes visitam as instalações do serviço e
permanecem até a entrega (completa) do serviço
• Contato ativo entre os clientes e o pessoal do serviço
• Abrangem a maioria dos serviços que processam pessoas
Serviços de Baixo Contato
• Pouco ou nenhum contato físico com o pessoal do serviço
• Geralmente contato numa base impessoal por meio de
canais eletrônicos ou físicos
• Novas tecnologias (por ex., a Web) ajudam a baixar os
níveis de contato, diminuindo alguns problemas mas...

Níveis de Contato do Cliente com as Organizações de Serviço
ALTO
Instalações /
Pós-graduação
(em geral)
Pós-graduação
(MBA)
Equipamentos
Pessoas
BAIXO

EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DA QUALIDADE
1ª Publicação de normas ISO 9000 em 1987, como referencial único
e universal;
1ª Revisão em 1994, com alterações de conteúdo, mantendo-se a
mesma estrutura (20 funções);
2ª Revisão em 2000, com alterações no conteúdo e na estrutura:
ISO 9000 – Fundamentos e vocabulário;
ISO 9001 – Requisitos para a certificação;
ISO 9004 – Diretrizes para a melhoria do desempenho;
ISO 19011 – Diretrizes para auditoria (Qualidade e
Ambiente).

NBR ISO 9001:2000
Linguagem acessível;
Junção das três normas de certificação numa só;
Abordagem por processos (análise da organização
centrada nos seus processos);
Introdução do conceito de melhoria contínua (Grupos de
melhoria contínua);
Avaliação da satisfação do cliente;

EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DA
QUALIDADE
NBR ISO 9001:2000
Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Competências e
de Carreiras;
Preocupação com o ambiente de trabalho (relacionado com
a qualidade do produto);
Medição e monitorização do desempenho dos processos –
avaliação e quantificação dos custos da qualidade;
Ênfase nos resultados da organização e no seu
relacionamento com o Sistema de Gestão da Qualidade;

INSPEÇÃO:
Foco no produto (BOM
ou MAU)
CONTROLE DA QUALIDADE:
+ Foco no processo produtivo
IDENTIFICAÇÃO
DE CAUSAS
CONTROLE DO
PROCESSO
GARANTIA DA QUALIDADE: + Foco nos outros processos da
Organização
PROJETO
FORNECEDORES
EQUIPAMENTOS
DE MEDIÇÃO
AÇÕES
CORRETIVAS E
PREVENTIVAS
...
GESTÃO DA QUALIDADE: + Foco no cliente; liderança
(Gestão eficaz), objetivos claros, nos processos, melhoria
contínua, envolvimento das pessoas
QUALIDADE TOTAL
... E qual será a próxima???

SISTEMAS DE GESTÃO
Gestão
Financeira
Gestão
Comercial
Gestão
MateriaisGestão de
Tecnologia
Gestão
Ambiental
Gestão
Ambiente
Trabalho
Gestão dos
Recursos
Humanos
Gestão da
Qualidade
Gestão
Produção

E AGORA... VAMOS TRABALHAR UM POUCO?
Como MOTIVAR seus funcionários?

PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE
Foco no cliente
Liderança
Envolvimento das pessoas
Abordagem por processos
Abordagem da Gestão como um sistema
Melhoria Contínua
Abordagem à tomada de decisões baseada em fatos
Relações mutuamente benéficas com fornecedores

Foco no cliente
Qualquer Organização depende dos seus clientes, pois são estes que
adquirem os bens por elas produzidos. Face a esta condição, convém
identificar e compreender as necessidades explícitas e implícitas, atuais e
futuras dos seus clientes. Cumprindo com os requisitos dos clientes e
esforçando-se por exceder as expectativas dos clientes.
Liderança
São os líderes das organizações que definem a sua finalidade e orientam a
própria organização. Os líderes devem contribuir para manter um
ambiente interno favorável ao pleno desenvolvimento das pessoas, de
forma a atingirem-se objetivos individuais, departamentais e
organizacionais.

Envolvimento das pessoas
As organizações são formadas por pessoas, que representam a essência
dessa organização. Ao investirmos no desenvolvimento de cada uma dessas
pessoas, desenvolvemos as suas aptidões, transformando-as em
capacidades, utilizadas em benefício da organização.
Abordagem por processos
Ao gerirmos as várias actividades e recursos associados, como um
processo, com inputs e outputs devidamente identificados e controlados,
obtemos o resultado desejado, ou seja, o objetivo definido inicialmente, de
um modo mais eficiente (da forma mais correta).

Abordagem da Gestão como um sistema
Devemos identificar os vários processos existentes na organização,
compreendê-los e gerir todos os processos interrelacionados, contribuindo
para que os objetivos da organização sejam atingidos com eficácia e
eficiência.
Melhoria contínua
A melhoria contínua tem de constituir um objetivo permanente de
qualquer organização. Identificando os pontos fracos, tentando descobrir
as causas dos problemas existentes e agindo de imediato, sempre com o
objetivo de eliminar as causas dos problemas. O objetivo deste princípio é
a melhoria do desempenho da organização, mas de forma continuada.

Abordagem à tomada de decisões baseada em fatos
As decisões eficazes devem ser tomadas com base em fatos concretos e
quantificáveis. Todos os dados e informações originadas pela
funcionalidade dos processos da organização deverão ser tratados e
analisados. Baseando-se nos resultados obtidos, a Gestão tomará as suas
decisões.
Relações mutuamente benéficas com fornecedores
Do mesmo modo que a organização depende dos seus clientes, depende
também dos seus fornecedores. Ao criarmos uma relação de benefício
mútuo, permitimos o desenvolvimento das aptidões e capacidades de
ambas as organizações, criando valor individual e mútuo (win-win).

Terceiro Módulo:
• Normalização
- NBR/ISO 9001:2000/2008
- ISO 14001:2004
- OHSAS 18001:2007
• Gestão da Qualidade: a NBR ISO 9001:2008
• Modelo ISO
- Abordagem por Processos
- Sistema de Gestão da Qualidade
- Responsabilidade da Gestão
- Gestão dos Recursos
- Realização do Produto
- Medição, Análise e Melhoria

ALGUMAS DEFINIÇÕES:
QUALIDADE (CONFORME ISO)
“Aptidão de um conjunto de características intrínsecas para satisfazer
exigências.”
Nota 1 – O termo qualidade pode ser usado com adjetivos, tais como medíocre,
bom ou excelente
Nota 2 – Intrínseco, por oposição a atribuído, significa presença em algo,
nominativamente, enquanto característica permanente

MAIS ALGUMAS DEFINIÇÕES
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Percepção do cliente sobre o nível de satisfação das suas exigências
Nota 1 – As reclamações dos clientes são um indicador habitual de um fraco nível
de satisfação, mas a sua ausência não implica necessariamente um nível elevado de
satisfação do cliente
Nota 2 – Mesmo quando as exigências do cliente são acordadas com ele e
satisfeitas, isso não implica uma forte satisfação do cliente

ISO 9000
Existem três normas na família ISO 9000 que estabelecem
características para o Sistema de Gestão da Qualidade:
 ABNT NBR ISO 9000:2005
• fundamentos e
• terminologia
• requisitos
• diretrizes (“Managing for the sustained success of an organization --
A quality management approach”).
O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização.

