Cadeiasdefornecimentos2006

Administração daAdministração da
ProduçãoProdução
Supply-Chain – Projeto da RedeSupply-Chain – Projeto da Rede
de Operaçõesde Operações
Prof. Dr. José Paulo Alves FuscoProf. Dr. José Paulo Alves Fusco

Administração da Produção Prof. JPA Fusco 2
Projeto da Rede de Operações ProdutivasProjeto da Rede de Operações Produtivas
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Editora Atlas, São Paulo – 1999 - Cap.6 Pág.144 a 159Editora Atlas, São Paulo – 1999 - Cap.6 Pág.144 a 159
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Decisões de Projeto na RedeDecisões de Projeto na Rede
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Administração de Operações: da formulação estratégica aoAdministração de Operações: da formulação estratégica ao
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Arte e Ciência Editora, São Paulo – 2003 - Cap.6 Pág.173 a 194.Arte e Ciência Editora, São Paulo – 2003 - Cap.6 Pág.173 a 194.
Capacity and SchedulingCapacity and Scheduling
Schroeder, Roger G. - Operations Management -Schroeder, Roger G. - Operations Management - Boston - 2000Boston - 2000
Process PositiongProcess Positiong
Hill, T – Manufacturing Strategy -Hill, T – Manufacturing Strategy - London – 1993London – 1993

Prof. JPA Fusco 3Administração da Produção
Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas
Desenvolvimento estratégico nos relacionamentos
3 tipos de confiança para fortalecer parcerias:
Confiança contratual – promessas formais
Confiança de competência – fornecer o que foi
prometido
Confiança na ética – comportamento apropriado a
ser seguido

Desenvolvimento estratégico nos relacionamentos
JIT é um desafio baseado no bom relacionamento entre
fornecedores.
Relacionamentos cautelosos e às vezes temporários.
Relutância nas parcerias estratégicas resulta no atraso de
inovações.
A gestão de materiais é um dos contrastes entre as
manufaturas ocidentais e orientais.
Os benefícios serão de reduzir os custos de materiais
quando houver entre as empresas parceiras em relação e
conformidade entre a demanda e oferta do cliente e
fornecedor.

JITJIT
Provavelmente um dos mais mal entendidos termos ge-
renciais
Para ser eficiente, tem-se que abandonar a idéia de re-
dução de custos a curto prazo (imediatistas)
Tem-se que adotar visão de longo prazo
Não é somente um exercício de redução de estoque
Simplesmente reduzindo estoque irá, numa primeira eta-
pa, gerar enormes problemas
Parte de uma abordagem que, quando totalmente implan-
tada (desenvolvida), ajudará na criação de uma
cultura industrial totalmente nova
JIT
no Japão
Tem-se desenvolvido como um
sistema de gerenciamento to-
tal desde a comercialização
até a entrega
Abordagem difundida pelos forne-
cedores e distribuidores
Tem fornecido às com-
panhias uma formidá-
vel vantagem compe-
titiva

-Os componentes são comprados em lotes, sendo então empurrados para a
linha
-Com o JIT, esses componentes são requisitados somente quando a linha
estiver pronta para recebê-los (puxa para a linha somente quando requerido)
-Estoques de reserva (caso existam) são de pouca quantidade
Podem ser tanto físicos (matéria prima) quanto temporais (intervalo
de tempo entre as diferentes linhas de produção)
-O JIT é uma abordagem simples, mas que tem sido difícil de ser implantada.
-Zipkins (91) diz que grande confusão pode ser formada referente ao JIT.
“Pergunte a dois gerentes que tenham conhecimento da técnica o que é o JIT,
o que ele faz, e as respostas provavelmente serão diferentes. Alguns dão crédito
ao JIT por dar nova vida às companhias e outros consideram o JIT como
calamitoso”
Essência
do JIT
Fazer com que o número exato de componentes chegue à linha
de produção exatamente no tempo determinado e, ainda, o forne
cimento de matéria prima deverá casar exatamente com a
demanda de material (em termos de MP e de tempo)

Aplicação do JIT
-Aplicação mais comum é nas industrias do ramo automitivo e de
alta tecnologia (computadores e seus componentes
Indústria Automotiva Indústria de Alta Tecnologia
-Usado tanto na redução de custos
diretos quanto para redução de custos
indiretos (retrabalho, rejeição).
-Tem garantido que o processo de
qualidade seja também altamente
melhorado.
-Outros benefícios incluem redução de
espaço físico e custos de mão de obra
-Evidências apontam para melhoria do
ambiente de trabalho (maior
envolvimento das equipes e melhoria
das habilidades)
-Usado para assegurar que a
obsolescência dos componentes não
aconteça. No segmento dos
Computadores Pessoais, o JIT é visto
como fundamental na redução de
custos em um mercado dominado por
guerras de preços
-Há aumento da produtividade (como
na automobilística) e melhoria do
ambiente de trabalho.
-Permite uma resposta mais rápida às
necessidades dos consumidores.

