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1
Gestão
Organizacional
e-book
2
Na última década do Século passado já era possível vislum-
brar quais seriam os desafios das empresas no Século XXI. Os
fatores que influenciam o ambiente corporativo já estavam sen-
do delineados naquele período. Os gestores que compreenderam
essas particularidades e tiveram iniciativas no sentido de desen-
volver modelos de gestão eficientes e condizentes com o novo
cenário, proveram grandes vantagens às suas empresas.
A Gestão Organizacional decorre das necessidades empre-
sariais. Assim como qualquer organismo inserido em uma co-
munidade dinâmica, como é a característica de uma sociedade
global, as organizações estão sujeitas aos eventos externos; por
exemplo a economia e a política; que ocorrem frequentemente
e estão fora do raio de controle dos gestores. Contudo, esses
fenômenos afetam as sociedades como um todo e podem resul-
tar em ganhos ou perdas.
A Gestão Organizacional implica em uma série de tarefas e
responsabilidades daqueles que estão à frente de um empreen-
dimento. Essas atividades englobam o planejamento, controle,
direção e organização dos recursos indispensáveis ao funciona-
mento adequado da empresa, levando em conta os três níveis or-
ganizacionais: estratégico, tático e operacional.
Introdução
3
As empresas podem ser divididas em diferentes setores, cada
qual com suas necessidades específicas. Os esforços de cada de-
partamento combinados resultarão na sua evolução no merca-
do em um dado momento. Quanto mais coesão existir entre as
áreas, maiores serão os resultados auferidos. Esta é a principal
contribuição da Gestão.
Ela coopera para a eficiente integração dos diversos setores.
Leva os departamentos a caminharem em uma única direção e
com foco nos mesmos objetivos estratégicos. Ainda favorece a
comunicação, pois estabelece uma linguagem única, dentro das
perspectivas de cada setor. Em suma! Fortalece a unidade orga-
nizacional.
Para os administradores de empresas, estudantes, em-
presários ou empreendedores, ter a plena compreensão dos
benefícios da gestão organizacional é importante. Por isso se faz
necessário o investimento de horas e dinheiro em cursos, livros e
outros instrumentos de aprendizagem.
Dominar este importante conceito da administração, além de
resultar na sobrevivência das empresas nesse novo século, pode
trazer significativos benefícios, não só para a entidade ou para
seus sócios e acionistas, mas também para todos os que formam
aquele universo, incluindo os consumidores e a sociedade.
Introdução
4
Os benefícios
de uma Gestão
Organizacional
eficaz
O problema econômico sugere que as necessidades são
ilimitadas e dependem dos mais variados tipos de recursos
para o seu perfeito funcionamento. Porém, as instituições, se-
jam elas quais forem, sofrem com o problema de escassez.
Assim, independentemente do porte, faturamento ou tamanho
das entidades, seus gestores, a miúde, tomarão decisões, basea-
das em um processo de gestão, a fim de que todas as áreas e as
necessidades sejam abarcadas, dentro das possibilidades orça-
mentárias. Ter em mente esta perspectiva dentro da realidade
empresarial é vital para o desempenho do gestor.
Se o controle interno já é bastante para justificar a adoção de
uma política de gestão coerente, os desafios que emanam da so-
ciedade globalizada e das revoluções tecnológicas indicam um
tom de maior urgência. O processo de Globalização, marcado no
Brasil pela abertura da economia ocorrida no início da década de
1990, permitiu que novas empresas adentrassem ao mercado
nacional, promovendo a oferta de produtos em maior escala e
preços mais acessíveis.
5
Os benefícios de uma Gestão Organizacional eficaz
O novo cenário resultou no encerramento das atividades de
inúmeras companhias nacionais, inclusive tradicionais, que não
conseguiram se adequar aos novos tempos. Todavia, aquelas
cujos gestores se anteciparam às mudanças e adotaram as
práticas inovadoras de desenvolvimento de mercado, produção
e distribuição de seus produtos e serviços, considerando a com-
petitividade perante o mercado concorrido, asseguraram não só
a sobrevivência, mas puderam maximizar os resultados.
As breves considerações até aqui expostas enaltecem a ne-
cessidade da Gestão Organizacional. Ela permite alinhar os re-
cursos da empresa aos seus diversos objetivos, levando em conta
os aspectos internos e os fatores externos que podem contribuir
para o sucesso da empresa, ou, caso não sejam identificados,
acarretam em severos prejuízos.
Dessa forma, as vantagens provocadas pela Gestão Orga-
nizacional são inúmeras. Asseguram que as decisões sejam
tomadas com mais qualidade e precisão, sobretudo em cenári-
os adversos ou controversos, levando em consideração as ne-
cessidades organizacionais, a exigências dos consumidores e
o nível da concorrência. Favorece a comunicação da instituição
com seus públicos interno e externo. Em suma, potencializam
os resultados a serem obtidos.
6
É dever dos gestores ter com clareza a natureza da empre-
sa que estão à frente. Eles devem ter condições de responder
questões como estas:
Quem é ou o que é a minha empresa
Como será reconhecida em tantos anos
Onde ela pode chegar
Ao ter as respostas para as perguntas, a empresa alcançará
mais atratividade entre o grande público.
As respostas a estas questões somente serão possíveis se
houver um planejamento prévio. Autores como Montana e Charnov
(2010, p. 4) defendem que o planejamento é a atividade mais im-
portante entre as funções do gestor. Além disso, o controle eficaz e
a avaliação de desempenho decorre do ato de planejar.
Desta forma, os administradores devem buscar informações
minuciosas para identificar os elementos que resultarão nas van-
tagens a serem conquistadas, para em seguida, aproveitá-los da
melhor forma, segundo os interesses da sociedade empresarial
e dos stakeholders.
Definir qual
estratégia
seguir
no negócio
7
Definir qual estratégia seguir no negócio
A partir das respostas, os gestores terão consciência das
estratégias que levarão aos objetivos esperados. As estratégias
nada mais são dos que os caminhos que serão percorridos para
se chegar aonde se esperam. É um conceito oriundo do ambiente
militar, que após as Segunda Guerra Mundial foi incorporado ao
mundo empresarial.
Autores como Fernandes e Berton (2012, p. 04) defendem que
estratégia empresarial é “o conjunto dos grandes propósitos, dos
objetivos, das metas, das políticas e dos planos para concretizar
uma situação futura desejada, considerando as oportunidades
oferecidas pelo ambiente e os recursos da organização”.
Quando as estratégias são eficientes, os objetivos se con-
sumam com maior celeridade e menores dispêndios de recursos,
o que muito importa em todos os contextos econômicos.
E a gestão organizacional é a responsável pela delineação das
estratégias a serem adotadas. Para tanto, é fundamental que os
seus responsáveis estejam atentos aos cenários que envolvem
as instituições. Eles influenciam com veemência os rumos toma-
dos e permitem que as manobras sejam adotadas em casos de
mudanças profundas e drásticas.
Para Fernandes e Berton (2012, p. 07) a administração es-
tratégica permite que a situação do futuro seja diferente da situ-
ação do passado, a partir da adoção de diretrizes tomadas com
base em previsões e providências, o que indica a necessidade
da constante aprendizagem por parte dos gestores, como será
analisado em momento oportuno.
Esse é outro ponto que faz das estratégias fortes aliadas
dos gestores. O ambiente externo é amplamente fugaz e volátil,
por estar sujeito às variáveis que fogem ao controle da direção.
Não possível antecipar-se à todas as mudanças políticas, crises
econômicas e as alterações das Leis, que expõe a organização.
Por mais experiente que seja o especialista, ele jamais terá
condições de “prever o futuro” da organização com precisão.
Destarte, as definições das estratégias são fundamentais, não
sóporqueelasindicamoscaminhosaseremseguidos,masporque
contribuem para que as mudanças de rumos sempre que houver
a necessidade, a fim de preservar a manutenção das operações
institucionais, bem como salvaguardar os interesses dos grupos
de interesses. Um planejamento deve ser flexível.
A partir da definição da estratégia é possível traçar os aspec-
tos de maior significância que determinarão a razão de ser e de
existir das organizações e que se refletem nas declarações de
suas estratégias, resumidas na missão, visão e valores.
8
Definir qual estratégia seguir no negócio
Ou seja, eles explicitam os motivos para os quais são criadas,
seus objetivos em médio e em longo prazo, o que pretendem se
tornar e como esperam ser reconhecidas. Além disso, definem os
pilares de sustentação de todo o empreendimento.
Esses pontos são as colunas de uma estratégia bem defini-
da e realista, pois consideram as possibilidades plenas das em-
presas, deixando de fora as inclinações exorbitantes, frutos das
percepções dissonantes dos sócios e acionistas, que em diversas
ocasiões estão sujeitos a esperar muito mais do que a empresa
pode oferecer. E o pior! Podem definir objetivos aquém daquilo
que a organização tem condições de atingir.
Existem uma infinidade de teorias e ferramentas, notoriamente
reconhecidas e aclamadas, que se aplicadas pelos administra-
dores e gestores poderão destacar as atividades das empresas às
quais conduzem, colocando-as na vanguarda dos setores que atu-
am e receber os frutos pelos sucessos alcançados.
9
Alinhar interesses
e recursos
dos humanos aos financeiros
Conforme o discutido, o sucesso de uma empresa está intrin-
secamente ligado à sua capacidade de atingir os objetivos pre-
viamente estabelecidos. Isso significa que os gestores devem ca-
nalizar partes dos seus esforços, no início de cada jornada, para
definir os resultados a serem atingidos ao fim dos períodos.
Isto pois o sucesso não decorre do emprego de suas energias
de forma deliberada e sem sentido. As ações que levarão aos re-
sultados esperados devem estar adstritas às estratégias defini-
das na elaboração dos planejamentos.
Os resultados das empresas frequentemente estão atrela-
dos às expectativas dos grupos de interesses que as circundam,
dentre os quais se destacam os sócios, acionistas e outros in-
vestidores. Não obstante, as diretrizes tomadas devem incor-
porar os seus anseios, de modo que as estratégias se fazem
relevantes e indispensáveis.
10
As organizações dependem basicamente de uma infinidade de
recursos, distribuídos por toda a estrutura, agrupados em cinco
categorias:
Financeiros
Tecnológicos
Humanos
Materiais
Patrimoniais
A gestão dos recursos assinalados, todavia, não pode se dar de
forma isolada. Há uma natural interação entre eles. Por exemplo,
se não houver recursos financeiros, os gastos; que se dividem em
custos, despesas e investimentos; serão forçosamente mínimos e
afetarão os outros itens.
