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A EXECUÇÃO




76 DOM
estratégia


                            Pesquisa anual da Consultoria accenture, realizada com 436 presidentes
                            de grandes empresas, revelou que a maior dificuldade que os dirigen-
                            tes enfrentam está na execução de um plano estratégico, e não na sua
                            elaboração. apenas 30% dos entrevistados confirmaram ser capazes de
                            responder rapidamente às demandas do mercado e, assim, estarem à
                            frente da concorrência. Isso explica a escassez de empresas bem-sucedi-
                            das nessa empreitada. Mudar a estratégia não é a tarefa mais difícil para
                            uma empresa – o maior desafio é implementá-la com rapidez.




COMO ESTRATéGIA
                                                                                  luÍs augusto loBÃo MenDes
                                                                         POR


                            O sucesso de qualquer estratégia, nos dias de hoje,    gias de marketing de acesso total e a criação de
                            depende muito mais de uma ação rápida do que           valor pelas comunidades de consumidores estão
                            de um planejamento detalhado. No trabalho con-         modificando os padrões de concorrência entre as
                            tínuo com organizações de grande e médio porte,        empresas e criando novas oportunidades.
                            no Brasil e no exterior, orientando-as no processo
                                                                                   Mas, como estabelecer uma ponte entre os resul-
                            de formulação e implementação estratégica por
                                                                                   tados desejados e o que realmente se alcança? A
                            períodos de três a cinco anos consecutivos, foi
                                                                                   disciplina na execução de uma estratégia lançada
                            possível observar a dinâmica deste processo ao
                                                                                   para atingir resultados requer líderes compro-
                            longo do tempo e participar diretamente dele.
                                                                                   metidos e preparados. Liderar este processo é o
                            As exigências de um ambiente complexo e em
                                                                                   principal papel dos dirigentes atuais. A busca das
                            constante mutação, agravado pelo crescimento
                                                                                   respostas para essa questão desafia pressupostos
                            exponencial dos concorrentes e substitutos, nos
                                                                                   básicos e crenças essenciais baseados na aplica-
                            impõem novos desafios. Nesse contexto, trata-se
                                                                                   ção de ferramentas e modelos. E mais importante:
                            como vantagem competitiva a capacidade da orga-
                                                                                   nossas observações se chocam com algumas ver-
                            nização para estabelecer estratégias emergentes,
                                                                                   dades absolutas que norteiam as práticas geren-
                            em consonância e em resposta ao novo cenário de
                                                                                   ciais dependentes da capacidade de moldar e
                            transformações na arena competitiva.
                                                                                   controlar.
                            O futuro da competição vem sendo moldado por
                                                                                   A execução não é apenas a questão mais impor-
                            mudanças que alteram profundamente o compor-
                                                                                   tante que as empresas terão de enfrentar; o
                            tamento de compra dos consumidores e os canais
                                                                                   grande problema é o desconhecimento do tema.
                            de distribuição conhecidos, fazendo desaparecer as
                                                                                   Nenhuma outra disciplina na área de gestão tem
                            cadeias de valor tradicionais. O próprio cliente já
                                                                                   tamanha defasagem de conhecimento e bibliogra-
                            pode fazer seus pedidos e operações pela Internet
                                                                                   fia disponíveis. Tente fazer uma busca no seu site
                            – e até projetar o produto ou serviço que está com-
                                                                                   preferido de livros, com os termos “estratégia” ou
                            prando. Assim, encomenda carro pelo computador,
Ilustrações Binho Barreto




                                                                                   “formulação estratégica”. Quantos resultados apa-
                            compra camisas sociais com monograma e sob
                                                                                   recem? Se for num site nacional, talvez umas 500
                            medida, e escolhe uma geladeira de duas cores e
                                                                                   publicações, e em um site americano, você fica até
                            compartimentos internos adequados ao seu tipo
                                                                                   zonzo com os mais de 312 mil títulos disponíveis.
                            de vida. O comércio eletrônico, as novas estraté-

