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Aspectos de controladoria
As empresas possuem determinada capacidade de  geração de caixa. A importância de seus serviços para a sociedade faz com que haja um demanda variável por seus produtos e que suas atividades sejam remuneradas por preços compensadores.Então, o que explica uma rentabilidade muitas vezes abaixo do esperado e um “índice de mortalidade” elevado para as organizações de vários segmentos? Em ocasiões anteriores, tive a oportunidade de apresentar temas como administração de custos, investimentos em tecnologia e gestão de recursos humanos, os quais representam, em boa parte, o conjunto das práticas necessárias ao sucesso das organizações.Nesta apresentação é abordado um dos temas mais importantes para os sócios das empresas: a administração financeira. Nela serão tratados assuntos pertinentes ao planejamento e controle dos ativos e passivos da organização, vistos como ferramenta de alavancagem dos lucros.João Telles Corrêa FilhoNovembro de 2005
Sobre eficácia empresarialConsiderando que: A missão de uma empresa é apresentar retorno à sociedade (sob a forma de serviços) e aos Sócios (sob a forma de lucros) e,
Qualquer empresa é fundada com o propósito de ser perene.Pode-se afirmar que o lucro é a melhor medida da eficácia de uma empresa.
Sobre eficácia empresarialPara medir o lucro – ou retorno dos investimentos ... LUCRO COMO MEDIDA DA EFICÁCIAPLANEJAMENTO E CONTROLE COM FOCO NOS RESULTADOSDETERMINAÇÃO E INCREMENTO DO VALOR DA EMPRESA
Sobre eficácia empresarialAssim, a empresa somente poderá cumprir sua missão junto à comunidade se obtiver resultados compensadores para aqueles que investiram em sua formação.Isso quer dizer que, em última instância, todas as ações dos gestores deverão ser voltadas à criação de valor para os Sócios.
O processo de gestãoConseqüentemente, a atividade dos gestores passa a ser um conjunto de processos voltados à maximização dos resultados.PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPLANEJAMENTO OPERACIONALEXECUÇÃO E CONTROLEDefinir:Ações
MetasDefinir:Indicadores
ResponsáveisDefinir:Objetivos
Políticas
DiretrizesO processo de gestãoPara que isso possa ocorrer, várias ferramentas são necessárias. A mais importante é conhecida como SIGE – Sistema de Integrado de Gestão Empresarial.Integra e consolida todas as informações por meio de um denominador comum: o valor financeiro ou moeda;
Proporciona a visão horizontal (processos produtivos) e vertical (centros de responsabilidades hierárquicos).O processo de gestãoCONTABILIDADEBalançosLucros e PerdasCUSTOSPor serviço
Por Centro de ResponsabilidadeORÇAMENTO EMPRESARIALFLUXO DE CAIXAEXECUÇÃO DOS SERVIÇOSFATURAMENTOEXECUÇÃO FINANCEIRAContas a receberContas a pagarCOMPRAS E CONTRATOS
O planejamentoÉ a visão do futuro da empresa:Mercado e competidores;
Produtos e serviços;
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Valor agregado para os Sócios.Preparar a empresa para o que está por ocorrer.
O planejamentoE como fazer?Análise de pontos fortes e fracos
Análise de ameaças e oportunidadesO planejamentoFATORES INTERNOSVariáveis a capitalizarVariáveis a melhorarOportunidades           AmeaçasFATORES EXTERNOSVariáveis a monitorarVariáveis a eliminarPontos fortes           Pontos fracosE como fazer?Análise de pontos fortes e fracos
Análise de ameaças e oportunidadesO planejamentoAs variáveis assim classificadas passam a compor os cenários nos quais a empresase situa e é sobre elas que será exercido o controle.ESTABELECER INDICADORES DE PERFORMANCE
O planejamentoOs indicadores podem ser “de ocorrência” ou “de tendência”EXECUÇÃO E CONTROLEPLANEJAMENTO
O orçamentoO orçamento pode ser definido como sendo a expressão numérica do planejamento empresarial.Dois modelos de orçamento são tradicionalmente utilizados:Orçamento de tendências, que tenta projetar no futuro os fatos do passado. É bastante comum em empresas já consolidadas.
