Novas tecnologias

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1 – Tecnologias - Resumo
Just in Time (JIT) desenvolvido pela Toyota Motor, onde se buscava um
sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda
específica de diferentes modelos/cores de veículos com o mínimo de atraso. Sendo
um conjunto de técnicas, considerada uma filosofia de trabalho. Seus objetivos
fundamentais são qualidade e flexibilidade do processo, ou seja, otimizar os
processos e procedimentos através da redução de desperdícios.
Suas principais vantagens:
 custo: reduzir ao essencialmente necessário;
 qualidade: evitar que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produção; o
único nível aceitável de defeitos é “zero”
 flexibilidade: aumentar a flexibilidade de resposta do sistema pela
redução dos tempos envolvidos no processo
 velocidade: o baixo nível de estoques e a redução dos tempos permitem
que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz
 confiabilidade: a confiabilidade das entregas também é aumentada
através da ênfase na manutenção preventiva e da flexibilidade dos
trabalhadores, o que torna o processo mais robusto.
Kanban significa fabricar bens com a completa eliminação das funções
desnecessárias à produção, na quantidade e tempo necessários, eliminando os
estoques intermediários e de produtos acabados, com o conseqüente objetivo de
redução dos custos e o aumento da produtividade.
Suas principais vantagens: eliminação do estoque de material intermediário;
melhoria de aproveitamento do setor produtivo; Lead-time reduzido; reduzir o nível
de produtos finais produzidos; identificação rápida das flutuações da demanda.
A implantação do sistema Kanban, uma série de atividades não agragadoras
de valor, são deslocadas para fora da produção, padronizando as operações e
tornando o sistema flexível, portanto de fácil adaptabilidade as alterações de
demanda.
Os 5S’s ou Housekeeping é o método que busca a eliminação de
desperdício (é aquilo que consome algum tipo de recurso, porém não agrega o
mínimo valor a qualquer processo).
Seiri
Seiton
Seisou
Seiketsu
Shitsuke
Descartar
Organizar
Limpar
Saúde
Autodisciplina
Ficar somente com o que é útil
Um lugar para tudo e tudo em seu devido lugar
A limpeza regular é uma forma de inspeção
Saúde física e mental para nós e para o ambiente de trabalho
Cada um se cuidando e praticando os 5S’s para ficar cada vez
melhor
Suas principais vantagens: ocupar menor espaço; eliminar excesso de
ferramenta; descarte de objetos obsoletos; redução do estoque e dos espaços
destinados a almoxarifado/armazéns; melhora no ambiente de trabalho; crescimento
da iniciativa das pessoas em relação aos processos do negocio; aumento de ganhos
com o aumento da produtividade; etc...
Kaizen é a redução dos custos através da melhoria contínua das rotinas
empresariais pela correção das causas das falhas (anomalias: qualquer resultado
indesejado de um serviço/tarefa) verificadas nos produto ou serviço.
 Anomalias: atrasos, defeitos, inutilização de materiais,
desperdícios, paradas imprevistas e falta de materiais.

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Tem como objetivo a redução de custos pelo envolvimento de todo o pessoal
na melhoria contínua das rotinas, transformando todo o quadro de funcionários em
“resolvedores” de seus próprios problemas. “Aumento do senso de responsabilidade
do pessoal”
Jidoka alcançar um bom balanceamento de linha de produção significa
conseguir a utilização plena dos respectivos trabalhadores: mantê-los ocupado. A
norma ocidental de manter os trabalhadores ocupados traduz-se na aversão a
paralisar a linha ou reduzir seu ritmo. Quando um ponto da linha começa a produzir
peças defeituosas, sendo um problema sério, as peças são colocadas de lado. As
linhas de retrabalho (fábricas ocultas), as estações de acabamento são comuns junto
às linhas de produção ocidentais, nas empresas norte americanas representam 15 a
40% da capacidade total de produção.
Nas empresas orientais, quem procurar as instalações de retrabalho,
dificilmente as encontrará, pois nas empresas ocidentais as peças defeituosas
constituem ocorrência normal, no Japão elas constituem exceções que devem ser
investigadas e eliminadas.
Com isso, verificamos que as operações da linha devem ter seu ritmo
reduzido ou até serem totalmente paralisadas a vista de problemas na qualidade,
para dar a quem esteja produzindo tais peças a oportunidade de assumir a
responsabilidade por corrigir os erros que cometeu.

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2 Just in Time (JIT)
O Just in Time(JIT) surgiu no Japão, em meados da década de 70, sendo sua
idéia básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, a qual
buscava um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a
demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso.
O sistema de “puxar” a produção a partir da demanda, produzindo somente
os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou
conhecido no Ocidente como sistema Kanban. Este nome é dado aos cartões
utilizados para autorizar a produção e a movimentação de itens, ao longo do
processo produtivo. Contudo, o JITé muito mais do que uma técnica ou conjunto de
técnicas de administração da produção, sendo considerado como uma completa
“filosofia”, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da
qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de
recursos humanos.
Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administração JIT esteja
calcado nas características culturais do povo japonês, mais e mais gerentes e
acadêmicos têm-se convencido de que esta filosofia é composta de práticas
gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas
expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time:
 eliminação de estoques
 eliminação de desperdícios
 manufatura de fluxo contínuo
 esforço contínuo na resolução de problemas
 melhoria contínua dos processos
2.1 Objetivos
O sistema JIT tem como objetivo fundamental à melhoria contínua do
processo produtivo. A perseguição destes objetivos dá-se através de um mecanismo
de redução dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas.
Os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidade do processo
produtivo, diante de problemas de produção que podem ser classificados
principalmente em três grandes grupos:
 Problemas de qualidade: quando alguns estágios do processo de produção
apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque
colocado entre estágios e os posteriores, permite que estes últimos possam
trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupções que ocorrem em
estágios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independência entre os estágios
do processo produtivo.
 Problemas de quebra de máquinas: quando uma máquina para por problemas de
manutenção, os estágios posteriores do processo que são alimentados por esta
máquina teriam que parar, caso não houvesse estoque suficiente para que o fluxo
de produção continuasse, até que a máquina fosse reparada e entrasse em
produção normal novamente. Nesta situação o estoque também gera
independência entre os estágios do processo produtivo.
 Problemas de preparação de máquina: quando uma máquina processa operações
em mais de um componente ou item, é necessário preparar a máquina a cada
mudança de componente a ser processado. Esta preparação representa custos
referentes ao período inoperante do equipamento, à mão de obra requerida na
operação, entre outros. Quanto maiores custos, maior tenderão a ser o lote

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executado, para que estes custos sejam rateados por uma quantidade maior de
peça, reduzindo por conseqüência o custo por unidade produzida. Lotes grandes
de produção geram estoques, pois a produção é executada antecipadamente à
demanda, sendo consumida por esta em períodos subseqüentes.
2.2 Aspectos de diferenciação entre JIT e a abordagem tradicional de
administrar
O sistema JIT é mais do que um conjunto de técnicas, sendo considerado
uma filosofia de trabalho. Seus objetivos fundamentais são a qualidade e
flexibilidade do processo. Esta filosofia diferencia-se da abordagem tradicional de
administrar a produção nos seguintes aspectos:
 Os estoques são considerados nocivos por ocuparem espaço e representarem alto
investimento de capital, mas também e principalmente por esconderem
ineficiências do processo produtivo, com problemas de qualidade e alto tempo
de preparação de máquina para troca de produtos e falta de confiabilidade de
equipamentos;
 Coloca ênfase na redução dos lotes de fabricação através da redução do tempo
de preparação de equipamentos;
 Assume a meta de eliminação de erros, não considerando como utilização da
capacidade;
 Transfere a responsabilidade de funções como balanceamento das linhas, o
controle da qualidade e a manutenção preventiva à mão de obra direta, deixando
à mão de obra indireta as funções de apoio e auditoria;
 Coloca ênfase na ordem e limpeza da fábrica como pré-requisitos fundamentais
para o atendimento dos objetivos pretendidos.
2.3 Fim dos desperdícios e melhora contínua
O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo
objetivo é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de
desperdícios. Os desperdícios atacados podem ser de várias formas:
 desperdício de transporte
 desperdício de superprodução
 desperdício de material esperando no processo
 desperdício de processamento
 desperdício de movimento nas operações
 desperdício de produzir produtos defeituosos
 desperdício de estoques
As metas colocadas pelo JIT em relação aos vários problemas de produção são:
 zero defeito
 tempo zero de preparação (SETUP)
 estoque zero
 movimentação zero
 quebra zero
 Lead Time zero
 Lote unitário (uma peça)

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2.4 Características do JIT
O sistema de produção que adota a filosofia JIT deve ter determinadas
características, as quais formam um corpo coerente com os princípios do JIT. Entre
várias características estão:
 O sistema JIT não se adapta perfeitamente à produção de muitos produtos
diferentes, pois em geral, isto requer extrema flexibilidade de faixa do sistema
produtivo em dimensões que não são conseguidas com filosofia JIT.
Conseqüentemente, deve ser dada ênfase ao projeto adequado na manufatura e
ao projeto adequado a montagem, de modo a permitir que os setores produtivos
tenham um foco definido sem entretanto restringir demais variedades de
produtos oferecidos ao mercado.
 O layout do processo de produção deve ser celular, dividindo-se os componentes
produzidos em famílias com determinados roteiros de produção e formas
similares, desta forma, pode-se montar pequenas linhas de produção (células), de
modo a tornar o processo mais eficiente, reduzir a movimentação e o tempo
gasto com a preparação da máquina.
 A gerência de linha de produção coloca ênfase na autonomia dos encarregados
no balanceamento da linha, na não aceitação de erros, paralisando a linha até que
os erros sejam eliminados, se for necessário e na produção de modelos
mesclados.
 A responsabilidade pela qualidade é transferida à produção e é dada ênfase ao
controle de qualidade na fonte, adotando os princípios do controle de qualidade
total. A redução de estoque e a resolução dos problemas de qualidade forma um
ciclo positivo de aprimoramento contínuo.
 É dada ênfase na redução de tempos do processo, como forma de conseguir
flexibilidade. Os tempos gastos com atividades que não agregam valor ao
produto, devem ser eliminados, enquanto os tempos gastos com atividades que
agregam valor devem ser utilizados de forma a maximizar a qualidade dos
produtos produzidos.
 O fornecimento de materiais no sistema JIT deve ser uma extensão dos
princípios aplicados dentro da fábrica tendo como principais objetivos os lotes
de fornecimento reduzidos, recebimentos freqüentes e confiáveis, lead times de
fornecimento reduzidos e altos níveis de qualidade.
 O elemento humano tem participação fundamental no sistema JIT, sendo o
envolvimento da mão de obra e o trabalho em equipe, pré-requisitos para a
implementação do JIT.
O planejamento da produção do sistema JIT deve garantir uma carga de trabalho
diária estável, que possibilite o estabelecimento de um fluxo contínuo de material. O
sistema de programação e controle de produção está baseado no uso de cartões para a
transmissão de informações entre os centros produtivos. Esse sistema é denominado de
sistema Kanban, e segue a lógica de “puxar” a produção, produzindo somente a
quantidade necessária e no momento necessário, de modo a atender a demanda dos
centros consumidores.
2.5 Vantagens do JIT
As vantagens do sistema de administração da produção JIT podem ser mostradas
através da análise de sua contribuição aos principais critérios competitivos:
2.5.1 Custos:
Dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão de obra, o JIT
busca que os custos de cada um destes fatores, sejam reduzidos ao

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essencialmente necessário. As características do sistema JIT, o planejamento e a
responsabilidade dos encarregados da produção pelo refinamento do processo
produtivo favorecem a redução de desperdícios. Existe também uma grande
redução dos tempos de setup interno e externo, além da redução dos tempos de
movimentação, dentro e fora da empresa.
2.5.2 Qualidade:
O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produção;
o único nível aceitável de defeitos é zero. A pena pela produção de itens
defeituosos é alta. Isso motiva a busca das causas dos problemas e das soluções
que eliminem as causas fundamentais destes problemas. Os trabalhadores são
treinados em todas as tarefas de suas respectivas áreas, incluindo a verificação
da qualidade. Sabem portanto, o que é uma peça com qualidade e como produzi-
la. Se um lote for gerado de peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes
minimizará o número de peças afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte
da responsabilidade dos trabalhadores da produção estando incluída na descrição
de seus cargos.
2.5.3 Flexibilidade:
O sistema JIT aumenta a flexibilidade de resposta dos sistemas pela redução dos
tempos envolvidos no processo. Embora o sistema não seja flexível com relação
a faixa de produtos oferecidos ao mercado, a flexibilidade dos trabalhadores
contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação as variações
do mix de produtos Através da manutenção de estoques baixos, um modelo de
produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes obsolescidos. Com
o projeto de componentes comprados é geralmente feito pelos próprios
fornecedores a partir de especificações funcionais, ao invés de especificações
detalhadas e rígidas de projeto, este podem ser desenvolvidos de maneira
consistente com o processo produtivo do fornecedor.
2.5.4 Velocidade:
A flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos tempos, permitem que
o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz. A prática de diferenciar os
produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo
com as técnicas de projeto adequado de manufatura e projeto à montagem,
permite entregar os produtos em vários prazos mais curtos.
2.5.5 Confiabilidade:
A confiabilidade das entregas também é aumentada através da ênfase na
manutenção preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o
processo mais robusto. As regras do KANBAN e o princípio da visibilidade
permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a
confiabilidade, permitindo sua imediata resolução.