CONTRIBUIÇÃO DA ISO 9000
Esta família de normas estabelece requisitos que
auxiliam:
 a melhoria dos processos internos,
a maior capacitação dos colaboradores,
o monitoramento do ambiente de trabalho,
a verificação da satisfação dos clientes,
colaboradores e fornecedores e
a assegurar a competitividade da empresa
num processo contínuo de melhoriacontínuo de melhoria do sistema de
gestão da qualidade.

REQUISITOS DA ISO 9001
1. Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) - Sistema geral de
gestão de qualidade e requisitos de documentação;
2. Responsabilidade da gestão - Comprometimento, foco no
cliente, diretivas, planejamento e comunicação;
3. Gestão de recursos - Recursos humanos, infra-estrutura e
ambiente de trabalho;
4. Realização do produto - Planejamento, processos relativos
a clientes, projeto, compras, operações de produção e
serviços e controle dos recursos de monitoração e medição;
5. Medição, análise e melhorias - Monitoração e medição,
controle da conformidade ou não-conformidade de produtos,
análise de dados e aperfeiçoamentos.

PRINCÍPIOS DA ISO 9000
São oito os princípios de gestão da qualidade que atuam
como uma base de sustentação comum para normas
relacionadas a essa gestão:
 foco no cliente
 liderança
 o envolvimento das pessoas
 abordagem por processos
 abordagem por sistema de gestão
 melhoria contínua
 abordagem factual para a tomada de decisão
 relações de parceria com fornecedores

DOCUMENTOS DA ISO 9000
Os seis documentos obrigatórios da norma são:
 Controle de Documentos;
 Controle de Registros;
 Auditorias Internas;
 Controle de Produto/ Serviço não-conformes;
 Ação corretiva;
 Ação preventiva.
Em acréscimo aos requisitos da ISO 9001:2008 é
necessário definir e implementar uma
“Política da Qualidade” e um
“Manual da Qualidade”.

DOCUMENTOS ADICIONAIS
Outros documentos adicionais:
 mapas ou descrições de processos;
 organogramas;
 especificações;
 comunicados internos documentados;
 programas de produção;
 lista de fornecedores aprovados;
 planos de ensaio/inspeção;
 planos da qualidade...

BENEFÍCIOS
BENEFÍCIOS DA “IMPLEMENTAÇÃO” DA ISO 9000:
 melhora da comunicação, moral e satisfação no trabalho
“o pessoal compreende o que se espera deles e um do
outro”;
 consistência melhorada no desempenho de produtos/serviços
e, portanto níveis mais altos de satisfação de clientes;
 percepção melhorada dos clientes em relação à imagem,
cultura e desempenho da organização;
 produtividade e eficiência melhoradas, o que leva a reduções
de custo;
 vantagem competitiva e maiores oportunidades de marketing
e vendas.

DIFICULDADES
As principais dificuldades na implantação da ISO 9001:2000
são:
 a falta de envolvimento da Direção;
 resistência à documentação dos processos.
A ISO tem como prioridades:
 o fluxo de informação otimizado e
 as informações armazenadas em depósitos de fácil utilização
- aceita fichas em papel depositadas em arquivos metálicos
se for o caso.
Obs.: não há nenhuma obrigação de utilizar memória no
disco rígido de um computador, mas é claro que uma rede de
micro-computadores tem um potencial de organização muito
maior.

OUTRAS INFORMAÇÕES
 O nome da organização é International Organization for
Standardization, enquanto que o nome da norma é ISO: ISO não é
a abreviatura da organização que a estabeleceu. Ela é, na verdade,
uma palavra derivada do grego isos, que significa "igual”. A meta é
a padronização do nome nas diversas culturas, diversos países.
 As últimas estatísticas da ISO, de dezembro de 2006, revelam:
 que existem cerca de um milhão de organizações certificadas
de acordo com a norma ISO 9001:2000, em todo o mundo;
 o Brasil possui cerca de 10.000 certificados.
 Existe a série ISO 14000, que lida com assuntos ambientais.
 ISO 19011 - Diretrizes sobre auditoria de sistemas de gestão da
qualidade e ambiental.
 A certificação não significa, necessariamente, conformidade de
produto às suas respectivas especificações.

QS 9000
Este programa de garantia de qualidade para
fornecedores foi criado, em 1988, conjuntamente por
 Daimler Chrysler,
 General Motors e
 Ford.
Substituiu os padrões exigidos separadamente por cada
fabricante:
 Chrysler's Supplier Quality Assurance Manual,
 Ford's Q-101 Quality System Standards e
 General Motors' NAO Target for Excellence.

QS 9000
A QS-9000 era dividida em três seções:
Seção 1 - Requisitos Comuns: é constituída do texto exato
da ISO 9001 com requisitos adicionais da indústria
automobilística e dos fabricantes de caminhões;
Seção 2 - Requisitos Adicionais: inclui requisitos além do
escopo da ISO-9000 e específicos do setor automotivo como,
por exemplo, o PPAP (Production Part Approval Process -
Processo de Aprovação de Produção de Peça);
Seção 3 - Requisitos Específicos dos Clientes: contém
requisitos únicos de cada uma da três montadoras que
continuam existindo num nível inferior de informações como,
por exemplo, símbolos de itens de segurança ou peças
críticas.

QS 9000
Apesar da QS-9000 ter provado ser uma
ferramenta de gestão excelente, não houve nenhum
plano atual de atualizá-la e alinhá-la com a ISO
9001:2000.
A ISO TS 16949:2002, elaborada em
conformidade com a ISO 9001:2000, foi
programada para substituir a QS-9000 como a
especificação de Sistema de Gestão de QualidadeSistema de Gestão de Qualidade
para a Indústria Automotriz.para a Indústria Automotriz.
“Quality management systems -- Particular requirements
for the application of ISO 9001:2000 for automotive
production and relevant service part organizations”.

