E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners 2011

E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | 1

A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:

• Entregar mais por menos,

• Ser mais rápida que a concorrência internacional,

• Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais
e profundidade de conhecimento setorial,

• E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos
mercados e da realidade das empresas brasileiras.

• Ela foi planejada desde seu nascimento para:


Conteúdo
Consumo e Relacionamento – As Duas Faces da Mesma Moeda ....................................................................................................................................................... 4

(Dês) Centralização da Inovação .......................................................................................................................................................................................................... 9

Incrementando e “Disrupturando”, Inove! ....................................................................................................................................................................................... 11

Consumidor 2.0 em Redes: Ativo Estratégico para Inovação ............................................................................................................................................................ 13

Inovação nas Empresas: Taleb e Darwin ........................................................................................................................................................................................... 15

Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão .................................................................................................................................................................... 18

Inovação – Compra Antecipada de Posição Vantajosa no Futuro ..................................................................................................................................................... 21

Ecossistemas de Inovação e o Pote de Ouro no Final do Arco-Íris .................................................................................................................................................... 23

A Influência da Futurologia na Inovação ........................................................................................................................................................................................... 25

Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade Atual .............................................................................................................................................................. 27

Estratégia Um Exercício Inteligente e Contínuo ................................................................................................................................................................................ 34

O que são 10 anos de Inovação?!? .................................................................................................................................................................................................... 36


Consumo e Relacionamento – As Duas Faces da Mesma Moeda

A
importância da capacidade de inovação de uma organização (e da sociedade em geral) é um dos poucos tópicos sobre gestão de empresas nos
quais especialistas, acadêmicos, consultores e executivos concordam de forma unânime... e as duas principais razões disso são:

Integração com a Estratégia


Ram Charan, em seu livro The Game Changer*, argumenta que Segundo eles, empresas pioneiras têm reinventando processos, modelos de distribui-
alinhar inovação à estratégia de negócios permite não apenas ção, processos de relacionamento, desenhos de cadeias de valor, modelos de negócio
aumentar receitas, mas também “descobrir uma nova maneira e até funções da gerência.
de fazer as coisas – mais produtiva, mais ágil, mais inclusiva e
Para exemplificação, acesse a entrevista com Gary Hamel no link:
até mais divertida”. Para ele, “pessoas querem ser parte do
crescimento e não parte do corte de custos”. http://www.mckinseyquarterly.com/Innovative_management_A_conversation_betwe
en_Gary_Hamel_and_Lowell_Bryan_2065
Os principais pensadores da inovação consideram hoje que a
inovação em produtos e serviços não é mais suficiente. Os 6 Pilares

Dessa maneira, identificamos os 6 pilares de alinhamento entre Inovação e Estratégia

1. Propósito / Senso de Missão Nestlé – ”Pesquisa auxilia-nos a produzir melhores alimentos para que pessoas te-
nham uma vida melhor.”Merck - “Prover a sociedade com produtos e serviços superi-
Um senso de propósito e missão maior do que números (mar-
ores através do desenvolvimento de inovações e soluções que melhorem a qualidade
ket share, rentabilidade ou unidades vendidas) dão significado
de vida e satisfaça as necessidades de nossos clientes...” Facebook - "A missão do Fa-
ao trabalho e unificam a organização.
cebook é dar às pessoas o poder de partilhar e tornar o mundo mais aberto e conec-
Relacionar inovação a um propósito tem efeitos poderosos. tado".

E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | Consumo e Relacionamento – As Duas Faces da Mesma Moeda 5

O foco em propósitos grandiosos apresenta enormes oportuni- A inovação deve permitir à organização atingir seus objetivos, diferenciar-se da
dades de crescimento e inovação. concorrência e satisfazer melhor as necessidades de seus consumidores e da
comunidade.
2. Objetivos & Metas Claros Em tempos de hiper-competição, comoditização e aumento dos fluxos de comércio
exterior, a capacidade de inovação (em todas as vertentes) impõe-se como uma van-
O Prof. Vicente Falconi argumenta que administrar é definir
tagem competitiva respeitável.
metas. Metas são importantes porque dão senso de direção,
realização e motivação. 4. Alavancar Pontos Fortes