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3 - Kanban
3.1 – O Sistema Toyota de produção Além da Produção em Larga Escala -
Introdução
Os estudos de métodos de programação e controle da produção desenvolvidos e
aplicados pela dupla Ford-Taylor, enfatizaram o processo de manufatura em massa, isto
é, o fator importante era a divisão das tarefas e a determinação, através dos estudos dos
movimentos de tempo-padrão de fabricação reduzidos. Homens e máquinas deveriam
produzir o máximo possível neste sistema, não deveriam permanecer em ociosidade,
mesmo que o destino dos produtos fosse os armazéns, depois o setor de marketing,
incluindo as vendas, deveriam se encarregar de colocar estes produtos para o mercado
consumidor.
Este processo de produção em massa, também conhecido como processo de
empurrar a produção, funciona da seguinte maneira: a direção da empresa resolve pelo
lançamento de um novo produto, comunica a decisão a engenharia de produto que
desenvolve a idéia e o projeta, enviando a documentação para a engenharia industrial
que desenvolve o processo, os dispositivos e tudo o mais e remete as ordens para o setor
de produção que fabrica o novo produto. A produção é transferida para o armazém de
onde o setor de marketing se esforça para envia-la ao consumidor.
O sistema de produção da Toyota nasceu de uma necessidade. Ao final da
Segunda Guerra Mundial, Toyoda Kiichiro, presidente da Toyota Motor Company,
afirmou: “Estaremos competindo com a América em três anos, pois de outra maneira, a
indústria automobilística japonesa não irá sobreviver.”
Quando os recursos financeiros norte-americanos eram grandes, ocorreu um
crescimento demográfico, havia uma carência de bens, o mercado era altamente
demandante, a população havia sofrido com a retração do consumo devido a catástrofe
mundial e queria recuperar o “tempo perdido”.
Neste período, início da década de 50, o Japão buscava sua reconstrução. Tudo
estava destruído e era necessário direcionar todos os esforços na formação econômica
da nação, implantar e desenvolver novamente a indústria e tudo o mais. Kiichiro sabia
que um trabalhador americano produzia aproximadamente nove vezes mais que um
trabalhador japonês e, por este motivo, aconselhava aos japoneses que estudassem os
métodos de produção em massa dos americanos.
Foi quando um grupo de executivos da Toyota dirigiram-se aos Estados Unidos
para observar e estudar os fabricantes de automóveis e de autopeças daquele país. Por
curiosidade ou premidos por necessidades individuais, tivera, contato com o sistema de
atendimento ao varejo através dos supermercados.
Imbuídos do plano de reconstrução da nação, aliados ao hábito da autodisciplina,
aqueles técnicos observavam e estudavam tudo, e não deixavam de traçar comparações
entre o sistema de trabalho das indústrias e dos supermercados, notando que este último
era completamente distinto daqueles primeiros. Nos supermercado são os clientes em
função de atendimento de suas necessidades próprias, que determinam como deve ser o
serviço e reposição de mercadorias em relação às marcas, quantidades e períodos,
principalmente num regime econômico estável, no qual é desnecessário manter
estoques de produtos em casa, isto quer dizer que o consumidor é quem “puxa” pelas
atividades daquele tipo de estabelecimento.
O que estes estudos mostraram foi que havia grande ênfase na produção
industrial em grandes quantidades, no sentido de se atingir uma maior eficiência, devido
aos longos tempos de preparo da produção. Infelizmente, tais métodos não seriam bem

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sucedidos no Japão em razão da demanda que, para começar, era muito reduzida. Desta
forma, Ohno começou a examinar o que poderia ser alterado na linha de produção.
O sistema de produção puxada é uma maneira de conduzir o processo produtivo
de tal forma que cada operação requisita da operação anterior, os componentes e
materiais para sua implementação somente no instante e quantidade que são necessários.
Este método choca-se frontalmente com o tradicional, no qual a operação
anterior empurra o resultado de sua produção para a operação posterior, mesmo que esta
não o necessite ou não esteja pronta para seu uso.
Estendendo-se este conceito a toda empresa, conclui-se que é o cliente quem
decide o que se vai produzir, pois o processo de puxar a produção transmite a
necessidade de demanda específica a cada elo da corrente.
Retornando a sua terra, aqueles técnicos procuraram adaptar tudo o que tinham
visto nas indústrias e nos supermercados a sua tecnologia de gerenciamento de produção
inventada há um século, desde que se lançaram ao mundo moderno. Estes estudos
redundaram em um sistema de administração de produção puxada, controlada através
de cartões: Kanban.
Dentre outros propósitos, o mais importantes no sistema de administração da
produção através de kanban, assim como em qualquer outro sistema, é o de aumentar a
produtividade e reduzir os custos através da eliminação de todos os tipos de funções
desnecessárias ao processo produtivo.
A base do Sistema Toyota de produção é a eliminação total do desperdício. Os
dois pilares em que isto é baseado são as técnicas do Just-in-Time e a Autonomação.
Na produção Just-in-Time, um processo tardio recorre a um processo
antecedente no fluxo operacional e obtém somente o número de peças que são
necessárias, quando se necessita delas. A Autonomação refere-se a automatizar um
processo incluindo-se aí a inspeção: a inteligência humana complementa o automatismo
na condução e operação de uma máquina. A atenção humana é necessária somente
quando um defeito é detectado; neste caso pára-se a máquina e o fluxo da produção é
interrompido, continuando somente após o problema ter sido resolvido.
Um outro princípio primário do Sistema de Produção da Toyota é na
determinação das margens de lucro. Em lugar de considerar a relação: Preço de Venda
= Custo Atual + Lucro. A Toyota entendeu que o consumidor, não o fabricante,
estabelece o preço. A fórmula, segundo esta concepção, é: Preço de Venda - Custo =
Lucro.
A meta, portanto, passou a ser a redução do custo, não o aumento do preço de
venda. A fim de começar a reduzir os custos, o nível de produção foi padronizado. Por
exemplo, se uma peça fosse necessária a uma taxa de 1000 por mês, 40 peças por dia
deveriam ser fabricadas durante 25 dias. Indo além, se existem 480 minutos em um dia
de trabalho, uma peça deveria ficar pronta a cada 12 minutos, e para se produzir mais
seria necessário dispor de peças em estoque. Ohno então decidiu que a estabilização do
fluxo de produção e um modo de se manter constante o fornecimento de matérias
primas deveria ser a maneira do sistema produtivo Japonês operar.
O método é basicamente empírico e consiste em identificar as operações não
agregam valor, investigá-las individualmente e através da técnica da tentativa e erro
conseguir chegar a uma nova operação que apresentem resultado considerado
satisfatório para aquele determinado problema, para aquela empresa específica.
Isto implica em que o sistema kanban não é uma receita pronta que possa ser
aplicada indistintamente a qualquer empresa. Mesmo dentro de uma única empresa,
será apresentada soluções diversas para cada uma das funções desnecessárias estudadas.

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A fim de melhorar o fluxo de processo, ele decidiu que, em vez de colocar todas
as máquinas de um processo conjuntamente (isto é, todos os tornos e as prensas
reunidas, etc) e tendo de conduzir peças de um lado para o outro entre processos, o
layout seria estabelecido de acordo com o fluxo de operações. Assim, Ohno pode
atribuir a um operador mais de uma máquina (os sindicatos japoneses não requerem
que as atividades sejam limitadas por função). No início, os trabalhadores não gostaram
da idéia relativa a atividades multifuncionais mas, como a necessidade é que nutre a
invenção, percebendo que poderiam perder a corrida contra os americanos, aceitaram a
idéia.
Foi assim que nasceu a teoria "um operador, muitos processos". Este sistema aumenta a
eficiência de duas a três vezes mais, com relação ao padrão "um operador, um
processo", que o exigido na produção em massa.
A eliminação completa destes desperdícios pode melhorar a eficiência da
operação por larga margem. A fim de alcançar estes objetivos, a Toyota passou a
fabricar somente as quantidades estritamente necessárias, economizando mão-de-obra.
Os sindicatos norte-americanos temem que isto poderá acarretar perdas elevadas, mas
esta não é a idéia. O Sistema de Produção da Toyota mostra claramente para onde este
excesso de mão de obra pode ser direcionado, e de modo efetivo. Isto auxilia a nivelar
as suas necessidades, de modo que grandes contratações em épocas de demanda elevada
ou dispensas em massa nos períodos de recessão tornam-se desnecessárias.
O segundo passo importante do método é a criação de Planilhas de Trabalho
padronizadas. Estas planilhas enumeram e documentam os métodos relativos a cada
atividade padronizada na instalação. Ohno chegou à conclusão de que elas não deveriam
ser elaboradas no interior dos escritórios mas sim no chão de fábrica. Estas planilhas
informariam também o cycle- time, tempo despendido para se completar um processo, a
seqüência do trabalho (ordem segundo a qual o processo deveria ser completado) e o
estoque padrão (o número mínimo de peças necessárias para o trabalho em curso,
incluindo aquelas já instaladas nas máquinas, a fim de que a operação tenha
prosseguimento.·Criando estas planilhas de trabalho e fazendo referência constante a
elas não apenas foram os operários envolvidos no processo como também foi possível
detectar áreas onde as melhorias de processos puderam ser realizadas.·Ohno julgou
conveniente que os operários elaborassem estas planilhas, visto que eles conhecem
melhor os processos e possuem melhores condições de sugerir melhorias).
O terceiro aspecto a considerar refere-se à criação de uma mentalidade de
equipe. Ohno inspirou-se em equipes esportivas para encontrar analogias, e a passagem
de um bastão entre dois atletas em uma corrida olímpica proporcionou-lhe uma imagem
apropriada. "O fluxo do trabalho", dizia, "deve acontecer entre diversas áreas como na
passagem de um bastão de um atleta para outro". Isto queria dizer que, quando um
operário tivesse terminado de processar uma peça, ela seria passada ao operário
seguinte. Se este operário, por alguma razão, se atrasasse em seu trabalho ou processo,
aquele colega que o antecedeu (ou outro que estivesse disponível em sua área de
trabalho) poderia ajudá-lo no ajuste de sua máquina ou equipamento. A idéia aqui é de
que se o bastão fosse passado corretamente, melhor seria o desempenho da equipe.
A questão seguinte com a qual Ohno se ocupou foi com o fornecimento. Foi
neste ponto que a teoria do Just-in-Time foi desenvolvida, com base no modo de
funcionamento dos supermercados americanos. Em um supermercado, o cliente pode
obter o que deseja, segundo as quantidades de que necessita. O trabalho não é
desperdiçado, como nas vendas de porta-em-porta, onde um vendedor pode estar
carregando consigo produtos que não irá vender. Na manufatura, Just-in-Time significa