Orçamento base-zero, muito útil para empresas que estejam em meio a processos de re-estruturação ou como primeiro passo para implantação desta ferramenta.O orçamentoUma vez escolhido o modelo, um roteiro básico deve ser seguido:Determinar os fatores que limitam o crescimento – demanda por determinados serviços, falta de pessoal habilitado, etc;
Elaborar o orçamento de vendas (receitas esperadas);
Elaborar os orçamentos de investimentos e financiamentos;
Elaborar os orçamentos de despesas;
Sintetizar os orçamentos e implantar os indicadores de acompanhamento;
Monitorar e revisar periodicamente.O orçamentoOrçamento de vendasA forma deste processo segue a ilustração ao lado:OrçamentooperacionalOrçamento de produção (execução de serviços)Orçamentode investimentos e financiamentosOrçamento de despesasProjeção do balanço e demonstrativo de resultadosOrçamento de investimentosOrçamento de financiamentos
Os controles na execuçãoO controle consiste, basicamente, em:Acompanhar e ajustar continuamente os fluxos produtivos (métodos e controles da produção);
Acompanhar com extrema atenção o fluxos econômico, financeiro e patrimonial decorrentes das operações comerciais e dos investimentos da empresa.A gestão destes fluxos é denominada gestão do capital de giro.É a gestão do ciclocomprar-produzir-vender.
Gestão do capital de giroCiclos operacional, econômico e financeiro.PlanejamentoContrato com clienteContrato com pessoalComprasFaturamentoRecebimentoCICLO FINANCEIROCICLO ECONÔMICOCICLO OPERACIONALMetas da boa gestão: reduzir os três tempos de ciclo. A metodologia Lean é bastante útil.
Gestão do capital de giroEntendidos estes ciclos, aplicamos o conceito clássico de capital de giro próprio:CGP = Ativo circulante – Passivo circulanteReduzindo os tempos de ciclo,principalmente do ciclo financeiro, é possível reduzir o capital de giro necessário ao funcionamento harmonioso da empresa .
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Gestão do capital de giroExemplificando:* Work in progress – equivale a estoque de produtos em processoOs dados mostram um excesso de $ 680.000 (equivalentes ao tempo de ciclo extra de 27 dias) em necessidade de capital de giro.

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Aspectos de controladoria

  • 2. As empresas possuem determinada capacidade de geração de caixa. A importância de seus serviços para a sociedade faz com que haja um demanda variável por seus produtos e que suas atividades sejam remuneradas por preços compensadores.Então, o que explica uma rentabilidade muitas vezes abaixo do esperado e um “índice de mortalidade” elevado para as organizações de vários segmentos? Em ocasiões anteriores, tive a oportunidade de apresentar temas como administração de custos, investimentos em tecnologia e gestão de recursos humanos, os quais representam, em boa parte, o conjunto das práticas necessárias ao sucesso das organizações.Nesta apresentação é abordado um dos temas mais importantes para os sócios das empresas: a administração financeira. Nela serão tratados assuntos pertinentes ao planejamento e controle dos ativos e passivos da organização, vistos como ferramenta de alavancagem dos lucros.João Telles Corrêa FilhoNovembro de 2005
  • 3. Sobre eficácia empresarialConsiderando que: A missão de uma empresa é apresentar retorno à sociedade (sob a forma de serviços) e aos Sócios (sob a forma de lucros) e,
  • 4. Qualquer empresa é fundada com o propósito de ser perene.Pode-se afirmar que o lucro é a melhor medida da eficácia de uma empresa.
  • 5. Sobre eficácia empresarialPara medir o lucro – ou retorno dos investimentos ... LUCRO COMO MEDIDA DA EFICÁCIAPLANEJAMENTO E CONTROLE COM FOCO NOS RESULTADOSDETERMINAÇÃO E INCREMENTO DO VALOR DA EMPRESA
  • 6. Sobre eficácia empresarialAssim, a empresa somente poderá cumprir sua missão junto à comunidade se obtiver resultados compensadores para aqueles que investiram em sua formação.Isso quer dizer que, em última instância, todas as ações dos gestores deverão ser voltadas à criação de valor para os Sócios.
