O documento discute a importância da gestão por processos de negócio (BPM) para o sucesso das organizações. Ele explica que BPM integra estratégias, objetivos e clientes através de processos que geram valor. Além disso, destaca que análise de processos é fundamental para mapear o que realmente acontece e identificar oportunidades de melhoria.

2. BPM (Business Process Management)
Gestão de Processos de Negócio

3. Qual o objetivo de uma
empresa?

4. As 5 perguntas essenciais
que você sempre deverá fazer a sua empresa
1. Qual é nossa missão?
2. Quem é o nosso cliente?
3. A que os clientes atribuem valor?
4. Quais são os resultados?
5. Qual é o plano?
Peter Drucker

5. Tudo está indo bem?
Conseguimos responder as
5 perguntas?
O que vemos no dia a dia?
• Reclamações de clientes aumentando ?
• Rentabilidade diminuindo, perdas crescendo ?
• Clientes abandonando a organização ?
• Organização ficando para trás no mercado ?
• Sobrevivência em vez de prosperidade ?
• Cada dia é uma luta pela sobrevivência ?
• Produtos e serviços ruins ?
• Custos aumentando ?
• Qualidade ruim ?
• Falta de inovação ?

6. Como as empresas
respondem a isso?
Como gerar valor para o cliente ?
Como criar um plano
para atingir seus
objetivos?
O que fazer?
Como fazer?

7. Primeiramente escolhendo
um conjunto de atividades
que sejam vistas como
diferenciadas pelo cliente e
que sejam realizadas com
eficiência!
Desenhando sua Cadeia de valor
“toda empresa é uma reunião de atividades
que são executadas para projetar, produzir,
comercializar, entregar e sustentar seu
produto e serviço...estas atividades são
representadas pela cadeia de valores ...”
“É preciso configurar a empresa de
forma a competir de maneira
diferenciada para obter uma vantagem”
Michael Porter

8. Existem 3 tipos de processos:
Central
( o trabalho que você faz e pelo qual o cliente paga )
Capacitador
(apoia e habilita os processos centrais)
Governança
( garante o alcance dos objetivos)

9. Como as empresas
organizam suas atividades ?

10. Funções empresariais
RH Marketing Comercial Produção Engenharia Financeiro Logística TI
• Administração Científica
• Relações hierárquicas de subordinação
• One best way
• Divisão do trabalho
• Funções empresariais
• Planejamento, organização, comando, Frederick Taylor
coordenação e controle
Henry Fayol
• Eficiência operacional

11. Funções empresariais
Concentração do domínio de
técnicas em torno de algum
profissional, e destes, em áreas ou
departamentos da empresa, também
especializados na execução de
determinadas funcionalidades do
negócio.

12. Visão Tradicional das Organizações
CARACTERÍSTICAS
Visão através das funções
Funções mais importantes que clientes
Responsabilidades se perdem nas interfaces
Não mostra como o valor é agregado

13. Funções empresariais

14. Onde está o cliente?
Onde está a geração de
valor para o cliente ?

15. Um fluxo de trabalho combinado com uma organização vertical, resulta em
muitas lacunas e superposições, gerando uma influência negativa na eficiência e
na eficácia da organização.
O efeito dos feudos reduz o desempenho do negócio
A otimização das funções gera sub-otimização do todo
O foco é a eficiência operacional
Ninguém administra os espaços
em branco (LACUNAS)

16. COMO BUSCAR SOLUÇÕES PARA ELIMINAR ESTES
“ESPAÇOS EM BRANCO”?
ALTERANDO A FORMA
DE GERIR OS RECUROS DA
ORGANIZAÇÃO
DO:
Fluxo de trabalho de áreas funcionais
PARA:
Processos de Negócios

17. O que é processo ?

18. O que é processo ?
Um grupo de atividades realizadas
numa sequencia lógica com o
objetivo de produzir um bem ou
serviço que tem valor para um
grupo específico de clientes.
(Michel Hammer; James Champy)
O que importa ?
É a forma como combinamos as
atividades exercidas pelas funções
empresariais (não as funções em
si)...para oferecer uma proposta de
valor única ao cliente