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que um processo ulterior obtém somente o que necessita de um processo que o
antecede. O processo antecedente, então, produz exatamente o que foi pedido.
O Sistema Toyota de Produção evoluiu usando um processo denominado "os
cinco porquês". Segundo a crença, perguntando-se por que cinco vezes e dando uma
resposta de cada vez, a raiz de um problema pode ser determinada. Com freqüência, a
causa originária está escondida sob sintomas mais óbvios, e somente penetrando nos
diversos níveis do problema poderia atingir a sua raiz. “Por que razão uma pessoa na
Toyota Motors opera somente uma máquina, enquanto uma pessoa pode operar 40 a 45
teares na fábrica têxtil da Toyota? - era a pergunta que se fazia. Não só a resposta de
por que as máquinas na Toyota Motors não paravam, foi encontrada, como também se
lançaram as bases para o conceito da autonomação, a complementaridade da
inteligência no desempenho dos equipamentos na área de produção industrial. As bases
científicas do Sistema Toyota estavam lançadas”.
Esta é uma idéia radical na área de produção. O método operacional de reforçar
este conceito no Sistema Toyota de Produção denomina-se Kanban.
3.2 - Conceitos básicos
O conceito básico é fabricar bens com a completa eliminação de funções
desnecessárias a produção, na quantidade e tempo necessário, eliminando-se estoques
intermediários e de produtos acabados, com a conseqüente redução dos custos e o
aumento da produtividade.
A grande maioria de pessoas fazem uma certa confusão entre o sistema Kanban
e o sistema Just in Time(JIT). O sistema JIT, que em português significa no momento
exato ou ainda num linguajar mais corriqueiro “em cima da hora”, é um sistema de
produção cuja idéia principal é fabricar produtos na quantidade necessária, no momento
exato em que o item seja requisitado, entendendo-se aqui que a exigência pode ter
origem externa a fabrica e mercado consumidor, enquanto que interna , neste caso é
feita por uma estação de trabalho subseqüente aquela em que o item é produzido.
O sistema kanban é uma ferramenta para administrar o método de produção JIT,
ou seja, é um sistema de informação através de cartões. A informação escrita no cartão
descreve o que deve ser tomado, dado referente à transferência e informações de
produção. Este cartão informa basicamente ao operário quantas partes de uma peça se
deve tomar ou quais componentes deverá montar. Todos os movimentos na instalação
industrial são monitorados desta maneira. O excesso ou superprodução é impedido pelo
Kanban, visto que ele tem início na montagem final e progride de trás para frente, a fim
de criar um "pool", um sorvedouro de peças através do processo. Ele controla o fluxo de
bens através da instalação industrial, mas só funciona bem se praticado sob regras muito
restritas.
Kanban em português, significa controlar as quantidades a serem manufaturadas
pela empresa.
Podemos enumerar as seguintes funções do Kanban:
 Prover coleta ou transporte de informação;
 Prover informação de produção;
 Impedir a produção e o transporte em excesso;
 Servir como pedido de fabricação, que é anexado ao produto semi-acabado;
 Prevenir a saída de produtos defeituosos, identificando os processos que levam à
sua produção;
 Revelar problemas existentes e manter o controle dos estoques.
Repensar o sentido comum exige talento e coragem quando implementando o

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Kanban. A alta gerência deve comprometer-se em inverter o modo de pensar sobre o fluxo
de produção convencional, a transferência e liberação dos produtos. O processo deve ser
visto de trás para frente, de vez que processos no final da linha deve receber material dos
que são seus antecedentes. Isto também exige aderência ao princípio de não mais produzir
tanto quanto possível. A produção, agora, é determinada pela demanda, não pela
capacidade. O método de multi-processamento pode agora ser adotado, visto que os
operários já não têm necessidade de manter uma máquina ocupada durante todo o dia só
para produzir tantas peças quanto possíveis. Em vez disso, eles são solicitados a produzir
somente o que for a eles solicitado. A máquina pode até ficar parada o resto do tempo. O
operário, ao contrário, jamais estará parado - o excesso de tempo disponível pode agora ser
gasto em outras atividades nas máquinas vizinhas!
A fabricação apenas dos itens exigidos leva também a Tempos de Preparação
(setup) mais curtos. Como somente pequenos lotes de peças serão necessários de cada vez,
mas que devem ser gradualmente substituídas, os trabalhadores passam a ser
freqüentemente acionados para alterar o setup. Portanto, toda operação deve sofrer uma
reestruturação. Deve ser reafirmado aqui que o Sistema Toyota de Produção é um método
de produção e que Kanban é apenas o método através do qual este sistema é gerenciado. O
Kanban é uma ferramenta destinada a realizar o Just-in-Time. O objetivo do Sistema
Toyota de Produção é o fluxo contínuo. Para o Kanban operar, os processos devem fluir
bem tanto quanto for possível. Outras condições podem incluir o nivelamento da produção
e a necessidade de trabalhar sempre de acordo com métodos padronizados.
Somente em 1962 foi que a Toyota se tornou capaz de instituir o Kanban em larga
escala, em toda a empresa. O processo levou dez anos para ser completado, despendendo
longo tempo sendo aperfeiçoado para que pudesse operar de acordo. Iniciou-se no final do
processo, caminhando no sentido inverso.
Após o Kanban ter sido instituído no Sistema Toyota de produção, o próximo passo
foi o nivelamento da produção. Em função do processo exigir que se tomasse o que fosse
necessário no momento em que esta necessidade se fizesse sentir, para então substituir
aquilo que fosse usado, os conjuntos tomados deveriam ser pequenos. Se fossem grandes
em quantidade, os processos antecedentes excederiam a capacidade de se fabricar esta
capacidade aumentada. Do ponto de vista ideal, o nivelamento deveria resultar em uma
flutuação zero no último processo (montagem final). Isto exigiria tanto o tamanho
de lotes pequenos como também reduzir tempos de ajuste.
O nivelamento da produção tem início por meio do estabelecimento de uma
programação normal da produção. O número total de carros deve ser dividido pelo número
de dias de trabalho, a fim de se determinar o número de carros a serem fabricados por dia.
O nivelamento é então ajustado a cada dia com relação ao número de veículos que devem
ser fabricados e em que ordem. Desta maneira, os materiais que são necessários vão de
encontro à linha de montagem sem nenhum retardamento. É muito importante também
observar a Regra No. 5 do Método Kanban: as peças defeituosas não são passadas à frente,
em processos subseqüentes, no sistema de produção. Isto envolve 100% de inspeção ao
longo da linha de produção, mas a capacidade em excesso de cada máquina permite ir de
encontro à demanda em excesso para substituir uma peça defeituosa. A sistemática dos
cinco porquês também tem o dom de forçar as equipes a um direcionamento para as causas
do defeito, certificando-se de que ele não mais ocorrerá.
Para continuar a melhorar, a Toyota necessitava de um sistema de informação
semelhante ao método Just-in-Time usado na gestão de materiais. É uma concepção
errônea supor que a Toyota não faça uso da programação da produção; a diferença é em
como a programação é utilizada. Por exemplo, a Toyota Motor Company possui um plano
anual que prevê quantos carros serão fabricados no ano. Com base nesta previsão, a

12
empresa faz um cálculo para a programação de três meses à frente, que é então ajustada
para o mês anterior à produção. Esta programação inclui dados quanto ao tipo e as
quantidades de carros que serão produzidos. No planejamento da produção diária é onde se
encaixa a mentalidade do Just-in-Time. Este planejamento diário da produção inclui o
ajuste da produção à demanda atual e é distribuído somente ao pessoal envolvido na
montagem final. Todos os planos são enviados às empresas fornecedoras de componentes
de acordo com sua evolução, de modo que os materiais possam ser coordenados de modo
eficaz.
O planejamento diário inclui a seqüência da produção para aquele dia. O Kanban
(trabalhando de trás para frente na linha de montagem) cria a ordem de fabricação para os
processos precedentes. O método Kanban fornece as informações necessárias no lugar e no
instante necessário. As empresas manufatureiras no Ocidente possuem a tendência de
efetuar medidas das taxas de operação chamadas métricas - e basear-se nos registros de
produção de máquinas operando na capacidade plena. Dentro deste modo de pensar,
quando a capacidade de produção de uma máquina antiga cai, as empresas ocidentais
logo compra outra máquina mais cara. No Sistema Toyota de Produção, o processo de
substituir velhas máquinas é muito estudado. O fato de as máquinas velhas terem sido
depreciadas não quer dizer que as mesmas tenham de ser encostadas. Enquanto as taxas de
produção forem capazes de suprir a demanda, a máquina é mantida. Algumas máquinas
presentes no Sistema Toyota de produção estão lá desde a criação da empresa.
Muitas empresas ocidentais têm tentado melhorar sua produtividade por meio da
Engenharia Industrial. O Dr. Ohno acredita que a E.I. será desprovida de significado a
menos que envolva redução de custos e aumento dos lucros. A melhoria dos métodos de
manufatura deve não só incluir grandes dispêndios de capital como também a
simplificação do trabalho, com redução do número de empregados para realizar uma dada
tarefa, ou mediante a alteração do layout de uma operação.
Conclusão
Já foi comprovado que qualquer pessoa pode implementar a eficiência da produção.
É durante os períodos de recessão que a alta administração e os trabalhadores de mais alto
nível podem continuar a melhorar. A Toyota continua a dar ênfase na redução dos
desperdícios, baixos níveis de estoques e melhoria das técnicas de produção (por ex.,
fazendo com que um operário possa lidar com uma ou mais máquinas), que permitam à
empresa a sobreviver em períodos de baixo crescimento.
3.3 Tipos
Genericamente o kanban é um cartão recoberto por um envelope de plástico. Há
diversos tipos de cartões:
- Kanban de retirada: funciona como uma requisição de materiais ou
peças da operação imediatamente anterior aquela que se esta
executando no momento.
- Kanban de produção: originalmente se encontra na caixa container,
ou prateleira do setor que os produz, juntamente com os itens
prontos.
- Kanban de fornecedor ou de sub-contratado: é o kanban de retirada,
utilizado para transferência interempresas. Seu funcionamento é
idêntico ao cartão de retirada de interprocessos.
- Kanban de nível de reposição ou de estoque mínimo: é um tipo de
cartão utilizado para itens que ocasionam gargalos em algum centro
produtivo. Kanban de estoque mínimo: o kanban triangular

13
metálico situa-se em um ponto abaixo da posição do cartão
retangular indicando o nível de reposição de estoque. Kanban do
nível de reposição: posteriormente são retiradas mais de 20 peças
X, neste instante atinge-se o nível de estoque mínimo indicado pelo
cartão triangular metálico, neste momento o centro P15 inicia a
produção de um novo lote de produtos X, na quantidade indicada
pelo cartão triangular.
- Kanban expresso: é utilizado quando ocorre a falta de peça, o que
significa que por algum motivo o kanban de retirada e o kanban de
produção deixaram de funcionar a contento. Sanado o problema,
este tipo de kanban é recolhido.
- Kanban de emergência: tem caráter temporário, sendo emitido fax
as seguintes ocorrências: reposição de itens defeituosos, problemas
com as máquinas, inserções extras ou operações de emergência em
finais de semana. Deve ser retirado de circulação assim que
resolvida a situação de emergência.
- Kanban de ordem de serviço: não deve ser utilizado para reposição
da produção, pois ele é individual, emitido para um determinado
centro produtivo que deve executar uma determinada ordem de
serviço.
- Kanban integrado ou kanban túnel: quando duas ou mais operações
adjacentes originam um processo simples e estão estritamente
conectadas entre si, é emitido um só kanban para as duas operações
envolvidas.
- Kanban comum: quando duas operações são supervisionadas pelo
mesmo trabalhador, as funções dos kanban de retirada e kanban de
produção são executadas por um único cartão.
- Sistema de trabalho completo ou kanban elétrico: utilizado entre
duas operações adjacentes, totalmente automatizadas.
3.4 Como funciona
Instruções para Utilização
1- Um processo posterior considera o número de itens indicado pelo Kanban em um
processo mais recente.
2- Um processo mais recente produz itens na quantidade e seqüência indicados pelo
Kanban.
3- Nenhum item é produzido ou transportado sem o Kanban.
4- Anexar sempre um Kanban aos bens produzidos
5- Produtos defeituosos não são enviados para os processos subseqüentes.
(O resultado é uma produção livre de defeitos à incrível taxa de 100%!)
6- A redução do número de Kanban aumenta sua sensibilidade.
O sistema de controle da produção pelo sistema de kanban deve funcionar
através dos diversos centros produtivos da empresa, como se fosse uma corrente
contínua fechada. O resultado será que todos os centros de fabricação do sistema
produtivo receberão no momento exato as quantidades necessárias de itens para que se
cumpram os objetivos do programa de produção.

