O documento discute a importância da gestão do conhecimento nas organizações brasileiras diante de um ambiente globalizado e em constante mudança. Aponta que novos conhecimentos são gerados continuamente nas empresas, porém não recebem o devido tratamento de estruturação, registro e disseminação. Também indica que as empresas brasileiras enfrentam dificuldades para adotar práticas de gestão do conhecimento por falta de compreensão deste como um recurso estratégico e elemento-chave para o desenvolvimento de competências e resultados organiz

1. PASSO 1
Nas últimas três décadas, as organizações brasileiras, tanto privadas como públicas,
de forma crescente passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus
modelos de gestão. No caso das empresas privadas, a motivação era a sua
sobrevivência e competitividade no mercado; no caso das empresas públicas, tal
motivação era a sua capacidade de cumprir sua missão, ou seja, atender com
qualidade a prestação de serviços de interesse da sociedade.
Há uma década, DRUCKER (1999) já alertava para o fato de que o trabalho se
tornava cada vez mais baseado no conhecimento. “Somente a organização pode
oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam
para serem eficazes. Apenas a organização pode transformar o conhecimento
especializado do trabalhador em desempenho”. Porém, avançou-se muito pouco
sobre como se deveria gerenciar o conhecimento.
Iniciativas como a criação do Departamento de Informação Corporativa, INC,
Núcleo de Gestão do Conhecimento, NCT e a modernização das ferramentas de
contato com os clientes (twiter, facebook e outras mídias siciais ) geram um
ambiente favorável para a adoção de uma proposta mais abrangente de Gestão do
Conhecimento. O objetivo desta nossa abordagem é oferecer para as empresas onde
atuamos uma idéia sobre conceitos e práticas da Gestão do Conhecimento presentes
na literatura especializada, divulgá-los na empresa e assim colaborar com o
entendimento sobre esta vertente da gestão das empresas. Gestão do Conhecimento
é, sobretudo, um exercício de reflexão. O conhecimento é uma informação que muda
algo ou alguém, provocando uma ação que torna um indivíduo ou uma instituição
mais eficiente.

2. O tripé que sustenta a gestão do conhecimento: pessoas + processos + tecnologia, na
realidade, raramente é visto de maneira integrada nas organizações e aponta a
existência de um fosso separando a gestão por processos da gestão do conhecimento.
Nesse sentido, é importante destacar que é necessário que o “conhecimento” ou o
“capital intelectual” esteja vinculado aos processos críticos da organização para que
as expectativas dos gestores não sejam frustradas, mesmo que as melhores
ferramentas para gestão do conhecimento sejam implantadas.
PASSO 2
AessênciadoBenchmarking
A essência do benchmarking é o processo contínuo de comparar a estratégia da
empresa, produtos, processos com os dos líderes mundiais e organizações best-in-
class.
O objetivo é aprender a excelência alcançada, e depois de sair para igualar e até
mesmo superar justificação lo.O reside, em parte, a pergunta: "Por que reinventar a
roda se eu posso aprender com alguém que já tenha feito isso" No entanto, de
Benchmarking não é uma panacéia que pode substituir todos os outros esforços de
qualidade ou processos de gestão.

3. AevoluçãodoBenchmarking
O método pode ter evoluído no início da década de 1950, quando W. Edward
Deming ensinou aos japoneses a idéia de controle de qualidade. Outras inovações
gerenciais americanas seguiram.
.
O melhor exemplo é o da Toyota Motor Corporation seguindo os passos de Ford
Motor Corporation embora com a adaptação da Ford sistema Just-in-case para o
sistema Just-in-time da Toyota. O termo "análise comparativa", no entanto, não foi
inventado por esse tempo.
O termo "análise comparativa" surgiu quando a idéia tomou solo nos EUA durante a
década de 1980, quando a Xerox, a Ford ea Motorola tornou-se pioneiros da aferição
nos EUA. Robert Camp, o engenheiro de logística que iniciou programa de
benchmarking da Xerox e que é geralmente considerado como o guru do movimento
de benchmarking, define: "Benchmarking é a busca por melhores práticas da
indústria que conduzem ao desempenho superior".
OcasoXerox
A empresa inventou a copiadora em 1959 e manteve um monopólio virtual por
muitos anos depois disso. "Xerox" se tornou um nome genérico para todas as
fotocopiadoras. Em 1981, no entanto, as empresas de mercado encolheu para 35%,
como IBM e Kodak desenvolveu máquinas high-end e Canon, Richo e Savin
dominou o segmento low-end do mercado.
.
A empresa instituiu o plano de melhoria da qualidade, o que resultou em um
tremendo progresso e sobrevivência da organização. Este plano de melhoria de
qualidade mais tarde ficou conhecido no mundo como Programa Benchmarking. A
abordagem da Xerox focada em processos-chave, ao invés de simplesmente nos
produtos acabados, e destacou elementos distintivos desses processos que
representaram a superioridade do produto.
.
estratégia de benchmarking da Xerox reconheceu que muitos processos não são
exclusivos de uma única indústria, e não que as comparações precisam ser
estritamente limitados aos seus concorrentes. Xerox e outras benchmarkers agora
acreditam que os avanços revolucionários são mais prováveis de ocorrer, adaptando
as lições aprendidas com os líderes operam em indústrias completamente diferentes.
Xerox aferido ambas as empresas, dentro e fora da indústria. O exemplo específico é
LLBean, catálogo vendedor de equipamento externo para a melhoria do sistema de
distribuição com base na mesma. O processo de benchmarking resultou em:
problemas de qualidade de corte em dois terços, custos de fabricação cortadas ao
meio, a tarefa de desenvolvimento de cortar em dois terços, mão de obra direta cortar
em 50% e funcionários das empresas cortar em 35% enquanto o aumento no
volume.
Deve-se notar que todas essas melhorias não foram resultado direto de aferição pelo
contrário, tornou-se o clima causa para a mudança e melhoria contínua seguido como
resultado natural.