Para muitas empresas o JIT representa um enorme desafio para a forma como
elas operarão seus negócios. Alguns fatores serão considerados, tais como:
Obsessão por Qualidade; Fazer Correto na Primeira Vez.
-O JIT não tolera que haja retrabalho e que haja sobras de produção
-A mudança de empurrar para puxar a produção é um dos maiores
problemas
Produção Tradicional Produção JIT
Qualidade Níveis aceitáveis de rejeição e
retrabalho – É inevitável que
falhas ocorrerão.
Uma função de especialista.
Certo na primeira vez,
permanente perseguição de
melhoramento do processo.
Todo mundo responsável pela
melhoria da qualidade.
Estoque Um patrimônio, parte do
balanço e, portanto, parte do
valor da empresa. Estoques de
emergência necessários para
manter produção andando.
Uma responsabilidade,
mascarando o desempenho
operacional por esconder um
número de problemas.
Tabela: O efeito do JIT sobre as operações
/Continua

/Continuação
Tamanho
do lote
Um pedido econômico que
pode ser determinado para
mostrar o equilíbrio entre o
tempo estabelecido para
produção e a produção real.
O tamanho do lote deve ser tão
pequeno quanto possível, tendo
como objetivo um tamanho de 1.
Pedido de
matéria
Determinado pelo pedido
econômico
O fornecimento atende a
demanda na quantidade correta.
A entrega ocorre exatamente
quando requerida, nem antes
nem depois.
Estoque
em
processo
Inevitáveis. Mostra que a
utilização do maquinário é alta
Sem filas. A produção acontece
de maneira que se previna
atrasos e filas.
Força de
trabalho
Um custo que pode ser
reduzido pela introdução de
mais automação
Um patrimônio valioso, capaz de
resolver problemas, que deveria
ser apoiado pelos gerentes
- Um dos principais objetivos do JIT é a eliminação de desperdícios
Produção maior que o necessário,paradas,
movimentação excessiva, estoque excessivo,
produtos defeituosos.

-À medida que a empresa torna-se mais enxuta, o desperdício tem que ser
atacado e reduzido
Diminuição de custos, zero defeito, estoque zero
Japoneses tem insistido que em suas fábricas não deverá haver tempo vago, e os
termos para isso são:
Muda: Desperdício
Mura: Inconsistência de
equipamentos e operários
Mira: Excessiva solici-
tação sobre equipa-
mentos e operários
Quando existe pouco estoque de emergência, esses três fatores se tornam impor-
tantes. Por outro lado, estes três fatores são mascarados quando existem grandes
quantidades de estoque. A redução do estoque irá forçar esses problemas
a se manifestarem.........

Funcionários
destreinados
Sobra de
material
Layout
incorreto
Demanda
instável
Retrabalho
Quantidades
incorretas
Equipamentos
parados
Fila de espera
na montagem
Entregas em
atraso
Alto níveis de estoque mascaram problemas
Uma outra abordagem é:
Manter baixo estoque de matéria prima
Identificar os problemas
Eliminar os problemas
Melhorar a utilização dos bens
Pessoas
Capital Estoque
Espaço
Fora de
padrão

Quando esses problemas aparecem a empresa deve buscar medidas estratégicas
de melhoramento progressivo para reduzir estoques, somado à alianças estraté-
gicas de longa duração com seus fornecedores
Uma das maiores falhas de algumas empresas em termos de implantação do JIT
é sua inabilidade em estabelecer acordos associativos estratégicos com
os fornecedores
Tradicional JIT
Tamanho dos
lotes
Grandes. Na dúvida cobrindo
diversas semanas de produção
Pequenos. JIT para produção diária
Entrega Não ligada à produção, com
freqüência problemática
Sincronizada para a produção
Número de
fornecedores
Diversos. Colocados para brigar
uns contra os outros
Poucos, com freqüência de fonte única
Acordos de
compra
Curto prazo. Ameaça de mudar de
fornecedor
Longo prazo. Com frequência acordos
de exclusividade
Relação com-
prador/vende-
dor
Estressante, pouco diálogo, cenário
vencer/ganhar
Compromisso mútuo, comunicação
constante, cenário vencer/vencer
Preços Malícia de ambos os lados, sempre
mudando e voláteis
Fixados por acordo mútuo
Proximidade Proximidade física é irrelevante Proximidade física é vital
Tabela: Mudanças fundamentais do sistema de compras tradicional para o JIT

