Repensando o planejamento

O Brasil vem enfrentando uma crise como há muito não se via: instabilidade política, insatisfação popular,
descrédito do Governo, falta d’água e de luz e graves turbulências econômicas combinaram-se para formar a
tão temida “tempestade perfeita”, cujos reflexos são evidenciados pelo mercado financeiro.
Em uma conjuntura tão desfavorável é hora de repensar estratégias e mapear as oportunidades que sempre
surgem em momentos como o atual. Nesta pequena apresentação procuro sugerir alguns passos que podem
ser de grande valia para que os Escritórios de Advocacia reflitam sobre os caminhos a seguir aplicando
conceitos de planejamento testados e aprovados por organizações empresariais de diversos países.
Aproveito para me colocar à sua disposição para apresentar o assunto pessoalmente.
João Telles Corrêa Filho
BOVESPA e DÓLAR - Jan/2011 a Mar/2015
BOVESPA
DÓLAR

Roteiro clássico para o planejamento estratégico
 Cinco são os passos para o planejamento estratégico:
1. Análise SWOT – discussão dos pontos fortes e fracos da organização,
oportunidades e ameaças para a organização.
2. Estabelecimento da missão, visão e valores.
3. Estabelecimento das metas e objetivos para o futuro.
4. Definição das estratégias.
5. Plano de ação e orçamento.

 Este é um excelente roteiro, porém há outras duas questões a
serem tratadas:
1. Qual o perfil e o papel do estrategista responsável pelo planejamento?
2. O plano é economicamente viável (ele “se paga”)?

 Este é um excelente roteiro, porém há outras duas questões a
serem tratadas:
1. Qual o perfil e o papel do estrategista responsável pelo planejamento?
2. O plano é economicamente viável (ele “se paga”)?
É SOBRE ESTES DOIS PONTOS QUE TRATA ESTA
APRESENTAÇÃO.

Revendo o papel do estrategista
 A atual imprevisibilidade do ambiente de negócios mudou a
atuação e a responsabilidade dos estrategistas.
ABORDAGEM
TRADICIONAL
• Profissional
dedicado à
formulação e ao
acompanhamento
das estratégias;
• Calendário anual
rígido;
• Envolvimento da
cúpula da
organização.

 A atual imprevisibilidade do ambiente de negócios mudou a
atuação e a responsabilidade dos estrategistas.
ABORDAGEM
TRADICIONAL
• Profissional
dedicado à
formulação e
acompanhamento
das estratégias;
• Calendário anual
rígido;
• Envolvimento da
cúpula da
organização.
ABORDAGEM
INOVADORA
• Envolvimento de
um grupo maior
de pessoas,
incluindo
externos;
• Planejamento
passa a ser um
processo contínuo;
• Maior diversidade
dos temas
discutidos;

 Pesquisa feita com 350 estrategistas em todo o mundo(*) conduziu a cinco
novos perfis e treze novas facetas dos estrategistas.
Executivo de vantagens competitivas
Desafiante de desempenho
Desenvolvedor de negócios
O arquiteto 40% dos pesquisados
(*) MacKinsey & Company – 2014, November

Construtor de capacidade estratégica
Entregador de projetos
O mobilizador 20% dos pesquisados

Profeta de tendências
Inovador
O visionário 14% dos pesquisados

Estrategista regulatório / governamental
Inovador
O pesquisador 14% dos pesquisados

Otimizador de portfólios
Realocador de recursos
Facilitador de processos decisórios
Inovador
O pesquisador 14% dos pesquisados
O gestor de fundos 12% dos pesquisados
PERFIS

Onde(*)
Inovador

Onde(*)
Inovador
Gera visões
Define e viabiliza decisões estratégicas
Detém alavancas específicas de valor
FACETAS

PERFIL PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS OCORRÊNCIA

ARQUITETO
• Baseia-se em fatos
• Preocupa-se com crescimento e resultados
• Propõe metas ambiciosas, fusões e aquisições
Alta ( estrategistas
tradicionais)

ARQUITETO
tradicionais)
MOBILIZADOR
• Garante que reuniões estratégicas sejam realmente estratégicas
• Preocupa-se com o perfil da equipe de estratégias
• Garante que a organização seja aberta a informações de for a
Alta

ARQUITETO
tradicionais)
MOBILIZADOR
• Garante que a organização seja aberta a informações de fora
Alta
VISIONÁRIO
• Preocupa-se com as tendências e consequentes oportunidades /
riscos
• Usa o big data para criar perspectivas únicas sobre o futuro
Média

ARQUITETO
tradicionais)
MOBILIZADOR
Alta
VISIONÁRIO
riscos
Média
PESQUISADOR
• Identifica mudanças potenciais e aconselha sobre as oportunidades
decorrentes
• Tem os olhos nas mudanças de longo prazo e suas consequências
Média

ARQUITETO
tradicionais)
MOBILIZADOR
Alta
VISIONÁRIO
riscos
Média
PESQUISADOR
• Identifica mudanças potenciais e aconselha sobre as oportunidades
decorrentes
• Tem os olhos nas mudanças de longo prazo e suas consequências
Média
GESTOR DE FUNDOS
• Enfatiza a realocação de recursos e a otimização de portfólios
• Mantém o foco no desempenho das operações
• Baseia-se em análises detalhadas para formular estratégias
Média

 O que considerar para escolher o perfil “certo” para o estrategista
de sua organização:
– Cultura interna – estrutura hierarquizada ou “democrática”;
– Disponibilidade de pessoas tecnicamente aptas a participar de um eventual
time de planejamento;
– Disponibilidade de tempo destas pessoas;
– Vontade de participar;
– Disposição de sócios e diretores para escutar o que tem a dizer o segundo
escalão.

