Aula 10 bsc

Aula 10 - BSC – BALANCED SCORECARD
■ Nossa aula de hoje se destina a:
■ Estudar o que é o BSC – Balanced Scorecard e sua aplicação na Gestão Estratégica
■ Depois desta aula, você deverá ser capaz de compreender:
■ O que é o BSC e sua estrutura
■ Como implantar a cultura do BSC em uma organização
■ A dinâmica da nossa aula será a seguinte:
■ Explanação doConteúdo e Debate
■ Tira dúvidas
■ Tempo para Elaboração da M 1

■ O Balanced Scorecard – BSC é uma nova abordagem para administração estratégica,
desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990.
■ Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem prévia da administração, a
abordagem do Balanced Scorecard – BSC provê uma prescrição clara sobre o que as
empresas deveriam medir para equilibrar a perspectiva financeira.
■ É um sistema de gestão, não apenas um sistema de medidas, que habilita as
organizações a clarear sua visão e estratégia e traduzi-las em ações.
■ O modelo tradicional de medidas financeiras, entretanto, não é abandonado, ele relata
os acontecimentos passados numa abordagem da era industrial, mas não inadequadas
para orientar e avaliar a trajetória das empresas na era da informação.
■ O Balanced Scorecard – BSC complementa essas medidas do passado com medidas dos
vetores que derivam da visão e da estratégia da empresa e que impulsionam o
desempenho futuro.

Nascido em 1940, Kaplan é bacharel em Administração de
Empresas pela Universidade do Kansas e doutor em
Administração de Empresas pela Harvard Business School. É
cocriador do método de gestão Balanced Scorecard (BSC),
junto com David Norton e cofundador da Balanced Scorecard
Collaborative, hoje Palladium Group.
David Norton (1941) é referência na gestão de finanças,
fundador e diretor do Palladium Group e cocriador
do método de gestão Balanced Scorecard.
É licenciado em Engenharia Elétrica pelo Worcester
Polytechnic Institute, mestre em Pesquisa de Operações
pelo Instituto de Tecnologia da Flórida e, assim como
Kaplan, doutor em Administração de Empresas pela
Universidade de Harvard.

 Tem como foco atuar para que aVisão da empresa seja concretizada.Com ele, é possível
gerenciar os objetivos a longo prazo, mantendo a atenção ao que colabora para a realização
da visão e monitorando por meio de indicadores se os planos traçados pela empresa estão
ou não saindo do papel.
■ O sucesso do BSC está em seguir uma ordem que realmente direcione a empresa para a
estratégia.Criando uma espécie de cascata que vai, aos poucos, materializando a estratégia
em um caminho a ser seguido.
■ Primeiro você define os objetivos de cada perspectiva do seu negócio (veremos essas
perspectivas no próximo tópico), depois define indicadores que vão medir se esses objetivos
estão ou não sendo alcançados e, por último, cria projetos, ações ou processos que atuem
para melhorar os indicadores e, assim, alcançar os objetivos traçados.

BSC é formada por quatro perspectivas:
Cliente Financeira
Processos
internos
Aprendizado e
crescimento

■ As perspectivas do BSC são os pontos de vista de negócio, as dimensões que precisam ser
levadas em consideração na hora de estruturar o plano de execução da estratégia.
Dentro de cada perspectiva são definidos temas estratégicos, objetivos, metas e indicadores
para colocar a estratégia da organização em prática.
■ A definição de perspectivas de negócio para pensar a execução da estratégia é importante
porque ajuda a montar um sistema de indicadores equilibrado, que considere além da parte
financeira do negócio.
■ Tente imaginar isso no contexto da sua vida: certamente, você se preocupa com várias
dimensões. Família, desenvolvimento pessoal, estudos, trabalho, vida social e assim por
diante. Pessoas diferentes dão prioridade a perspectivas diferentes na vida, mas todas
buscam o equilíbrio entre as perspectivas para alcançar a felicidade e o sucesso.
■ Uma organização funciona da mesma forma e, por isso, não dá para olhar apenas para os
lucros obtidos no fim do mês se as demais perspectivas estão sendo deixadas de lado. Uma
hora ou outras elas vão acabar prejudicando os resultados financeiros.