ISO/TS 16949
 A ISO/TS 16949, Segunda Edição, foi lançada em 1º de março de 2002.
 As 3 Grandes também decidiram, então, aderir à ISO/TS 16949 e não mais
aceitaram a QS-9000, desde 14 de dezembro de 2006.
 A ISO/TS 16949 não é uma norma, mas uma Especificação Técnica.
Somente se deve aplicá-la aos locais de trabalho onde ocorre a montagem
de automóveis ou a fabricação de pecas ou componentes.
 A certificação ISO 9001 de seu Sistema de Gestão de Qualidade é o pré-
requisito básico para certificar seu sistema de gestão pela ISO/TS
16949:2009.
 A versão mais recente é a ISO/TS 16949:2009, lançada em 15 de junho de
2009 (“Quality management systems -- Particular requirements for the
application of ISO 9001:2008 for automotive production and relevant service
part organizations”).
 Até o final de dezembro de 2008, no mínimo 39.300 certificados da ISO/TS
16949:2002 foram emitidos em 81 países. Isso representa um aumento de
12% em relação a 2007. O IATF* definiu um período de transição de 120
dias a partir da data da publicação da nova edição (15 de junho) para as
organizações se adequarem aos novos requisitos da norma.
* International Automotive Task Force

ISO/TS 16949
A implementação da ISO/TS 16949:2009 busca:
 Melhorar a qualidade dos componentes e processos da cadeia
de fornecimento automotriz ;
 Aplicar exigências internacionais padronizadas e consistentes
de sistema de qualidade para a indústria automotriz;
 Aumentar sua confiança como fornecedor global de qualidade;
 Implementar políticas e procedimentos para um esquema de
certificação independente por terceiros, o que assegura
consistência global;
 Introduzir auditorias fundamentadas no processo, enfocando a
satisfação de cliente;
 Fomentar a aceitação global da norma, substituindo os padrões
nacionais.

Certificações
• A ISO 9001:2008, ao contrário do que
muitos pensam, não certifica o produto e
sim o SGQ da Empresa.
• A cada seis meses ou um ano ocorrem
as Auditorias de Manutenção, onde
apenas uma parte do sistema é
auditada.
• A cada três anos TODO o SGQ é
auditado para renovação do Certificado
ISO 9001.

• A ISO 9001 passou por um processo de aperfeiçoamento para
maior clareza e facilidade de tradução e para melhorar a
compatibilidade com a ISO 14001:2004.
Certificações
• Ela manteve-se inalterada no essencial, ou seja:
• • Título da norma e campo de aplicação;
• • Aplicação dos 8 princípios de Gestão da Qualidade, tal
como referidos na ISO 9000:2000;
• • O modelo de processos e a abordagem por processos
Sua denominação agora é ISO 9001:2008, válida desde 28/11/2008.
Apesar de não terem havido grandes mudanças, toda empresa
certificada deverá se adequar à nova versão*.
* A ISO 9001:2000 não mais será válida para certificação a partir do dia
15 de novembro de 2010.

ISO 9001:2008 – Principais Mudanças
De forma geral, o impacto nos sistemas de gestão certificados não será grande. É uma
excelente oportunidade para rever o sistema implantado e otimizá-lo de forma a agregar
mais valor ao negócio da Organização (melhoria contínua);
Foco no negócio da Organização (ambiente do negócio e seus riscos) e no planejamento
do sistema de gestão;
Ênfase na identificação e atendimento de requisitos estatutários e regulamentares e
conformidade com os requisitos do produto;
Ênfase na competência dos colaboradores ao invés da eficácia do treinamento;
Maior facilidade para interpretação e para realizar a transição do sistema de gestão da
qualidade da versão 2000 para a versão 2008;
Maior compatibilidade com a ISO 14001:2004;
Melhor consistência com a família 9000 (principalmente 9004);
Foco direcionado para resultados e melhoria contínua;
Adição de notas para melhorar o entendimento dos requisitos;

NBR ISO 9001:2000/2008
CINCO REQUISITOS A CUMPRIR:
• SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
• RESPONSABILIDADES DA GESTÃO
• GESTÃO DE RECURSOS
• REALIZAÇÃO DO PRODUTO
• MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA

NBR ISO 9001:2000/2008 (Modelo ISO)
Melhoria Contínua do Sistema de Gestão da Qualidade
Clientes
Requisitos
Clientes
Satisfação
Responsabilidade
da Gestão
Gestão dos
Recursos
Medição, Análise
e Melhoria
Realização
do Produto
Produto
Input Output
Atividades que acrescentam valor
Fluxo de informação

E tomando por base a ISO 9001:2008, temos...
A ABORDAGEM POR PROCESSOS
Um processo é um conjunto de atividades que se interrelacionam e
interagem e que transformam entradas (inputs) em saídas (outputs)
As entradas de um processo são geralmente saídas ou
resultados de outro processo;
Normalmente os processos, nas Organizações, são planejados
e executados sob condições controladas, de forma a
produzirem valor acrescentado;
Um processo onde a conformidade do produto resultante
não pode ser verificada de imediato, ou de forma
econômica, é frequentemente designado como um processo
especial (ex.: Soldagem, na indústria)

ABORDAGEM POR PROCESSOS
PROCESSOS ORIENTADOS PARA
OS CLIENTES
• Conjunto interrelacionado de
processos que se iniciam e acabam no
cliente (exemplos: concepção e
realização de ações de formação,
concepção e fabricação de moldes,
injeção de uma peça, comercialização
de um produto, produção de artefatos
cerâmicos)
PROCESSOS DE APOIO
• Processos que suportam os
processos orientados para os
clientes, que são necessários para
que estes se possam realizar mas,
que efetivamente não
acrescentam valor (exemplos:
Gestão, Manutenção, Gestão da
Informação, Gestão de Tempos e
Métodos, Gestão das Pessoas)

CICLO DE GESTÃO - PDCA
Planejar
Controle de Gestão
Verificar
ImplementarAtuar
Cláusulas
7.1 – 7.2
Cláusulas
7.3 – 7.6
Cláusulas
8.1 – 8.3
Cláusulas
4, 5, 6
Cláusulas
8.4 – 8.5

ISO 9001:2008 – Alterações nos Requisitos
 4 - Sistemas de Gestão da Qualidade
 4.1 - Requisitos Gerais - ATUALIZADO
 4.2 - Documentação - ATUALIZADO
 4.3 - Uso dos princípios da gestão da qualidade - ATUALIZADO
 5 - Responsabilidade da Direção
 5.1 - Comprometimento da Direção - SEM ALTERAÇÕES
 5.2 - Foco no Cliente - SEM ALTERAÇÕES
 5.3 - Política da Qualidade - SEM ALTERAÇÕES
 5.4 - Planejamento - SEM ALTERAÇÕES
 5.5 - Responsabilidade, Autoridade e Comunicação - ATUALIZADO
 5.6 - Análise Crítica pela Direção - SEM ALTERAÇÕES

4 – Sistema de Gestão da Qualidade
4.1 – Requisitos Gerais
 Identificar os processos (processos cliente-a-cliente e processos de
apoio);
 Determinar a sequência desses processos e a sua interação;
 Definir os critérios e as metodologias que permitem assegurar um
controle e realização da atividade de forma eficaz;
 Assegurar que os recursos e informação de suporte necessários à
realização das operações estejam disponíveis;
 Monitorar, medir e analisar esses processos;
 Sempre que necessário, implementar ações que permitam o atingir
dos resultados planejados e a melhoria contínua dos processos;

Principais Alterações:
4.1 – Requisitos Gerais
• Requer que o tipo e a extensão do controle a ser aplicado aos processo
terceirizados devem ser definidos no sistema de gestão da qualidade;
• Acrescentada Nota 2 – Um processo terceirizado é identificado com sendo
necessário para o sistema de gestão da qualidade da Organização mas
designado a ser realizado por uma parte externa à Organização;
• Acrescentada Nota 3 – Esclarece os fatores que podem influenciar o tipo e
a natureza do controle a ser aplicado a processo terceirizados.
a) o potencial impacto do processo terceirizado na capacidade da
Organização de prover o produto conforme os requisitos;
b) extensão na qual o controle do processo é compartilhado;
c) a capacidade de alcançar o controle necessário, o qual pode ser, pela
cláusula 7.4
Ofato de asseguraro controle do processo terceirizado não absolve a
Organização da responsabilidade pela conformidade comtodos os
requisitos de clientes, estatutários e regulamentares.