Nos casos das crises financeiras, provocadas pela falta de
dinheiro em caixa, as instituições estão sujeitas a problema com
os empregados. Poderá afetar os pagamentos dos salários, trei-
namentos e aquisição de equipamentos adequados.
Ademais, poderá ter sua produtividade prejudicada por falta
insumos de produção ou de mercadorias no ponto de vendas.
Ainda faltar equipamentos, máquinas e instalações adequadas,
bem como introdução de novas tecnologias. Por outro lado, as
finanças em dia e o caixa saudável não justificam investimentos
arbitrários e infundados. Todas as decisões empresariais se ba-
seiam nesse equilíbrio.
Quando os pontos de intersecção entre os departamentos
estão claros, o gestor tem mais condições de tomar as decisões
baseadas nos recursos disponíveis. Eles definem as estratégias
considerando a relevância e as contribuições de cada um. Os re-
sultados atingidos poderão ser potencializados e maximizados.
Eles levam aos ganhos em momentos favoráveis ou à preser-
vação do patrimônio e do capital nos momentos de crises.
Alinhar interesses e recursos
dos humanos aos financeiros
11
Um plano estratégico, se factível e condizente à realidade,
garante a otimização de cada um dos recursos, bem como per-
mite avaliar o potencial de cada um, indicando como podem ser
aproveitados ao máximo.Também ajudam a identificar as vulnera-
bilidades existentes, a fim de serem corrigidas com antecedência.
Só assim os esforços empregados na elaboração têm sentido.
Portanto, a perfeita estratégia depende de uma análise prévia
de cada um dos pontos, da sua importância e da determinação de
como cada um deles deve ser tratado. Quanto mais informações
forem levantadas, mais confiáveis serão as bases do planeja-
mento. Para tanto, os autores podem valer-se de indicativos ex-
ternos, como parâmetros de para comparações.
Para tanto, o levantamento de dados acerca das práticas dos
concorrentes é importante. A partir deles é possível aferir como
os produtos ou serviços se destacam ou são afetados perante
os similares, produzidos pelas outras instituições que atuam no
mesmo segmento. Conhecer os fornecedores contribui para o
aperfeiçoamento das estratégias, no sentido em que eles fortale-
cem a produção e a distribuição dos produtos.
Alinhar interesses e recursos
dos humanos aos financeiros
12
É imperativo destacar que a
abordagem adotada pelo autor
consiste na gestão de negócios a
partir dos processos empresariais.
Alinhar interesses e recursos
dos humanos aos financeiros
Por fim, estar consciente dos fatores externos que fogem ao
controle dos gestores é de vital relevo, no sentido de criar as bar-
reiras de proteção. A Gestão Organizacional demanda conheci-
mentos sobre política, economia e até de direito. Cada um deles
exercem fortes influências nas atividades da empresa, podendo
significar o crescimento ou o declínio do negócio, desde que iden-
tificados antecipadamente.
Outrossim, não existe um modelo ideal de gestão. Os mode-
los são condicionados às características do negócio, do setor
de atuação e, mormente, à cultura organizacional. Ou seja, aos
conjuntos de caracteres provenientes dos gestores, dos fun-
dadores, dos proprietários e acionistas e permeiam toda a es-
trutura refletindo na relação com os clientes, colaboradores e
com a sociedade em geral.
Estar atento a essas questões é importante, pois eles influen-
ciam a direção da empresa.Além disso, podem causar interferên-
cias nas estratégias adotadas, muito em função das estratégias
estarem condicionadas ao perfil dos gestores e dos acionis-
tas. Quando há a nítida percepção da cultura organizacional, os
limites tendem a se ampliar e as oportunidades e as ameaças
serem identificadas com mais clarividência, uma vez que os fa-
tores subjetivos podem ser minimizados, dando mais ênfase nos
critérios objetivos.
Apenas se faz necessário que algumas etapas estejam co-
limadas para que o planejamento tenha um sentido maior. Se-
gundo De Sordi (2018, p. 33) a gestão eficaz requer a atenção
de todas as fases do ciclo de vida do processo de negócio. Nesse
sentido, cada uma das etapas de execução das mais diversas
atividades não podem ocorrer de forma esparsa, mas devem ser
conduzidas concatenadamente, para que ao final o resultado seja
o mais próximo do planejado.
13
Os princípios da
Gestão Organizacional
A Gestão Organizacional está atrelada a um conjunto de
técnicas e atividades que devem ser conduzidas de forma inte-
grada, sempre com foco no objetivo definido no planejamento.
Tudo decorre desta etapa. O papel do gestor é, antes mesmo do
planejamento, identificar os aspectos essenciais da Gestão Or-
ganizacional. Esses são os pontos que culminam na vantagem
competitiva, desde identificados e bem trabalhados.
Os princípios são as bases de sustentação de qualquer em-
preendimento. Eles obrigatoriamente devem estar claro para o
gestor, para que as suas importâncias possam ser reconheci-
das, para proporcionar os resultados esperados e fortalecem
inclusive a cultura organizacional.
As atividades empresariais não podem se dar de forma ale-
atória, sem base e sem critérios ou organização. Todas elas
decorrem de um processo a fim de que haja um sentido para to-
dos os envolvidos. Em linhas gerais os processos são conjuntos
de atos e ações coordenados e concatenados, realizados para
que se atinja um resultado útil para os envolvidos ao final.
De acordo com Costa (2007, p. 197) processo é o “conjunto de
recursos e atividades inter-relacionados que transformam insu-
mos (entrada) em produtos (saídas)”.
14
Fonte: De Sordi (2018, p. 33)
Os princípios da Gestão Organizacional
Processos
Para tanto, depende de um planejamento prévio antes de ser iniciado,
momento em que serão estabelecidos os insumos necessários, as pessoas,
os recursos e principalmente os resultados a serem obtidos. Ademais, é im-
perativo que haja elementos que possam mensurar os resultados obtidos
e corrigi-los sempre que necessários, nos termos do que a figura 1 ilustra:
Estrutura
organizacional
Recursos
humanos
Políticas
e regras
Facilidades
Tecnologias
Papéis e
responsabilidades
Processos
de negócios
Projeto
Planejamento
Construção
Disponibilização
Utilização
Monitoramento
Oportunidades
Ajustes Conhecimento
Conhecimento
Conhecimento
Conhecimento
15
Os princípios da Gestão Organizacional
Os processos estão condicionados aos planejamentos, pois
os resultados obtidos em cada um deles devem ser condizentes
às diretrizes traçadas na estratégia, para sejam consumados
de maneira sistêmica. Caso seja diferente, os resultados serão
inócuos e pouco producentes. Os processos determinam os
meios e refletem nos resultados de cada uma das atividades.
Para estruturar bons processos é preciso conhecer muito
bem a empresa. Segundo De Sordi (2018, p. 15) a administração
requer que as complexidades existentes em um sistema devem
ser conhecidas, pois é fundamental para a definição e a divisão
de cada parte.
Ademais, os objetivos devem ser claros. A premissa do siste-
ma é alcançar o objetivo, como sugere o seu próprio conceito.
Ao identificar o processo, é possível reconhecer os potenciais
dos colaboradores e avaliar como eles podem contribuir para
os resultados. Igualmente, torna-se factível estabelecer metas e
indicadores para a mensuração dos resultados obtidos, além de
controlar os resultados, e por fim, fazer os ajustes sempre que
necessário, à medida que os erros são identificados.
16
Os princípios da Gestão Organizacional
Pessoas
Mesmo nesses tempos de tecnologias que dão suporte às ativi-
dades organizacionais, é inimaginável um setor de qualquer em-
presa funcionando sem qualquer pessoa. Mesmo nos casos das
indústrias que adotam processos de produção totalmente au-
tomatizados, como ocorre na indústria automotiva e nas fabri-
cantes de cosmético, por exemplo, há a necessidade das pessoas.
Elas são as responsáveis pelo planejamento, implementação,
controle e manutenção desses recursos tecnológicos. Da mesma
forma que os recursos financeiros, as empresas dependem dos
recursos humanos para o pleno funcionamento.
Em que pese que nos últimos anos as legislações trabalhis-
tas vêm sofrendo profundas alterações ao trazer profundas
mudanças nas relações de empregos, ainda assim os postos de
trabalhos sempre existirão, em virtude das necessidades da em-
presa e da economia.
Dessa forma, os departamentos de Recursos Humanos, que
em outros tempos eram vistos como atividades de apoio, res-
ponsável pelas rotinas de departamento pessoal, cada vez ga-
nham mais importância, e isso tem se tornado notório nas três
últimas décadas, conforme prescreve Marras (2018, p. 10).
17
Os princípios da Gestão Organizacional
As áreas de Recursos Humanos passam a ser importantes.
Suas funções, atualmente, vão desde a contratação e treinamen-
to dos colaboradores, até às práticas de outrora, como a elabo-
ração da folha de pagamento, entre outras tarefas. Todavia, todas
as rotinas devem ser realizadas de forma a contribuir com a es-
tratégia da empresa.
Tal perspectiva torna-se possível a partir do momento em que
se percebe que os setores de “gestão de talentos”, assim como
ocorre com o financeiro, estão muito próximos aos outros depar-
tamentos, em razão da presença de pessoas em todas as áreas
organizacionais. Com o apoio dos meios de informação, muitos
benefícios podem ser auferidos. É possível o levantamento de da-
dos capazes de serem transformados em informações, que coor-
denarão as diretrizes a serem tomadas.
As ações que envolvem as atividades voltadas para o desen-
volvimento do capital humano, da mesma forma que todas as
outras, devem se dar de forma inteligente e focada em objetivos,
sempre com base nas necessidades da empresa. Nesse sentido,
a gestão de pessoas da empresa passa a ser estratégica e alinha-
da à gestão organizacional e a cultura da empresa.
Todas as suas atividades devem estar adstritas à essa
dinâmica. A política de cargos e salários, de remuneração, os
planos de motivação e de treinamentos do pessoal, quando re-
alizados estrategicamente, tendem a ser mais profícuos e efica-
zes. Diferente são aquelas que ocorrem sem fundamentos que
tendem a se perder ao longo do tempo, por falta de um sentido
e por serem aplicadas desarrazoadamente.
18
“É o modelo de pressupostos básicos que um
grupo assimilou na medida em que resolveu seus
problemas de adaptação externa e integração in-
terna e que, por ter sido suficientemente eficaz
foi considerado válido e repassado aos demais
membro como a maneira correta de perceber e
sentir em relação àqueles problemas”.