Metas muito elevadas tendem a ser desmotivantes e podem A liderança em inovação de algumas empresas como Nike, Intel e Google está relacio-
levar organizações a tomarem decisões estratégicas e financei- nada à sua habilidade de alavancar seus pontos fortes – respectivamente, design, pes-
ras ruins (alguns exemplos são a fusão Time Warner / Aol e a quisa e desenvolvimento de algoritmos de busca.
atuação da Enron no mercado de derivativos).
Organizações devem ser capazes de identificar os fatores de sucesso em seu mercado
Por outro lado, metas pouco desafiadoras não são motivadoras e desenvolver/alavancar seus pontos fortes na direção deles.
o suficiente e, em breve, os concorrentes começarão a obter
Por exemplo, a Procter & Gamble identificou que no segmento de bens de consumo
um desempenho superior.
cinco fatores são importantes, a saber: branding, inovação, capacidade de lançar pro-
Ou seja, é importante encontrar o equilíbrio adequado e, além dutos no mercado, escala e conhecimento do consumidor.
do que, o desempenho sempre é avaliado em termos das me-
A empresa era forte nessas áreas, mas não tinha vantagens competitivas claras em
tas.
nenhuma delas. Ao perceber este gap ficou clara em quais áreas a empresa deveria
3. Estratégia focar recursos. Desde então a empresa passou a direcionar duas vezes mais recursos
em pesquisa de consumidor e hábitos de consumo que os demais players (cerca de US
A estratégia deve, ao mesmo tempo, promover a se beneficiar
1 bilhão ao ano). Além disso, a empresa foi a primeira a evoluir de um modelo de pes-
da Inovação.
quisa via grupos de foco para um modelo de pesquisa intensiva, na quais pesquisado-
res praticamente “vivem” com os pesquisados, realizam compras com eles e é parte


de suas vidas. Esse tipo de pesquisa produz melhores insights e mente, esse é o celular mais vendido da história, com mais de 200 milhões de unida-
gera melhores inovações. des em apenas 5 anos de vida.

Perspectivas como essas permitem à empresa identificar gru- De qualquer maneira, a importância da flexibilidade e da capacidade de modelagem
pos de consumidores potenciais e desenvolver estratégias de da estrutura organizacional não deve ser subestimada.
comunicação mais eficazes, mais rapidamente que os consumi-
6. Cultura & Liderança
dores.
A promoção da Inovação vai além de boas idéias, grupos orientados a projetos e se-
5. Estrutura
minários com gurus. Uma cultura de inovação é um dos principais denominadores
Não há regra única quando se trata de estruturas adequadas à comuns de grandes organizações inovadoras.
promoção da inovação. No entanto, diversas empresas inova-
Para tanto, essas organizações são reconhecidas pelo grande senso de propósito de
doras cada vez mais se utilizam de parceiros externos (outras
seus negócios, pela agilidade e flexibilidade de suas estruturas e processos, pela capa-
empresas, centros de pesquisa, universidades, etc.).
cidade de confiança e colaboração entre as pessoas e, principalmente, pela postura de
Algumas organizações têm optado por centros multidisciplina- seus principais executivos.
res, outras por empreitadas por projetos. Ainda existem casos
Os líderes podem fazer muito para cultivar esses atributos através do exemplo pesso-
de grandes organizações que criaram “departamentos de ven-
al, recompensas e comunicações. É responsabilidade de eles promoverem a criativi-
ture capital” para auxiliá-las na escolha, desenvolvimento e
dade, iniciativa, liderança e produtividade dos inovadores. Ou seja, trata-se da capaci-
financiamento de projetos.
dade de criar condições que permitam aos inovadores prosperar.
Um exemplo interessante é o do celular 1100 da Nokia. A em-
Simples de dizer e difícil de executar. Uma pesquisa realizada em 2008 pela McKinsey
presa criou unidades locais de pesquisa de consumidor em paí-
apontou o gap entre as aspirações de inovação e a sua capacidade de executar
ses emergentes como Índia, Brasil e Tailândia. Essa estratégia
foi de encontro à abordagem tradicional de importar seus pro- Conclusão