ESTRUTURA DOCUMENTAL
Política e
Objetivos da
Qualidade
Manual da Qualidade
Procedimentos do Sistema da
Qualidade
Instruções de Trabalho
Outros Documentos
Define a estratégia da organização,
os seus objetivos na relação com
o mercado e implicações internas
Define compromissos
e responsabilidades
Define quem, o quê e
quando
Define como
Registros
Requisito 4.2

4.2.1 – Generalidades
• Itens c) e d) deixam claro que os registros devem estar incluidos na
documentação do sistema de gestão da qualidade
• Nota 1 – Acrescenta que um único documento pode incluir os
requisitos de um ou mais procedimentos. Um requisito para um
procedimento documentado pode ser atendido por mais de um
documento.
4.2.3 – Controle de Documentos
• Item f) define que documentos de origem externa necessários para o
planejamento e operação do sistema de gestão da qualidade devem
ser identificados e sua distribuição controlada;

PROCEDIMENTOS OBRIGATÓRIOS
Controle de documentos
Controle dos registros da qualidade
Auditoria interna
Controle das não-conformidades
Ações corretivas
Ações preventivas
Unificados
Unificados

5 – Responsabilidade da Gestão
Compromisso da Gestão
Foco no cliente
Política da Qualidade
Planejamento
Responsabilidade, autoridade e comunicação
Revisão pela gestão

5.1 – Comprometimento da Gestão
 Sistema de comunicação interno (informação dos requisitos
do cliente, normas e regras internas a seguir).
 Definir uma política da qualidade de acordo com a estratégia
de desenvolvimento da própria organização.
 Definir objetivos da qualidade, baseados nos princípios gerais
da política da qualidade (estes devem ser quantificáveis e
mensuráveis).
 Regularmente (uma vez por ano, no mínimo), deve-se efetuar
a revisão do sistema. Esta atividade deve ser concretizada pela
Alta Administração.
 Assegurar que os recursos necessários ao desenvolvimento da
organização são disponibilizados a todos que deles necessitem.

AS PARTES INTERESSADAS
As Organizações têm partes interessadas, com necessidades e
expectativas muito características, as quais devemos identificar e
procurar satisfazer.
PARTES INTERESSADAS SÃO:
Clientes e usuários finais
Pessoas na organização
Proprietários/investidores (ex.: acionistas, individuais ou grupos,
incluindo o setor público, que tenham um interesse específico na
organização)
Fornecedores e parceiros
Sociedade, em termos da comunidade e do público afetados pela
organização ou pelos seus produtos

TRIÂNGULO DA SATISFAÇÃO TRIPLA
SATISFAÇÃO
POPULAÇÕES
ENVOLVENTES
(ISO 14001)
TRABALHADORES
(OHSAS 18001)
CLIENTES
(ISO 9001)
Fonte: Revista Qualidade Nº2 de 2001

5.2 – Foco no cliente
 Os requisitos dos clientes devem ser do conhecimento geral da
organização, a qual deve procurar cumprir esses mesmos
requisitos, visando o aumento da satisfação do cliente
DEVEMOS
Identificar necessidades e expectativas
Manter uma resposta adequada a essas necessidades e expectativas
Traduzir as necessidades e expectativas em requisitos a cumprir
Comunicar esses requisitos a todos os níveis da organização
Melhorar os processos, de forma a criar valor para as partes
interessadas

5.3 – Política da Qualidade
 A política da Qualidade deverá ser definida pela gestão de
topo, assegurando que a mesma é consistente com a política
global da qualidade
DEVEMOS CONSIDERAR
O nível expectável de satisfação dos clientes
As necessidades das demais partes interessadas
As oportunidades e necessidades de melhoria contínua
Os recursos necessários à implementação da política definida
A contribuição dos fornecedores e parceiros – o seu papel

5.4 – Planejamento
Os objetivos devem ser quantificáveis e mensuráveis
Ao planejarmos devemos definir Objetivos da qualidade,
consistentes com a Política da qualidade e a Política global da
organização.
Devem existir indicadores de desempenho que nos permitam
avaliar o desempenho global e por áreas da organização, fazendo o
necessário acompanhamento do planejamento
O planejamento será a dois níveis:
Planejamento Global da
Organização
Planejamento do Produto
(Planos da Qualidade)

5.5 – Responsabilidade, autoridade e comunicação
 A Alta Administração, ou Gestão de Topo, terá que definir as
responsabilidades e autoridades afeitas às atividades a
desenvolver na organização. Posteriormente, terá que assegurar
a sua comunicação no seio da organização
DEVEMOS
Eleger um representante da gestão para as questões relativas ao
Sistema de Gestão da Qualidade
Aplicar ferramentas adequadas à realidade da organização que
permitam divulgar as informações mais relevantes, a todos os
níveis hierárquicos (ex.: placares informativos, boletins ou folhas
informativas, reuniões de comunicação, ou outros meios
adequados)

5.5.2 – Representante da Direção
• O Representante da Direção deve ser um membro da
Gestão da Organização;

5.6 – Revisão (Análise Crítica) pela Gestão
 Com alguma regularidade, a Alta Administração deve rever todo o
seu Sistema de Gestão da Qualidade, para se assegurar que o mesmo é
funcional, não se distoa do ambiente corrente e se encontra em
consonância com a estratégia adotada pela organização
- O processo de revisão do Sistema de Gestão da Qualidade deve
nos permitir cumprir com o ciclo de planejamento estratégico da
organização (PDCA).
- Verificar se os objetivos definidos foram ou não alcançados.
- Definir, caso necessário, ações corretivas, redefinir a nossa
estratégia, a política e os objetivos.