■ O Balanced Scorecard – BSC sugere que a empresa
seja vista a partir dessas perspectivas e, para
desenvolver medidas, colete dados e os analise sobre
o foco de cada perspectiva.
■ O Balanced Scorecard – BSC vai além de medidas de
curto prazo, revelando claramente os vetores de valor
para um desempenho financeiro e competitivo
superior e a longo prazo.

■ Os executivos precisam reconhecer esses vetores do sucesso a longo
prazo, cujos objetivos e medidas utilizadas no Balanced Scorecard – BSC
não se limitam a um conjunto de desempenho financeiro e não financeiro,
mas derivam de um processo hierárquico top down norteado pela missão
e estratégia traduzida em objetivos e medidas tangíveis.
■ As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos, voltados
para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de
negócios, inovação, aprendizado e crescimento.
■ Há um equilíbrio entre as medidas de resultado passado e futuro.

■ A lógica é a seguinte: a perspectiva mais ao topo é a que mais demonstra o resultado
esperado do negócio, e a perspectiva mais abaixo é a que mais influencia no resultado do
topo. Além disso, é muito importante destacar que as perspectivas do BSC são conectadas
entre si numa relação de causa e efeito, possibilitando contar a “história da estratégia”:
■ Os objetivos da perspectiva financeira são alcançados quando a organização tem as
características que os clientes e o mercado estratégico esperam. Para ter essas
características, é necessário fazer mudanças nos processos internos, e as mudanças só são
possíveis se a organização tiver pessoas, tecnologia e infraestrutura adequadas na
perspectiva de aprendizagem e crescimento.

ENTENDENDOAS PERSPECTIVAS:
■ Perspectiva financeira
■ A perspectiva financeira é a principal no desenvolvimento de uma organização, e deve servir
de guia para as outras perspectivas do scorecard. Na perspectiva financeira, os objetivos
estratégicos devem refletir o desempenho financeiro esperado para o futuro. Além disso,
todos os objetivos e metas das outras perspectivas do BSC devem estar associados a pelo
menos um objetivo da perspectiva financeira.

ENTENDENDO AS PERSPECTIVAS:
■ Nesta perspectiva, devem ser considerados os objetivos que refletem diretamente nos lucros da
organização e no retorno financeiro aos investidores.Alguns dos objetivos que podem ser
adotados nessa perspectiva são:
 Aumento de receitas;
 Redução de custos unitários;
 Redução das despesas operacionais;
 Aumento de lucro ou lucratividade;
 Aumento do resultado da operação;
 Aumento de retorno sobre investimento aos acionistas;
 Aumento do valor de mercado da empresa.

■ E, para acompanhar o cumprimento desses objetivos, o gestor pode escolher indicadores como:
 Faturamento bruto;
 Despesas Operacionais sobre Faturamento (%);
 Ticket médio;
 Lucro líquido;
 Lucratividade (%);
 EBITDA;
 Margem de contribuição;
 ROE – Lucros sobre Capital Social (%);
 Valor da Ação na Bolsa.

■ Perspectiva dos clientes
■ Essa perspectiva mostra em quais segmentos estratégicos a organização precisará obter sucesso
para viabilizar os objetivos financeiros descritos na perspectiva anterior. Isto significa que o
resultado não virá de qualquer lugar, virá através de um mercado específico para o qual haverá
ações planejadas para conquistar. Esta perspectiva está dividida em dois tipos de objetivos,
essencialmente:
1) Mercados estratégicos
■ A primeira parte dos objetivos da perspectiva dos clientes refere-se aos mercados
estratégicos que a empresa quer atingir. São os segmentos que esperamos conquistar, mais ou
menos amplos, que irão demonstrar onde conseguiremos ampliar receitas ou conquistar
posições. Alguns exemplos de objetivos podem ser: ampliar atuação internacional, expandir no
mercado automotivo, expandir em pequenas empresas etc. Nesses objetivos, normalmente
declara-se os movimentos que a empresa deseja fazer, afinal, o que já está dominado não precisa
entrar na estratégia.
■ Indicadores associados a estes objetivos frequentemente envolvem o faturamento no segmento,
o aumento dele (%), o market share ou outra medida que demonstre claramente a escolha do
cliente.