Os princípios da Gestão Organizacional
Cultura Organizacional
Cultura
Organizacional
Valores Crenças
Atitudes Políticas internas e externas
Tomada de decisão dos gestores
Ações
As empresas carregam em seu “DNA” muito dos seus fun-
dadores, sócios ou gestores. A forma que são conduzidas refle-
tem as características daqueles que estão a frente das suas ativi-
dades. As relações com a comunidade que está ao em torno, com
os trabalhadores, fornecedores e com o até governo emanam dos
valores dos membros da sua cúpula.
Esse fato recebe o nome de Cultura Organizacional. Uma
definição de Cultura Organizacional que coaduna com o exposto e
permite excelentes reflexões é proposta por Schien apud Marras
(2016, p. 292):
O que apenas precisa ser complementado na definição acima
mencionada é que a Cultura Organizacional tem seu fundamento
nos controladores.Os valores deste grupo que comanda uma em-
presa terão profundos impactos nas suas decisões e atividades.
Em simples palavras, a cultura organizacional é, portanto, o
conjunto combinado dos valores, crenças, ações, atitudes, políti-
cas internas e externas, além da forma que as decisões tomadas
pelos gestores, e que refletem nos ambientes internos e externos
da empresa.
19
A Cultura Organizacional provoca influência direta na relação
da instituição empresarial com o seu público. Os gestores devem
estar atentos a cada uma delas. De pouco ou nada adiantaria to-
das as políticas desenvolvidas pelo pessoal de gestão de pessoas
se as diretrizes e determinações oriundas da alta direção da em-
presa não estiverem conectadas as ações de Recursos Humanos.
	
É por isso que a Gestão depende da aplicação de políti-
cas e de medidas correlatas aos objetivos esperados, para haver
coerência entre o que é planejado, o que é percebido pelos fun-
cionários e o que está sendo executado por eles. Caso contrário,
não havendo esse nexo, os esforços e os investimentos serão di-
recionados em algo que não trará os resultados esperados
O gestor deve estar atento a implementação da Cultura Or-
ganizacional. É determinante que fique claro aos indivíduos que
estão no seio da instituição quais são os valores, as diretrizes, os
princípios, as condutas e as políticas que norteiam as práticas da
empresa, de forma que seja entendido por cada funcionário aqui-
lo que se espera pela direção. Ao executar suas atividades, os
funcionários devem transparecer os significados desses valores.
No entanto, se organização não oferecer as condições que
coadunam com o apregoado, todo o discurso sobre a cultura
cairá no vazio. Por isso deve haver coerência entre as políticas
elaboradas e as práticas realizadas, para que o discurso não soe
como ficto, e perca a credibilidade. Ao contrário, se a prática for
condizente ao discurso, este terá o condão de guiar os colabora-
dores nos limiares da estratégia empresarial.
20
Os princípios da Gestão Organizacional
Educação Corporativa
Treinamento e desenvolimento do capital humano
Conforme frisado, as ações voltadas para os recursos hu-
manos têm uma importante missão na estratégia da empresa.
E a sua vocação ganha mais notoriedade quando se discute
acerca das tarefas que envolvem a formação dos colabora-
dores. A desenvolvimento dos profissionais requer tempo,
dedicação e em muitos casos recursos financeiros. Se realiza-
das adequadamente os ganhos são certos.
Isto, pois, o contexto empresarial contemporâneo exige que os
profissionais sejam mais qualificados e estejam aptos aos desafi-
os que as organizações se deparam no cotidiano. Dessa forma, os
colaboradores devem ser submetidos à constantes treinamentos
e formações, a fim de que possam compreender as nuances dos
cenários que circundam as entidades.
Destarte, diferentemente do que ocorria em épocas re-
centes, onde a formação em um curso superior e uma eventu-
al pós-graduação eram suficientes para superar os obstáculos
impostos pelo mercado, a educação continuada se faz cada vez
mais necessária nesses tempos modernos.
Por essa razão as empresas vêm incorporando entre seus
colaboradores a educação corporativa. As práticas voltadas para
a gestão do conhecimento levam ao desenvolvimento de novas
expertises, a partir da necessidade da empresa.
Alguns dos resultados potenciais são propostos por au-
tores como Marras (2016, p. 136) quando argumenta que as
práticas empresariais se aperfeiçoam, levando aos ganhos de
produtividade, alinhados as propósitos da direção, culminando
em um melhor clima entre os trabalhadores.
Quando são conhecedores e possuem domínio acerca das
atividades do dia a dia, os profissionais se sentem integrados
aos processos, pois sentem-se motivados e valorizados pela
empresa. Esse sentimento contribui para o engajamento nos
desafios futuros.
Quando bem canalizado, o potencial alcançado a partir desse
modelo de educação deve ser incorporado ao patrimônio da em-
presa:enriqueceocapitalhumano,econsequentemente,permitem
novas oportunidades de crescimento sob os vários aspectos.
As políticas que resultam na retenção desses talentos devem
ser pensadas, a fim de assegurar a fidelidade e a baixa rota-
tividade. E educação depende de tempo e recursos financeiros.
Quando esses gastos são aplicados frequentemente na formação
de novos colaboradores, nos casos de instituições com proble-
mas de turnovers elevados, deixam de ser investimentos e ten-
dem a se tornar prejuízos. A aplicação de treinamentos, portanto,
depende das políticas de gestão estratégica de pessoas.
21
Os princípios da Gestão Organizacional
Produtos e/ou Serviços
É indispensável discutir sobre a importância dos bens ofereci-
dos no mercado. Estes são os principais responsáveis pela entra-
da de dinheiro na empresa. Todavia, se a percepção dos gestores
for apenas essa, toda a estrutura organizacional estará fadada
ao fracasso. Em regra, os consumidores não compram bens para
“dar dinheiro” às empresas.
	Eles esperam que os itens disponibilizados atendam as
necessidades ou os seus desejos. Só atingindo esse resultado os
consumidores retornarão a comprar novos produtos ou consumir
serviços e até indicá-los aos conhecidos e familiares.
	Os produtos; compreendendo os serviços como espécies
de produto; são disponibilizados pelas organizações de maneira
que seus atributos e benefícios possam ser identificados pelos
compradores. Quando ocorre a contento, os valores embutidos
nos itens serão percebidos, fazendo com que a satisfação do
comprador ou o encantamento, a depender do caso, ocorra.
	Éasatisfaçãodanecessidadequetransformaosconsum-
idores em clientes. Já o encantamento levam-nos à fidelização.
Quando os produtos são desenvolvidos a partir de pesquisas
mercadológicas, condizentes à capacidade e aos potenciais da
empresa, alinhados às suas estratégias, a resolução da equação
torna-se possível e factível.
	
Assim, da mesma forma que as outras áreas já discuti-
das, toda a estratégia de produtos e de serviços deriva da gestão
organizacional e está intrinsecamente ligada às outras áreas
da empresa. O departamento de produção é insuficiente para
atender toda a demanda do mercado consumidor, sem o apoio
das outras áreas.
Se não houver as contribuições e a inteligência de marketing,
a área de produção não entenderá as necessidades do público a
ser atendido. Se não for o departamento de logística, os produtos
não estarão disponíveis aos consumidores nos momentos e nos
locais esperados. Sem o setor de compras, faltarão os insumos
indispensáveis à fabricação, ou ainda poderá haver prejuízos
quanto a qualidade desses itens.
E se porventura o próprio departamento de produção se ocu-
passe com essas questões, como ocorria até o final do Século
passado, a área perderia o foco daquilo que é a competência da
área, o que poderia acarretar em graves danos aos produtos e
aos serviços.
Esses pontos dão um peso maior aos produtos e aos serviços
dentro da estratégia da empresa. Eles são fundamentais para
atrair a consumidores, transformá-los em clientes, asseguran-
do o crescimento perene e a longevidade da empresa. Mas não
basta que a oferta desses bens ocorra de forma desconexa aos
propósitos da instituição empresarial. Deve estar adstrita à es-
tratégia, uma vez que eles são os frutos da estratégia.
22
Habilidades
indispensáveis
para um bom gestor
A partir de todo o conteúdo abordado até o momento, é pos-
sível imaginar os desafios que os gestores têm na condução
dos seus empreendimentos. A empresa é um “organismo” vivo,
em constante evolução. É formada por diversos setores que re-
querem conhecimentos específicos e apropriados, porém, su-
jeitos às ações dos outros departamentos e áreas.
23
Habilidades indispensáveis para um bom gestor
A organização empresarial está dentro de uma sociedade
em constante transformações que a afeta diretamente. Essa
circunstância exige dos gestores habilidades específicas para
que seja possível a condução da entidade empresarial, a fim de
obter os ganhos, além de maximizá-los e preservar dos pre-
juízos à que elas estão sujeitas.
Algumas dessas habilidades são inatas ao gestor, enquan-
to outras precisam e podem ser desenvolvidas em maior ou
menor proporção, à medida que os desafios aparecem. Contu-
do, quando os profissionais se atentam e identificam para as
necessidades com antecedência, os riscos de surpresas e de
uma decisão equivocada se reduzem.
Em vista disso, algumas dessas habilidades serão doravante
tratadas.
24
Habilidades indispensáveis para um bom gestor
Negociação
Foi explicado que as empresas são organismos vivos dentro
de sociedades em plenas transformações. Assim, exige-se cada
vez mais dos gestores a capacidade de negociar. Para alguns, a
habilidade de negociar é inata ao ser humano, pois, em vários
momentos do dia as pessoas estão sujeitas às negociações. In-
clusive com elas mesmas.
Todavia, as habilidades voltadas para as negociações podem
ser desenvolvidas ou aprimoradas, por meio de técnicas que le-
vam aos melhores resultados nesse sentido, tornando o tema
cada vez mais requisitado, sobretudo, nestes tempos complexos.
Existem várias concepções acerca do tema negociação. Para
alguns o conceito está ligado a uma técnica, já para outros é uma
arte. O que importa é que a negociação, quando saudável, sempre
busca o bem comum. Ela pretende um relacionamento duradouro
e baseado no equilíbrio onde as partes envolvidas podem atingir
os objetivos pretendidos, sem se anularem, o que é o primordial.
A negociação é um processo que exige outras habilidades. Ao
longo da celebração de um negócio, a depender dos valores en-
volvidos, as partes se valem das mais diversas formas de comu-
nicação; verbal, escrita, corporal, entre outras; além da capaci-
dade de escutar o que o outro tem a dizer de forma atenta. Para
tanto, a atenção à alguns predicados são importantes, entre os
quais a paciência e a resiliência.