                                                                                                                                        DOM 77
E sobre o termo “execução”, já tentou fazer a mes-                E como ninguém pode ser punido por desempenhos
         ma pesquisa? Decepcionado?                                        futuros e pela “defasagem estratégica”, o ciclo de
                                                                           mau desempenho se repete, às vezes por anos a
         Um estudo coordenado pelos professores Michael
                                                                           fio, cercado de boas desculpas, justificativas e
         C. Markins e Richard Steele, publicado na Harvard
                                                                           explicações. O processo atual de análise crítica
         Business Review de julho de 2005, revela que as
                                                                           das organizações não está voltado para a aprendi-
         empresas estão longe de obter um bom desem-
                                                                           zagem e sim para o objetivo de fechar um ciclo.
         penho financeiro a partir de suas estratégias.
                                                                           Esquecendo por completo aquele indesejado ano,
         Segundo os autores, o desempenho insatisfatório
                                                                           com convincentes argumentos por não ter alcança-
         pode ser atribuído a uma combinação de fatores,
                                                                           do os objetivos desejados.
         como planos mal formulados, recursos mal aplica-
         dos, falhas na comunicação e limitada responsabi-                 Empresas e colaboradores devem enfrentar juntos
         lidade por resultados (ver gráfico 1).                            os problemas e, para isso, precisam ter uma lingua-
                                                                           gem comum que seja do entendimento de todos.
         O que emerge dos resultados dessa pesquisa é
                                                                           É aí que a comunicação ganha força estratégica. O
         uma seqüência de eventos que ocorrem mais ou
                                                                           colaborador deve receber a informação, na própria
         menos assim: as estratégias são aprovadas, mas
                                                                           empresa, antes que ela circule fora. Lembrar-se
         mal comunicadas, o que torna quase impossível
                                                                           da comunicação somente nos momentos de crise
         sua conversão em iniciativas e planos específicos
                                                                           não cria diálogo e traz rupturas. Uma comunicação
         de alocação de recursos. Os níveis mais operativos
                                                                           franca, aberta e autêntica aumenta as chances de
         da organização não sabem o que fazer, como fazer
                                                                           sucesso na implantação de estratégias. Pesquisas
         e quando fazer. Até porque seu bônus anual está
                                                                           realizadas pela consultoria internacional watson
         atrelado ao desempenho de curto prazo. Logo, os
                                                                           wyatt, em vários países, indicam que os líderes
         resultados previstos nunca se concretizam.




           GRáFICO 1 | PARA ONDE VAI O DESEMPENHO

                                                    Outros obstáculos 2%
                                           Estratégia desaprovada 2%
                                   Liderança sem empenho 5%



                            Fraca liderança sênior 7%


                                                                                              Recursos inadequados
                                                                                              ou inexistentes 21%

                            Consequências ou
                     prêmios inadequados para
                      fracasso ou sucesso 8%



                   Monitoramento inadequado
                                                                                                     Precária comunicação
                         do desempenho 8%
                                                                                                      da estratégia 14%