■ Perspectiva dos clientes
2) Clientes
■ Nessa parte, a empresa pergunta “como queremos que os clientes nos vejam?” para que
possa alcançar os mercados estratégicos propostos na primeira parte, afinal, os mercados
estratégicos podem exigir atributos específicos para escolher a organização. Podem ser
atributos físicos, emocionais, do produto, de relacionamento, de serviços ou da organização.
■ Os objetivos podem ser muito variados, partindo dos atributos mais clássicos como aumento
de qualidade, assertividade de entrega ou satisfação de atendimento, até atributos mais
soft, como o encantamento do cliente,Top of Mind e percepção de atualização tecnológica.
Os indicadores correspondentes normalmente são obtidos por pesquisas durante o
relacionamento ou com pesquisas de mercado, mas de forma geral, deve sempre refletir a
percepção do cliente ou do mercado.

• Perspectiva dos Processos Internos
■ A perspectiva dos processos internos vem para viabilizar os objetivos propostos na
perspectiva dos clientes, contribuindo para o objetivo principal do BSC, que é alcançar os
objetivos financeiros da organização. Por exemplo, se a estratégia é criar um modelo de
franquias (atingindo os mercados estratégicos da perspectiva anterior), a empresa precisará
construir um processo novo que suporte o modelo de franquias.
■ Nesta perspectiva, os executivos devem identificar e reconhecer os processos estratégicos
da organização e perceber o que devem mudar (ou mesmo adicionar) para que a estratégia
seja concretizada.

■ Perspectiva de aprendizado e crescimento
■ Uma vez estabelecidos os objetivos para a perspectiva financeira, de clientes e de processos
internos, a organização precisará ter uma base para atingi-los, os habilitadores dos
processos. Os habilitadores podem ser divididos em três categorias mais frequentemente
observadas: pessoas, tecnologias e infraestrutura.
■ Alguns dos mais importantes objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento
referem-se a pessoas. Muitos aspectos podem ser considerados estratégicos para o negócio:
o clima organizacional, a capacitação e treinamento dos colaboradores e/ou a criação de
uma cultura como “estilo inovador do time” ou “gente focada em resultados/performance”.

■ Cada dia mais a tecnologia tem sido essencial aos processos.Aqui, nos referimos a todos os
tipos de tecnologias, desde sistemas da informação, equipamentos ou mesmo métodos e
processos.
■ Precisão, custo, velocidade, segurança e disponibilidade compõem uma variedade de
resultados que são possíveis com a aplicação de tecnologia. Em alguns mercados, o uso de
recursos tecnológicos é mais intenso que outros, e em algumas estratégias pode ser mais
relevante que outras. De qualquer forma, os objetivos de estratégia tem grande relação com
o restante das opções feitas no planejamento.

 Por fim, é importante mencionar a necessidade de uma infraestrutura física adequada:
equipamentos de trabalho, prédios, instalações, todos esses aspectos devem ser
considerados e adequados às necessidades dos colaboradores para que cada um possa
contribuir com a estratégia da organização. Em alguns ambientes, planejar a capacidade
produtiva com antecedência pode ser crucial, assim como evitar a ociosidade excessiva
também pode ser um grande desafio.

■ Kaplan e Norton são enfáticos em dizer que as perspectivas do BSC “devem ser
consideradas um modelo, não uma camisa de força”. Dependendo de cada negócio, pode
ser que a estratégia precise de mais ou menos perspectivas.
■ Por exemplo: se uma empresa quiser ser reconhecida pela comunidade por preocupar-se
com o meio ambiente, pode criar uma perspectiva nova para isso. Mas é importante
destacar que as perspectivas do scorecard da empresa devem ter influência real no
sucesso da estratégia, afinal, esse é o motivo de todo o BSC.
■ No exemplo, ter um desempenho ambiental positivo pode ser uma vantagem para a
empresa dado que, em comparação com a concorrência, ter essa preocupação é um
diferencial.

■ FEEDBACK
- O que é o BSC ?
- Quais as perspectivas ?
VAMOSVER NA PRÁTICA? Leitura do Artigo
Desenvolvimento de um balanced scorecard para uma empresa comercial de pequeno
porte -
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Balance_57753.pdf

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