Para o gestor, saber negociar é fundamental. Ao longo da sua
jornada de trabalho, estará sujeito a contatos com os mais varia-
dos tipos de pessoas, cada qual com expectativas e anseios dis-
tintos. Manter a harmonia com o público interno e externo é sem-
pre a meta. Nesse sentido, conhecer as técnicas de negociação é
de grande ajuda.
25
Habilidades indispensáveis para um bom gestor
Comunicação
A comunicação é presente em todas as espécies de animais.
No entanto, a capacidade de comunicação entre a espécie huma-
na é mais aprimorada. Os homens e as mulheres se valem de
linguagens, símbolos, escritas e outros recursos para se fazerem
compreendidos.
A comunicação deriva do verbo communicare, que traduzido
do latim significa “tornar comum”. É um processo que envolvem
duas ou mais pessoas. A partir de símbolos e signos com-
preensíveis às partes; que podem ser escritos ou verbalizados;
as mensagens são transmitidas e as percepções e os sentimen-
tos das mais variadas espécies; desejos, necessidades, entre
outros; tornam-se recíprocos.
Se na vida em sociedade a comunicação é um elemento fun-
damental a fim de assegurar o atendimento dos interesses in-
dividuais e coletivos, nas empresas a comunicação é impres-
cindível para evitar as dissonâncias que o ambiente organi-
zacional está sujeito, e causam impactos no seu clima e cultura.
As empresas são divididas por níveis hierárquicos, setores e
departamentos, todos eles compostos por pessoas com as mais
diversas formações acadêmicas e humanas. Esse motivo leva a
necessidade dos gestores em desenvolver essa habilidade em
especial, de forma sistematizada.
O processo de comunicação, quando bem desenvolvido, as-
segura o cumprimento das diretrizes estabelecidos pela cúpula
pelos colaboradores dos níveis operacionais. Contribui para que
haja mais eficiência no controle e nas correções do que está sen-
do executado.
O papel do gestor, portanto, não é apenas o de ser com-
preendido pelos liderados, quando transmitem as ordens ou as
diretrizes organizacionais. Ele vai além! Deve saber escutar os
colaboradores e identificar suas necessidades e os dissabores
para assegurar um clima organizacional saudável e a motivação
elevada entre os colaboradores.
26
Habilidades indispensáveis para um bom gestor
Liderança
Assim como ocorre com a negociação, muito se discute se a
habilidade de liderar é inata ao ser humano ou se ela pode ser
desenvolvida ao longo da vida. As duas alternativas são corretas.
Há pessoas que já nascem com esse dom, todavia outras podem
desenvolvê-lo, de acordo com as necessidades que surgem ao
longo da carreira.
A liderança é uma capacidade. Consiste em uma competên-
cia que permite que uma pessoa conduza outra pessoa ou um
grupo de pessoas levando-os a atingir um resultado previamente
definido. Um líder tem a capacidade de influenciar o grupo, fa-
zendo-os segui-lo espontaneamente, com base na confiança que
gera sem qualquer estímulos adicionais, como recompensas ou
ameaças.
Contudo, ao bom líder não basta a capacidade de entusias-
mar seus liderados. É necessário que ele esteja atento às neces-
sidades do grupo que está a frente. As necessidades podem ser
as coletivas ou mesmo as individuais. Isto posto, compreende-se
que o líder deve conhecer seu grupo e os membros da equipe.
No ambiente corporativo essa habilidade é de vital importân-
cia.As empresas cada vez exigem mais de seus profissionais: Mais
conhecimentos, resultados, dedicação e esforços. Contudo, se não
tiver alguém capaz de atentar-se para as necessidades das pes-
soas, os resultados tendem a ser catastróficos, não só para os co-
laboradores, como também para as próprias organizações.
E por fim, ao líder cabe estar atento aos membros das equi-
pes. Além dos resultados obtidos, deve avaliar como estão sendo
alcançados, a qualidade, os prazos de retorno e a contribuição
de cada um. As cobranças somente ocorrem com eficiência se
forem realizadas com critérios e com base em indicadores lógi-
cos e do conhecimento do coletivo.
Quando age dessa forma, conhecendo o grupo, dando as
condições necessárias de trabalho e exigindo na medida do que
oferece,osresultadostendemaaparecerequemganhaéaprópria
empresa. Nesse caso, todos os envolvidos serão beneficiados.
A liderança pode ser desenvolvida e aprimorada. O gestor que
quiser ampliar a habilidade deve aumentar a capacidade de ob-
servação. Estar atento às pessoas com quem se convive, identifi-
cando suas necessidades e buscar meios condizentes e realistas
para atendê-las. Deve, portanto, desenvolver a capacidade de co-
municação e ter empatia.
Vale lembrar que os líderes não são, necessariamente, ape-
nas aqueles que ocupam lugares em cargos mais elevados. Pes-
soas que estão hierarquicamente posicionadas em funções inter-
mediárias também podem exercer esses papéis, a partir da suas
competências, conhecimentos e habilidades. Assim, é altamente
recomendávelatodosqueestudemcommaisafincosobreotemae
desenvolvam essa habilidade. Os ganhos são inúmeros para todos.
27
Habilidades indispensáveis para um bom gestor
Resiliência
A resiliência é um conceito oriundo da física e da engenha-
ria. Nos últimos anos ganhou apelo nas ciências humanas, em
especial àquelas voltadas para a Administração de Empresas.
A resiliência é um atributo testado nos materiais. Ela permite
avaliar a capacidade se uma matéria é capaz de voltar ao estado
anterior depois de sofrer grande impacto.
No contexto da gestão, a resiliência é também uma capacidade.
Ela mede o quanto o gestor consegue se adaptar às mudanças, a
superar os desafios, conviver com as pressões, promover as re-
soluções de problemas, bem com propor soluções em situações de
grande adversidade, como ocorre nos momentos de crises.
O mercado corporativo sujeita os profissionais a grandes
pressões, sobretudo àqueles que estão a frente das corporações.
Esses são obrigados a tomar decisões em circunstâncias ex-
tremas. Essas decisões podem implicar em grandes consequên-
cias afetando os resultados das organizações. Essas pressões
podem levar os profissionais à elevados níveis de stress, além de
outros problemas de saúde considerados graves.
Por isso que a resiliência é um predicado necessário aos
gestores contemporâneos. Eles devem ter a capacidade de se
adaptar às mudanças quando elas ocorrem. Os últimos anos
mostraram que esse requisito é precioso. As mudanças ocorrem
abruptamente. Muitas vezes pegam as organizações despreve-
nidas. Nesse sentido, as empresas e os gestores que têm a ca-
pacidade de se adequar aos novos cenários, levam vantagens.
Esses argumentos justificam porque os planejamentos não po-
dem ser rígidos.
No mesmo sentido, os gestores deve estar aberto ao desen-
volvimento de novas técnicas e habilidades sempre que for in-
dispensável. As mudanças ocorridas exigem a adoção de novas
técnicas para fazer as mesmas coisas de forma diferente. Por
exemplo, em situações de crises, os gestores devem potencial-
izar os recursos que tem a mão, que amiúde são ainda mais es-
cassos que nos tempos de tranquilidade.
A resiliência, de todo modo, requer dos gestores posiciona-
mentos otimistas, bastante para contagiar a equipe. Quando isso
acontece os membros da equipe tende a lidar melhor com as ad-
versidades e a manter a confiança na superação dos obstáculos.
Desenvolver essa habilidade requer mudanças de atitudes. Ao
mesmo tempo que se exige uma perspectiva positiva acerca do
futuro, requer também os pés no chão. Quando o planejamento é
elaborado com seriedade, com base na análise do mercado, pre-
visões econômicas reais entre outros requisitos, ter essa postura
não é difícil, pois o gestor tende estar mais preparados para os
momentos que exigem mais energia para superar os obstáculos.
28
Habilidades indispensáveis para um bom gestor
Adaptabilidade
Assim, o gestor jamais pode imaginar que os quadros que en-
volvem a empresa serão permanentes. A economia muda, as leis
mudam e a política muda. O que em outros tempos era uma van-
tagem, de uma hora para outra podem se transformar em des-
vantagens. Do mesmo modo, novas oportunidades podem surgir
de hora para outra. Se não houver a capacidade de se adaptar,
estas também não poderão ser aproveitadas.
A capacidade de se adaptar é fundamental para a cultura orga-
nizacional, pois quando existe e os colaboradores a percebem, as
equipes tendem a se sentir motivadas e desafiadas para superar
os desafios ou aproveitar as oportunidades. Essa segurança nas-
ce da confiança que os gestores transmite aos liderados.
Já ficou esclarecido que o planejamento, por mais minucio-
so que seja, é incapaz de prever todas as situações adversas
que podem sujeitar a empresa no curto e no longo prazo. Uma
das principais características do planejamento empresarial
consiste na capacidade de se adaptar nos momentos de dificul-
dades. Se o gestor não estiver essa sensibilidade, todo o pla-
no será inútil nos momentos em que a realidade se discrepar
daquilo que fora “imaginado”.
A execução do plano e o desenvolvimento das atividades em-
presariais só terão sentido se o gestor tiver a capacidade de se
adaptar aos contextos que se formam, que estão sujeitos a cons
-tantes mudanças. Isso requer do gestor a capacidade de fa-
zer os ajustes necessários para adequar as possibilidades que
o cenário permite aos objetivos da empresa.
29
Conclusão
Cumprida todas as etapas tratadas nessas páginas, o en-
gajamento dos colaboradores será nítido. A combinação dos
esforços despendidos pelos setores da empresa culminará no
grau de comprometimento necessário para que os resultados
se concretizem. Os profissionais perceberão sentido nas dire-
trizes traçadas, se sentirão prontos e aptos para realizar as
atividades e se realizarão por meio dos resultados alcançados.
A gestão organizacional, se adotada de forma correta, con-
tribui para que esse ciclo se torne virtuoso e constante, uma vez
que as atividades organizacionais não se encerram com a con-
secução dos objetivos traçados. Ela favorece que os membros
de cada equipe se realizem e percebam que a empresa contribui
para o seu progresso. E desejam devolver na justa medida parte
daquilo que recebe.
O nível de comprometimento pode ampliar-se a partir do
momento em que os profissionais enxergam que a organização
pode contribuir para o seu desenvolvimento pleno e constante.
Assim, vislumbram nas atividades da própria empresa os mei-
os para ampliar suas habilidades e aplicá-las, resultando em
maior potencial para a empresa, o que exponencializa todos os
investimentos realizados e esforços dos gestores.