6 – GESTÃO DOS RECURSOS
 Provisão de recursos
 Recursos Humanos
 Infra-estruturas
 Ambiente de Trabalho

 6 - Gestão de Recursos
 6.1 - Provisão de Recursos -SEM ALTERAÇÕES
 6.2 - Recursos Humanos - ATUALIZADO
 6.3 - Infra-Estrutura - ATUALIZADO
 6.4 - Ambiente de Trabalho - ATUALIZADO

6.1 – Provisão de Recursos
 A organização deve identificar as suas necessidades em termos
de recursos, para conseguir ser eficaz e eficiente, respondendo aos
requisitos dos seus clientes e partes interessadas, e satisfazendo as
necessidades e expectativas dos mesmos
Estes recursos têm a ver com:
 Os recursos humanos (formação, recrutamento, competências)
As infra-estruturas (meios que nos permitem realizar o produto)
O ambiente de trabalho (características ou situações que possam
afetar a qualidade do produto final

6.2 – Recursos Humanos
 Sendo as pessoas a essência de qualquer organização, devemos
investir de forma contínua no seu desenvolvimento (capacitação,
conhecimentos, fortalecer competências, desenvolver habilidades)
Teremos que:
 Determinar as competências necessárias à realização de cada
tarefa e as competências dos nossos colaboradores
Proporcionar formação, ou outros tipos de ações, para satisfazer
as necessidades de desenvolvimento dos colaboradores (nível
individual e organizacional) e avaliar a eficácia das mesmas
Assegurar que os colaboradores conhecem e estão sensibilizados
para a importância e relevância das atividades que realizam no
meio da organização

6.2.1 – Generalidades
• O termo “qualidade do produto” foi alterado para
“conformidade com os requisitos do produto”. Esta
alteração foi introduzida também em outros requisitos da
Norma.
• Acrescentada a Nota – Conformidade com os requisitos
do produto pode ser afetada diretamente ou indiretamente
pelo pessoal que realiza qualquer tarefa dentro do sistema
de gestão da qualidade;

Medidas de conscientização
A visão de futuro da organização
A política e objetivos da organização
Mudança e desenvolvimento da organização
Promover a implementação e o desencadear de ações de melhoria
contínua na organização
Investir e promover a criatividade e inovação
O impacto que a organização tem perante a sociedade
Aplicar sistemas de acolhimento e integração de novos colaboradores
Investir na formação periódica para pessoas que já tiveram formação, de
modo a que estas reaprendam determinados conceitos e regras
(reciclagem)
Devemos incluir na formação dada, os seguintes aspectos:

6.2.2 – Competência, Conscientização e Treinamento
• Item a) - Competência deve ser determinada levando-se
em consideração a conformidade com os requisitos do
produto;
• Item b) – Onde aplicável, treinamento ou outras ações
devem ser providos para atingir a competência
necessária;
• Item c) - Assegurar que a competência foi atingida;

6.3 – Infra-estruturas
 A organização deve identificar que infra-estruturas lhe são
necessárias, de forma a manter a conformidade do seu produto
As infra-estruturas incluem, conforme aplicável face à realidade de
cada organização, os seguintes aspectos:
Edifícios, espaço de trabalho e meios associados;
Equipamentos do processo (tanto hardware como
software);
Serviços de apoio (tais como transporte ou comunicação).

6.4 – Ambiente de Trabalho
 A organização deve determinar e gerir o ambiente de
trabalho necessário para atingir a conformidade com os
requisitos do produto
O ambiente de trabalho é uma combinação de fatores:
HUMANOS FÍSICOS
Métodos de trabalho
Desenvolvimento pessoal
Higiene e Segurança
Calor, Umidade, Ar
Ruído, Vibração, Luz
Higiene, Limpeza,
Poluição
5 S

6.4 – Ambiente de Trabalho
• Acrescentada a Nota - Esclarece que ambiente de
trabalho relaciona-se às condições onde a atividade é
realizada incluindo-se a parte física, ambiental e outros
fatores (tais como: ruído, temperatura, umidade,
iluminação ou condições climáticas);

7 – REALIZAÇÃO DO PRODUTO
 Planejamento da fabricação do produto
 Processos relacionados com o cliente
 Concepção e desenvolvimento
 Aprovisionamento
 Provisão de produtos e serviços
 Controle dos dispositivos de medição e monitoramento

 7 - Realização do Produto
 7.1 - Planejamento da Realização do Produto
 Apenas incluída a palavra “medição” na alínea “c”.
 7.2 - Processos relacionados a Clientes - ATUALIZADO
 7.3 - Projeto e Desenvolvimento - ATUALIZADO
 7.4 - Aquisição -SEM ALTERAÇÕES
 7.5 - Produção e Prestação de Serviço - ATUALIZADO
 7.6 - Controle de Equipamento de Monitoramento e Medição
 - ATUALIZADO

7.1 – Planejamento da Realização do Produto
• Incluída a palavra “medição” no item c).
7.2.1 – Determinação do requisitos relacionados ao produto
• Acrescentada a Nota:
– Atividades de pós-venda incluem, por exemplo,
atendimento a garantia, obrigações contratuais tais como:
serviços de manutenção, e serviços suplementares como
reciclagem ou disposição final.

7.3.1 – Planejamento do Projeto e Desenvolvimento
• Incluída nota explicativa sobre a diferença entre análise
crítica de projeto e desenvolvimento, verificação e validação.
Essas atividades têm propósitos distintos. Elas devem ser
conduzidas e registradas separadamente ou em qualquer
combinação que seja adequada para o produto e a
Organização.
7.3.3 – Saídas de Projeto e Desenvolvimento
• Incluída uma nota sobre a necessidade de abordar a
preservação do produto durante o desenvolvimento;

7.5.3 – Identificação e Rastreabilidade
• Definida a necessidade de identificar a situação do produto
ao longo do seu processo de realização;
7.5.4 – Propriedade do Cliente
• Na nota existente, foi mencionado que dados pessoais
podem ser incluídos como propriedade do cliente;
7.5.5 – Preservação do Produto
• Incluída a necessidade de preservar o produto de forma a
manter a conformidade com os requisitos;

7.6 – Controle de dispositivos de monitoramento e medição
• Foram excluídas as referências às Normas ISO 10012-1
e ISO 10012-2, que constavam na Nota.
• Alterada a Nota:
- Confirmação da capacidade do software de computador
para satisfazer a aplicação pretendida inclui a sua
verificação e gestão da configuração para mantê-lo
adequado ao uso.