                       Silos e cultura organizacional
                        impedem a execução 10%




78 DOM
mais eficientes são os que têm habilidade para       Essas empresas precisam, urgentemente, repensar
utilizar os canais formais e informais de comu-      seu estilo organizacional. Para que serve um orga-
nicação. Quando bem conduzidos, esses canais         nograma? Ele demonstra como a empresa identifi-
colaboram para acelerar a tomada de decisões.        ca e cria vantagem em relação aos concorrentes?
                                                     Ou quais os seus produtos e serviços? Como a
Diante dos resultados da pesquisa, façamos algu-     empresa se posiciona no mercado? Ele revela os
mas reflexões: nossas estratégias são elaboradas     processos e atividades críticas da organização?
para serem implementadas? Como efetivamente          Mostra quais as principais relações em sua cadeia
ajustamos nossas estratégias às mudanças do          de valor? A resposta a todas essas perguntas é um
ambiente?                                            sonoro “não”. A única utilidade do organograma é
                                                     demonstrar a relação de poder dentro das organiza-
Em vez de colaborar para a proliferação de fer-
                                                     ções. Esta mentalidade produz “silos”, chegando a
ramentas e técnicas normativas, desenvolvemos
                                                     criar outras empresas dentro da mesma organiza-
um conjunto de idéias integradas, que possam ser
                                                     ção, quase repúblicas independentes. Esse modelo
úteis aos dirigentes, na compreensão das causas
                                                     compartimentado transforma departamentos em
básicas do problema.
                                                     feudos e reduz o desempenho de toda a empresa.
                                                     O grande motivo é que ninguém administra os
DISCUTA PREMISSAS, NÃO PROJEÇÕES ORÇAMEN-
                                                     espaços em branco do organograma, ou seja, as
TÁRIAS O plano estratégico não é mais um docu-
                                                     conexões entre as áreas e departamentos, onde o
mento elaborado pela alta administração, divulga-
                                                     mesmo processo se passa e, de fato, cria valor.
do por meio de cópias confidenciais numeradas e
atualizado anualmente sem o questionamento das
                                                     A cultura dos “silos” força os gerentes a resolve-
premissas e pressupostos. Deve ser um processo
                                                     rem assuntos que poderiam ser tratados nos níveis
que envolve todos os níveis gerenciais, comuni-
                                                     mais baixos da organização, o que leva os subor-
cado de forma ampla e livre, sempre aberto ao
                                                     dinados a assumirem menor responsabilidade do
questionamento.
                                                     que efetivamente deveriam. Em vez de dividido de
                                                     cima para baixo, pense em criar um novo modelo
A utilização dessa abordagem cria uma atmosfera
                                                     de baixo para cima, com as iniciativas pessoais
organizacional em que os colaboradores desen-
                                                     dando origem a equipes de projetos, que, se bem-
volvem o desejo de participação e envolvimento,
                                                     sucedidas, evoluem para departamentos. Afinal, o
criando um sentimento de co-autoria. Quando a
                                                     problema já conhecido da desmotivação da linha
equipe entende bem os fundamentos e os motores
                                                     de frente que passou por várias tentativas de solu-
do desempenho, não é mais necessário administrar
                                                     ção anteriores, todas fracassadas, talvez encontre
os detalhes. O grupo sabe de sua responsabilidade
                                                     uma solução. Nada mais trágico no mundo organi-
e do que precisa repassar aos dirigentes, que exi-
                                                     zacional do que o fracasso de uma grande empre-
gem um trabalho conjunto.
                                                     sa, principalmente quando a maioria do pessoal
CRIAÇÃO DO SENSO DE PROPRIEDADE Na verdade,          na linha de frente percebia a ameaça iminente,
muitos executivos de topo estão decidindo sozi-      enquanto a alta administração não se conscienti-
nhos, com base em dados abstratos, como também       zava do problema ou estava insegura em relação
conduzem as operações. Isso leva os gerentes de      a ele. A alta direção está cada vez mais obcecada
linha de frente a se retraírem, e passivamente, a    por números, que somente refletem as decisões,
começarem a ter uma atitude de conformidade          ações e posicionamentos passados, esquecendo-
e obediência. Outros executivos assumem uma          se de sintonizar com as “vozes do mercado”. Os
postura mais subversiva, procurando meios de         executivos de níveis mais altos devem cultivar o
vencer dentro do “sistema”, mediante a distorção     respeito pelas idéias provenientes das bases.
de números/fatos e a manipulação de informações,
efetivando acordos paralelos. Em ambos os casos,     A confiança é o elemento evidente na criação do
o relacionamento entre as pessoas e a organização    senso de propriedade. O forte elo de confiança
se torna, cada vez mais, patológico e mutuamente     entre gerentes e executivos de alto nível proporcio-
destrutivo.                                          na o contexto para a iniciativa individual, enquanto