30
Bibliografia
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica - Da Empresa que Temos
para a Empresa que Queremos - 2ª Ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
DE SORDI, José Osvaldo. Gestão por Processos. Uma Abordagem da
Moderna Administração. São Paulo: Saraiva, 2017.
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha. BERTON, Luiz Hamilton.
Administração Estratégica - 2ª Ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos - 15ª Ed.
São Paulo: Saraiva, 2016.
MONTANA, Patrick J. CHARNOV, Bruce H. Administração - Série
Essencial. 3ª Ed. São Paulo: Saraiva. 2012.
31
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Gestão Empresarial.pdf

  • 2. 2 Na última década do Século passado já era possível vislum- brar quais seriam os desafios das empresas no Século XXI. Os fatores que influenciam o ambiente corporativo já estavam sen- do delineados naquele período. Os gestores que compreenderam essas particularidades e tiveram iniciativas no sentido de desen- volver modelos de gestão eficientes e condizentes com o novo cenário, proveram grandes vantagens às suas empresas. A Gestão Organizacional decorre das necessidades empre- sariais. Assim como qualquer organismo inserido em uma co- munidade dinâmica, como é a característica de uma sociedade global, as organizações estão sujeitas aos eventos externos; por exemplo a economia e a política; que ocorrem frequentemente e estão fora do raio de controle dos gestores. Contudo, esses fenômenos afetam as sociedades como um todo e podem resul- tar em ganhos ou perdas. A Gestão Organizacional implica em uma série de tarefas e responsabilidades daqueles que estão à frente de um empreen- dimento. Essas atividades englobam o planejamento, controle, direção e organização dos recursos indispensáveis ao funciona- mento adequado da empresa, levando em conta os três níveis or- ganizacionais: estratégico, tático e operacional. Introdução
  • 3. 3 As empresas podem ser divididas em diferentes setores, cada qual com suas necessidades específicas. Os esforços de cada de- partamento combinados resultarão na sua evolução no merca- do em um dado momento. Quanto mais coesão existir entre as áreas, maiores serão os resultados auferidos. Esta é a principal contribuição da Gestão. Ela coopera para a eficiente integração dos diversos setores. Leva os departamentos a caminharem em uma única direção e com foco nos mesmos objetivos estratégicos. Ainda favorece a comunicação, pois estabelece uma linguagem única, dentro das perspectivas de cada setor. Em suma! Fortalece a unidade orga- nizacional. Para os administradores de empresas, estudantes, em- presários ou empreendedores, ter a plena compreensão dos benefícios da gestão organizacional é importante. Por isso se faz necessário o investimento de horas e dinheiro em cursos, livros e outros instrumentos de aprendizagem. Dominar este importante conceito da administração, além de resultar na sobrevivência das empresas nesse novo século, pode trazer significativos benefícios, não só para a entidade ou para seus sócios e acionistas, mas também para todos os que formam aquele universo, incluindo os consumidores e a sociedade. Introdução
  • 4. 4 Os benefícios de uma Gestão Organizacional eficaz O problema econômico sugere que as necessidades são ilimitadas e dependem dos mais variados tipos de recursos para o seu perfeito funcionamento. Porém, as instituições, se- jam elas quais forem, sofrem com o problema de escassez. Assim, independentemente do porte, faturamento ou tamanho das entidades, seus gestores, a miúde, tomarão decisões, basea- das em um processo de gestão, a fim de que todas as áreas e as necessidades sejam abarcadas, dentro das possibilidades orça- mentárias. Ter em mente esta perspectiva dentro da realidade empresarial é vital para o desempenho do gestor. Se o controle interno já é bastante para justificar a adoção de uma política de gestão coerente, os desafios que emanam da so- ciedade globalizada e das revoluções tecnológicas indicam um tom de maior urgência. O processo de Globalização, marcado no Brasil pela abertura da economia ocorrida no início da década de 1990, permitiu que novas empresas adentrassem ao mercado nacional, promovendo a oferta de produtos em maior escala e preços mais acessíveis.
  • 5. 5 Os benefícios de uma Gestão Organizacional eficaz O novo cenário resultou no encerramento das atividades de inúmeras companhias nacionais, inclusive tradicionais, que não conseguiram se adequar aos novos tempos. Todavia, aquelas cujos gestores se anteciparam às mudanças e adotaram as práticas inovadoras de desenvolvimento de mercado, produção e distribuição de seus produtos e serviços, considerando a com- petitividade perante o mercado concorrido, asseguraram não só a sobrevivência, mas puderam maximizar os resultados. As breves considerações até aqui expostas enaltecem a ne- cessidade da Gestão Organizacional. Ela permite alinhar os re- cursos da empresa aos seus diversos objetivos, levando em conta os aspectos internos e os fatores externos que podem contribuir para o sucesso da empresa, ou, caso não sejam identificados, acarretam em severos prejuízos. Dessa forma, as vantagens provocadas pela Gestão Orga- nizacional são inúmeras. Asseguram que as decisões sejam tomadas com mais qualidade e precisão, sobretudo em cenári- os adversos ou controversos, levando em consideração as ne- cessidades organizacionais, a exigências dos consumidores e o nível da concorrência. Favorece a comunicação da instituição com seus públicos interno e externo. Em suma, potencializam os resultados a serem obtidos.
  • 6. 6 É dever dos gestores ter com clareza a natureza da empre- sa que estão à frente. Eles devem ter condições de responder questões como estas: Quem é ou o que é a minha empresa Como será reconhecida em tantos anos Onde ela pode chegar Ao ter as respostas para as perguntas, a empresa alcançará mais atratividade entre o grande público. As respostas a estas questões somente serão possíveis se houver um planejamento prévio. Autores como Montana e Charnov (2010, p. 4) defendem que o planejamento é a atividade mais im- portante entre as funções do gestor. Além disso, o controle eficaz e a avaliação de desempenho decorre do ato de planejar. Desta forma, os administradores devem buscar informações minuciosas para identificar os elementos que resultarão nas van- tagens a serem conquistadas, para em seguida, aproveitá-los da melhor forma, segundo os interesses da sociedade empresarial e dos stakeholders. Definir qual estratégia seguir no negócio
  • 7. 7 Definir qual estratégia seguir no negócio A partir das respostas, os gestores terão consciência das estratégias que levarão aos objetivos esperados. As estratégias nada mais são dos que os caminhos que serão percorridos para se chegar aonde se esperam. É um conceito oriundo do ambiente militar, que após as Segunda Guerra Mundial foi incorporado ao mundo empresarial. Autores como Fernandes e Berton (2012, p. 04) defendem que estratégia empresarial é “o conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, das metas, das políticas e dos planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organização”. Quando as estratégias são eficientes, os objetivos se con- sumam com maior celeridade e menores dispêndios de recursos, o que muito importa em todos os contextos econômicos. E a gestão organizacional é a responsável pela delineação das estratégias a serem adotadas. Para tanto, é fundamental que os seus responsáveis estejam atentos aos cenários que envolvem as instituições. Eles influenciam com veemência os rumos toma- dos e permitem que as manobras sejam adotadas em casos de mudanças profundas e drásticas. Para Fernandes e Berton (2012, p. 07) a administração es- tratégica permite que a situação do futuro seja diferente da situ- ação do passado, a partir da adoção de diretrizes tomadas com base em previsões e providências, o que indica a necessidade da constante aprendizagem por parte dos gestores, como será analisado em momento oportuno. Esse é outro ponto que faz das estratégias fortes aliadas dos gestores. O ambiente externo é amplamente fugaz e volátil, por estar sujeito às variáveis que fogem ao controle da direção. Não possível antecipar-se à todas as mudanças políticas, crises econômicas e as alterações das Leis, que expõe a organização. Por mais experiente que seja o especialista, ele jamais terá condições de “prever o futuro” da organização com precisão. Destarte, as definições das estratégias são fundamentais, não sóporqueelasindicamoscaminhosaseremseguidos,masporque contribuem para que as mudanças de rumos sempre que houver a necessidade, a fim de preservar a manutenção das operações institucionais, bem como salvaguardar os interesses dos grupos de interesses. Um planejamento deve ser flexível. A partir da definição da estratégia é possível traçar os aspec- tos de maior significância que determinarão a razão de ser e de existir das organizações e que se refletem nas declarações de suas estratégias, resumidas na missão, visão e valores.
  • 8. 8 Definir qual estratégia seguir no negócio Ou seja, eles explicitam os motivos para os quais são criadas, seus objetivos em médio e em longo prazo, o que pretendem se tornar e como esperam ser reconhecidas. Além disso, definem os pilares de sustentação de todo o empreendimento. Esses pontos são as colunas de uma estratégia bem defini- da e realista, pois consideram as possibilidades plenas das em- presas, deixando de fora as inclinações exorbitantes, frutos das percepções dissonantes dos sócios e acionistas, que em diversas ocasiões estão sujeitos a esperar muito mais do que a empresa pode oferecer. E o pior! Podem definir objetivos aquém daquilo que a organização tem condições de atingir. Existem uma infinidade de teorias e ferramentas, notoriamente reconhecidas e aclamadas, que se aplicadas pelos administra- dores e gestores poderão destacar as atividades das empresas às quais conduzem, colocando-as na vanguarda dos setores que atu- am e receber os frutos pelos sucessos alcançados.
  • 9. 9 Alinhar interesses e recursos dos humanos aos financeiros Conforme o discutido, o sucesso de uma empresa está intrin- secamente ligado à sua capacidade de atingir os objetivos pre- viamente estabelecidos. Isso significa que os gestores devem ca- nalizar partes dos seus esforços, no início de cada jornada, para definir os resultados a serem atingidos ao fim dos períodos. Isto pois o sucesso não decorre do emprego de suas energias de forma deliberada e sem sentido. As ações que levarão aos re- sultados esperados devem estar adstritas às estratégias defini- das na elaboração dos planejamentos. Os resultados das empresas frequentemente estão atrela- dos às expectativas dos grupos de interesses que as circundam, dentre os quais se destacam os sócios, acionistas e outros in- vestidores. Não obstante, as diretrizes tomadas devem incor- porar os seus anseios, de modo que as estratégias se fazem relevantes e indispensáveis.