8 – MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA
 Generalidades
 Monitoramento e medição
 Controle do produto não-conforme
 Análise de dados
 Melhoria

 8 - Medição. Análise e Melhoria
 8.1 - Generalidades - ATUALIZADO
 8.2 - Monitoramento e Medição - ATUALIZADO
 8.3 - Controle de Produto Não Conforme - ATUALIZADO
 8.4 - Análise de Dados - ATUALIZADO
 8.5 - Melhorias - ATUALIZADO

8.1 – Generalidades
 Devemos planejar e implementar os processo de monitoramento,
medição, análise e melhoria, para que possamos:
Demonstrar a conformidade do produto;
Assegurar a conformidade do Sistema de Gestão da Qualidade
que implementamos
Melhorar continuamente a eficácia do Sistema de Gestão da
Qualidade que implementamos;
Devemos determinar os métodos aplicáveis, incluindo técnicas
estatísticas (ferramentas da qualidade, técnicas de análise e
resolução de problemas) e a extensão da aplicação destes
métodos;

8.2 – Monitoramento e medição
 Na avaliação do desempenho do Sistema de Gestão da Qualidade
implementado, devemos monitorar e medir em quatro vertentes
Satisfação do cliente (temos que determinar as metodologias
associadas à avaliação da satisfação do cliente, com o objetivo de
verificarmos se cumprimos com os requisitos dos clientes);
Auditoria interna (verificar se o Sistema de Gestão da Qualidade
está implementado em conformidade com a norma aplicável e os
requisitos do próprio Sistema, os planejamentos existentes e se é
eficaz); Para que isto seja possível...
Deve existir um plano de auditorias, onde devemos definir o âmbito, a
frequência e os métodos de auditoria; como tal, devemos selecionar as
equipes auditoras);

8.2.1 – Satisfação do Cliente
– Monitoramento da percepção do cliente pode incluir
obtenção de informações de fontes tais como: pesquisa
de satisfação do cliente, dados do cliente sobre a
qualidade do produto entregue, pesquisa de opinião do
usuário, análise de negócios perdidos, elogios,
reclamações de garantia e relatórios de distribuidores;

8.2 – Monitoramento e medição
 cont. Na avaliação do desempenho do Sistema de Gestão da Qualidade
implementado, devemos monitorar e medir em quatro vertentes:
Monitoramento e medição dos processos (aplicação de métodos
apropriados, que nos permitam demonstrar a aptidão dos
processos para atingir os resultados que planejamos
anteriormente. Sempre que houver desvios face ao planejado,
devemos empreender correções e ações corretivas);
Monitoramento e medição do produto (devemos planejar as fases
em que se verifica algumas das características dos produtos, para
avaliar a sua conformidade. Estas medições devem ser realizadas
antes da entrega final dos produtos aos clientes).

8.2.2 – Auditoria Interna
• Registros da auditoria e os seus resultados devem ser mantidos;
• O responsável pela área a ser auditada deve assegurar que
quaisquercorreções necessárias e ações corretivas são executadas,
sem demora indevida, para eliminar as não-conformidades
detectadas e suas causas.
8.2.3 – Monitoramento e medição do processos
– Quando da determinação dos métodos adequados, a Organização
deveria considerar o tipo e extensão do monitoramento ou medição
apropriada para cada um dos seus processos em relação ao seu
impacto na conformidade com os requisitos do produto e a efetividade
do sistema de gestão da qualidade. Foramsuprimidas as palavras:
“para assegurara conformidade do produto”.

8.2.4 – Medição e monitoramento de produto
• Incluido que o registro deve indicar a(s) pessoa(s)
autorizada(s) para liberação do produto ao cliente.

8.3 – Controle do produto não-conforme
 Devemos assegurar que os produtos não-conformes sejam identificados
e controlados, prevenindo a sua utilização indevida. Devemos seguir as
seguintes regras:
Empreender ações que nos permitam eliminar as não-
conformidades detectadas;
Liberarmos o produto não-conforme somente com permissão de
entidade com autoridade para o fazer, ou com autorização do
cliente;
Empreender ações que impeçam a utilização ou aplicação, do
produto não-conforme, como originalmente pretendidas;
Sempre que efetuarmos correções em um produto não-conforme,
devemos de novo submetê-lo a uma verificação;

8.3 – Controle de produto não –conforme
• Foi acrescentado o termo “Onde aplicável” no texto
sobre a forma de tratamento do produto não-conforme.
• Criado item d) com o texto do último parágrafo da
cláusula 8.3 da ISO 9001:2000.

8.4 – Análise de dados
 Devemos recolher e analisar dados, que nos permitam obter
informação sobre:
A satisfação do cliente;
A conformidade dos produtos face aos requisitos aplicáveis;
As características e tendências que os processos e os produtos vão
apresentando ao longo do tempo e do seu desenvolvimento, onde
podemos incluir as oportunidades de ações preventivas;
O desempenho dos fornecedores e o cumprimento dos requisitos
de aprovisionamento da organização;

8.5 – Melhoria Contínua
 A organização deve investir na melhoria contínua da eficácia do
seu Sistema de Gestão da Qualidade. A melhoria contínua é
implementada através da utilização de sete ferramentas do próprio
sistema:
A política da qualidade;
Os objetivos da qualidade;
Os resultados das auditorias;
A análise dos dados;
As ações corretivas;
As ações preventivas;
A revisão pela gestão;

ISO 9001:2008 –
Como se adequar

ISO 9001:2008 – Como se adequar
 1º Passo: Diagnóstico do Sistema de Gestão da Qualidade
 Realizar um diagnóstico da situação atual do SGQ da organização
(foco em adequação e conformidade);
 Identificar necessidades de ajustes (pontos passíveis de melhoria)
 Estabelecer um plano para transição.
 2º Passo: Capacitação na ISO 9001:2008
 Realizar treinamento para as pessoas envolvidas;
 Identificar a correlação de requisitos entre as versões 2000 e 2008
(a tabela apresentada no anexo B da norma);
 Identificar o que mudou na terminologia (termos utilizados) e avaliar
a necessidade de adequações;

 3º Passo: Adequar e implementar a documentação do sistema
(Política , Objetivos, Manual da Qualidade, Procedimentos,
Instruções de Trabalhos, etc)
 Os procedimentos obrigatórios da ISO 9001:2000 são mantidos;
 A norma não teve grandes alterações em sua estrutura,
conseqüentemente a adequação do Manual da Qualidade não terá
modificações significativas que poderão impactar a estrutura interna
ou a implementação do sistema;
 Há maior facilidade em se integrar a documentação do SGQ com a
de outros sistemas existentes na empresa...

 4º Passo: Implementar documentos revisados e monitorar
resultados
 Distribuição dos novos documentos revisados;
 Capacitação dos funcionários;
 Análise dos dados pela CGQ.
 5º Passo: Auditorias Internas
 Capacitação de Auditores Internos com base nas normas ISO
9001:2008 e 19011:2002;
 Realizar auditorias internas para verificação da adequação à norma
ISO 9001:2008 e conformidade dos requisitos implementados.

 6º Passo: Análise Crítica do Sistema de Gestão da Qualidade
 Executada pela CGQ com base nas constatações das Auditorias
Internas.
 7º Passo: Realizar auditoria externa do Sistema de Gestão da
Qualidade.
 A transição do sistema para a norma 2008 junto ao organismo
certificador pode ser feita a qualquer momento;
 Realizar auditorias internas para verificação da adequação à norma
ISO 9001:2008 e conformidade dos requisitos implementados.