19. Processos de negócios
São fluxos de atividades, de diferentes áreas funcionais, ou mesmo de diferentes
empresas, que geram algo de valor para seus clientes, vinculam e subordinam os
recursos à operação e ao apoio desses processos

20. Componentes dos processos

21. Componentes dos processos

22. Componentes dos processos

23. Processos de negócios

24. Processos de negócios

25. Funções x Processos
Funções
• Criadas com visão voltada para realidade interna
• Contentar o chefe
• Gerenciamento vertical
• Trabalho orientado a tarefas específicas
• Baixa interação com outras funções
• “Isto não é meu problema” Processos
• Processos não têm dono • Criadas com visão voltada para
realidade externa
• Contentar o cliente do processo
• Gerenciamento horizontal
• Trabalho orientado ao processo
como um todo
• Processos possuem dono ou
responsáveis claramente
definidos

26. Por que processos ?
Porque os processos são a
forma como uma
organização
operacionaliza sua
estratégia e
realiza sua missão.
Desempenham o conjunto
de atividades que escolheu
para gerar valor ao
cliente.

27. Por que processos ?
Porque processos bons deixam clientes satisfeitos
e cumprem a promessa do negócio,
e processos ruins deixam clientes insatisfeitos.

28. Voltando as questões essenciais
Qual a missão da sua empresa ?
Perguntamos ao
cliente se cumprimos
a promessa feita a ele?

29. As empresas
estão atingindo
seus objetivos?
Conseguem ter coerência entre
sua MISSÃO e os DESEJOS dos
clientes?
Conseguem realizar suas intenções ?

30. As empresas estão atingindo seus
objetivos? Estão tendo coerência entre o
discurso e a prática?
“Realizar os sonhos de consumo das pessoas de forma
conveniente"
“Ser a melhor empresa de varejo do Brasil.”
A melhor empresa consiste em sermos considerados
pelos clientes como a melhor opção de compras

31. As empresas estão atingindo seus
objetivos? Estão tendo coerência entre o
discurso e a prática?
“Ser a escolha número um dos clientes, oferecendo serviços
inovadores e de alta qualidade, tornando-se referência no
Brasil.”
Estar próximo ao cliente, oferecendo possibilidades inovadoras
de conectividade, focando em suas expectativas e
necessidades diversificadas, contribuindo como agente de
evolução social por meio de uma gestão sustentável.

32. A
intenção
é boa,
mas a
realização
...
Ranking do 1 T 2012.

33. ... e a consequência.

34. ... e a consequência.

35. ... e a consequência.

36. Quanto os consumidores
toleram quando as
empresas priorizam seus
próprios objetivos ao invés
da satisfazer suas
necessidades?
O quanto é tolerável de erro?
Quanto é tolerável de processos ruins ?
de promessas não realizadas...

37. As empresas estão atingindo seus
objetivos?
Seus processos são bons?
Caso aviação aérea
Transporte de passageiros Transporte de bagagens

38. Transporte de
O que o cliente quer? passageiros
Chegar ao destino.
Ocorrência de
acidentes na aviação
aérea
6 Sigmas

39. Transporte de
O que o cliente quer? bagagens
Que a bagagem chegue no destino inteira.
Ocorrência de
acidentes com
bagagem na aviação
aérea
4 Sigmas

40. Caso da aviação aérea
Qual a nossa
avaliação da
aviação aérea ?

41. Caso da aviação aérea
Transporte de Transporte de
passageiros bagagens

42. Qual o resultado desta variação na
realização das atividades da
cadeia de valor?
Quanto nos
importamos com
essa variação dos
níveis dos
processos?

43. Caso da aviação aérea
Estão atingindo seus objetivos ?
Seus processos são bons?
Declaração de missão
“a prioridade é a satisfação das expectativas
dos Clientes,...proporcionar as melhores e
mais fáceis soluções para as suas viagens,
agregando cada vez mais valor...
O discurso é ótimo, mas a prática...