  • 10. 10 As organizações dependem basicamente de uma infinidade de recursos, distribuídos por toda a estrutura, agrupados em cinco categorias: Financeiros Tecnológicos Humanos Materiais Patrimoniais A gestão dos recursos assinalados, todavia, não pode se dar de forma isolada. Há uma natural interação entre eles. Por exemplo, se não houver recursos financeiros, os gastos; que se dividem em custos, despesas e investimentos; serão forçosamente mínimos e afetarão os outros itens. Nos casos das crises financeiras, provocadas pela falta de dinheiro em caixa, as instituições estão sujeitas a problema com os empregados. Poderá afetar os pagamentos dos salários, trei- namentos e aquisição de equipamentos adequados. Ademais, poderá ter sua produtividade prejudicada por falta insumos de produção ou de mercadorias no ponto de vendas. Ainda faltar equipamentos, máquinas e instalações adequadas, bem como introdução de novas tecnologias. Por outro lado, as finanças em dia e o caixa saudável não justificam investimentos arbitrários e infundados. Todas as decisões empresariais se ba- seiam nesse equilíbrio. Quando os pontos de intersecção entre os departamentos estão claros, o gestor tem mais condições de tomar as decisões baseadas nos recursos disponíveis. Eles definem as estratégias considerando a relevância e as contribuições de cada um. Os re- sultados atingidos poderão ser potencializados e maximizados. Eles levam aos ganhos em momentos favoráveis ou à preser- vação do patrimônio e do capital nos momentos de crises. Alinhar interesses e recursos dos humanos aos financeiros
  • 11. 11 Um plano estratégico, se factível e condizente à realidade, garante a otimização de cada um dos recursos, bem como per- mite avaliar o potencial de cada um, indicando como podem ser aproveitados ao máximo.Também ajudam a identificar as vulnera- bilidades existentes, a fim de serem corrigidas com antecedência. Só assim os esforços empregados na elaboração têm sentido. Portanto, a perfeita estratégia depende de uma análise prévia de cada um dos pontos, da sua importância e da determinação de como cada um deles deve ser tratado. Quanto mais informações forem levantadas, mais confiáveis serão as bases do planeja- mento. Para tanto, os autores podem valer-se de indicativos ex- ternos, como parâmetros de para comparações. Para tanto, o levantamento de dados acerca das práticas dos concorrentes é importante. A partir deles é possível aferir como os produtos ou serviços se destacam ou são afetados perante os similares, produzidos pelas outras instituições que atuam no mesmo segmento. Conhecer os fornecedores contribui para o aperfeiçoamento das estratégias, no sentido em que eles fortale- cem a produção e a distribuição dos produtos. Alinhar interesses e recursos dos humanos aos financeiros
  • 12. 12 É imperativo destacar que a abordagem adotada pelo autor consiste na gestão de negócios a partir dos processos empresariais. Alinhar interesses e recursos dos humanos aos financeiros Por fim, estar consciente dos fatores externos que fogem ao controle dos gestores é de vital relevo, no sentido de criar as bar- reiras de proteção. A Gestão Organizacional demanda conheci- mentos sobre política, economia e até de direito. Cada um deles exercem fortes influências nas atividades da empresa, podendo significar o crescimento ou o declínio do negócio, desde que iden- tificados antecipadamente. Outrossim, não existe um modelo ideal de gestão. Os mode- los são condicionados às características do negócio, do setor de atuação e, mormente, à cultura organizacional. Ou seja, aos conjuntos de caracteres provenientes dos gestores, dos fun- dadores, dos proprietários e acionistas e permeiam toda a es- trutura refletindo na relação com os clientes, colaboradores e com a sociedade em geral. Estar atento a essas questões é importante, pois eles influen- ciam a direção da empresa.Além disso, podem causar interferên- cias nas estratégias adotadas, muito em função das estratégias estarem condicionadas ao perfil dos gestores e dos acionis- tas. Quando há a nítida percepção da cultura organizacional, os limites tendem a se ampliar e as oportunidades e as ameaças serem identificadas com mais clarividência, uma vez que os fa- tores subjetivos podem ser minimizados, dando mais ênfase nos critérios objetivos. Apenas se faz necessário que algumas etapas estejam co- limadas para que o planejamento tenha um sentido maior. Se- gundo De Sordi (2018, p. 33) a gestão eficaz requer a atenção de todas as fases do ciclo de vida do processo de negócio. Nesse sentido, cada uma das etapas de execução das mais diversas atividades não podem ocorrer de forma esparsa, mas devem ser conduzidas concatenadamente, para que ao final o resultado seja o mais próximo do planejado.
  • 13. 13 Os princípios da Gestão Organizacional A Gestão Organizacional está atrelada a um conjunto de técnicas e atividades que devem ser conduzidas de forma inte- grada, sempre com foco no objetivo definido no planejamento. Tudo decorre desta etapa. O papel do gestor é, antes mesmo do planejamento, identificar os aspectos essenciais da Gestão Or- ganizacional. Esses são os pontos que culminam na vantagem competitiva, desde identificados e bem trabalhados. Os princípios são as bases de sustentação de qualquer em- preendimento. Eles obrigatoriamente devem estar claro para o gestor, para que as suas importâncias possam ser reconheci- das, para proporcionar os resultados esperados e fortalecem inclusive a cultura organizacional. As atividades empresariais não podem se dar de forma ale- atória, sem base e sem critérios ou organização. Todas elas decorrem de um processo a fim de que haja um sentido para to- dos os envolvidos. Em linhas gerais os processos são conjuntos de atos e ações coordenados e concatenados, realizados para que se atinja um resultado útil para os envolvidos ao final. De acordo com Costa (2007, p. 197) processo é o “conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que transformam insu- mos (entrada) em produtos (saídas)”.
  • 14. 14 Fonte: De Sordi (2018, p. 33) Os princípios da Gestão Organizacional Processos Para tanto, depende de um planejamento prévio antes de ser iniciado, momento em que serão estabelecidos os insumos necessários, as pessoas, os recursos e principalmente os resultados a serem obtidos. Ademais, é im- perativo que haja elementos que possam mensurar os resultados obtidos e corrigi-los sempre que necessários, nos termos do que a figura 1 ilustra: Estrutura organizacional Recursos humanos Políticas e regras Facilidades Tecnologias Papéis e responsabilidades Processos de negócios Projeto Planejamento Construção Disponibilização Utilização Monitoramento Oportunidades Ajustes Conhecimento Conhecimento Conhecimento Conhecimento
  • 15. 15 Os princípios da Gestão Organizacional Os processos estão condicionados aos planejamentos, pois os resultados obtidos em cada um deles devem ser condizentes às diretrizes traçadas na estratégia, para sejam consumados de maneira sistêmica. Caso seja diferente, os resultados serão inócuos e pouco producentes. Os processos determinam os meios e refletem nos resultados de cada uma das atividades. Para estruturar bons processos é preciso conhecer muito bem a empresa. Segundo De Sordi (2018, p. 15) a administração requer que as complexidades existentes em um sistema devem ser conhecidas, pois é fundamental para a definição e a divisão de cada parte. Ademais, os objetivos devem ser claros. A premissa do siste- ma é alcançar o objetivo, como sugere o seu próprio conceito. Ao identificar o processo, é possível reconhecer os potenciais dos colaboradores e avaliar como eles podem contribuir para os resultados. Igualmente, torna-se factível estabelecer metas e indicadores para a mensuração dos resultados obtidos, além de controlar os resultados, e por fim, fazer os ajustes sempre que necessário, à medida que os erros são identificados.
  • 16. 16 Os princípios da Gestão Organizacional Pessoas Mesmo nesses tempos de tecnologias que dão suporte às ativi- dades organizacionais, é inimaginável um setor de qualquer em- presa funcionando sem qualquer pessoa. Mesmo nos casos das indústrias que adotam processos de produção totalmente au- tomatizados, como ocorre na indústria automotiva e nas fabri- cantes de cosmético, por exemplo, há a necessidade das pessoas. Elas são as responsáveis pelo planejamento, implementação, controle e manutenção desses recursos tecnológicos. Da mesma forma que os recursos financeiros, as empresas dependem dos recursos humanos para o pleno funcionamento. Em que pese que nos últimos anos as legislações trabalhis- tas vêm sofrendo profundas alterações ao trazer profundas mudanças nas relações de empregos, ainda assim os postos de trabalhos sempre existirão, em virtude das necessidades da em- presa e da economia. Dessa forma, os departamentos de Recursos Humanos, que em outros tempos eram vistos como atividades de apoio, res- ponsável pelas rotinas de departamento pessoal, cada vez ga- nham mais importância, e isso tem se tornado notório nas três últimas décadas, conforme prescreve Marras (2018, p. 10).
  • 17. 17 Os princípios da Gestão Organizacional As áreas de Recursos Humanos passam a ser importantes. Suas funções, atualmente, vão desde a contratação e treinamen- to dos colaboradores, até às práticas de outrora, como a elabo- ração da folha de pagamento, entre outras tarefas. Todavia, todas as rotinas devem ser realizadas de forma a contribuir com a es- tratégia da empresa. Tal perspectiva torna-se possível a partir do momento em que se percebe que os setores de “gestão de talentos”, assim como ocorre com o financeiro, estão muito próximos aos outros depar- tamentos, em razão da presença de pessoas em todas as áreas organizacionais. Com o apoio dos meios de informação, muitos benefícios podem ser auferidos. É possível o levantamento de da- dos capazes de serem transformados em informações, que coor- denarão as diretrizes a serem tomadas. As ações que envolvem as atividades voltadas para o desen- volvimento do capital humano, da mesma forma que todas as outras, devem se dar de forma inteligente e focada em objetivos, sempre com base nas necessidades da empresa. Nesse sentido, a gestão de pessoas da empresa passa a ser estratégica e alinha- da à gestão organizacional e a cultura da empresa. Todas as suas atividades devem estar adstritas à essa dinâmica. A política de cargos e salários, de remuneração, os planos de motivação e de treinamentos do pessoal, quando re- alizados estrategicamente, tendem a ser mais profícuos e efica- zes. Diferente são aquelas que ocorrem sem fundamentos que tendem a se perder ao longo do tempo, por falta de um sentido e por serem aplicadas desarrazoadamente.