                                                                                                            DOM 79
que o sentimento de segurança compartilhado          A inspiração da iniciativa pessoal exige que as
         entre eles garante o trabalho em equipe e maior      pessoas estejam imbuídas de um sentimento de
         apoio entre áreas. A confiança é reconhecida mais    propriedade em relação às suas tarefas. O alinha-
         facilmente na transparência e abertura dos pro-      mento das iniciativas individuais com a trajetória
         cessos gerenciais que proporcionam às pessoas o      estratégica geral da organização deve ser balan-
         senso de envolvimento e participação.                ceado, para não gerar um “caos empreendedor”
                                                              – exige que o senso de propriedade seja comple-
         MONITORE CONTINUAMENTE OS RESULTADOS                 mentado com um forte senso de autodisciplina,
         Para executar com sucesso qualquer estratégia, a     pois desta forma o controle não é algo imposto de
         gerência precisa tomar milhares de decisões ope-     cima para baixo e sim uma cultura que sustenta o
         racionais e colocá-las em ação. Empresas sintoni-    processo de execução.
         zadas com o ambiente monitoram o desempenho
         em tempo real, para ajustar processos e posicio-     A alta direção precisa manifestar abertamente
         namentos. Ou seja, são pró-ativas no processo e      a sua tolerância em assumir riscos e aceitar o
         dispensam as cansativas reuniões de “autópsia”       fracasso. É num ambiente desse tipo que as
         no final do mês. O acompanhamento em tempo           pessoas se tornam efetivamente confiantes para
         real permite aos executivos localizar e remediar     tomar iniciativas, pois se sentem com liberdade e
         falhas no plano e em sua execução.                   segurança para exercer a criatividade. Os erros são
                                                              inevitáveis, mas deve ficar claro que a promoção
         O monitoramento contínuo do desempenho é             de um ambiente tolerante em relação ao “fracasso
         particularmente importante em setores altamente      bem-intencionado” não se confunde com a acei-
         voláteis, onde eventos que fogem do controle de      tação de um ambiente livre de risco e permissivo
         qualquer pessoa podem tornar o plano irrelevante.    com o baixo desempenho.
         Além disso, uma avaliação prévia dos resultados
                                                              INCENTIVOS E RESULTADOS Em muitas organi-
         bem contextualizada, junto com a discussão sobre
         as tendências de mercado, melhora e ajusta a qua-    zações, o plano estratégico é pouco mais do que
         lidade do plano estratégico tornando-o muito mais    um acordo negociado, fruto de barganhas quanto
         realista e viável.                                   a metas de desempenho e projeções financeiras.
                                                              Portanto, o planejamento é em grande parte um
         INSPIRANDO A INICIATIVA PESSOAL Neste ponto,         processo político, em que os executivos pedem
         talvez tenhamos novamente outro conflito com         projeções de lucro mais baixas em curto prazo
         algumas verdades absolutas. Não devemos incen-       (para garantir um bônus anual mais elevado para
         tivar o trabalho em equipe? Ao contrário do que se   si mesmos) e a alta direção pressiona por melhores
         imagina, os modelos racionais estabelecidos estão    resultados em longo prazo (para satisfazer o conse-
         criando um ambiente em que as pessoas capazes        lho e outras partes interessadas).
         são esmagadas e constrangidas pelas próprias orga-
         nizações, que não foram concebidas para aprovei-     Incentivos fortes e apropriados, que encorajem os
         tar sua energia e competência. Fragmentados em       gerentes a perseguir as oportunidades de mercado,
         estruturas organizacionais, reféns de caixinhas no   em combinação com uma responsável alocação
         organograma, sufocados pelos apoios burocráticos,    de recursos internos, podem estimular a busca de
         isolados dos recursos vitais e carentes de incen-    maior retorno para a organização. Os executivos
         tivos e de motivação na busca de oportunidades       de linha de frente são os olhos e os ouvidos da
         emergentes, ou para o desenvolvimento de novas       empresa e, ao mesmo tempo, a voz do cliente.
         idéias criativas, os gerentes da linha de frente,    Eles sabem o que os clientes querem antes de
         em vez de trabalhar para a realização de algo que    tudo, mas também têm a missão de transformar
         não ocorreria espontaneamente, estão em geral        estratégias em ação. O grande problema é que cos-
         absorvidos em longas jornadas de trabalho, ape-      tumam se transformar em meros implementadores
         nas para assegurar o inevitável. As organizações     operacionais, atendendo somente as demandas
         estão sofrendo da síndrome do subdesempenho          dos processos internos, em vez de se concentrarem
         satisfatório.                                        nas oportunidades externas.

80 DOM
Empresas fortes na execução dão destaque tam-
bém ao desenvolvimento, mas têm um tremendo
potencial não aproveitado em sua equipe, subesti-
mam os talentos e subutilizam as aptidões do seu
pessoal. O objetivo do líder genuíno é construir um
lugar em que as pessoas desfrutem de liberdade
criativa e desenvolvam o verdadeiro senso de rea-
lização – um ambiente que desperte o melhor de
cada um. Os atuais modelos organizacionais nos
induzem a utilizar no trabalho apenas parte de
nossa capacidade individual. Precisamos aprender
a reconhecer e explorar esta capacidade ociosa
que todos os dias cada pessoa traz para a organi-
zação.
Com a aceleração da dinâmica da competição, o
patrimônio humano das organizações talvez seja a
única forma verdadeiramente sustentável de vanta-
gem competitiva. Acreditamos que as pessoas são
dotadas de uma curiosidade inata e estão imbuí-
das da motivação natural para agir e aprender.
Portanto, devemos aproveitar a engenhosidade de
nossas equipes e recompensar os empreendedo-
res internos para que sejam importantes agentes
de desenvolvimento. Isso pode ser feito com a
introdução de novos produtos e métodos de pro-
dução, além de outras atividades inovadoras que
estimulam a competitividade e o crescimento da
organização.

luís augusto loBão Mendes é professor da Fundação Dom Cabral.