14
3.5 Vantagens do kanban
Podemos identificar como sendo as principais vantagens de um sistema de
controle da produção através de kanban, o seguinte:
 eliminação dos estoques de material em processo
 os setores produtivos são melhor aproveitados, resultando numa maior
capacidade total das linhas produtivas, ou seja, aumento da produtividade
 os tempos de obtenção (lead time) são reduzidos, quer em nível de itens
individuais ou em termos de produto final. Portanto, podemos antecipar nossos
prazos de entrega
 como trabalhamos num sistema de produção “puxada”, o nível de existência de
produtos finais poderá ser reduzido, ou até mesmo deixar de existir, lembremo-
nos que o cliente é quem determina o ritmo de produção, com isso , se todo o
sistema funcionar corretamente, quando o produto estiver terminado, estará na
hora de entregá-lo, por isso não necessita permanecer em armazém esperando
ser entregue.
 O sistema permite uma identificação rápida das flutuações da demanda e
proporciona uma resposta imediata, graças à adaptabilidade do sistema. Este
ponto é um tanto quanto polêmico, pois permite uma confusão entre o que é
causa e o que é efeito. Não há dúvidas que para a implantação do sistema de
kanban, uma série de atividades não agregadoras de valor são deslocadas para
“fora da produção”, as operações devem ser padronizadas, tornando o sistema
flexível, portanto de fácil adaptabilidade às alterações de demanda.

15
4 5S’s - Housekeeping
4.1 - Introdução aos 5 S´s
Buscava combater a sujeira e a desorganização nas entidades japonesas nos anos
que se seguiram ao fim da segunda grande guerra; posteriormente, sua prática se
estendeu às empresas com a percepção da possibilidade de mudança e conscientização
das pessoas em relação aos seguintes aspectos do trabalho: ambiente, significado e suas
relações com ele. Dessa forma o programa 5S tornou-se uma base para iniciação dos
processos de gestão da qualidade.
No Japão há uma tradição milenar que se cumpre ao final de cada ano, é a
limpeza das casas. As famílias participam de um mutirão eliminando a sujeira e
desfazendo-se de todas as coisas sem utilidade. Desta forma começa-se um ano novo
com uma casa nova.
Depois da Segunda Guerra Mundial, um país derrotado e destruído precisava,
entre outras tantas coisas, reconstruir sua capacidade industrial com o menor dispêndio
de recursos possível.
Naquela época fazia parte da direção da JUSE, a união dos engenheiros
japoneses, os Senhores Kaoru Ishikawa, Shigueru Mizuno e Tetuichi Asaka, que
tiveram a idéia de levar aquela tradição milenar para dentro das fábricas, batizando-as
como os 5 S´s.
Portanto, por princípio, a metodologia dos 5 S´s leva a limpeza, eliminação das
coisas desnecessárias e evitar o desperdício. Interpretando como desperdício tudo aquilo
que consome algum tipo de recurso porém não agrega qualquer valor ao processo.
A partir deste movimento, a manutenção do Programa nas indústrias foi
simplesmente a confirmação de que aquilo que é bom, que traz benefícios e melhorias
deve permanecer. E mais recentemente o Ocidente identificou na metodologia uma
forma de valorizar os processos industriais juntamente com o Capital Humano.
Segundo o Sr. Takashi Osada, na Introdução de seu livro 5 S's, Housekeeping,
editado no Brasil pelo IMAM, diz "Por que a indústria japonesa é uma ameaça tão
grande a tantos países? Porque há um recurso que o Japão possui em abundância:
pessoas que sabem que nada é de graça, que estão dispostas a trabalhar e estudar muito
para ganhar a vida."
Este princípio não é exclusivo do Japão, uma organização em qualquer lugar do
mundo, sabe que para continuar sobrevivendo tem por obrigação, eliminar todo e
qualquer tipo de desperdício.
Há uma máxima americana que define isto de forma clara "não há almoço
grátis".
E todos nós sabemos que um ambiente de trabalho, ou qualquer outro, onde as
pessoas estão preocupadas com a ordem, limpeza, disciplina e a otimização de todo tipo
de recurso, se torna imensamente prazeroso de se estar e exercer ali as nossas
atividades.
Em se tratando de uma empresa, de qualquer tipo, aonde acima de tudo temos
que obter lucro para sua sobrevivência, para continuar empregando, a inexistência de
desperdícios é a meta a ser atingida a todo custo.
4.2 - O que são os 5 S´s
O programa de 5S’s como é conhecido no Japão, Housekeeping, nos países de
língua inglesa; Teoria da Escova ou da Vassoura em espanhol, consolidou-se no Japão a
partir da década de 50. De uma forma clara, transparente, "curta e grossa", pode-se dizer
que um programa 5 S's, se propõe a "organizar, arrumar a casa".

16
Desta forma ele é recomendado para ser aplicado em para qualquer tipo de
organização, antes de se adotar qualquer programa de melhoria, seja de processo, de
relacionamento entre as pessoas, de um Sistema da Qualidade.
O Programa 5 S's é um método aplicável "as coisas", "as pessoas" e "a
organização", em qualquer tipo de negócio, em nossa casa, em nossa própria vida, com
o único intuito de transformar as condições existentes em melhores.
Ele dá ênfase a participação do indivíduo em conjunto com a responsabilidade
organizacional, na busca de um ambiente de trabalho coerente com o enfoque na
Qualidade. Nos dias atuais a implantação de um Sistema da Qualidade, é fator
imprescindível para a sobrevivência enfrentada por qualquer negócio. A qualidade hoje
não é mais um fator de diferenciação, é o mínimo que qualquer cliente vai exigir, é se
comparar aos demais concorrentes. A não qualidade sim é fator de diferenciação
negativa que levará a organização para a morte.
Os Sistemas da Qualidade não devem ser restritos somente aos negócios
industriais. As regras e metodologias que balizam tais programas se ajustam
perfeitamente a qualquer atividade humana. Podem ser aplicados na atividade primária
(extrativismo, agricultura, pecuária, etc...), na secundária (processos industriais de
maneira geral), na terciária (prestação de serviços, comércio, etc...). Entretanto, para
uma implantação adequada de um Sistema da Qualidade é necessário que primeiro
façamos uma preparação adequada da organização, tanto no que se refere aos aspectos
físicos como os aspectos comportamentais do capital humano.
Para este trabalho inicial de preparação, podemos assim dizer, a metodologia dos
5 S´s é a mais indicada.
Ao decidirmos pela implantação da metodologia dos 5 S´s devemos observar
que estamos tratando de coisas, regras e procedimentos aparentemente óbvios e simples,
e as pessoas deverão estar convencidas de que a realização do óbvio, da simplicidade é
que farão a diferença entre um bom e um mal ambiente dentro da organização e desta
forma começarem a incorporar dentro de suas atitudes a atenção para a disciplina e para
a qualidade.
4.3 - Os 5S’s
A denominação "5’s" se deve ao fato de que as palavras que identificam
os conceitos da metodologia no idioma japonês, começam com a letra S:
Se relaciona Português Japonês
Classificação Seiri
Com as Coisas Organização Seiton
Limpeza Seiso
Bem Estar Pessoal Seiketsu
Com as Pessoas Disciplina Shitsuke
Constância Shikari
Compromisso Shitsukoku
Com a Organização Coordenação Seishoo
Padronização Seido
Os cincos primeiros 5’S da tabela acima são aqueles que a maioria das
pessoas já leu ou ouviu falar. Os demais foram identificados na biblioteca do
Centro de Qualidade do Instituto Tecnológico Superior de Monterrey, uma
publicação denominada "Las 9 S's - Las Claves Para Un Ambiente de Calidad

17
Total", são os dois últimos relacionados com as pessoas e os dois relacionados
com a organização, demonstrado na tabela acima.
Pode ser que você já tenha visto traduções diferentes para os termos em
japonês, isto não importa, o que tem real interesse é o "espírito da coisa", o que
se pretende transmitir. Há autores brasileiros que utilizam o termo "senso" antes
das palavras em português, para manter-se os 5 S's, como desmontado a seguir:
Seiri Senso de utilização
Seiton Senso de ordenação
Seisou Senso de limpeza
Seiketsu Senso de saúde
Shitsuke Senso de autodisciplina
Senso de utilização Em uma visão micro é ter noção da utilidade dos recursos que
temos as nossas volta, mantendo somente o necessário na área de trabalho e manter em
um local distante item com uso menos freqüente. Em uma visão macro, refere-se à
eliminação das tarefas desnecessárias, excesso de burocracia e desperdício de recursos
em geral. Inclui, também, a correta utilização dos equipamentos, ferramentas,
informações e dados. Desenvolvendo este senso implica em decretar guerra contra todos
os tipos de desperdício.
- Benefícios:Liberação de espaços para diversos fins; Reaproveitamento de
recursos; Alocação correta de força de trabalho e recursos; Diminuição da
burocracia; Redução de custos; Informação correta na hora certa.
- Pontos a serem atacados:
 Equipamentos, ferramentas, materiais e dados desnecessários;
 Adequação das informações;
 Burocracia;
 Disponibilidade operacional dos equipamentos;
 Utilização do tempo;
 Desperdício no dia a dia;
 Inexistência de padrões operacionais;
 Dados, informações e ambientes desorganizados.
Senso de ordenação Consiste em organizar os objetos, ferramentas e dados de forma
racional, permitindo facilidade de fluxo de pessoas e utilização dos mesmos com
rapidez e segurança, a qualquer momento. Sendo:

18
“Um lugar para tudo e tudo em seu devido lugar”
- Benefícios: Economia de tempo; Diminuição do cansaço físico; Evacuação
rápida em caso de perigo; Facilidade na obtenção de informações; Facilidade na
operação de máquinas e equipamentos.
- Pontos para refletir: Layout das instalações; Layout dos equipamentos; Sistema
de guarda dos materiais e ferramentas; Arquivos físicos e eletrônicos;
Comunicação visual; Desobstrução de corredores e passagens; Existência de
coisas fora do lugar.
Pontos a serem atacados:
 Os itens devem ser guardados de acordo com a freqüência de uso.
 A nomenclatura deve ser padronizada;
 Guardar os objetos de forma que "Entra primeiro, sai primeiro";
 Usar rótulos e cores vivas para identificar os objetos;
 Guardar objetos diferentes em locais diferentes;
 Expor visualmente todos os pontos críticos;
 Cuidar para que a comunicação visual seja fácil e rápida;
 Armazenar adequadamente materiais, documentos e dados
.
Senso de limpeza Consiste no propósito da criação e manutenção de um estado
pessoal de limpeza e boa aparência; de um ambiente físico agradável eliminando
todo e qualquer traço de sujeira, desenvolvendo a consciência de não mais sujar. A
limpeza facilita a localização imediata de irregularidade no ambiente, fator o qual
passaria sem ser notado antes da implantação. A limpeza regular é uma espécie de
inspeção.
É tirar o lixo e a poluição.
- Benefícios: Bem - estar pessoal; Manutenção de equipamentos; Prevenção de
acidentes; Causa boa impressão; Recuperação e preservação do meio ambiente.
- Pontos para refletir: Banheiros e refeitórios; Locais de trabalho; Áreas comuns;
Equipamentos; Pisos; Armários; Gavetas; Emissão de pó; Comportamento (não
sujar).
- Plano de ação:
 Definir responsáveis por área;
 Estabelecer horário definido para que todos façam suas limpezas durante
5 ou 10 minutos diárias;
 Educar para não sujar;

19
 Treinar todos os operários para que sejam capazes de conhecer
completamente o equipamento que usam, de dentro para fora;
 Elaborar listas de verificação de todos os pontos do equipamento que
mereçam atenção durante a limpeza;
 Adoção de equipamentos.
Senso de saúde Consiste na preocupação com a manutenção de um ambiente de
trabalho salutar e da saúde nos níveis físico, mental e emocional, elevando a auto-
estima e, com isso, obtendo melhoria da qualidade de vida.
- Benefícios: Local de trabalho agradável; Ausência de acidentes; Prevenção às
doenças; Empregados saudáveis e bem dispostos. Recuperação e preservação do
meio ambiente.
- Pontos para refletir: Manutenção dos 3S’s iniciais; Iluminação; Ruído, vibração;
Temperatura; Cuidados com materiais tóxicos, voláteis e/ou explosivos; Outras
fontes de perigo; Preocupação do empregado com a própria saúde; Promoção de
atividades práticas e educacionais preventivas em relação à saúde; Incentivo à
prática de esportes; Realização dos exames periódicos.
- Plano de ação:
 Ter os 3S’s implantados;
 Eliminar as fontes de perigo;
 Promover o embelezamento do local de trabalho;
 Manter excelentes condições de higiene nos banheiros, copas, etc...
 Promover, durante o período de trabalho, atividades rápidas para
restauração do equilíbrio físico, mental e emocional.
Senso de autodisciplina Esse senso é atingido quando, sem a necessidade de estrito
controle externo, a pessoa segue os padrões técnicos, éticos e morais da organização
onde trabalha e da sua comunidade. A pessoa autodisciplinada discute até o último
momento mas, assim que a decisão é tomada, executa o que foi combinado. Espera-se
que uma pessoa autodisciplinada tome sempre a iniciativa de autodesenvolvimento, do
desenvolvimento do grupo, da organização e da comunidade a quais pertence,
exercendo plenamente o seu potencial como ser humano. É óbvio que a autodisciplina
representa o coroamento dos esforços persistentes de educação e treinamento que levam
em consideração a complexidade do ser humano.
- Benefícios: Previsibilidade dos resultados; Auto - inspeção e auto controle;
Memória contínua a nível pessoal e organizacional; Pessoas mais motivadas e
integradas ao meio social. Recuperação e preservação do meio ambiente.