  • 18. 18 “É o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração in- terna e que, por ter sido suficientemente eficaz foi considerado válido e repassado aos demais membro como a maneira correta de perceber e sentir em relação àqueles problemas”. Os princípios da Gestão Organizacional Cultura Organizacional Cultura Organizacional Valores Crenças Atitudes Políticas internas e externas Tomada de decisão dos gestores Ações As empresas carregam em seu “DNA” muito dos seus fun- dadores, sócios ou gestores. A forma que são conduzidas refle- tem as características daqueles que estão a frente das suas ativi- dades. As relações com a comunidade que está ao em torno, com os trabalhadores, fornecedores e com o até governo emanam dos valores dos membros da sua cúpula. Esse fato recebe o nome de Cultura Organizacional. Uma definição de Cultura Organizacional que coaduna com o exposto e permite excelentes reflexões é proposta por Schien apud Marras (2016, p. 292): O que apenas precisa ser complementado na definição acima mencionada é que a Cultura Organizacional tem seu fundamento nos controladores.Os valores deste grupo que comanda uma em- presa terão profundos impactos nas suas decisões e atividades. Em simples palavras, a cultura organizacional é, portanto, o conjunto combinado dos valores, crenças, ações, atitudes, políti- cas internas e externas, além da forma que as decisões tomadas pelos gestores, e que refletem nos ambientes internos e externos da empresa.
  • 19. 19 A Cultura Organizacional provoca influência direta na relação da instituição empresarial com o seu público. Os gestores devem estar atentos a cada uma delas. De pouco ou nada adiantaria to- das as políticas desenvolvidas pelo pessoal de gestão de pessoas se as diretrizes e determinações oriundas da alta direção da em- presa não estiverem conectadas as ações de Recursos Humanos. É por isso que a Gestão depende da aplicação de políti- cas e de medidas correlatas aos objetivos esperados, para haver coerência entre o que é planejado, o que é percebido pelos fun- cionários e o que está sendo executado por eles. Caso contrário, não havendo esse nexo, os esforços e os investimentos serão di- recionados em algo que não trará os resultados esperados O gestor deve estar atento a implementação da Cultura Or- ganizacional. É determinante que fique claro aos indivíduos que estão no seio da instituição quais são os valores, as diretrizes, os princípios, as condutas e as políticas que norteiam as práticas da empresa, de forma que seja entendido por cada funcionário aqui- lo que se espera pela direção. Ao executar suas atividades, os funcionários devem transparecer os significados desses valores. No entanto, se organização não oferecer as condições que coadunam com o apregoado, todo o discurso sobre a cultura cairá no vazio. Por isso deve haver coerência entre as políticas elaboradas e as práticas realizadas, para que o discurso não soe como ficto, e perca a credibilidade. Ao contrário, se a prática for condizente ao discurso, este terá o condão de guiar os colabora- dores nos limiares da estratégia empresarial.
  • 20. 20 Os princípios da Gestão Organizacional Educação Corporativa Treinamento e desenvolimento do capital humano Conforme frisado, as ações voltadas para os recursos hu- manos têm uma importante missão na estratégia da empresa. E a sua vocação ganha mais notoriedade quando se discute acerca das tarefas que envolvem a formação dos colabora- dores. A desenvolvimento dos profissionais requer tempo, dedicação e em muitos casos recursos financeiros. Se realiza- das adequadamente os ganhos são certos. Isto, pois, o contexto empresarial contemporâneo exige que os profissionais sejam mais qualificados e estejam aptos aos desafi- os que as organizações se deparam no cotidiano. Dessa forma, os colaboradores devem ser submetidos à constantes treinamentos e formações, a fim de que possam compreender as nuances dos cenários que circundam as entidades. Destarte, diferentemente do que ocorria em épocas re- centes, onde a formação em um curso superior e uma eventu- al pós-graduação eram suficientes para superar os obstáculos impostos pelo mercado, a educação continuada se faz cada vez mais necessária nesses tempos modernos. Por essa razão as empresas vêm incorporando entre seus colaboradores a educação corporativa. As práticas voltadas para a gestão do conhecimento levam ao desenvolvimento de novas expertises, a partir da necessidade da empresa. Alguns dos resultados potenciais são propostos por au- tores como Marras (2016, p. 136) quando argumenta que as práticas empresariais se aperfeiçoam, levando aos ganhos de produtividade, alinhados as propósitos da direção, culminando em um melhor clima entre os trabalhadores. Quando são conhecedores e possuem domínio acerca das atividades do dia a dia, os profissionais se sentem integrados aos processos, pois sentem-se motivados e valorizados pela empresa. Esse sentimento contribui para o engajamento nos desafios futuros. Quando bem canalizado, o potencial alcançado a partir desse modelo de educação deve ser incorporado ao patrimônio da em- presa:enriqueceocapitalhumano,econsequentemente,permitem novas oportunidades de crescimento sob os vários aspectos. As políticas que resultam na retenção desses talentos devem ser pensadas, a fim de assegurar a fidelidade e a baixa rota- tividade. E educação depende de tempo e recursos financeiros. Quando esses gastos são aplicados frequentemente na formação de novos colaboradores, nos casos de instituições com proble- mas de turnovers elevados, deixam de ser investimentos e ten- dem a se tornar prejuízos. A aplicação de treinamentos, portanto, depende das políticas de gestão estratégica de pessoas.
  • 21. 21 Os princípios da Gestão Organizacional Produtos e/ou Serviços É indispensável discutir sobre a importância dos bens ofereci- dos no mercado. Estes são os principais responsáveis pela entra- da de dinheiro na empresa. Todavia, se a percepção dos gestores for apenas essa, toda a estrutura organizacional estará fadada ao fracasso. Em regra, os consumidores não compram bens para “dar dinheiro” às empresas. Eles esperam que os itens disponibilizados atendam as necessidades ou os seus desejos. Só atingindo esse resultado os consumidores retornarão a comprar novos produtos ou consumir serviços e até indicá-los aos conhecidos e familiares. Os produtos; compreendendo os serviços como espécies de produto; são disponibilizados pelas organizações de maneira que seus atributos e benefícios possam ser identificados pelos compradores. Quando ocorre a contento, os valores embutidos nos itens serão percebidos, fazendo com que a satisfação do comprador ou o encantamento, a depender do caso, ocorra. Éasatisfaçãodanecessidadequetransformaosconsum- idores em clientes. Já o encantamento levam-nos à fidelização. Quando os produtos são desenvolvidos a partir de pesquisas mercadológicas, condizentes à capacidade e aos potenciais da empresa, alinhados às suas estratégias, a resolução da equação torna-se possível e factível. Assim, da mesma forma que as outras áreas já discuti- das, toda a estratégia de produtos e de serviços deriva da gestão organizacional e está intrinsecamente ligada às outras áreas da empresa. O departamento de produção é insuficiente para atender toda a demanda do mercado consumidor, sem o apoio das outras áreas. Se não houver as contribuições e a inteligência de marketing, a área de produção não entenderá as necessidades do público a ser atendido. Se não for o departamento de logística, os produtos não estarão disponíveis aos consumidores nos momentos e nos locais esperados. Sem o setor de compras, faltarão os insumos indispensáveis à fabricação, ou ainda poderá haver prejuízos quanto a qualidade desses itens. E se porventura o próprio departamento de produção se ocu- passe com essas questões, como ocorria até o final do Século passado, a área perderia o foco daquilo que é a competência da área, o que poderia acarretar em graves danos aos produtos e aos serviços. Esses pontos dão um peso maior aos produtos e aos serviços dentro da estratégia da empresa. Eles são fundamentais para atrair a consumidores, transformá-los em clientes, asseguran- do o crescimento perene e a longevidade da empresa. Mas não basta que a oferta desses bens ocorra de forma desconexa aos propósitos da instituição empresarial. Deve estar adstrita à es- tratégia, uma vez que eles são os frutos da estratégia.
  • 22. 22 Habilidades indispensáveis para um bom gestor A partir de todo o conteúdo abordado até o momento, é pos- sível imaginar os desafios que os gestores têm na condução dos seus empreendimentos. A empresa é um “organismo” vivo, em constante evolução. É formada por diversos setores que re- querem conhecimentos específicos e apropriados, porém, su- jeitos às ações dos outros departamentos e áreas.
  • 23. 23 Habilidades indispensáveis para um bom gestor A organização empresarial está dentro de uma sociedade em constante transformações que a afeta diretamente. Essa circunstância exige dos gestores habilidades específicas para que seja possível a condução da entidade empresarial, a fim de obter os ganhos, além de maximizá-los e preservar dos pre- juízos à que elas estão sujeitas. Algumas dessas habilidades são inatas ao gestor, enquan- to outras precisam e podem ser desenvolvidas em maior ou menor proporção, à medida que os desafios aparecem. Contu- do, quando os profissionais se atentam e identificam para as necessidades com antecedência, os riscos de surpresas e de uma decisão equivocada se reduzem. Em vista disso, algumas dessas habilidades serão doravante tratadas.
  • 24. 24 Habilidades indispensáveis para um bom gestor Negociação Foi explicado que as empresas são organismos vivos dentro de sociedades em plenas transformações. Assim, exige-se cada vez mais dos gestores a capacidade de negociar. Para alguns, a habilidade de negociar é inata ao ser humano, pois, em vários momentos do dia as pessoas estão sujeitas às negociações. In- clusive com elas mesmas. Todavia, as habilidades voltadas para as negociações podem ser desenvolvidas ou aprimoradas, por meio de técnicas que le- vam aos melhores resultados nesse sentido, tornando o tema cada vez mais requisitado, sobretudo, nestes tempos complexos. Existem várias concepções acerca do tema negociação. Para alguns o conceito está ligado a uma técnica, já para outros é uma arte. O que importa é que a negociação, quando saudável, sempre busca o bem comum. Ela pretende um relacionamento duradouro e baseado no equilíbrio onde as partes envolvidas podem atingir os objetivos pretendidos, sem se anularem, o que é o primordial. A negociação é um processo que exige outras habilidades. Ao longo da celebração de um negócio, a depender dos valores en- volvidos, as partes se valem das mais diversas formas de comu- nicação; verbal, escrita, corporal, entre outras; além da capaci- dade de escutar o que o outro tem a dizer de forma atenta. Para tanto, a atenção à alguns predicados são importantes, entre os quais a paciência e a resiliência. Para o gestor, saber negociar é fundamental. Ao longo da sua jornada de trabalho, estará sujeito a contatos com os mais varia- dos tipos de pessoas, cada qual com expectativas e anseios dis- tintos. Manter a harmonia com o público interno e externo é sem- pre a meta. Nesse sentido, conhecer as técnicas de negociação é de grande ajuda.