    PaRa SE aPROFUnDaR nO TEMa
    Ghoshal, Sumantra & Bartlett, Christopher – “Organização Individualizada” – Campus, 2000
    – apresenta idéias de um novo modelo organizacional, discutindo a impossibilidade de ter estra-
    tégias de 3ª geração com empresas de 2ª geração e gerentes de 1ª geração. Os autores discutem
    como criar uma organização orientada a criar valor para o cliente e valorizar as iniciativas – uma
    redescoberta da gestão. Imperdível.
    Bossidy, Larry & Charan, Ram – “Execução – A disciplina para atingir resultados” – Campus,
    2005 - 7ª Edição – lançado inicialmente com o título “O desafio de fazer acontecer”. Não con-
    fundam – é a mesma obra. Os autores relatam experiências e dão algumas dicas. Pode parecer
    superficial para quem busca respostas ou um modelo para implantação, mas vale a pena pelas
    dicas e idéias, além de ser de fácil leitura.
    Hrebiniak, G. Lawrence – “Making Strategy work: Leading Effective Execution and Change”
    (Hardcover). Uma da melhores e mais claras publicações sobre o tema – ainda longe de discutir
    fórmulas mágicas e modelos, apresenta muitos exemplos e casos.



                                                                                                         DOM 81

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A Execução como Estratégia - Revista DOM