20
- Pontos para refletir:Cumprimento dos padrões técnicos, éticos e morais;
Relações humanas em geral; Entusiasmo dos empregados com o trabalho;
Interesse pelo melhoramento contínuo; Percepção que o empregado tem da
empresa.
- Plano de ação:
 Compartilhar visão e valores;
 Dar recompensa material e moral;
 Educar para criatividade;
 Ter padrões simples;
 Melhorar as comunicações em geral;
Treinar com paciência e persistência.
O efeito da melhora contínua, proporcionará menor desperdício, melhor
qualidade e ganhos expressivos na administração do tempo.
4.4 Vantagens do 5S’s
Que vantagens uma organização ganha ao implantar o Programa dos 5
S's, de que vai lhe servir:
 Se ocupar menor espaço, haverá espaço para ser ocupado com outras coisas;
 Eliminação do excesso de ferramentas, formulários, gavetas, armários,
prateleiras, depósitos, estantes, etc...
 Descarte de objetos obsoletos, permitindo um melhor controle da vida útil de
cada um deles;
 Se eliminar partes e peças de reposição de modelos obsoletos:
- ganho tempo na procura e localização de material necessário à
execução do trabalho.
- ganho tempo com inventários, pois tenho menor quantidade de
itens para inventariar
 redução dos estoques e dos espaços destinados a almoxarifado e armazéns
 menor recurso de mão de obra para manter e controlar os estoques e
almoxarifados
 queda constante nos níveis de desperdício até eliminação total
 melhora no ambiente de trabalho, tanto no aspecto físico como no
relacionamento humano
 redução do número de acidentes, elevação do aspecto moral das pessoas
 crescimento da iniciativa das pessoas com relação aos processos de negocio
 germinação da administração participativa
 desenvolvimento da criatividade das pessoas envolvidas com o negocio
 aumento dos ganhos com o aumento da produtividade e a redução dos
desperdícios; baixíssimo custo de implantação
 quase nenhum custo operacional de manutenção do programa
 não necessita de uso de máquinas, computadores e programas de computação
complicados ou sofisticados
 germinação e florescimento do processo de melhoria contínua (kaizen)
O programa dos 5 S´s quando aplicado com persistência, e envolvendo todos os
integrantes do capital humano da organização, alcança resultados inesperados, há muito
perseguido, podemos dizer que vai mudar a organização da água para o vinho.
O Programa 5 S´s muda a mentalidade das pessoas, desperta nelas o senso
crítico da possibilidade da melhoria constante - eu sempre posso fazer melhor do que fiz

21
ontem -; muda a mentalidade no tratar das coisas e com as outras pessoas, criando um
ambiente de trabalho e convivência muito melhores.
Cria a consciência coletiva de que para tudo há um custo, que sempre alguém
paga a conta, portanto devemos fazer de tudo para conservar, economizar, otimizar e
fazer bom uso de todas as coisas, pessoais, da empresa e da comunidade.
Abaixo relaciona-se um exemplo na implementação dos 5”S:
Os itens referem-se a escritórios e salas de reunião.
Nº SENSO DE UTILIZAÇÃO Nota
1 Os quadros de avisos encontram-se com informações e dados atualizados?
2 Existem objetos desnecessários dentro ou sobre os armários, mesas, estantes e arquivos?
3 Somente objetos de uso imediato estão sobre as mesas e em quantidade adequada para utilização?
4 Existem objetos debaixo das mesas (caixa de papelão, sapatos, etc.)?
5 Equipamentos, objetos, materiais, documentos, pastas e arquivos são necessários?
SENSO DE ORDENAÇÃO
6 Os locais de armazenamento de pastas, documentos e equipamentos estão definidos?
7 As instalações, pastas, arquivos e bandejas estão identificados e padronizados?
8 A alocação de material, mobiliário e equipamentos se justifica, em função da freqüência de uso?
9 Há controle de emissão de documentos e solicitação de serviços?
10 O layout do local de trabalho reflete ordem e sistematização, colaborando para o aumento de produtividade?
SENSO DE LIMPEZA
11 Os móveis, aparelhos de telefone, microcomputadores, assoalho, paredes, janelas e teto estão limpos?
12 A pintura não está descolando, suja ou mofada?
13 Os EPI's estão disponíveis, limpos e bem conservados?
14 As instalações, mobiliário, materiais, e equipamentos estão conservados?
SENSO DE SAÚDE
15 As ventilações nas salas são adequadas?
16 O mobiliário é ergonomicamente adequado?
17 Os empregados preocupam-se com a própria saúde (física, mental, emocional)?
18 Os uniformes e roupas usados pelos empregados estão limpos e adequados?
19 Os filtros dos bebedouros estão com período de limpeza em dia?
20 Há riscos ambientais?
21 Existe pó e sujeira nas salas (verificar atrás das mesas e armários)?
SENSO DE AUTODISCIPLINA
22 Os empregados estão motivados com o programa 5"S"?
23 Todos os empregados usam uniformes?
24 Os objetivos do programa 5S são conhecidos pelos empregados?
25 O quadro de avisos tem área reservada para a qualidade?
26 A missão, política e visão da Gerência está afixada em local de destaque?
27 O relógio da parede indica a hora certa?
28 Há avisos com datas vencidas?
29 Ao atender o telefone, o nome da seção e o nome da pessoa estão sendo mencionados?
30 Ao se ausentar do local de trabalho, é comunicado ou anotado o destino?
31 Existem copos plásticos e/ou lixo sobre móveis?
32 Portas de armários e gavetas são mantidas fechadas?
TOTAL DE PONTOS ALCANÇADO

22
Os itens referem-se a Oficinas.
1 Há objetos desnecessários no local de trabalho (sobre bancadas), etc...?
2 Há objetos sobre os armários e debaixo das bancadas?
3 Existem locais apropriados para guardar objetos (se o n.º de bancadas e armários é adequado, etc.)
4 As ferramentas da caixa de ferramentas foram selecionadas conforme a freqüência de utilização?
5 Os itens são guardados e armazenados na oficina de acordo com a freqüência de utilização?
6 O local de trabalho e o de estocagem de ferramentas e materiais estão devidamente identificados?
7 Existe método de identificação dos objetos e materiais e se estes estão devidamente identificados?
8 Existe método para estocagem e/ou guarda de materiais e ferramentas?
9 Os itens usados são acessados com rapidez e segurança?
10 Há objetos nas áreas de fluxo de pessoal?
11 As caixas de ferramentas são organizadas?
12 Há identificação de corredores, passagens, áreas, tomadas elétricas e equipamentos de segurança?
13 Os materiais, equipamentos, e ferramentas armazenados estão protegidos quanto a deterioração?
14 A apresentação das áreas é boa?
SENSO DE LIMPEZA
15 O piso está limpo (isento de sujeira, óleo, poças d'água, lixo) assim como as paredes, janelas e teto?
16 Há peças com defeito espalhadas?
17 Máquinas, equipamentos, armários, bancadas e móveis em geral estão limpos e com bom aspecto?
18 Existe coleta seletiva de lixo?
19 Existe infra-estrutura para limpeza (vassoura, pano, trapo)?
SENSO DE SAÚDE
20 Uniformes e E P I`s utilizados estão limpos?
21 A apresentação pessoal é boa?
22 A iluminação é adequada?
23 A ventilação é adequada?
24 Existência e respeito aos locais onde é permitido fumar?
25 O aspecto geral da oficina é agradável, não poluído?
26 A temperatura ambiente é adequada?
27 O filtro dos bebedouros está com o período de limpeza em dia?
29 Os empregados usam EPI'S adequadamente?
30 As máquinas possuem etiquetas de lubrificação e se a lubrificação está em dia?
31 A coleta seletiva de lixo está sendo praticada de forma correta?
32 Ao atender o telefone, o nome da seção e o da pessoa estão sendo mencionados?
33 Ao ausentar-se do local de trabalho, foi comunicado ou anotado o seu destino?
34 Ao retornar ao local de trabalho, é apagado o local de destino anotado antes de sair?
35 Há avisos com data vencida no quadro de avisos?
36 Deixam de recolher os lixos caídos?
37 O local de trabalho é limpo e arrumado após conclusão de tarefa ou da jornada de trabalho?
38 Os próprios empregados zelam pela limpeza do local de trabalho?
39 Existe material de limpeza disponível?
TOTAL DE PONTOS ALCANÇADOS

23
Os itens referem-se a vestiários e banheiros.
1 Se não há objetos sobre ou debaixo dos armários?
2 Se não há objetos pendurados na porta dos armários?
3 Existem materiais de consumo (Papel higiênico, toalha de papel, sabão nas pias), somente o
necessário ao uso?
4 Os armários estão em ordem (internamente)?
5 O Layout reflete ordem com disposição adequada dos móveis?
6 Se não há objetos que impedem a passagem?
7 Existem dispositivos para secagem de roupas e/ou toalhas em local adequado?
8 As torneiras, chuveiros, vasos e pias estão em boas condições de uso?
SENSO DE LIMPEZA
9 O estado de conservação dos móveis, louças, espelhos, vasos sanitários, pias está bom?
10 O estado geral é bom?
11 As portas, esquadrias e basculantes estão em bom estado de conservação?
12 O piso está limpo e seco?
SENSO DE SAÚDE
13 Existem grades de piso (chuveiros e corredores)?
14 A ventilação do local é adequada?
15 A iluminação é adequada?
16 Os filtros dos bebedouros estão com o período de limpeza em dia?
17 Os vasos sanitários estão limpos?
18 Se não há vasilhame, materiais sujos disponíveis para utilização?
19 Se não são deixadas portas de armários abertas?
20 Os empregados conhecem o programa 5"S"?
21 Os empregados estão motivados com o programa5"S"?
22 Se foram recolhidos os lixos caídos, papéis, etc
23 Os vasos sanitários e mictórios são limpos após terem sido usados?
24 Se não há vazamentos de água ou esgoto?
25 As torneiras não são deixadas semi-abertas?

24
Os itens referem-se a armazéns e ferramentarias.
1 Existem objetos desnecessários?
2 Existe local adequado para cada objeto?
3 Os locais de trânsito estão desimpedidos?
4 O acesso aos extintores está desimpedido?
5 Há prateleiras com sobrecarga?
6 Os corredores, passagens e equipamentos estão identificados?
7 Os locais de armazenamento de materiais estão identificados?
8 As áreas que estão delimitadas têm sinalização visual?
9 As tomadas estão identificadas?
10 Os materiais estão devidamente estocados e protegidos quanto a deterioração?
11 Os materiais estão sobrepostos de forma segura?
12 Os tambores estão devidamente identificados?
13 Existe método definido para guarda de materiais?
SENSO DE LIMPEZA
14 Como está o estado de conservação dos equipamentos, prateleiras e esquadrias?
15 Como está o estado geral de conservação e limpeza dos pisos, paredes e tetos?
SENSO DE SAÚDE
18 Os EPI'S existentes nas caixas de rotina estão em bom estado de conservação e em número suficiente?
20 O local é adequadamente ventilado?
21 O local é adequadamente iluminado?
22 O local é limpo e agradável?
23 Os filtros dos bebedouros estão com o período de limpeza em dia?
24 Os uniformes estão limpos?
25 Cada objeto está no local adequado?
26 Os objetos são devidamente guardados após o uso?
27 Ao atender o telefone, o nome do setor e o nome da pessoa estão sendo mencionados?
28 As iluminações desnecessárias estão sendo apagadas?
29 Ao ausentar-se do local de trabalho, foi comunicado ou anotado o seu destino?
30 Ao retornar, o aviso de destino é apagado?
31 É bom o estado de conservação dos equipamentos, móveis e prateleiras?
32 Os quadros negros ou brancos estão limpos e sem resíduo de giz ou pincel atômico?
35 Após o trabalho não se deixa sobra de material no local de trabalho?
36 Os recipientes de lixo seletivo estão utilizados de forma correta?
37 Os avisos de não fumar são obedecidos?
38 Se não são deixados copos plásticos ou lixo sobre as mesas?
39 Se não há avisos com datas vencidas?