44. O consumidor tem poder !
Dimensão dos fatos
Prometer e não cumprir

45. O consumidor tem poder !
Dimensão dos fatos

46. Cumprir as promessas é
uma questão de
sobrevivência !
Onde essas empresas erram?
Erram no básico....
entregar o que o cliente comprou, em perfeito
estado pelo preço acordado
Cliente não quer saber se temos contabilidade, rh, ti, etc

47. O que precisamos fazer para
atender suas necessidades?
Mudar o foco das funções
empresarias para
processos centrados no
cliente.

48. Como se faz isso?
Foco do cliente
Redução de desperdícios
Simplificação do fluxo de trabalho
Estabilização dos processos
Utilização de tecnologias apropriadas
Definição clara de papéis, regras e
responsabilidades
Profissionais capacitados
Visão interfuncional ponta-a-ponta
Construção de uma cultura organizacional

49. Tendo bons processos
Processos maduros
Ter o foco do cliente
D C B A

50. foco
do
cliente ?

52. Processos versus funções

54. Estabelecendo uma
compreensão comum

55. BPM Básico Compreender os
conceitos corretos de
BPM é o primeiro passo
para aplicá-lo
corretamente

56. Definição de BPM de acordo com CBOK
Business Process Management
(BPM) é uma disciplina que
integra estratégias e objetivos
de uma organização com as
expectativas e necessidades de
clientes através de processos
ponta-a-ponta.

57. CBOK

58. Experiênciade consumo
Qual é a melhor?

59. Experiênciade consumo
Qual a mais adequada?
Qual é a melhor?

60. A Experiênciade consumo
mais adequada
É a que integra estratégias e
objetivos de uma organização
com as expectativas e
necessidades de clientes
através de processos
ponta-a-ponta.

61. Processos fazendo a diferença
Reconheçamos ou não, processos
existem:
A questão é se vamos gerenciá-
los de maneira sistemática e
estruturada ou permitir que
fluam livremente.

62. Processos fazendo a diferença
Imaturidade
Prefere obter
compensações de curto
prazo e conviver com
frustrações de médio e
longo prazos.
Nadar pode ser isso...

63. Processos fazendo a diferença
...Ou isso
Maturidade
Capacidade de impor
frustrações de curto
prazo para obter
compensações de médio
e longo prazos

64. Processos Maduros

65. O que não é BPM
• Não é só tecnologia;
• Não é só mapeamento de processos;
• Não é só melhoria de processos
BPM é uma disciplina gerencial que envolve um conjunto
de técnicas e ferramentas que permitam identificar, desenhar,
executar, documentar, medir e monitorar processos de negócio
para que entreguem os resultados pretendidos e reforcem a
estratégia organizacional.

66. Disciplina focada na prática
Que promove a integração entre
TI + NEGÓCIO + CLIENTE

67. Quem é o cliente?
Em BPM, não existe mais cliente interno
“cliente interno” é um ator do processo
Pessoas são os verdadeiros clientes
Se esquecermos as pessoas, não estamos fazendo BPM.

68. Problemas em processos
Organizações criam produtos ou
fornecem serviços com defeitos para,
depois, criar um processo de
tratamento de reclamações.
Consultórios médicos agendam consultas e o
paciente passa horas esperando sua vez,
então, para passar o tempo o consultório
disponibilizou revistas e um TV.

69. Custo de detecção de problemas

70. Processos ruins:
todos perdem !

71. Definição de BPM de acordo com CBOK
Business Process Management
(BPM) é uma disciplina que
integra estratégias e objetivos
de uma organização com as
expectativas e necessidades de
clientes através de processos
ponta-a-ponta.