Evolução das operações conjuntas
Antes Hoje
Suas responsabilidades
dizem respeito somente
às suas próprias
unidades produtivas
Visão integrada e
“para fora” da
empresa

Redução na extensão do processo
Materiais e
componentes
comprados
Fabricação
Sub-
conjuntos
Conjunto e
teste
Componentes
comprados
Sub-
conjuntos
Conjunto e
teste
Componentes
comprados
Conjunto e
teste
Elementos do lead time total
Estágios no processo de produção
Produto
Processo
intensivo
em mão-
de-obra
Processo
intensivo
em
máquinas
A
B
C
A
B
C
Extensão
interna dos
processos
Baixo
Alto
Tecnologia
relativa do
produto

Segundo Harland, rede ou cadeia de
suprimentos imediata, é o fluxo de
materiais e informações, desde a
atividade de compras, passando pela
produção e indo até os clientes, através
de uma atividade de distribuição ou
serviço de entrega.

Nenhuma operação produtiva, existe
isoladamente.
Fazem parte de uma rede,
interconectadas com outras operações.
Inclui fornecedores e clientes.
Inclui fornecedores dos fornecedores e
clientes dos clientes e assim por diante.

Em nível estratégico, os gerentes de
produção estão envolvidos em “projetar” a
forma e a configuração da rede na qual a
operação está inserida.

As decisões de projeto da rede começam com a
definição dos objetivos estratégicos para a
posição da operação na rede, ajudando a
determinar o quanto ser “verticalmente
integrada”, a localização de cada operação dentro
da rede e a capacidade de cada parte da rede.

Administrar a demanda de
produtos/serviços dentro da Cadeia de
Suprimentos é tão importante como o fluxo
de produtos/serviços e pode ser
gerenciado através de mecanismos como
produtos, preço, promoção e distribuição
(Marketing)

O retorno da avaliação como informação é
crítica à administração efetiva da cadeia de
suprimentos.

O Gerenciamento Logístico não é só
transporte, mas uma sub-função
dentro do gerenciamento da Cadeia
de Suprimentos.

Clientes de
primeira
camada
Clientes de
segunda
camada
Fornecedores
de primeira
camada
Fornecedores
de segunda
camada
Perspectiva da rede
A
operação
Fluxo de produtos e serviços
Fluxo de pedidos e informações

Por que considerar toda a rede?
Ajuda a empresa a compreender como
pode competir efetivamente
Ajuda a identificar ligações entre nós
especialmente significativas na rede
Ajuda a empresa a focalizar uma
perspectiva de longo prazo na rede

Áreas de decisão no projeto da rede de operações
Integração
vertical
Projeto da
rede de
operações
Gestão de
capacidade
produtiva a longo
prazo
Localização das
operações
produtivas

Integração Vertical
É o grau de posse de uma organização da rede
da qual faz parte.
Estratégico – envolve a análise pela organização, da
conveniência de adquirir fornecedores e/ou clientes
Produtos/Serviços – significa que a operação está
decidindo se produz um componente individual específico
ou se ela realiza um serviço específico ou,
alternativamente, compra-o de um fornecedor

Localização da capacidade
É a posição geográfica de uma
operação relativa aos recursos, a
outras operações ou clientes com os
quais interage.

Proximidade Proximidade física é irrelevante Proximidade física é vital
-Esse último aspecto representou um desafio para as fábricas da Toyota
dos EUA e Reino Unido (distâncias maiores que o acostumado no Japão).
No Japão: A Toyota tem obtido mais sucesso que a Nissan devido proxi-
midade dos fornecedores
No Reino Unido: A Nissan disponibilizou espaço em sua área para ser
alugada aos fornecedores (mais próximos)
O problema da logística pode ser amenizado através do Intercâmbio
Eletrônico de Dados (EDI) entre comprador e fornecedor (rapidez e
precisão das informações)
Ainda é um de-
safio para as
empresas
Sistema de informação
e um instrumento de
comunicação
Usado para transmissão
da previsão de produção
para fornecedores
Ex.: Compaq (período
de 9 meses atualizado
semanalmente)
Apoio ao processo
de pagamento a
fornecedores - FORD