4. O que você entende por Gestão do Conhecimento e como a aplicam no dia a
dia da sua organização?
Fernando Queiroz (Grupo Minerva).
O mercado globalizado exige tomada de decisões com alta velocidade, demandando
da Gestão do Conhecimento foco em resultados e menos informalidades,
principalmente com ênfase em acessar idéias, intuições, descobertas ou visões e
torná-las organizadas e operacionais, assim como na otimização dos processos e
contínuo aperfeiçoamento. O sucesso de hoje não garante o de amanhã. Isso faz com
que a postura do gestor do conhecimento seja de agente de mudança,
compartilhando com todo o pessoal de comando a função de fazer a gestão do
conhecimento.
Cid Bertanha (Grupo Bertanha)
O Brasil precisa mudar seu rumo se almeja ser um país lider na sociedade do
conhecimento. Quando vivíamos na sociedade agrícola, na época em que o Brasil foi
descoberto, as duas maiores potências do mundo eram Portugal e Espanha. Depois
que o mundo viveu a revolução industrial, estes países perderam todo o seu poderio.
Onde estão Portugal e Espanha no mundo industrial? Outros países, que não eram
tão importantes na sociedade agrícola, se tornaram potências industriais. O que está
em jogo hoje não é mais quem vai ter poderio industrial ou agrícola. Quem são os
dois caras mais ricos do mundo, hoje? Bill Gates e o mexicano Carlos Slim. O Bill
Gates planta o que? Fabrica o que? Nem ele nem o Slim plantam nem fabricam nada!
Estão lidando com setores intensivos em conhecimento! São estes que criam mais
valor hoje! A universidade brasileira deveria estar na linha de frente deste debate.
Infelizmente não está e, lamento muito por isto, acho que não estará! Somos muito
conservadores e voltados para nós mesmos para entender o que está acontecendo no
mundo e contribuir para sua transformação. Não precisamos de uma reforma
educacional. Precisamos de uma REVOLUÇÃO EDUCACIONAL. E estou
convencido de que ela não virá de dentro das universidade e escolas. Ou a sociedade
força esta revolução ou ela não ocorrerá.
Você poderia relatar quais as cinco condições que favorecem a Criação do
Conhecimento na sua empresa.
Fernando Queiroz (Grupo Minerva).
Hoje, o frigorífico tem nove unidades em São Paulo, Rondônia, Goiás, Tocantins,
Mato Grosso do Sul, Minas Gerais, além de um curtume e sete centros de
distribuição. No Exterior, a empresa possui escritórios na Rússia, Líbano, Irã, Chile e
Argélia, além de uma unidade de abate no Paraguai.
A expansão das linhas de produção para outros Estados é crucial no negócio do
Minerva. É que o frigorífico aposta nas vendas de carne bovina in natura e também
processados de bovinos, frangos e suínos para indústrias, cadeias de fast-food e
supermercados. Dentro desse processo de crescimento do Grupo Minerva a Criação
do Conhecimento é fundamental, seja na busca pela flexibilidade organizacional, no