25
Os itens referem-se a área operacional.
1 Se não há instalações e equipamentos sem previsão de uso e objetos desnecessários?
2 Se não há fiações expostas?
3 As chaves de válvula estão bem localizadas?
4 Os equipamentos em manutenção estão devidamente etiquetados?
5 O piso e as áreas estão devidamente sinalizados ( etiquetados )?
6 Os prédios, equipamentos, E P I’S, tubulações, instalações elétricas e área estão identificadas e devidamente
sinalizadas?
7 As chaves de válvulas, mangueiras, etc, estão colocadas em locais adequados?
8 A instrumentação está em local de fácil acesso?
SENSO DE LIMPEZA
9 O piso está isento de óleo, lama, poças d'água, lixo, resíduos de fabricação?
10 Há tambores para coleta de resíduos?
11 As escadas e passarelas estão limpas e sem corrosão?
12 Os equipamentos e tubulações estão limpos e conservados, inclusive com isolamento térmico?
13 As luminárias estão limpas?
14 As luminárias estão com proteção contra queda de lâmpada?
SENSO DE SAÚDE
15 O pessoal está com uniforme em bom estado e limpo?
16 A iluminação está adequada ao ambiente?
17 São respeitados os locais onde é permitido fumar?
18 Os filtros dos bebedouros estão com período de limpeza em dia?
19 O lixo seletivo é utilizado corretamente?
20 Existe um rigoroso cumprimento dos padrões e normas de segurança?
21 Existem papéis, copos de plástico, etc, em locais inadequados?
22 Os instrumentos e visores são mantidos limpos?
23 Os próprios empregados zelam pela limpeza do local de trabalho?
Liderança Pessoal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 - Eu trato outras pessoas com respeito e justiça
2 - Eu escuto os outros sem interrompê-los para dar meu ponto de vista.
3 - Eu me responsabilizo por minhas ações e não deixo que outros planejem meu
futuro.
4 - Eu me coloco à disposição para ajudar quem estiver precisando.
5 - Eu sou positivo e otimista.
6 - Eu entendo meus valores e aplico-os na minha vida diária.
7 – Tenho objetivos de longo e curto prazo e tomo ações para alcançá-los.
8 - Minhas atividades diárias estão em harmonia com meus valores.
9 - Eu gosto das pessoas e das coisas que me cercam.
10 - Eu presto bons serviços para todas as pessoas que contato.

26
Planejamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 - Todos os dias eu faço planejamento das minhas atividades diárias.
2 - Os meus objetivos de longo e curto prazo estão alinhados aos meus valores
3 - No meu planejamento diário, as atividades rotineiras também são priorizadas?
4 - Todo dia eu planejo realizar somente aquelas atividades em que aloquei tempo
suficiente para realizá-las.
5 - Luto por aprendizado contínuo e tenho planos de aprofundar minha educação
em áreas que me interessam.
6 - Eu me esforço em obter os mesmos padrões colocados pelas pessoas líderes
em área que me interessam.
7 - Eu procuro exceder as expectativas de todos os clientes com que me relaciono.
8 – No planejamento estou ciente do ambiente em que atuo e de mudanças que
possam ter ocorrido.
9 - Tenho bom senso de como meus valores pessoais, forças e fraquezas se
alinham com que estou fazendo.
10 - Planejei objetivos realísticos com alvos atingíveis para a maioria de minhas
atividades.
Aperfeiçoamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 – Faço pequenas reflexões diárias sobre o meu desempenho e comportamento?
2 - Constantemente luto para melhorar meus conhecimentos e habilidades do meu
trabalho.
3 - Estou lutando p/ eliminar as atividades que não agregam valor na minha vida?
4 - Estou constantemente medindo e controlando se estou atingindo meus
objetivos pessoais.
5 - Admito meus erros, procuro saber as razões para não repetir os mesmos erros.
6 - Comemoro meus sucessos e melhorias.
7 - Meço meu sucesso alcançando meus objetivos no tempo certo.
8 - Estou procurando melhorar em áreas que são importantes para mim?
9 - Reconheço que devo buscar o melhoramento contínuo em tudo que faço.
10 - Estou aberto a mudanças em minha vida que irão me habilitar e aprender
novas coisas.
PONTUAÇÃO:
Somente os números que você marcou escreva o total no quadrado.
COMO INTERPRETAR SUA PONTUAÇÃO
60 - 89 Grau F - Você deve adaptar algumas destas estratégias de qualidade para melhorar seu desempenho.
90 - 128 Grau D - Você pode querer analisar seu padrões de vida diária e objetiva na vida. Você não demonstra ter
uma filosofia de qualidade total.
129 - 158 Grau C - Você demonstra alguns padrões de uma pessoa de qualidade total, mas necessita ser mais
consciente na vida diária.
159 - 229 Grau B - Você tem uma boa base para os princípios de qualidade total e pode servir como um exemplo para
os outros.
230 - 300 Grau A - Você é um grande exemplo de pessoa com qualidade total com sólidos princípios de liderança,
planejamentos e contínuo
aperfeiçoamento.

27
1 - DECISÃO DE IMPLANTAÇÃO
2 – PREPARAÇÃO
2.1 – Autorização da Alta Administração
2.2 – Identificação do Time
2.2.1 – Líder
2.2.2 – Demais componentes do Time
2.3 – Treinamento/Capacitação
2.4 – Preparação do Plano de Ação da Implantação/Implementação do 5S
3 – MOBILIZAÇÃO
3.1 – Aprovação pela Alta Administração do Plano de Ação
3.2 – Informação/Sensibilização/Comprometimento das Gerências e Chefias
3.2.1 – Educação
3.2.2 – Treinamento
4 – DIVULGAÇÃO
4.1 – Lançamento do Programa 5S
4.2 – Informação/Sensibilização/Comprometimento
4.2.1 – Palestras
4.2.2 – Divulgação de Materiais
4.3 – Treinamento/Educação
4.3.1 – Time e Multiplicadores
4.3.2 – Facilitadores
4.3.3 – Executores
4.3.4 – Avaliadores da Implementação
4.4 – Implementação dos 5 Sensos nos Setores/Seções
4.5 – Auditoria dos 5 Sensos Setores/Seções
4.6 – Avaliação da Implementação
4.7 – Divulgação dos Resultados
4.8 – Reconhecimento/Recompensa (Pessoas/Equipes/Áreas)
4.9 – Plano de Melhoria do Programa 5S
4.10 – Manutenção do Programa 5S (bimestral)
4.10.1 – Novo Ciclo 5S (Auditoria/Reconhecimento/Recompensas).

28
Kaizen
5.1 - Os caça-desperdícios entra em cena - Introdução
O principal arauto do 'kaizen' japonês defende uma gestão barata e de
bom senso na sua vinda a Portugal.
Jorge Nascimento Rodrigues com Masaaki Imai, o 'pai' do 'kaizen' e
autor do recente Gemba Kaizen
O erro de muitos movimentos de Qualidade é de se concentrarem na
construção de sistemas formais e na obtenção da etiqueta de certificação,
negligenciando a limpeza prévia da caça ao caça ao inimigo público número um,
o desperdício, que na gestão japonesa, é conhecido pela palavra 'muda'.
Mas a artilharia que os 'caça-desperdícios' precisam dentro da empresa
não é muito sofisticada, resumindo-se a um regresso ao bom senso e a soluções
baratas que se apóiam na automotivação das pessoas para a prática de uma
melhoria contínua nos seus processos de trabalho. Em contraponto óbvio
ficariam as estratégias de tipo 'ocidental', viradas para as rupturas pontuais e para
o 'despesismo' em tecnologia sofisticada.
Em síntese, foi esta a mensagem que o japonês Masaaki Imai, o 'pai'
desta filosofia de gestão, veio trazer a Portugal, na sua primeira visita em
Fevereiro de 1999 para promover a recém-criada delegação do Instituto Kaizen,
sediada no Porto.
Ele criou o conceito de 'kaizen', em que 'kai' significa, em japonês,
mudança e 'zen' para melhor. Da junção nasceu a estratégia minuciosa de
melhorias graduais implementadas continuamente, que os japoneses creditam
como o fundamento do seu 'milagre' industrial do pós-guerra.
Idéia é matéria preciosa no trabalho e é matéria-prima do Kaizen. A idéia
vem da criatividade e da liberdade de pensar e falar.
No trabalho tudo pode ser melhorado, nada é perfeito.
Kaizen, ao contrário da Reengenharia, que é a mudança total com quebra de
paradigmas, é um processo de aperfeiçoamento contínuo, onde não há necessidade
de redefinirmos o processo atual, bastando otimizá-lo. É uma ferramenta de redução
de custos através da melhoria das rotinas empresariais pela correção das causas das
falhas verificadas no produto ou serviço.
Uma abordagem sistêmica que assegura a constância dos processos da
empresa em sua busca pela excelência no atendimento às necessidades do usuário,
tanto interno como externo.
Podendo ser aplicado como continuação dos projetos de reengenharia, a fim
de assegurar a continuidade dos propósitos mapeados nos Processos devidamente
modificados.
5.2 Mudanças contínuas
O kaizen e Qualidade total estão centrados nas atividades em grupo das pessoas,
visando à qualidade, com visão de longo prazo, por meio de uma participação ativa e
colaboração das pessoas.
O impacto japonês teve início como copiadores tímidos dos produtos ocidentais,
depois os melhoravam. Depois copiavam seus processos, para mais tarde melhora-los.
Assim, se preocuparam inicialmente com os produtos para depois com os processos.

29
Com isto houve uma redefinição da visão organizacional. Era o oposto do
modelo ocidental (mais especificamente dos EUA). Ênfase no gerenciamento de
recursos humanos. Como meio de utilizar todo seu potencial. Denotando assim, como
uma profunda reformulação em toda estrutura.
O Kaizen pratica a administração participativa, com forte ênfase no trabalho em
grupo, ampla participação das pessoas no processo decisório da empresa, causando uma
ampliação das responsabilidades dos funcionários pela tarefa, aumentando a qualidade e
mantendo a melhoria contínua de tudo que se faz, seja externa e internamente.
O que ocorre no Japão são quatro aspectos japoneses a se destacar:
1. Predomina a abordagem mais participativa das pessoas em todos os níveis da
organização. O que fomenta a participação de todos, trazendo as decisões
operacionais para os operadores e, assim, os mesmos sentem-se intimamente
ligados e sintonizados com a qualidade e produtividade da empresa.
2. Pela agilidade nas decisões e resoluções de problemas diminuem os gastos em
tempo, esforço e retrabalho. E conseqüentemente, isto estimula o aumento da
produtividade.
3. Obviamente, com esta facilidade e abertura dos canais da empresa, os
funcionários têm uma motivação a mais, sentido-se mais integradas à
organização, contribuindo para o seu sucesso. Os problemas da empresa tornam-
se seus problemas pessoais.
4. Compromisso da alta direção é fundamental para servir de exemplo e mostrar o
intuito justo deste processo, que visa a obtenção da satisfação de todos na
organização.
Nada é mágico e inatingível no sucesso japonês. Eles só sabem utilizar seus
recursos humanos de maneira inteligente. Os ensinam resolver problemas operacionais,
contribuindo para uma constante melhoria da qualidade e produtividade. Estimulam a
desenvolver as habilidades pessoais para resolver problemas e oferecem realmente as
oportunidades para melhor fazerem seu trabalho.
Processo de melhoria incremental:
1º Passo: É o chamado tema de melhoria, podendo ser escolhido pela diretoria ou pela
equipe de melhoria. Ex.: Redução no tempo de ciclo de produção; Aumento da
percentagem de unidades produzidas sem defeito.
2º Passo: Um ou mais participantes diretos responsáveis pelo trabalhado a ser
melhorado. Um ou mais clientes internos que recebem o benefício do trabalho. Um ou
mais fornecedores internos que suprem os insumos do trabalho. Um membro da direção.
Um ou mais especialistas de áreas relevantes para a solução do problema abordado.
Enfim, um ou mais representantes de cada setor interessado no processo.
3º Passo: A equipe identifica os melhores padrões de desempenho existentes, sejam
internos ou externos.
4º Passo: Analisar o método de trabalho atual com o intuito de verificar como deve ser
melhorado para alcançar ou ultrapassar o benchmark localizado.
5º Passo: Como o objetivo de testar os remédios escolhidos para solucionar os
problemas. Depois, caso seja aprovado, analisa-se a relação custo X benefício.
6º Passo: Cabe à direção implementar e assegurar as melhorias propostas pela equipe.
Este evento (a melhoria) fortalece a competitividade da empresa e aumenta a motivação
das pessoas envolvidas no processo.