Quem são as pessoas responsáveis pela
Qualidade?
•Todos nós
somos
responsáveis
pela qualidade.

VANTAGENS DOS SGQ’s
Melhoria do relacionamento no interior da Organização e da sua
personalidade;
Participação de todos e combinação de esforços;
Estabelecimento de um sistema para garantir a confiança do
cliente (comprovada por meio da certificação por entidade
externa e/ou da realização de auditorias pelo próprio cliente);
Produzir excelência ao prestar um serviço cada vez melhor;
Estabelecer um Processo de Melhoria Contínua da Organização.

VANTAGENS DOS SGQ’s
Promover um aumento da satisfação dos
colaboradores por meio da:
Comunicação interna;
Sistematização dos processos na Organização
e
Disponibilização dos recursos necessários.

Quarto Módulo:
• As ferramentas da Qualidade:
- As ferramentas clássicas
- As ferramentas de gestão
• A Ferramenta Motivograma (c/ Exercício)

FERRAMENTAS DAFERRAMENTAS DA
QUALIDADEQUALIDADE
MAS, QUAISMAS, QUAIS
FERRAMENTAS SEFERRAMENTAS SE
ADEQUAM ÀS NOSSASADEQUAM ÀS NOSSAS
NECESSIDADESNECESSIDADES
ESPECÍFICAS ?ESPECÍFICAS ?

Feedback
Input
Process
A
Output
Process
B
Sistema
• 1. Conjunto de processos que interagem
para atingir um objetivo

Feedback
Input Oper.A OutputOper.B
Processo
• 1. Série de ações ou operações que
transformam entradas em saídas

A Saída do Processo Varia ao Longo do Tempo
0
20
40
60
1 3 5 7 9 11
Diâmetro
Tempo (ou Ordem de Produção)
© 1984-1994
T/Maker Co.

Principais Fontes de Variação na Saída do
Processo
• 1.Pessoas
• 2.Máquinas
• 3.Materiais
• 4.Métodos
• 5.Medidas
• 6.Ambiente
CausasCausas
Comuns deComuns de
VariaçãoVariação
CausasCausas
EspeciaisEspeciais
(Determináveis)(Determináveis)
de Variaçãode Variação

Causas Comuns
1. Variação aleatória
2. Devidas ao projeto do
processo:
– Deve mudar o
processo para reduzir
a variação

1. Problemas corrigíveis
2. Não são parte do projeto do
processo
3. Devidas a desgaste de
máquinas, operadores
despreparados, material ruim
4. Só podem ser detectadas em
processos estáveis
Causas Especiais

Importância da Variação da Saída do Processo
2 pizzas2 pizzas
nunca sãonunca são
iguais!iguais!
A saída de todos os
processos variam
A saída de todos os
processos variam
A qualidade de todas
as saídas variam
A qualidade de todas
as saídas variam
Afeta a satisfação
do cliente
Afeta a satisfação
do cliente

Controle Estatístico do Processo (CEP)
• 1.Técnica estatística usada para assegurar
que o processo fabrica produtos de acordo
com o projeto
• 2.Principais atividades
– Monitorar a variação do processo
– Diagnosticar as causas de variação
– Eliminar ou reduzir as causas de variação
• 3.Projetado para manter um processo em
controle estatístico

Passos do Controle Estatístico do Processo
Produzir Bem
Prover Serviço
Parar processo
Sim
Não
Especiais?Tirar Amostra
Inspec. Amostra
Criar/Atualizar
Graf. Controle
Início
Achar porque
Causas

0
20
40
60
80
1
3
5
7
9
11
X
Time
Gráfico de Controle do Processo
• 1. Gráfico dos dados amostrais no tempo
UCLUCL
LCLLCL
Média doMédia do
ProcessoProcesso
± 3± 3σσ
Variação deVariação de
CausaCausa
EspecialEspecial
VariaçãoVariação
de Causade Causa
ComumComum

Diagnosticando as Causas da Variação

• 1.Identificar quais são os problemas
– Fora-de-controle: Eliminar causas especiais
– Sob controle: Reduzir causas comuns
• Torna os limites LSC e LIC mais próximos

• 1.Identifica quais são os problemas
– Fora-de-controle: Elimina causas especiais
– Sob controle: Reduz causas comuns
• Torna os limites LSC e LIC mais próximos
• 2.Ferramentas
– Diagramas de causa e efeito
– Gráficos de Pareto
– Gráficos de fluxo do processo

Gráfico de Pareto
• 1.Gráfico de barras verticais que mostra a
importância relativa de problemas ou defeitos
– Torna mais fácil identificá-los e resolvê-los
• 2.Baseado no Princípio de Pareto
– Maioria dos efeitos têm poucas causas
– p.e., 80% dos problemas de qualidade vêem de 20% das
máquinas, materiais ou operadores
• Focar nos 20% de causas mais vitais
• Chamada a regra 80-20

Exemplo do Gráfico de Pareto
•Você trabalha no controle de
qualidade de uma fábrica de copos
de vidro. Você registrou dados
sobre 100 copos rejeitados:
• Arranhões 80
Cortes 11
Deformidades 3
Porosidade 3
Miscelânea 3
•Prepare um gráfico de Pareto.

Gráfico de Pareto
CausaCausa
NNoo
de Defeitosde Defeitos
8080
1111
33
00
2020
4040
6060
8080
100100
Arran.Arran. CortesCortes Deform.Deform.
80% dos problemas80% dos problemas
são devidos a 1 de 5são devidos a 1 de 5
causas (20%):causas (20%):
Arranhões.Arranhões. Resolva!Resolva!
33 33
Misc.Misc.Porosid.Porosid.

Diagrama de Causa e Efeito
• 1.Usado para achar fontes/soluções de problemas
• 2.Outros nomes:
– Diagr. “espinha de peixe” ou diagr. de Ishikawa
• 3.Passos
– Identifique o problema a corrigir
– Desenhe as causas principais como ‘espinhas’
– Pergunte: ‘O que poderia ter causado problemas
nestas áreas?’ Repita para cada sub-área.

Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito
Muitos
defeitos
Muitos
defeitos
ProblemaProblema

MétodoMétodo Mão-de-obraMão-de-obra
MaterialMaterial MáquinasMáquinas
Muitos
defeitos
Muitos
defeitos
Causa principalCausa principal
Causa principalCausa principal

PerfurarPerfurar
Hora-extraHora-extra
AçoAço
MadeiraMadeira
FresadoraFresadora
Muitos
defeitos
Muitos
defeitos
Sub-CausaSub-Causa

PerfurarPerfurar
Hora-extraHora-extra
AçoAço
MadeiraMadeira
FresadoraFresadora
CansaçoCansaço
Muitos
defeitos
Muitos
defeitos
VelhaVelha
LentoLento

Diagrama de Fluxo do Processo
• 1.Mostra seqüência de eventos no processo
• 2.Ilustra relações entre atividades
• 3.Tem muitos usos:
– Identifica pontos de coleta de dados
– Encontra fontes de problemas
– Identifica locais para melhoria

Exemplo de Diagrama de Fluxo do Processo

Despertador
toca

Dorme
mais?
Despertador
toca

Dorme
mais?
Não
Banho
Despertador
toca

Dorme
mais?
Sim
Não
Banho Vestir
Despertador
toca

Café
da manhã
Dorme
mais?
Sim
Não
Banho Vestir
Despertador
toca

Café
da manhã
Dorme
mais?
Sim
Não
Banho Vestir Trabalho
Despertador
toca

Quinto Módulo:
• Liderança em Serviços
• Encerramento

Características da Liderança em Serviços
• Conhecimento da Indústria, de Serviços e da
Organização (organizacional);
• Relações nas firmas e nas indústrias;
• Reputação e Registros de Rastreabilidade;
• Habilidades e Capacidades;
• Valores pessoais;
• Motivação;
• Excelência na Avaliação de Pessoas e dos
Ambientes;
• Boa base de conhecimentos sobre Qualidade e
Produtividade.

Clima Mais Favorável ao Gerenciamento
quando…
• Gerentes têm permissão para… gerenciar;
• Conquistas são reconhecidas e recompensadas;
• São aceitos novos empreendimentos e novas
idéias;
• Gerentes Senior ouvem àqueles abaixo deles;
• Prestação de contas (accountability) é clara;
• Responsabilidade pode (e deve) ser delegada (sem
ser abandonada).

Identificação e Resolução de Problemas
• Problemas da Qualidade transcendem as
fronteiras individuais e funcionais. As
empresas precisam de times multi-
disciplinares na resolução de problemas.

Abordagens organizacionais para as técnicas
multidisciplinares de solução de problemas:
• Constitua times de funções entrecruzadas.
– Times de melhoria da Qualidade.
– Círculos da Qualidade.
• Adote estrutura organizacional matricial, ao invés
da funcional.
• Co-localize recursos de engenharia, logística,
finanças, procura e compra, qualidade, marketing,
vendas e RH, por exemplo, para abrir os canais de
comunicação.
– Centros técnicos de engenharia / Centros de
Excelência.

Coordenando os requisitos da qualidade
com os fornecedores
• Importância da gestão da cadeia de
suprimentos
– Muitos problemas da qualidade são causados
por material deficiente comprado;
(Crosby 50%).
– Fornecedores representam, quase sempre, uma
grande % dos custos de manufatura/prestação
de serviços (atividades terceirizadas ou
“compradas” de outras empresas).

Gerenciando RH & TQM
• Pesquisas crescentes têm indicado que
quando a TQM não atinge seus objetivos
isto é devido, em sua grande maioria, a
problemas de gestão de recursos humanos
(HRM).
• As maiores falhas têm ocorrido quando a
gerência fica aquém em seus esforços para
adotar uma cultura corporativa que “abrace”
totalmente a TQM.

O que faz da TQM um problema de RH?
• TQM exige desenvolvimento de colaboradores &
colaboração dos empregados;
• Conseqüentemente, a tarefa da alta administração
é:
– Propiciar aos trabalhadores os necessários
conhecimentos e habilidades.
– Criar uma cultura voltada à qualidade entre todos os
empregados.
• Uma “cultura da qualidade” que:
– Alimente relações de elevada confiança;
– Tenha um senso compartilhado de comprometimento; e
– Acredite que a melhoria contínua é para o bem comum.

Estabelecendo uma cultura voltada à
qualidade
• A formação de uma cultura da qualidade
é um assunto de interação humana.
• Conseqüentemente, os sistemas de gestão
da qualidade devem fornecer:
– Canais de comunicação para informações sobre
a qualidade de produtos/processos para todos os
empregados envolvidos.
– Meios de participação para os empregados, de
forma que eles se sintam “parte do sistema”
(inseridos e participantes na organização).

Alguns desafios de RH
• A cultura da empresa é um subconjunto
da cultura nacional?
• As organizações devem encorajar a participação
no TQM por meio de incentivos monetários?
• Os empregados querem ser envolvidos no
processo de gestão da qualidade?
– Ou, realmente, alguns querem dar sua contribuição,
enquanto…
– muitos outros não querem ter nenhuma
responsabilidade aumentada?

GESTÃO PELA QUALIDADE EM SERVIÇOS:
ESTRATÉGIA DE
SOBREVIVÊNCIA OU MODISMO ?

GESTÃO
Falha em projeto de ERP gera processo de US$ 30 milhões
O processo, aberto pelo Condado de Marin, nos Estados Unidos, acusa a Deloitte
de prometer habilidades e capacidades que não conseguiu entregar
Por JAIKUMAR VIJAYAN, COMPUTERWORLD/EUA
08 de junho de 2010 - 07h05
página 1 de 1
O Condado de Marin, na Califórnia (EUA), está processando a empresa de
consultoria Deloitte por conta de um projeto malsucedido de ERP (sistema de
gestão empresarial) da SAP. No processo, a cidade pede uma indenização de 30
milhões de dólares.
No processo, aberto na Corte Superior do Condado de Marin, na última sexta-feira
(4/6), há uma acusação de que a Deloitte não descreveu de forma correta suas
habilidades e capacidades quando se candidatou a executar o projeto de
implementação do ERP, em 2004.
Em um documento de 38 páginas, o Condado alega que a Deloitte mentiu quando
prometeu montar uma equipe com seus “melhores recursos” para o projeto e
quando afirmou ter “profundo conhecimento de SAP e do setor público”.
Ainda de acordo com o processo, as informações erradas resultaram em um
projeto ruim e em uma implementação deficiente, o que exigiu alguns milhões de
dólares para corrigir as falhas.

Por que os Programas de Qualidade e
Produtividade falham?
• Não envolvimento da alta direção,
• Ansiedade por resultados,
• Desinteresse do nível gerencial,
• Planejamento inadequado,
• Treinamento precário, falta de apoio
técnico,
• Sistema de remuneração inadequado...

Pensando Estrategicamente... com quem
podemos fazer um “Benchmarking”?
• Com os EUA? Inglaterra? França?
Alemanha? Argentina? Venezuela?
• Bem... Para variar um pouco, que tal com a
Índia?

Pensando Estrategicamente...
Benchmarking com a Índia?
O QUE TEM CHAMADO A ATENÇÃO GLOBAL
PARA A ÍNDIA ?
RESULTADOS
• Nos últimos 23 anos o PIB indiano tem crescido, em média, 5,7% ao ano.
• Em pouco mais de duas décadas, a economia triplicou em termos reais.
• Especialistas estimam que, em 2.025, o PIB indiano represente 11% da
economia global.
• Como isso, se a Índia ainda é um país “pobre” – com renda per capita de
US$ 620 contra US$ 3.090 no Brasil?

Pensando Estrategicamente...
Benchmarking com a Índia?

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