72. CICLO DE VIDA BPM

74. O que BPM difere de outros enfoques?
BPM é sobre:
• Criar valor para clientes em uma perspectiva
ponta-a-ponta
• Gerenciar o negócio por processos
• Ter o foco do cliente
• Reduzir desperdícios e defeitos
• Habilitar a transformação do negócio através de
processos otimizados ou inovação em processos
• Reconhecer a importância chave de pessoas como
atores de processos ou clientes de processos

75. Análise de Processos
O primeiro passo para estabelecer
O resultado da análise de
um novo processo ou alterar um processo deve representar e
processo existente é criar um mostrar claramente o que
entendimento comum acerca do realmente está acontecendo
no negócio.
estado atual dos processos e seu Não o que se acha ou deseja.
alinhamento com os
objetivos e foco do cliente
A criação desse entendimento
comum é chamado de análise de
processo.

76. Análise de Processos
A análise de processo é realizada através de várias
técnicas que compreendem mapeamento, entrevista,
simulações e diversas outras técnicas analíticas e
metodologias.
O resultado da análise de processo deve
representar e mostrar claramente o que
realmente está acontecendo no negócio.
Não o que se acha ou deseja.

77. Informações resultantes da
Análise de Processos
Estratégia, cultura e ambiente da organização que utiliza o processo (porque o
processo existe)
Entradas e saídas do processo
Partes interessadas internas e externas, incluindo fornecedores, clientes e suas
necessidades e expectativas
Ineficiências dentro do processo atual
Escalabilidade do processo em atender a demanda dos clientes
Regras de negócio que controlam o processo e porque devem existir
Quais métricas de desempenho deveriam monitorar o processo, o que significam e
quem está interessado em tais métricas
Quais atividades compõem o processo e suas dependências ao longo de
departamentos e funções de negócio
Utilização melhorada de recursos
Oportunidades para reduzir restrições e aumentar capacidade

78. Desenho de processo
Desenho de processo envolve a criação de
especificações para os novos processos.

79. Desenho de processo
O poder da simplicidade
Simplicidade é a sofisticação máxima
• Tudo deveria ser feito tão simples quanto possível, mas não de forma
simplista
• Perfeição é alcançada não quando não há nada para adicionar, mas quando
não há nada para se eliminar

80. Transformação de processo
Melhoria de processo
Six Sigma, Lean
Modelos de referência
Redesenho de processo
Repensar do que está sendo
atualmente feito
Reengenharia
Repensar fundamental e redesenho
radical de processos de negócio
Inovação
Criação de um espaço de mercado
novo e exclusivo

81. Transformação de processo
Estratégia do Oceano Azul conectada a BPM
Estratégia do Oceano Azul se aplica a BPM como um direcionador para novas formas de
fazer negócios através de inovação em processos.
Em vez de otimizar processos para competir melhor,
inovação em processos posiciona a organização como
monopólio e não necessita competir.

82. Transformação de processo

83. Gerenciamento de desempenho de
processos
Possibilidade de ajuste de
recursos para atender os
objetivos de processo.

84. Lembrete...

85. PPI - Process Performance Indicators
PPI são derivados de objetivos de processos
e permitem ao dono do processo controlar o
desempenho do processo em termos de:
Tempo: Duração do processo
Custo: Valor monetário associado ao processo
Capacidade: Volume ou quantidade de saída viável
associado ao processo
Qualidade: Expressa como percentual do resultado
atual versus resultado ótimo

86. Organização de Gerenciamento de Processo
Trata papéis e estruturas organizacionais para habilitar uma
organização centrada em processos.
Donos de processo, gerentes
de processo, analistas de
processo, designers de
processo, etc
Governança de processos,
Escritório de Processos

87. Gerenciamento de Processos Corporativos
• Define principais processos de negócio interfuncionais que
entregam valor a clientes.
• Articula a estratégia da organização em termos de seus
processos de negócio interfuncionais.
• Assinala responsabilidade pela melhoria e gerenciamento de
processos interfuncionais da organização.
• Define as medições de desempenho que realmente
importam para clientes.
• Mede o que conta para clientes a partir da perspectiva do
cliente.
• Define o nível de desempenho da organização em termos das
medições centradas em clientes.