30
Kaizen significa melhoramento. Mais ainda, Kaizen significa contínuo
melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. A filosofia do Kaizen
afirma que o nosso modo de vida - seja no trabalho, na sociedade ou em casa - merece
ser constantemente melhorado.
A essência das práticas mais “exclusivamente japonesas” de administração -
sejam elas o melhoramento da produtividade, as atividades de TQC (Controle Total da
Qualidade), os círculos de CQ (Controle de Qualidade), ou as relações com a mão-de-
obra - pode ser reduzida a uma palavra: Kaizen. O uso do termo Kaizen no lugar de
palavras como produtividade, TQC, ZD (Zero Defeitos), e o sistema de sugestões
apresenta um quadro muito mais claro do que tem estado acontecendo na indústria
japonesa. Kaizen é um conceito de guarda-chuva, que abrange a maioria das práticas
“exclusivamente japonesas” que recentemente atingiram tal fama mundial.
O recado da estratégia do Kaizen é que nenhum dia deve passar sem que algum tipo de
melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa.
Uma vez identificados, os problemas devem ser resolvidos. Assim, o Kaizen
também é um processo de resolução de problemas. De fato, o Kaizen exige o uso de
várias ferramentas de resolução de problemas. O melhoramento atinge novas alturas
com cada problema que é resolvido. No entanto, para consolidar o novo nível, o
melhoramento deve ser padronizado. Assim, o Kaizen também exige a padronização.
Se aplica e se confunde com a ferramenta principal de promoção e geração de
melhorias, o tratamento das “anomalias” do trabalho.
Chamamos “anomalia” a qualquer resultado indesejado de um serviço ou tarefa,
de modo que os principais alvos para a geração de melhorias através do Kaizen podem
ser:
 atrasos
 defeitos
 inutilização de materiais
 desperdícios de toda sorte
 paradas imprevistas
 falta de materiais
Através do Kaizen, autorizamos as pessoas a agir na correção de problemas e
lhes ensinamos como faze-lo corretamente. As pessoas aprendem a buscar as causas, ao
invés dos “culpados”, conseguindo-se com isto soluções efetivas e, de quebra, um
ambiente de maior entendimento e melhores relacionamentos entrem as equipes.

31
Com o kaizen, abate-se a cultura de “varrer a sujeira para debaixo do tapete”, a
cultura da tolerância com as falhas e perdas do todo tipo. Mobiliza-se toda a equipe para
o combate aos erros e aos desperdícios, em todos os aspectos e por toda a organização.
Ao contrário do que se supõe normalmente nas empresas, os erros são muito
mais de responsabilidade da chefia e gerência, que simples descuido ou indolência do
pessoal operacional. Notoriamente, verifica-se que as causas estão na maioria absoluta
dos casos, numa destas categorias:
 falta de treinamento no método;
 método inadequado de trabalho;
O que revela ao implantarmos o kaizen, como de resto ao implantarmos qualquer
programa de gerenciamento participativo, é que na realidade, todas as pessoas gostam,
apreciam e têm grande orgulho e, fazer corretamente o seu trabalho e se decepcionam
quando este não apresenta os resultados esperados. E que só deixam de desempenhar
corretamente os serviços, quando uma das duas condições acima ocorre.
E mais, revela-se que, como as pessoas apreciam e buscam a satisfação do
trabalho bem feito, é na verdade muito fácil as mobilizar para contribuir para a
melhoria, através da identificação das causas e da criação dos mecanismos necessários
para que as falhas e erros não tornem a ocorrer. Desta forma, temos um duplo efeito
benéfico: além de contribuírem para a solução dos problemas da empresa ou
organização, os funcionários também passam a se sentir mais satisfeitos, o que os torna
mais produtivos e mais interessados em contribuir, num círculo virtuoso em que todos
ganham e que se acelera continuamente.
Passe a contar a contribuição de todo o seu pessoal para a melhoria dos
processos da organização através do Programa Kaizen de Melhoria Contínua.
5.4 A pratica do Kaizen
Um programa bem planejado de Kaizen pode ser dividido em três segmentos,
dependendo da complexidade e do nível do Kaizen:
1- Kaizen orientado para a administração: O primeiro pilar é o Kaizen orientado
para a administração. Ele é o pilar crucial, já que o Kaizen orientado para a
administração se concentra nas mais importantes questões logísticas e
estratégicas e oferece o incentivo para manter o progresso e o moral. Kaizen é
tarefa de todos, o gerente deve envolver-se no melhoramento do seu próprio
serviço. A administração japonesa, geralmente acredita que o gerente deve
dedicar pelo menos 50% do seu tempo ao melhoramento. Os tipos de projetos de
Kaizen, estudados pela administração, exigem experiência sofisticada em
resolução de problemas, bem como conhecimento profissional e de engenharia,
embora as simples Sete Ferramentas Estatísticas possam ser suficientes às vezes.
Eles são claramente uma tarefa da administração e com freqüência envolvem
pessoas de diferentes departamentos, que trabalham juntas nos problemas
multifuncionais como equipes de projeto.
2- Kaizen orientado para o grupo: tem como enfoque permanente, é representado
pelos círculos de CQ, pelos grupos de JK (Jishu Kanri ou administração
voluntária) e por outras atividades em grupos pequenos, que usam várias
ferramentas estatísticas para resolver os problemas. O enfoque permanente exige
o ciclo PDCA total e também que os membros da equipe identifiquem as áreas
com problemas e as causas, analisem-nas, implantem e testem novas
contramedidas e criem novos padrões e/ou procedimentos. No enfoque
permanente, os membros passam pelos processos de resolução de problemas e
tomada de decisões. É por isso que dizem que o ciclo PDCA possui o seu

32
próprio ciclo PDCA no estágio “Executar”. As atividades dos círculos de CQ e
dos outros grupos estão confinadas aos problemas que surgem nas suas próprias
áreas de trabalho, mas o moral é melhorado através das atividades de Kaizen,
pois todos dominam a arte de resolver os problemas imediatos.
Quando o trabalho em grupo é um enfoque temporário, as sugestões são
oferecidas por grupos de empregados ad hoc, formados para resolver tarefas
específicas. Embora os membros desses grupos ad hoc sejam freqüentemente
treinados no uso de ferramentas estatísticas e analíticas, os grupos debandam
quando o seu objetivo é alcançado. Tanto no Kaizen orientado para a pessoa
quanto no Kaizen orientado para o grupo, é essencial que a administração
entenda adequadamente a função dos operários no Kaizen e que use todas as
oportunidades para apoiá-la.
3- Kaizen orientado para a pessoa: que se manifesta na forma de sugestões. O
sistema de sugestões é um meio para colocar em prática o Kaizen orientado para
a pessoa e para realizar o princípio de que a pessoa deve trabalhar com mais
empenho. O melhoramento orientado para a pessoa tem oportunidades quase
infinitas. Por exemplo, nos escritórios que utilizam telefones com extensão, um
funcionário poderia sugerir a colocação da mesma cor de aparelhos em todas as
extensões do mesmo número, para conveniência. Muitas dos mecanismos as
provas de falhas são instaladas nas máquinas como resultado das sugestões dos
operários. O ponto de partida do Kaizen é a adoção, por parte do operário, de
uma atitude positiva em relação à mudança e ao melhoramento da maneira como
ele trabalha. Se um operário que realiza o seu serviço sentado ao lado de uma
máquina mudar o seu comportamento e ficar em pé ao lado dela, isso é um
melhoramento, pois ele adquire flexibilidade e pode operar mais de uma
máquina.
Quando Taiichi Ohno, o executivo que iniciou o Kanban e o “Just-inTime” na
Toyota, se tornou conselheiro da Toyota Shokki (fábrica de tecidos para automóveis),
ele descobriu que as operárias estavam realizando sentadas às máquinas de costura. Ele
imediatamente inaugurou um projeto de melhoramento e projetou características
especiais para cada máquina de costura, de forma que ela pareça automaticamente assim
que a operação fosse completada.
Depois, foi estabelecido um ciclo para cada operária, de forma que ela pudesse
trabalhar em várias máquinas de costura em um ciclo. Isto significou que o
comportamento das operárias teve de ser alterado para que elas ficassem em pé ao lado
das máquinas e passassem de uma máquina para a seguinte junto com o fluxo de
trabalho. Atualmente, cada operária cuida de doze máquinas, andando de uma máquina
para a seguinte, trajando um agasalho esportivo. Nas empresas do grupo Toyota, cada
operário pode estar cuidando de até oitenta máquinas diferentes em um ciclo. Essas
designações múltiplas de serviços são possíveis porque a administração foi bem
sucedida na mudança do comportamento dos operários.
Kaizen orientado para pessoa é freqüentemente visto como incentivador do
moral e a administração nem sempre exige o retorno econômico imediato de cada
sugestão. A atenção e a receptividade da administração são essenciais se os operários
devem se tornar “operários pensantes”, se procurando por maneiras melhores de realizar
o seu serviço.

33
5.5 Sistemas de Sugestões
Sistema de sugestões é uma parte integrante do Kaizen orientado para a pessoa.
A alta administração deve implantar um plano bem projetado para assegurar que o
sistema de sugestões seja dinâmico.
É fato bem conhecido que os conceitos iniciais do controle estatístico da
qualidade e as suas implicações administrativas foram levados ao Japão por pioneiros
como Deming e Juran nos anos pós-guerra. É menos conhecido o fato de que o sistema
de sugestões foi levado ao Japão aproximadamente na mesma época pelo TWI
(Treinamento dentro das Indústrias) e pela Força Aérea Americana. Além disso, muitos
executivos japoneses que visitaram os Estados Unidos logo após a guerra tomaram
conhecimento do sistema de sugestões e o iniciaram nas suas empresas.
O sistema americano de sugestões logo deu lugar ao sistema japonês de
sugestões. Enquanto o sistema americano enfatizava os benefícios econômicos das
sugestões e proporcionava incentivo financeiro, o sistema japonês enfatizava os
benefícios de elevação do moral através da participação positiva dos empregados. Com
o passar dos anos, o sistema japonês evoluiu até dois segmentos: as sugestões
individuais e as sugestões do grupo, incluindo as geradas pelos círculos de CQ, pelos
grupos JK (Jishu Kanri ou administração voluntária), pelos grupos ZD (Zero Defeitos) e
por outras atividades baseadas no grupo.
5.6 Resultados esperados
Redução de custos pelo envolvimento de todo o pessoal na melhoria
contínua das rotinas, transformando todo o quadro de funcionários em
“resolvedores” de seus próprios problemas. Aumento do senso de responsabilidade
do pessoal. A garantia da qualidade é conseguida através da melhoria contínua das
soluções consideradas ótimas, ao longo do tempo.
Visa assegurar a continuidade dos objetivos de atingi mento de resultados e dos
níveis de produtividade ideais.
5.7– Implantação (complementação anexo I e II)
A metodologia de implantação é similar à de reengenharia, portanto podendo ser
utilizada como complemento daquela, não sendo dada tanta ênfase na mudança de
atitudes e/ou comportamento das equipes, pois se trata de processo de continuidade das
soluções, apenas melhorando ao máximo seu desempenho e fazendo com que as
sugestões e soluções permaneçam ativas, através de avaliação permanente.
Para solução de problemas, pode-se utilizar o Diagrama de Causa e Efeito, ou
Espinha de Peixe, utilizando como alternativa de aperfeiçoamento, além da comparação
direta entre sistemas atuais e propostos, avaliação de custos x benefícios, análise
contingencial das situações, de problemas potenciais e de decisão.
A utilização de métodos estatísticos de controle de processos é a medida mais
utilizada para acompanhamento das soluções apresentadas.