  • 25. 25 Habilidades indispensáveis para um bom gestor Comunicação A comunicação é presente em todas as espécies de animais. No entanto, a capacidade de comunicação entre a espécie huma- na é mais aprimorada. Os homens e as mulheres se valem de linguagens, símbolos, escritas e outros recursos para se fazerem compreendidos. A comunicação deriva do verbo communicare, que traduzido do latim significa “tornar comum”. É um processo que envolvem duas ou mais pessoas. A partir de símbolos e signos com- preensíveis às partes; que podem ser escritos ou verbalizados; as mensagens são transmitidas e as percepções e os sentimen- tos das mais variadas espécies; desejos, necessidades, entre outros; tornam-se recíprocos. Se na vida em sociedade a comunicação é um elemento fun- damental a fim de assegurar o atendimento dos interesses in- dividuais e coletivos, nas empresas a comunicação é impres- cindível para evitar as dissonâncias que o ambiente organi- zacional está sujeito, e causam impactos no seu clima e cultura. As empresas são divididas por níveis hierárquicos, setores e departamentos, todos eles compostos por pessoas com as mais diversas formações acadêmicas e humanas. Esse motivo leva a necessidade dos gestores em desenvolver essa habilidade em especial, de forma sistematizada. O processo de comunicação, quando bem desenvolvido, as- segura o cumprimento das diretrizes estabelecidos pela cúpula pelos colaboradores dos níveis operacionais. Contribui para que haja mais eficiência no controle e nas correções do que está sen- do executado. O papel do gestor, portanto, não é apenas o de ser com- preendido pelos liderados, quando transmitem as ordens ou as diretrizes organizacionais. Ele vai além! Deve saber escutar os colaboradores e identificar suas necessidades e os dissabores para assegurar um clima organizacional saudável e a motivação elevada entre os colaboradores.
  • 26. 26 Habilidades indispensáveis para um bom gestor Liderança Assim como ocorre com a negociação, muito se discute se a habilidade de liderar é inata ao ser humano ou se ela pode ser desenvolvida ao longo da vida. As duas alternativas são corretas. Há pessoas que já nascem com esse dom, todavia outras podem desenvolvê-lo, de acordo com as necessidades que surgem ao longo da carreira. A liderança é uma capacidade. Consiste em uma competên- cia que permite que uma pessoa conduza outra pessoa ou um grupo de pessoas levando-os a atingir um resultado previamente definido. Um líder tem a capacidade de influenciar o grupo, fa- zendo-os segui-lo espontaneamente, com base na confiança que gera sem qualquer estímulos adicionais, como recompensas ou ameaças. Contudo, ao bom líder não basta a capacidade de entusias- mar seus liderados. É necessário que ele esteja atento às neces- sidades do grupo que está a frente. As necessidades podem ser as coletivas ou mesmo as individuais. Isto posto, compreende-se que o líder deve conhecer seu grupo e os membros da equipe. No ambiente corporativo essa habilidade é de vital importân- cia.As empresas cada vez exigem mais de seus profissionais: Mais conhecimentos, resultados, dedicação e esforços. Contudo, se não tiver alguém capaz de atentar-se para as necessidades das pes- soas, os resultados tendem a ser catastróficos, não só para os co- laboradores, como também para as próprias organizações. E por fim, ao líder cabe estar atento aos membros das equi- pes. Além dos resultados obtidos, deve avaliar como estão sendo alcançados, a qualidade, os prazos de retorno e a contribuição de cada um. As cobranças somente ocorrem com eficiência se forem realizadas com critérios e com base em indicadores lógi- cos e do conhecimento do coletivo. Quando age dessa forma, conhecendo o grupo, dando as condições necessárias de trabalho e exigindo na medida do que oferece,osresultadostendemaaparecerequemganhaéaprópria empresa. Nesse caso, todos os envolvidos serão beneficiados. A liderança pode ser desenvolvida e aprimorada. O gestor que quiser ampliar a habilidade deve aumentar a capacidade de ob- servação. Estar atento às pessoas com quem se convive, identifi- cando suas necessidades e buscar meios condizentes e realistas para atendê-las. Deve, portanto, desenvolver a capacidade de co- municação e ter empatia. Vale lembrar que os líderes não são, necessariamente, ape- nas aqueles que ocupam lugares em cargos mais elevados. Pes- soas que estão hierarquicamente posicionadas em funções inter- mediárias também podem exercer esses papéis, a partir da suas competências, conhecimentos e habilidades. Assim, é altamente recomendávelatodosqueestudemcommaisafincosobreotemae desenvolvam essa habilidade. Os ganhos são inúmeros para todos.
  • 27. 27 Habilidades indispensáveis para um bom gestor Resiliência A resiliência é um conceito oriundo da física e da engenha- ria. Nos últimos anos ganhou apelo nas ciências humanas, em especial àquelas voltadas para a Administração de Empresas. A resiliência é um atributo testado nos materiais. Ela permite avaliar a capacidade se uma matéria é capaz de voltar ao estado anterior depois de sofrer grande impacto. No contexto da gestão, a resiliência é também uma capacidade. Ela mede o quanto o gestor consegue se adaptar às mudanças, a superar os desafios, conviver com as pressões, promover as re- soluções de problemas, bem com propor soluções em situações de grande adversidade, como ocorre nos momentos de crises. O mercado corporativo sujeita os profissionais a grandes pressões, sobretudo àqueles que estão a frente das corporações. Esses são obrigados a tomar decisões em circunstâncias ex- tremas. Essas decisões podem implicar em grandes consequên- cias afetando os resultados das organizações. Essas pressões podem levar os profissionais à elevados níveis de stress, além de outros problemas de saúde considerados graves. Por isso que a resiliência é um predicado necessário aos gestores contemporâneos. Eles devem ter a capacidade de se adaptar às mudanças quando elas ocorrem. Os últimos anos mostraram que esse requisito é precioso. As mudanças ocorrem abruptamente. Muitas vezes pegam as organizações despreve- nidas. Nesse sentido, as empresas e os gestores que têm a ca- pacidade de se adequar aos novos cenários, levam vantagens. Esses argumentos justificam porque os planejamentos não po- dem ser rígidos. No mesmo sentido, os gestores deve estar aberto ao desen- volvimento de novas técnicas e habilidades sempre que for in- dispensável. As mudanças ocorridas exigem a adoção de novas técnicas para fazer as mesmas coisas de forma diferente. Por exemplo, em situações de crises, os gestores devem potencial- izar os recursos que tem a mão, que amiúde são ainda mais es- cassos que nos tempos de tranquilidade. A resiliência, de todo modo, requer dos gestores posiciona- mentos otimistas, bastante para contagiar a equipe. Quando isso acontece os membros da equipe tende a lidar melhor com as ad- versidades e a manter a confiança na superação dos obstáculos. Desenvolver essa habilidade requer mudanças de atitudes. Ao mesmo tempo que se exige uma perspectiva positiva acerca do futuro, requer também os pés no chão. Quando o planejamento é elaborado com seriedade, com base na análise do mercado, pre- visões econômicas reais entre outros requisitos, ter essa postura não é difícil, pois o gestor tende estar mais preparados para os momentos que exigem mais energia para superar os obstáculos.
  • 28. 28 Habilidades indispensáveis para um bom gestor Adaptabilidade Assim, o gestor jamais pode imaginar que os quadros que en- volvem a empresa serão permanentes. A economia muda, as leis mudam e a política muda. O que em outros tempos era uma van- tagem, de uma hora para outra podem se transformar em des- vantagens. Do mesmo modo, novas oportunidades podem surgir de hora para outra. Se não houver a capacidade de se adaptar, estas também não poderão ser aproveitadas. A capacidade de se adaptar é fundamental para a cultura orga- nizacional, pois quando existe e os colaboradores a percebem, as equipes tendem a se sentir motivadas e desafiadas para superar os desafios ou aproveitar as oportunidades. Essa segurança nas- ce da confiança que os gestores transmite aos liderados. Já ficou esclarecido que o planejamento, por mais minucio- so que seja, é incapaz de prever todas as situações adversas que podem sujeitar a empresa no curto e no longo prazo. Uma das principais características do planejamento empresarial consiste na capacidade de se adaptar nos momentos de dificul- dades. Se o gestor não estiver essa sensibilidade, todo o pla- no será inútil nos momentos em que a realidade se discrepar daquilo que fora “imaginado”. A execução do plano e o desenvolvimento das atividades em- presariais só terão sentido se o gestor tiver a capacidade de se adaptar aos contextos que se formam, que estão sujeitos a cons -tantes mudanças. Isso requer do gestor a capacidade de fa- zer os ajustes necessários para adequar as possibilidades que o cenário permite aos objetivos da empresa.
  • 29. 29 Conclusão Cumprida todas as etapas tratadas nessas páginas, o en- gajamento dos colaboradores será nítido. A combinação dos esforços despendidos pelos setores da empresa culminará no grau de comprometimento necessário para que os resultados se concretizem. Os profissionais perceberão sentido nas dire- trizes traçadas, se sentirão prontos e aptos para realizar as atividades e se realizarão por meio dos resultados alcançados. A gestão organizacional, se adotada de forma correta, con- tribui para que esse ciclo se torne virtuoso e constante, uma vez que as atividades organizacionais não se encerram com a con- secução dos objetivos traçados. Ela favorece que os membros de cada equipe se realizem e percebam que a empresa contribui para o seu progresso. E desejam devolver na justa medida parte daquilo que recebe. O nível de comprometimento pode ampliar-se a partir do momento em que os profissionais enxergam que a organização pode contribuir para o seu desenvolvimento pleno e constante. Assim, vislumbram nas atividades da própria empresa os mei- os para ampliar suas habilidades e aplicá-las, resultando em maior potencial para a empresa, o que exponencializa todos os investimentos realizados e esforços dos gestores.
  • 30. 30 Bibliografia COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica - Da Empresa que Temos para a Empresa que Queremos - 2ª Ed. São Paulo: Saraiva, 2007. DE SORDI, José Osvaldo. Gestão por Processos. Uma Abordagem da Moderna Administração. São Paulo: Saraiva, 2017. FERNANDES, Bruno Henrique Rocha. BERTON, Luiz Hamilton. Administração Estratégica - 2ª Ed. São Paulo: Saraiva, 2012. MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos - 15ª Ed. São Paulo: Saraiva, 2016. MONTANA, Patrick J. CHARNOV, Bruce H. Administração - Série Essencial. 3ª Ed. São Paulo: Saraiva. 2012.
  • 31. 31 Saiba mais sobre por Roberto Madruga Gestão Organizacional no livro Treinamento e desenvolvimento com foco em Educação Corporativa Já a venda e compre já o seu! Clique aqui
  • 32. 32 Gostou deste conteúdo? Nos acompanhe e veja muito mais! facebook.com/EditoraSaraivaUni @saraivauni br.linkedin.com/company/editorasaraivauni Saraiva Uni | 2018 Conteúdo elaborado por: Ernesto Turman