Localização da capacidade – Fatores de decisão
Operação
produtiva
Fatores do lado da
demanda
Que variam de forma
a influenciar os
serviços/receitas dos
clientes à medida
que a localização
varia
Fatores do lado do
fornecimento
Que variam de forma
a influenciar o custo
à medida que a
localização varia
•Custos da mão-de-obra
•Custos da terra
•Custos de energia
•Custos de transporte
•Fatores da comunidade
•Qualificadores da mão-de-obra
•Adequação do local
•Imagem
•Conveniência para os clientes

Gestão da capacidade produtiva a longo prazo
Nível ótimo de capacidade
Os custos fixos não são todos incorridos de uma
vez quando a fábrica começa a operar
Os níveis de produção podem ser aumentados
acima da capacidade nominal da planta
Podem ocorrer perdas de eficiência menos
visíveis, quando se chega perto ou acima da
capacidade nominal

Escala de capacidade e o equilíbrio
demanda-capacidade
Balanceamento da capacidade
Quando alterar a capacidade
Ajuste realizado mediante utilização de estoques
Estratégia e o ciclo de vida dos produtos
Capacidade e o ponto de equilíbrio

Vantagens Desvantagens
Estratégias de antecipação à demanda
Sempre há capacidade suficiente para atender a
demanda, logo a receita é maximizada e os clientes
são satisfeitos
A utilização das fábricas sempre é relativamente baixa,
logo os custos são altos
Na maior parte do tempo há um “pulmão de
capacidade”, que pode absorver demanda extra se a
previsões foram pessimistas
Riscos de sobre capacidade maiores (ou mesmo
permanentes), se a demanda não atingir os níveis
previstos
Quaisquer problemas na partida de novas unidades
têm menor probabilidade de afetar o suprimento dos
clientes
Antecipação do desembolso de capital
Estratégias de acompanhamento da demanda
Sempre há demanda suficiente para manter as plantas
funcionando a plena capacidade, sendo, portanto,
minimizados os custos unitários
Capacidade insuficiente para atender totalmente a
demanda, logo redução das receitas e instalação dos
clientes
Problemas de sobre capacidade são minimizados se
as previsões foram otimistas
Sem habilidade para aproveitar aumentos da demanda
de curto prazo
É adiado o desembolso de capital com as fábricas Risco de falta ainda pior, se houver problemas de
partida de novas unidades

Interação de sistemas
Dinâmica da Cadeia de Suprimentos
Cadeia de suprimentos é um sistema
altamente interativo
Efeito acelerador de mudanças pela demanda
Reduzir o tempo de reabastecimento total e
retornar com informação de demanda atual para
todos os níveis

Interação de sistemas
Coordenando a Cadeia de Suprimentos
ECR – Efficient Consumer Response (Resposta
Eficiente ao Consumidor)
Sistema de informações contendo todos os dados
sobre a demanda e os integrantes da Cadeia de
Suprimento

Medindo o desempenho da Rede
Indicadores
Entrega: pedidos entregues e na data e hora certa
Qualidade: Satisfação do cliente e lealdade
Tempo: estoque / contas a pagar / contas a
receber
Custo: dentro da empresa e na rede como um
todo

Mudanças na Organização
Reduzir fontes de incerteza ou tempo na SC
Estrutural => capacidade, instalações, tecnologia
de processo, e integração vertical
Infra-estrutura => as pessoas, sistemas de
informação, organização, produção e controle de
estoques e sistemas de controle de qualidade

Mudanças Estruturais
Formas de Mudanças Estruturais
Integração a montante e a jusante.
Simplificação do processo principal.
Mudando a configuração de fábricas,
armazéns, ou locais de varejo.
Redesenho do produto principal.
Terceirização das operações logísticas.

Cadeia de Fornecimento Virtual
Produz sem empregados ou edifícios.
Existe para coordenar outras companhias
que fazem o projeto, produção, e a
distribuição.
Pode formar parcerias e se dissolver
quando a necessidade não mais existir.
É uma forma flexível de organização para
condições variáveis

É importante notar a diferença entre Cadeia de Suprimentos e Gerenciamento
da Cadeia de Suprimentos
Cadeia de Suprimentos envolve todos os atores que contribuem para a
obtenção de um dado produto ou serviço, desde a M.P. até o consumidor do
bem de consumo final
O Gerenciamento requer informações corretas e conhecimento absoluto dos
fluxos de materiais e dos processos produtivos

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