34
ANEXO I
1. PDCA Sigla de "Plan, Do, Check and Action" que se refere ao ciclo Planejar,
Executar, Controlar e Agir Corretivamente.
O P.D.C.A é uma ação de melhoria permanente que segue um ciclo de 4 etapas:
 Plan: consiste em refletir antes de agir, ou seja, analisar o contexto da melhoria
ou da ação, determinar objetivos, identificar os meios de ação e definir o
planejamento de execução.
 Do: executar as ações planejadas
 Check: controlar a nova situação, ou seja, seguir os indicadores, identificar e
analisar as defasagens eventuais em relação aos objetivos fixados e no caso de
uma defasagem, identificar a causa da mesma e reagir de acordo.
Esta etapa consiste em verificar que as ações desenvolvidas têm a eficácia
prevista.
 Act: consiste em validar os resultados, estabelecer um padrão partindo desses
resultados e formalizar o padrão, comunica-lo e generaliza-lo
O P.D.C.A é aplicada em toda a empresa, tanto para o trabalho individual quanto
para o trabalho em grupo. É utilizado no âmbito da melhoria contínua, para planejar e
acompanhar cada evolução do processo.
As ferramentas adequadas são sistematicamente utilizadas. As causas raízes são
diagnosticadas, partindo de dados baseados em fatos. As melhorias e soluções
encontradas estão sempre “bem guardadas” e constituem desse modo, bases para novos
progressos.
Em síntese, coloca-se em ação a Qualidade de modo a responder as duas
seguintes necessidades fundamentais dos clientes:
P
Plan
A
Action
C
Check
D
Do
Planejar
Agir Fazer
Verificar

35
Nossa resposta está organizada através dos Roadmaps:
1.1 - Etapas de ferramentas
Dentre as ferramentas de resolução de problema, nós vamos desenvolver
10, que podem ser utilizadas no âmbito do PDCA:
 Brainstorming
 Basear-se em fatos
 Ok/não ok
 Diagrama do processo
 OQOQQCP
 Diagrama de Ishikawa
 Arvore das causas
 Reprodução experimental do problema
 Diagrama de Pareto
 Matriz de decisão
Essas ferramentas não são usadas em qualquer ocasião. Elas correspondem a
etapas precisas:
 Plan:
- apresentar o problema
- suprimir o efeito do mesmo
- analisar o contexto
- procurar as causas
- escolher as causas a serem eliminadas
- buscar soluções
- escolher as soluções a serem aplicadas
 Do:
- colocar em ação as ações planejadas
“surpresa zero” “progressão constante”
“certo na 1ª vez”.
(particularmente pela
Qualidade assegurada)
“melhoria contínua”
P.D.C.A
(método de ação universal)

36
 Check:
Controlar a nova situação, ou seja:
- seguir os indicadores
- identificar e analisar as defasagens eventuais em relação aos
objetivos fixados
- no caso de uma defasagem, identificar a causa da mesma e reagir
de acordo
- ajustar-se baseando nos resultados
 Act:
- estabelecer um padrão
- formaliza-lo, comunica-lo e generaliza-lo
1.1.a – O Brainstorming
O Brainstorming nos permite listar um grande número de idéias, sobre um
determinado assunto. Com a ajuda dos post.it, ganha-se em produtividade. É preciso
então separar as melhores.
Objetivo: obter maior número de idéias novas, originais, incitando cada um a se
expressar.
Método:
 cada participante deve poder se expressar, por um tempo limitado;
 uma idéia de cada vez
 nada de críticas
 escrever todas as idéias
 rever as idéias dos outros
 escutar
 dar o máximo de idéias possível
Avisos:
 nada de constrangimento hierárquico
 encorajar as idéias, através de um meio ambiente favorável
 avançar seguindo uma certa lógica
 uma última consideração de cada um, através de uma última “rodada de mesa”
1.1.b – Basear-se em fatos
Em resolução de problemas, é indispensável distinguir os fatos de uma simples
opinião. Devemos nos basear sistematicamente em dados numéricos.
1.1.c – Ok/ Não ok
Esta ferramenta nos ajuda a analisar uma situação de maneira crítica e objetiva
ao mesmo tempo. É indispensável respeitar a balança “ok” “não ok”, senão o exercício
torna-se bem rapidamente uma enumeração de críticas não construtivas
1.1.d – diagrama de processo
O esquema de processo, ou sinóptica, nos permite visualizar um processo e
distinguir as incoerências ou os erros do mesmo. Convém respeitar certas regras e em
especial o sentido preciso dado a cada forma.

37
1.1.e – O QOOQCQP / 5W2H
Ferramenta utilizada na definição e sistematização de Planos de Ação. Suas
denominações provem das iniciais das palavras: Why (por que), When (quando), Who
(quem), Where (onde), What (o que) , How (como) e How Much (quanto).
A cada vez, devemos nos assegurar e que nossas respostas estão baseadas em
“fatos” e não em opiniões. A utilização dessa ferramenta revela três dificuldades ligadas
a resolução de problemas:
- é praticamente impossível resolver um problema em uma reunião
só.
A fim de avançar em relação aos dados numéricos e fatos, a resolução de
problema necessita uma sucessão de reuniões de trabalho, curtas e dirigidas a objetivos
precisos.
- Só se pode dar respostas precisas a essas questões se o problema
colocado for ele próprio suficientemente preciso
- As informações necessárias para caracterizar o problema devem
estar disponíveis e acessíveis.
É possível aumentar a eficácia dessa ferramenta utilizando a comparação e
antecipando as conseqüências potenciais do problema. Para tanto, retomaremos certas
questões:
- O quê?
O que aconteceu? -----O que poderia ter acontecido?
- Onde?
- Quando?
- Quanto?
As diferenças com situações similares nas quais o problema não surgiu,
permitem orientar a busca das causas, para iniciar a resolução de um problema difícil ou
complexo (quando não se sabe como começar).
Elas permitem também validar mais tarde as causas que terão sido identificadas:
as causas reais do problema devem explicar as diferenças constadas.
1.1.f – Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa (ou “diagrama em espinha de peixe”, ou diagrama
Causas/Efeito), permite colocar em evidência todas as diferentes causas de um problema
que acaba de ser identificado.
Essa regra consiste em classificar as diferentes causas por famílias, e em seguida
visualiza-las. As cinco famílias mais comuns são as “5M”:
 Mão de obra: causas ligadas a intervenção humana
 Meios: ferramenta de produção, material
 Métodos: a maneira de trabalhar
 Matéria: materiais ou produtos utilizados
 Ambiente: meio ambiente
A “medida” consiste, por vezes, o sexto M
O Ishikawa não nos da a solução ao problema: ele nos esclarece sobre as causas
potenciais. Não portanto uma ferramenta de comunicação. Podemos utilizar as outras
ferramentas, para validar ou analisar cada causa, no âmbito Ishikawa.
Uma das principais dificuldades dessa ferramenta, é ter uma percepção comum
do que se entende por causas potenciais. As causas devem ser sistematicamente
exploradas:
- Façamo-nos “5 vezes a pergunta: Por quê?”.
- Deste modo chegamos as causas raízes

38
- Para cada causa raiz, posso fazer alguma coisa?
1.1.g – A árvore das causas
Essa ferramenta nos permite ir até as raízes do problema. Partindo de um efeito,
nós determinamos as causas raízes. Mas temos que tentar compreender a lógica de
desencadeamento do problema: esse último é desencadeado o mais freqüentemente por
várias causas. Portanto, faremos a distinção entre as causas ligadas e as distintas: “e” /
“ou”.
1.1.h – Reprodução experimental do problema
Para cada causa técnica, devemos ser capazes de observar o problema,
recriando-o artificialmente. Essa ferramenta nos permite compreender o processo
técnico de desencadeamento e recolher elementos precisos de aferição.
1.1.i – Diagrama de Pareto
O Pareto nos permite hierarquizar e visualizar a importância das diferentes
causas, e sublinhar desse modo, as soluções prioritárias a serem encontradas.
Em geral, 20% das causas dão origem a 80% dos problemas.
O método a ser aplicado, consiste em construir um quadro apresentado para cada
causa:
- a freqüência constatada
- o percentual acumulado
O Pareto só é utilizável para observar e hierarquizar um número já restrito de
causas. Essa ferramenta intervém após uma analise eficaz, com a ajuda da árvore das
causas em especial.
1.1.j – Matriz de decisão
Essa ferramenta vai permitir que o grupo de resolução de problema escolha um
programa de ação.
Essa matriz nos ajuda a estabelecer uma comparação de diferentes escolhas ou soluções:
- tendo como base critérios precisos
- ponderados de acordo com sua importância (coeficiente)
- pela atribuição de uma nota para cada critério.

39
ANEXO II
Jidoka
Alcançar um bom balanceamento de linha de produção, significa conseguir a
utilização plena dos respectivos trabalhadores: mantê-los ocupado. A norma ocidental
de manter os trabalhadores ocupados traduz-se na aversão a paralisar a linha ou reduzir
seu ritmo. Quando um ponto da linha começa a produzir peças defeituosas, o mais
provável é que, sendo sério o problema, se coloque a peça de lado. As linhas de
retrabalho, as estações de acabamento e coisas desse gênero são comuns junto às linhas
de produção ocidentais.
Nas empresas norte americanas, as “fábricas ocultas” chegam a corresponder, às
vezes, 15 a 40% de sua capacidade total de produção. Por fábricas ocultas entendo o
pessoal ou equipamento destinado ao retrabalho das peças consideradas insatisfatórias,
o retrabalho das devoluções do campo e o reexame das peças rejeitadas.
Este tipo de problema pode acabar por emperrar o sistema de puxar a produção,
pois quando se produz em pequenos lotes, não se pode correr o risco de ter peças
defeituosas, sob a pena de sacrificar a produção de todo aquele lote. A partir disso, seria
necessário um novo período de Set-up para a produção desse mesmo lote, o que geraria
um ciclo de retrabalho.
As campanhas de “zero defeito” e de melhoria continua dos processos (kaizen),
levam os trabalhadores a contribuir com seu conhecimento formal e informal, através de
sistemas de sugestões e Círculos de Controle de Qualidade. Os conceitos de Controle de
Qualidade por Toda a Empresa (CWQC OU TQC) trazem não só para o chão de fabrica,
mas para todos os níveis hierárquicos da organização, métodos de solução de problemas
e de controle de processos. Isto é feito através do uso da estatística e da padronização do
trabalho de forma a racionalizar o processo de produção, fazendo certo da primeira vez.
Ou, quando isto não é possível, buscando a melhor forma de faze-lo, num aprendizado
contínuo que vai paulatinamente sendo apropriado pela organização.
Nas fabricas japonesas, quem procurar instalações de retrabalho dificilmente as
encontrará. Enquanto na maioria das indústrias ocidentais as peças defeituosas
constituem ocorrência normal, no Japão elas constituem exceções que devem ser
investigadas e eliminadas. Isto significa dizer que as operações da linha devem ter seu
ritmo reduzido ou até serem totalmente paralisadas à vista de problemas na qualidade,
para dar a quem esteja produzindo tais peças, a oportunidade de assumir a
responsabilidade por corrigir os erros que cometeu. Os trabalhadores não precisarão
necessariamente cruzar os braços, pois alguns deles poderão dirigir-se ao local do
problema e ajudar a diagnosticá-lo e também corrigi-lo. Quando se desacelera o ritmo
da linha, alguns trabalhadores podem ser provisoriamente transferidos de suas funções
para algum outro ponto, deste modo, o encarregado muda rapidamente a divisão dos
serviços entre os trabalhadores restantes, para rebalancear a linha.
Dentro desse aspecto da filosofia, podemos citar várias técnicas que auxiliam
nesta rápida detecção de problemas de qualidade na fonte, como por exemplo o CEP
(Controle Estatístico de Processo).

40
7. – Referências Bibliográficas
www.jaymegusmao.com.br
www.angelfire.com/biz/qualidade/index.html
www.adm.cjb.net
www.globo.com
www.kaizen-institute.com
IMAI, Masaiaki. Kaizen- A estratégia para o sucesso competitivo. IMAM,
1990, 3º edição
Enciclopédia Larousse, 1998
www.mbb.com.br/revista

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