  • 7. O processo de gestãoConseqüentemente, a atividade dos gestores passa a ser um conjunto de processos voltados à maximização dos resultados.PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPLANEJAMENTO OPERACIONALEXECUÇÃO E CONTROLEDefinir:Ações
  • 11. DiretrizesO processo de gestãoPara que isso possa ocorrer, várias ferramentas são necessárias. A mais importante é conhecida como SIGE – Sistema de Integrado de Gestão Empresarial.Integra e consolida todas as informações por meio de um denominador comum: o valor financeiro ou moeda;
  • 12. Proporciona a visão horizontal (processos produtivos) e vertical (centros de responsabilidades hierárquicos).O processo de gestãoCONTABILIDADEBalançosLucros e PerdasCUSTOSPor serviço
  • 13. Por Centro de ResponsabilidadeORÇAMENTO EMPRESARIALFLUXO DE CAIXAEXECUÇÃO DOS SERVIÇOSFATURAMENTOEXECUÇÃO FINANCEIRAContas a receberContas a pagarCOMPRAS E CONTRATOS
  • 14. O planejamentoÉ a visão do futuro da empresa:Mercado e competidores;
  • 18. Valor agregado para os Sócios.Preparar a empresa para o que está por ocorrer.
  • 19. O planejamentoE como fazer?Análise de pontos fortes e fracos
  • 20. Análise de ameaças e oportunidadesO planejamentoFATORES INTERNOSVariáveis a capitalizarVariáveis a melhorarOportunidades AmeaçasFATORES EXTERNOSVariáveis a monitorarVariáveis a eliminarPontos fortes Pontos fracosE como fazer?Análise de pontos fortes e fracos
  • 21. Análise de ameaças e oportunidadesO planejamentoAs variáveis assim classificadas passam a compor os cenários nos quais a empresase situa e é sobre elas que será exercido o controle.ESTABELECER INDICADORES DE PERFORMANCE
  • 22. O planejamentoOs indicadores podem ser “de ocorrência” ou “de tendência”EXECUÇÃO E CONTROLEPLANEJAMENTO
  • 23. O orçamentoO orçamento pode ser definido como sendo a expressão numérica do planejamento empresarial.Dois modelos de orçamento são tradicionalmente utilizados:Orçamento de tendências, que tenta projetar no futuro os fatos do passado. É bastante comum em empresas já consolidadas.
  • 24. Orçamento base-zero, muito útil para empresas que estejam em meio a processos de re-estruturação ou como primeiro passo para implantação desta ferramenta.O orçamentoUma vez escolhido o modelo, um roteiro básico deve ser seguido:Determinar os fatores que limitam o crescimento – demanda por determinados serviços, falta de pessoal habilitado, etc;
  • 25. Elaborar o orçamento de vendas (receitas esperadas);
  • 26. Elaborar os orçamentos de investimentos e financiamentos;
  • 27. Elaborar os orçamentos de despesas;
  • 28. Sintetizar os orçamentos e implantar os indicadores de acompanhamento;
  • 29. Monitorar e revisar periodicamente.O orçamentoOrçamento de vendasA forma deste processo segue a ilustração ao lado:OrçamentooperacionalOrçamento de produção (execução de serviços)Orçamentode investimentos e financiamentosOrçamento de despesasProjeção do balanço e demonstrativo de resultadosOrçamento de investimentosOrçamento de financiamentos
  • 30. Os controles na execuçãoO controle consiste, basicamente, em:Acompanhar e ajustar continuamente os fluxos produtivos (métodos e controles da produção);
  • 31. Acompanhar com extrema atenção o fluxos econômico, financeiro e patrimonial decorrentes das operações comerciais e dos investimentos da empresa.A gestão destes fluxos é denominada gestão do capital de giro.É a gestão do ciclocomprar-produzir-vender.
  • 32. Gestão do capital de giroCiclos operacional, econômico e financeiro.PlanejamentoContrato com clienteContrato com pessoalComprasFaturamentoRecebimentoCICLO FINANCEIROCICLO ECONÔMICOCICLO OPERACIONALMetas da boa gestão: reduzir os três tempos de ciclo. A metodologia Lean é bastante útil.
  • 33. Gestão do capital de giroEntendidos estes ciclos, aplicamos o conceito clássico de capital de giro próprio:CGP = Ativo circulante – Passivo circulanteReduzindo os tempos de ciclo,principalmente do ciclo financeiro, é possível reduzir o capital de giro necessário ao funcionamento harmonioso da empresa .