  • 2. estratégia Pesquisa anual da Consultoria accenture, realizada com 436 presidentes de grandes empresas, revelou que a maior dificuldade que os dirigen- tes enfrentam está na execução de um plano estratégico, e não na sua elaboração. apenas 30% dos entrevistados confirmaram ser capazes de responder rapidamente às demandas do mercado e, assim, estarem à frente da concorrência. Isso explica a escassez de empresas bem-sucedi- das nessa empreitada. Mudar a estratégia não é a tarefa mais difícil para uma empresa – o maior desafio é implementá-la com rapidez. COMO ESTRATéGIA luÍs augusto loBÃo MenDes POR O sucesso de qualquer estratégia, nos dias de hoje, gias de marketing de acesso total e a criação de depende muito mais de uma ação rápida do que valor pelas comunidades de consumidores estão de um planejamento detalhado. No trabalho con- modificando os padrões de concorrência entre as tínuo com organizações de grande e médio porte, empresas e criando novas oportunidades. no Brasil e no exterior, orientando-as no processo Mas, como estabelecer uma ponte entre os resul- de formulação e implementação estratégica por tados desejados e o que realmente se alcança? A períodos de três a cinco anos consecutivos, foi disciplina na execução de uma estratégia lançada possível observar a dinâmica deste processo ao para atingir resultados requer líderes compro- longo do tempo e participar diretamente dele. metidos e preparados. Liderar este processo é o As exigências de um ambiente complexo e em principal papel dos dirigentes atuais. A busca das constante mutação, agravado pelo crescimento respostas para essa questão desafia pressupostos exponencial dos concorrentes e substitutos, nos básicos e crenças essenciais baseados na aplica- impõem novos desafios. Nesse contexto, trata-se ção de ferramentas e modelos. E mais importante: como vantagem competitiva a capacidade da orga- nossas observações se chocam com algumas ver- nização para estabelecer estratégias emergentes, dades absolutas que norteiam as práticas geren- em consonância e em resposta ao novo cenário de ciais dependentes da capacidade de moldar e transformações na arena competitiva. controlar. O futuro da competição vem sendo moldado por A execução não é apenas a questão mais impor- mudanças que alteram profundamente o compor- tante que as empresas terão de enfrentar; o tamento de compra dos consumidores e os canais grande problema é o desconhecimento do tema. de distribuição conhecidos, fazendo desaparecer as Nenhuma outra disciplina na área de gestão tem cadeias de valor tradicionais. O próprio cliente já tamanha defasagem de conhecimento e bibliogra- pode fazer seus pedidos e operações pela Internet fia disponíveis. Tente fazer uma busca no seu site – e até projetar o produto ou serviço que está com- preferido de livros, com os termos “estratégia” ou prando. Assim, encomenda carro pelo computador, Ilustrações Binho Barreto “formulação estratégica”. Quantos resultados apa- compra camisas sociais com monograma e sob recem? Se for num site nacional, talvez umas 500 medida, e escolhe uma geladeira de duas cores e publicações, e em um site americano, você fica até compartimentos internos adequados ao seu tipo zonzo com os mais de 312 mil títulos disponíveis. de vida. O comércio eletrônico, as novas estraté- DOM 77
  • 3. E sobre o termo “execução”, já tentou fazer a mes- E como ninguém pode ser punido por desempenhos ma pesquisa? Decepcionado? futuros e pela “defasagem estratégica”, o ciclo de mau desempenho se repete, às vezes por anos a Um estudo coordenado pelos professores Michael fio, cercado de boas desculpas, justificativas e C. Markins e Richard Steele, publicado na Harvard explicações. O processo atual de análise crítica Business Review de julho de 2005, revela que as das organizações não está voltado para a aprendi- empresas estão longe de obter um bom desem- zagem e sim para o objetivo de fechar um ciclo. penho financeiro a partir de suas estratégias. Esquecendo por completo aquele indesejado ano, Segundo os autores, o desempenho insatisfatório com convincentes argumentos por não ter alcança- pode ser atribuído a uma combinação de fatores, do os objetivos desejados. como planos mal formulados, recursos mal aplica- dos, falhas na comunicação e limitada responsabi- Empresas e colaboradores devem enfrentar juntos lidade por resultados (ver gráfico 1). os problemas e, para isso, precisam ter uma lingua- gem comum que seja do entendimento de todos. O que emerge dos resultados dessa pesquisa é É aí que a comunicação ganha força estratégica. O uma seqüência de eventos que ocorrem mais ou colaborador deve receber a informação, na própria menos assim: as estratégias são aprovadas, mas empresa, antes que ela circule fora. Lembrar-se mal comunicadas, o que torna quase impossível da comunicação somente nos momentos de crise sua conversão em iniciativas e planos específicos não cria diálogo e traz rupturas. Uma comunicação de alocação de recursos. Os níveis mais operativos franca, aberta e autêntica aumenta as chances de da organização não sabem o que fazer, como fazer sucesso na implantação de estratégias. Pesquisas e quando fazer. Até porque seu bônus anual está realizadas pela consultoria internacional watson atrelado ao desempenho de curto prazo. Logo, os wyatt, em vários países, indicam que os líderes resultados previstos nunca se concretizam. GRáFICO 1 | PARA ONDE VAI O DESEMPENHO Outros obstáculos 2% Estratégia desaprovada 2% Liderança sem empenho 5% Fraca liderança sênior 7% Recursos inadequados ou inexistentes 21% Consequências ou prêmios inadequados para fracasso ou sucesso 8% Monitoramento inadequado Precária comunicação do desempenho 8% da estratégia 14% Silos e cultura organizacional impedem a execução 10% 78 DOM