88. BPM como projeto vs. BPM como cultura
Em alto níveis de
maturidade, BPM é
concebido como um
processo contínuo e está
conectado à
transformação do negócio
Em baixos níveis de maturidade, BPM ocorre
como projetos, foca na melhoria de certas áreas onde
problemas têm ocorrido, ou automatização de processos
de negócio

89. Tecnologia BPM
BPM é um conjunto de métodos e tecnologias que integram
logicamente e cronologicamente fornecedores, a
organização e seus clientes, e este conjunto de tecnologias
da informação que operacionalizam as metodologias são
chamados de
BPMS (Business Process Management System)
Sua função é automatizar e controlar os processos por meio
de execução de regras de negócio, liberando o trabalhador
para a execução da análise das situações cotidianas, e não
a realização das operações burras e repetitivas.

90. Tecnologias para BPM
Há grandes habilitadores tecnológicos para Modelagem de
processo, workflow, automação,
colaboração, integração, gerenciamento de
documentos, BAM, BI.
Contudo, não há uma
solução única que sirva a
todos os propósitos
Tecnologia deve estar
integrada aos processos e
não apenas “alinhada”
como se fosse uma
entidade independente.

91. Porque a Tecnologia é importante?
O ciclo de vida de desenvolvimento,
implementação, medição e
monitoramento de processos pode
envolver várias atividades complicadas.
Sistemas computacionais para prover
suporte a essas atividades têm
amadurecido em sofisticação.
Há uma clara tendência das organizações no
cenário competitivo atual em buscar a
utilização de tecnologias para
instrumentalizar a gestão de processos.
Os BPMS (business process management system) possibilitam que
as organizações modelem, disponibilizem e gerenciem processos críticos
para sua missão, que podem estar distribuídos entre múltiplos aplicativos
da empresa, departamentos corporativos e parceiros de negócio.

92. Porque a Tecnologia é importante?
É um conjunto de instrumentos que buscam melhoria do
sistema de gestão, contribuindo para a implementação de
mudanças que tornem ou mantenham a empresa competitiva
com fluxos de trabalho claramente definidos, automatizados e
racionais.
Estes sistemas atuam de forma complementar às estruturas
informatizadas tradicionais, na busca da satisfação dos clientes
ou consumidores.
Os BPMS interligam pessoas e processos, gerenciam a
transformação e acesso à informação, tratam exceções e
orquestram o fluxo de processos.

93. Tecnologia BPM

94. Componentes de um BPMS

95. Automação de processos
Foca em eliminar tarefas manuais
repetitivas ou otimizar tarefas para
entrega de valor
A sofisticação de algumas
suítes de BPM podem
mascarar erros ou
ineficiências em processos,
portanto, um
entendimento
detalhado das
implementações é
importante.

96. Automação de processos
Redesenhe e, então, automatize
Crucial aplicar princípios de
desenho de processo,
benchmarking, melhores práticas e
pensamento Lean antes de
automatizar.
Atenção!
Tecnologia nem sempre é
a solução para qualquer
problema

97. BPM nas organizações e no mercado
BPM é uma disciplina gerencial
– Visa integrar estratégia e objetivos organizacionais
com necessidades e expectativas dos clientes
– Foco em processos ponta-a-ponta
BPM busca entregar melhores serviços e
produtos a clientes através de processos
– Processos melhores ou inovação em processos
Se BPM não pode fornecer
melhores serviços e
produtos a clientes através
de processos, então, não
existe valor na iniciativa

98. BPM nas organizações e no mercado
Organizações têm tentado integrar suas operações e
processos com a estratégia de negócio, entretanto, na
maioria das vezes sob uma perspectiva funcional...
...Organizações têm falhado em integrar operações e
estratégias de negócios com as necessidades e
expectativas dos clientes.

99. “o conceito sozinho
é vazio, e a prática
cega”
sozinha é cega”
Immanuel Kant