  • 34. Gestão do capital de giroExemplificando:* Work in progress – equivale a estoque de produtos em processo
  • 35. Gestão do capital de giroExemplificando:* Work in progress – equivale a estoque de produtos em processo
  • 36. Gestão do capital de giroExemplificando:* Work in progress – equivale a estoque de produtos em processo
  • 37. Gestão do capital de giroExemplificando:* Work in progress – equivale a estoque de produtos em processo
  • 38. Gestão do capital de giroExemplificando:* Work in progress – equivale a estoque de produtos em processoOs dados mostram um excesso de $ 680.000 (equivalentes ao tempo de ciclo extra de 27 dias) em necessidade de capital de giro.
  • 39. Os controles na execuçãoAlém do capital de giro, eventos econômicos como investimentos, compras, modalidades de vendas, etc, também devem ser avaliados antes da tomada de decisões. Um bom método compara as alternativas:MODELO DE INFORMAÇÃOMENSURAÇÃO
  • 40. Avaliação dos resultadosA avaliação dos resultados é a chave para que a criação de valor para os Sócios seja traduzida na recompensa financeira de seus investimentos. Quatro técnicas são usadas:Análise vertical;
  • 43. Análise de rentabilidade.Análise verticalA análise vertical mostra a participação – e portanto a importância – de cada item do balanço. Esta análise é particularmente importante para o demonstrativo de lucros e perdas da empresa.Exemplo: Para um escritório de advocacia ...
  • 44. Análise verticalA análise vertical mostra a participação – e portanto a importância – de cada item do balanço. Esta análise é particularmente importante para o demonstrativo de lucros e perdas da empresa.Exemplo: Para um escritório de advocacia ...
  • 45. Análise verticalA análise vertical mostra a participação – e portanto a importância – de cada item do balanço. Esta análise é particularmente importante para o demonstrativo de lucros e perdas da empresa.Exemplo: Para um escritório de advocacia ...
  • 46. Análise verticalA análise vertical mostra a participação – e portanto a importância – de cada item do balanço. Esta análise é particularmente importante para o demonstrativo de lucros e perdas da empresa.Cada item sumariza seus componentes.
  • 47. Análise horizontalA análise horizontal mostra a variação dos valores de cada conta ao longo do tempo. Esta análise é especialmente útil para a elaboração de orçamentos e para a avaliação dos gestores dos centros de responsabilidades.
  • 48. Análise horizontalA análise horizontal mostra a variação dos valores de cada conta ao longo do tempo. Esta análise é especialmente útil para a elaboração de orçamentos e para a avaliação dos gestores dos centros de responsabilidades.
  • 49. Análise horizontalA análise horizontal mostra a variação dos valores de cada conta ao longo do tempo. Esta análise é especialmente útil para a elaboração de orçamentos e para a avaliação dos gestores dos centros de responsabilidades.
  • 50. Análise horizontalA análise horizontal mostra a variação dos valores de cada conta ao longo do tempo. Esta análise é especialmente útil para a elaboração de orçamentos e para a avaliação dos gestores dos centros de responsabilidades.
  • 51. IndicadoresOs indicadores econômico-financeiros, em seu conjunto, são usualmente aplicados ao BalancedScoreCardou Tableau duBord. A cada um deles são associadas metas e padrões para comparação com a realidade e análise dos motivos das divergências. Alguns exemplos podem ser úteis:Índices de liquidez;
  • 52. Índices de endividamento e imobilização;
  • 53. Prazo médio para recebimento das vendas e índice de inadimplência;
  • 54. Rentabilidade do capital próprio ......A análise da rentabilidade é, provavelmente, a melhor análise a ser extraída dos números. Os indicadores mais utilizados são:Margem operacional = Lucro operacional / Receita operacional líquida
  • 55. Rentabilidade do ativo = Lucro operacional / Ativo total
  • 56. Rentabilidade do patrimônio = Lucro líquido / Patrimônio líquidoAnálise de rentabilidade
  • 57. ConclusãoUma nova realidade está se apresentando às empresas de menor porte: seus Sócios devem ser remunerados segundo os mesmos critérios que norteiam as empresas com grau de excelência em governança corporativa.Estes critérios não são, de maneira nenhuma, exclusivos das grandes empresas de capital aberto; são princípios de gestão financeira que devem ser aplicados a qualquer organização que pretenda ser perene.Neste sentido, iniciar a implantação dos conceitos, ferramentas e controles é mais que uma tarefa, é um projeto que não pode ser postergado indefinidamente. A otimização dos resultados da empresa e a realização dos ideais de seus Sócios depende, em boa parte, disso.