  • 4. mais eficientes são os que têm habilidade para Essas empresas precisam, urgentemente, repensar utilizar os canais formais e informais de comu- seu estilo organizacional. Para que serve um orga- nicação. Quando bem conduzidos, esses canais nograma? Ele demonstra como a empresa identifi- colaboram para acelerar a tomada de decisões. ca e cria vantagem em relação aos concorrentes? Ou quais os seus produtos e serviços? Como a Diante dos resultados da pesquisa, façamos algu- empresa se posiciona no mercado? Ele revela os mas reflexões: nossas estratégias são elaboradas processos e atividades críticas da organização? para serem implementadas? Como efetivamente Mostra quais as principais relações em sua cadeia ajustamos nossas estratégias às mudanças do de valor? A resposta a todas essas perguntas é um ambiente? sonoro “não”. A única utilidade do organograma é demonstrar a relação de poder dentro das organiza- Em vez de colaborar para a proliferação de fer- ções. Esta mentalidade produz “silos”, chegando a ramentas e técnicas normativas, desenvolvemos criar outras empresas dentro da mesma organiza- um conjunto de idéias integradas, que possam ser ção, quase repúblicas independentes. Esse modelo úteis aos dirigentes, na compreensão das causas compartimentado transforma departamentos em básicas do problema. feudos e reduz o desempenho de toda a empresa. O grande motivo é que ninguém administra os DISCUTA PREMISSAS, NÃO PROJEÇÕES ORÇAMEN- espaços em branco do organograma, ou seja, as TÁRIAS O plano estratégico não é mais um docu- conexões entre as áreas e departamentos, onde o mento elaborado pela alta administração, divulga- mesmo processo se passa e, de fato, cria valor. do por meio de cópias confidenciais numeradas e atualizado anualmente sem o questionamento das A cultura dos “silos” força os gerentes a resolve- premissas e pressupostos. Deve ser um processo rem assuntos que poderiam ser tratados nos níveis que envolve todos os níveis gerenciais, comuni- mais baixos da organização, o que leva os subor- cado de forma ampla e livre, sempre aberto ao dinados a assumirem menor responsabilidade do questionamento. que efetivamente deveriam. Em vez de dividido de cima para baixo, pense em criar um novo modelo A utilização dessa abordagem cria uma atmosfera de baixo para cima, com as iniciativas pessoais organizacional em que os colaboradores desen- dando origem a equipes de projetos, que, se bem- volvem o desejo de participação e envolvimento, sucedidas, evoluem para departamentos. Afinal, o criando um sentimento de co-autoria. Quando a problema já conhecido da desmotivação da linha equipe entende bem os fundamentos e os motores de frente que passou por várias tentativas de solu- do desempenho, não é mais necessário administrar ção anteriores, todas fracassadas, talvez encontre os detalhes. O grupo sabe de sua responsabilidade uma solução. Nada mais trágico no mundo organi- e do que precisa repassar aos dirigentes, que exi- zacional do que o fracasso de uma grande empre- gem um trabalho conjunto. sa, principalmente quando a maioria do pessoal CRIAÇÃO DO SENSO DE PROPRIEDADE Na verdade, na linha de frente percebia a ameaça iminente, muitos executivos de topo estão decidindo sozi- enquanto a alta administração não se conscienti- nhos, com base em dados abstratos, como também zava do problema ou estava insegura em relação conduzem as operações. Isso leva os gerentes de a ele. A alta direção está cada vez mais obcecada linha de frente a se retraírem, e passivamente, a por números, que somente refletem as decisões, começarem a ter uma atitude de conformidade ações e posicionamentos passados, esquecendo- e obediência. Outros executivos assumem uma se de sintonizar com as “vozes do mercado”. Os postura mais subversiva, procurando meios de executivos de níveis mais altos devem cultivar o vencer dentro do “sistema”, mediante a distorção respeito pelas idéias provenientes das bases. de números/fatos e a manipulação de informações, efetivando acordos paralelos. Em ambos os casos, A confiança é o elemento evidente na criação do o relacionamento entre as pessoas e a organização senso de propriedade. O forte elo de confiança se torna, cada vez mais, patológico e mutuamente entre gerentes e executivos de alto nível proporcio- destrutivo. na o contexto para a iniciativa individual, enquanto DOM 79
  • 5. que o sentimento de segurança compartilhado A inspiração da iniciativa pessoal exige que as entre eles garante o trabalho em equipe e maior pessoas estejam imbuídas de um sentimento de apoio entre áreas. A confiança é reconhecida mais propriedade em relação às suas tarefas. O alinha- facilmente na transparência e abertura dos pro- mento das iniciativas individuais com a trajetória cessos gerenciais que proporcionam às pessoas o estratégica geral da organização deve ser balan- senso de envolvimento e participação. ceado, para não gerar um “caos empreendedor” – exige que o senso de propriedade seja comple- MONITORE CONTINUAMENTE OS RESULTADOS mentado com um forte senso de autodisciplina, Para executar com sucesso qualquer estratégia, a pois desta forma o controle não é algo imposto de gerência precisa tomar milhares de decisões ope- cima para baixo e sim uma cultura que sustenta o racionais e colocá-las em ação. Empresas sintoni- processo de execução. zadas com o ambiente monitoram o desempenho em tempo real, para ajustar processos e posicio- A alta direção precisa manifestar abertamente namentos. Ou seja, são