5. uso constante de relações de parceria e no uso intensivo da tecnologia da informação,
seja para atingir a excelência em sua gestão e completar o salto qualitativo rumo à
Era da Competitividade e do Conhecimento ou mesmo pondo em prática ações que
mostram de forma concreta a valorização do Capital Intelectual, mensuração de
resultados, remuneração por competência, participação em resultados e
remunerações variáveis em forma e amplitude mais intensas.
Cid Bertanha (Grupo Bertanha)
O Grupo Bertanha vem ao longo dos anos investido intensamente em seu capital
intelectual já que a quantidade de homens capazes de produzir novos conhecimentos
está se esgotando rapidamente em todos os países desenvolvidos e principalmente no
Brasil que vem alavancando novos investimentos. Enfrentamos uma situação sem
precedentes na qual teremos de estabelecer prioridades na busca de novos
conhecimentos. Não é dinheiro que faltará pois ele, não realiza pesquisas mas sim o
homem. Nesse sentido o Grupo Bertanha tem incentivado seus colaboradores a
concentrar-se nesse tema, seja dentro da empresa ou fora dela, disponibilizando a
todos uma biblioteca virtual com os temas mais relevantes, dando bolsas de estudos,
premiando aqueles que buscam se aperfeiçoar.
Quais são as barreiras do Conhecimento?
Fernando Queiroz (Grupo Minerva).
Ainda enfrentamos uma grande barreira aqui no Grupo Minerva em relação ao
compartilhamento do conhecimento, muitos dos nossos colaboradores ainda se
sentem receosos a adotar tal pratica. O conceito de “igualdade de oportunidades” traz
implícita a convicção de que, uma vez que se tenha proporcionado condições iguais
de conhecimento, o colaborador será capaz de se tornar “igual quanto as condições
de renda”.
Cid Bertanha (Grupo Bertanha)
Hoje o carro chefe de nossas vendas são produtos desenvolvidos dentro de nosso
centro de pesquisa, infelizmente muitos dos nossos novos produtos ainda precisam
ser guardados a sete chaves diante da fragilidade de nosso sistema de patentes.
Não podemos transmitir tais conhecimentos dentro da empresa por questões de
segurança, mas hoje seria de fundamental importância compartilhar tais inovações
para que nossos colaboradores pudessem juntamente com nossa equipe de
engenheiros e desenvolvedores participar de nossos processos de inovação.

6. Passo 3 (Equipe)
Observa-se que a todo o momento são gerados novos conhecimentos nas
organizações, por intermédio dos mais variados mecanismos, sem que estes recebam
tratamento adequado do ponto de vista de estruturação, registro e disseminação.
Em um ambiente altamente globalizado como o atual, as constantes mudanças
trazem necessidades de movimentos acelerados de adaptação tanto nas organizações
quanto nas pessoas. Para as organizações, as práticas e os modelos que as orientam
tornam-se obsoletos com incrível rapidez, não poupando sequer as organizações
públicas, que vêem seus clientes – os cidadãos – exigirem serviços cada vez mais
ágeis e com qualidade crescente.
Há um forte movimento na busca pela flexibilidade organizacional, no uso constante
de relações de parceria e no uso intensivo da tecnologia da informação, o que indica
um início de transformação rumo à Corporação Virtual. O conhecimento já vem
sendo encarado como recurso a ser buscado, desenvolvido, incentivado e protegido.
Assim, o fato das empresas brasileiras não aplicarem estas práticas, permite supor
que uma das prováveis razões, que faz com que as empresas tenham dificuldade para
iniciar ou abandonar projetos desta natureza, tem origem na falta de uma base
solidamente constituída para que compreendam e reconheçam o conhecimento como
recurso estratégico, como elemento chave da construção das competências
organizacionais e humanas e como parte a ser avaliada e acompanhada na
contribuição do resultado organizacional.
.

7. Passo 3 (Equipe)
Observa-se que a todo o momento são gerados novos conhecimentos nas
organizações, por intermédio dos mais variados mecanismos, sem que estes recebam
tratamento adequado do ponto de vista de estruturação, registro e disseminação.
Em um ambiente altamente globalizado como o atual, as constantes mudanças
trazem necessidades de movimentos acelerados de adaptação tanto nas organizações
quanto nas pessoas. Para as organizações, as práticas e os modelos que as orientam
tornam-se obsoletos com incrível rapidez, não poupando sequer as organizações
públicas, que vêem seus clientes – os cidadãos – exigirem serviços cada vez mais
ágeis e com qualidade crescente.
Há um forte movimento na busca pela flexibilidade organizacional, no uso constante
de relações de parceria e no uso intensivo da tecnologia da informação, o que indica
um início de transformação rumo à Corporação Virtual. O conhecimento já vem
sendo encarado como recurso a ser buscado, desenvolvido, incentivado e protegido.
Assim, o fato das empresas brasileiras não aplicarem estas práticas, permite supor
que uma das prováveis razões, que faz com que as empresas tenham dificuldade para
iniciar ou abandonar projetos desta natureza, tem origem na falta de uma base
solidamente constituída para que compreendam e reconheçam o conhecimento como
recurso estratégico, como elemento chave da construção das competências
organizacionais e humanas e como parte a ser avaliada e acompanhada na
contribuição do resultado organizacional.
.