 O que considerar para escolher o perfil “certo” para o estrategista
de sua organização:
– Cultura interna – estrutura hierarquizada ou “democrática”;
– Disponibilidade de pessoas tecnicamente aptas a participar de um eventual
time de planejamento;
– Disponibilidade de tempo destas pessoas;
– Vontade de participar;
– Disposição de sócios e diretores para escutar o que tem a dizer o segundo
escalão.
PERFIL E ATRIBUIÇÕES DO(S)
ESTRATEGISTA(S)

Planejamento “se paga”?
 Muitas pessoas respondem “não !” a esta pergunta e isso pode
ser verdade em várias situações por um motivo muito simples:
As projeções e premissas para os próximos anos geralmente não
contemplam mudanças futuras na economia ou nos mercados, ou
seja, não há construção de diferentes cenários para o
planejamento.
Este é um erro grave, visto que mudanças são cada vez mais
frequentes desde o início do processo de globalização e da
revolução da internet.

 Muitas pessoas respondem “não !” a esta pergunta e isso pode
ser verdade em várias situações por um motivo muito simples:
As projeções e premissas para os próximos anos geralmente não
contemplam mudanças futuras na economia ou nos mercados, ou
seja, não há construção de diferentes cenários para o
planejamento.
Este é um erro grave, visto que mudanças são cada vez mais
frequentes desde o início do processo de globalização e da
revolução da internet.
DESTE MODO HÁ SOMENTE A
MERA REPETIÇÃO DO PASSADO.

 E como solucionar esta falha?
1. Procedendo a uma profunda análise dos pontos fortes e fracos existentes
(ambiente interno);
2. Elaborando o consequente plano de metas de melhorias;
Análise do Ambiente
Interno
• Cadeia de Valor
• Recursos e
Competências
• Forças / Fraquezas
PONTOS CRÍTICOS
• Objetivos
estratégicos
• Objetivos táticos
• Metas
SITUAÇÃO DESEJADA

3. Os pontos críticos – aqueles que geram objetivos – não podem ser mais do
que cinco ou seis, caso contrário não são críticos;
4. Se as decisões tomadas a respeito dos pontos críticos não envolverem
investimentos e/ou mudanças significativas ou não necessitarem de
implantação rápida / imediata, então não são as decisões corretas;
5. Sempre pergunte: “O que faremos agora como resultado deste plano?”
Isso requer liderança, pode ser arriscado e é quase sempre difícil.
NÃO FAÇA APENAS PLANOS.
TOME DECISÕES !

6. Proceder a uma profunda análise do ambiente externo – as oportunidades e
ameaças presentes no mercado:
Análise do Ambiente
Externo
• Macro-Ambiente
• Análise Setorial
• Mercados
• Oportunidades /
Ameaças
PONTOS CRÍTICOS
• Objetivos
estratégicos
• Objetivos táticos
• Metas
SITUAÇÃO DESEJADA

7. Elaborar planos de contingência para diferentes cenários:
Mercado financeiro / capitais
favorável a investimentos
Mercado financeiro / capitais
desfavorável a investimentos
Mercado consumidor
favorável
Mercado consumidor
desfavorável
Cenário
DESAFIO
Cenário
PESSIMISTA
Cenário
OTIMISTA
Cenário
CONSOLIDAÇÃO

8. Garantir uma liderança top-down para o processo de planejamento – isso
facilita a tomada das decisões resultantes do processo de análises e
projeções;
9. Definir responsabilidades e recompensas;
10.Acompanhar resultados – custo X benefício das ações e projetos.
Conselho /
CEO
Controladoria /
Finanças
Marketing Tecnologia
ANÁLISES / CENÁRIOS / PROPOSTAS
LIDERANÇA /
DECISÃO

Conclusão
Planejamento estratégico é importante para qualquer organização, seja ela uma
indústria, um escritório de advocacia ou uma ONG.
Planejamento em momentos de crise é essencial para a continuidade e o sucesso
das operações. Por este motivo há que se aplicar as melhores práticas no processo
de definição das estratégias de modo que tal processo seja auto-financiado e que as
pessoas escaladas para conduzí-lo tenham o perfil indicado para tarefa de tamanha
importância.
O conjunto de crises que tanto nos assusta neste momento não pode ser visto como
um obstáculo intransponível e sim como uma oportunidade que se abre para
repensarmos a maneira como nos posicionamos no mercado.

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