pró-ativas no processo e a sua tolerância em assumir riscos e aceitar o dispensam as cansativas reuniões de “autópsia” fracasso. É num ambiente desse tipo que as no final do mês. O acompanhamento em tempo pessoas se tornam efetivamente confiantes para real permite aos executivos localizar e remediar tomar iniciativas, pois se sentem com liberdade e falhas no plano e em sua execução. segurança para exercer a criatividade. Os erros são inevitáveis, mas deve ficar claro que a promoção O monitoramento contínuo do desempenho é de um ambiente tolerante em relação ao “fracasso particularmente importante em setores altamente bem-intencionado” não se confunde com a acei- voláteis, onde eventos que fogem do controle de tação de um ambiente livre de risco e permissivo qualquer pessoa podem tornar o plano irrelevante. com o baixo desempenho. Além disso, uma avaliação prévia dos resultados INCENTIVOS E RESULTADOS Em muitas organi- bem contextualizada, junto com a discussão sobre as tendências de mercado, melhora e ajusta a qua- zações, o plano estratégico é pouco mais do que lidade do plano estratégico tornando-o muito mais um acordo negociado, fruto de barganhas quanto realista e viável. a metas de desempenho e projeções financeiras. Portanto, o planejamento é em grande parte um INSPIRANDO A INICIATIVA PESSOAL Neste ponto, processo político, em que os executivos pedem talvez tenhamos novamente outro conflito com projeções de lucro mais baixas em curto prazo algumas verdades absolutas. Não devemos incen- (para garantir um bônus anual mais elevado para tivar o trabalho em equipe? Ao contrário do que se si mesmos) e a alta direção pressiona por melhores imagina, os modelos racionais estabelecidos estão resultados em longo prazo (para satisfazer o conse- criando um ambiente em que as pessoas capazes lho e outras partes interessadas). são esmagadas e constrangidas pelas próprias orga- nizações, que não foram concebidas para aprovei- Incentivos fortes e apropriados, que encorajem os tar sua energia e competência. Fragmentados em gerentes a perseguir as oportunidades de mercado, estruturas organizacionais, reféns de caixinhas no em combinação com uma responsável alocação organograma, sufocados pelos apoios burocráticos, de recursos internos, podem estimular a busca de isolados dos recursos vitais e carentes de incen- maior retorno para a organização. Os executivos tivos e de motivação na busca de oportunidades de linha de frente são os olhos e os ouvidos da emergentes, ou para o desenvolvimento de novas empresa e, ao mesmo tempo, a voz do cliente. idéias criativas, os gerentes da linha de frente, Eles sabem o que os clientes querem antes de em vez de trabalhar para a realização de algo que tudo, mas também têm a missão de transformar não ocorreria espontaneamente, estão em geral estratégias em ação. O grande problema é que cos- absorvidos em longas jornadas de trabalho, ape- tumam se transformar em meros implementadores nas para assegurar o inevitável. As organizações operacionais, atendendo somente as demandas estão sofrendo da síndrome do subdesempenho dos processos internos, em vez de se concentrarem satisfatório. nas oportunidades externas. 80 DOM
  • 6. Empresas fortes na execução dão destaque tam- bém ao desenvolvimento, mas têm um tremendo potencial não aproveitado em sua equipe, subesti- mam os talentos e subutilizam as aptidões do seu pessoal. O objetivo do líder genuíno é construir um lugar em que as pessoas desfrutem de liberdade criativa e desenvolvam o verdadeiro senso de rea- lização – um ambiente que desperte o melhor de cada um. Os atuais modelos organizacionais nos induzem a utilizar no trabalho apenas parte de nossa capacidade individual. Precisamos aprender a reconhecer e explorar esta capacidade ociosa que todos os dias cada pessoa traz para a organi- zação. Com a aceleração da dinâmica da competição, o patrimônio humano das organizações talvez seja a única forma verdadeiramente sustentável de vanta- gem competitiva. Acreditamos que as pessoas são dotadas de uma curiosidade inata e estão imbuí- das da motivação natural para agir e aprender. Portanto, devemos aproveitar a engenhosidade de nossas equipes e recompensar os empreendedo- res internos para que sejam importantes agentes de desenvolvimento. Isso pode ser feito com a introdução de novos produtos e métodos de pro- dução, além de outras atividades inovadoras que estimulam a competitividade e o crescimento da organização. luís augusto loBão Mendes é professor da Fundação Dom Cabral. PaRa SE aPROFUnDaR nO TEMa Ghoshal, Sumantra & Bartlett, Christopher – “Organização Individualizada” – Campus, 2000 – apresenta idéias de um novo modelo organizacional, discutindo a impossibilidade de ter estra- tégias de 3ª geração com empresas de 2ª geração e gerentes de 1ª geração. Os autores discutem como criar uma organização orientada a criar valor para o cliente e valorizar as iniciativas – uma redescoberta da gestão. Imperdível. Bossidy, Larry & Charan, Ram – “Execução – A disciplina para atingir resultados” – Campus, 2005 - 7ª Edição – lançado inicialmente com o título “O desafio de fazer acontecer”. Não con- fundam – é a mesma obra. Os autores relatam experiências e dão algumas dicas. Pode parecer superficial para quem busca respostas ou um modelo para implantação, mas vale a pena pelas dicas e idéias, além de ser de fácil leitura. Hrebiniak, G. Lawrence – “Making Strategy work: Leading Effective Execution and Change” (Hardcover). Uma da melhores e mais claras publicações sobre o tema – ainda longe de discutir fórmulas mágicas e modelos, apresenta muitos exemplos e casos. DOM 81