dutos (naquela época já eram referência em qualidade). Atual-


A inovação não acontece no vácuo. É importante lembrar que inimitáveis (já que produtos não mais o são). Isso leva às três perguntas de ouro:
em muitos setores a inovação é requisito de sobrevivência.
1) A organização tem uma cultura, um senso de missão e uma liderança que pro-
Avanços tecnológicos, mudanças nas preferências do consumi-
movem e premiam a inovação?
dor e os próprios competidores simplesmente impõem isso.
2) O modelo de inovação considera as necessidades estratégicas da organização e
Esta exigência cria uma demanda por iniciativas que devem
dos clientes e/ou stakeholders impactados?
endereçar necessidades estratégicas específicas – a exemplo de
como reforçar uma vantagem competitiva, como criar um novo 3) Em resumo, a organização tem processos confiáveis e mensuráveis que ali-
mercado, fazer melhor uso de uma tecnologia, como interagir nham Inovação à estratégia?
mais eficazmente com os clientes ou ainda tornar processos


(Dês) Centralização da Inovação

I
novar é preciso. O caminho da inovação deixou de ser um única, muitas vezes a inovação está simplesmente em aplicar um modelo existente em
privilégio de grandes corporações com budgets de P&D outro setor ou empresa, adaptar uma prática internacional à realidade de um país,
agressivos para se tornar o centro das estratégias de negó- alterar um único componente de um produto, abordagem de um serviço, etapa de um
cios de qualquer empresa que deseje se posicionar de forma processo.
diferenciada no mercado e arregimentar consumidores fiéis,
Outras vezes, o sucesso da inovação não deriva da idéia em si, mas de sua implemen-
seguidores e fãs de seus produtos e serviços. Mais do que ne-
tação por caminhos alternativos.
cessidades e desejos, o consumidor aspira por novidade, vive
pela renovação e evolução contínua. A inovação pode ser também aplicada na forma de se fazer mais com menos recursos,
por permitir ganhos de eficiência em processos, quer produtivos, quer administrativos
Com sua maior presença no cotidiano da gestão das empresas,
ou financeiros.
o ato de inovar perde a aura intocável comumente representa-
da por laboratórios avançados de pesquisa com tecnologias de Seja qual for a abordagem, inovar é preciso, o que nos leva a pergunta do como: como

última geração, repletos de técnicos e especialistas em áreas do uma empresa deve se estruturar para fazer com que a inovação seja parte de seu
conhecimento geralmente intangíveis para a maioria dos seres DNA, disseminada do topo à base da hierarquia?
humanos, tais como nanotecnologia, física aplicada e novos
Antes de qualquer resultado ou proposta de novo produto, é importante entender
materiais, desenvolvendo protótipos e invenções mirabolantes
que a inovação no âmbito corporativo nasce a partir da adoção de um conceito, atri-
destinadas a atender às demandas futuras dos mercados.
buto e valor como parte do mindset da empresa e seus executivos. Inovar, assim co-

Ao contrário do senso e imaginação comum, a inovação é tão mo a Sustentabilidade e a Gestão do Relacionamento com Stakeholders, é um novo

trivial que permeia naturalmente as atividades de uma empre- ponto de vista e forma de realizar determinada atividade com compreensão sistêmica.
sa. Mais do que desenvolver uma nova idéia ou abordagem Mas como este novo valor se insere na cultura corporativa?

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No caso da grande maioria das empresas, por estas não conta- Esta abordagem informal é a semente inicial da inovação, mas não ocorre por iniciati-
rem com estruturas formais como diretorias ou áreas de inova- va corporativa top down. Já neste caso, a profissionalização da inovação passa por sua
ção, investimentos recorrentes, profissionais destacados e com centralização (não da execução, mas de sua governança e gestão), representada pela
convocatória, as inovações corporativas costumam surgir deri- definição de uma estratégia corporativa de inovação, com objetivos, metas e orça-
vadas da necessidade ou demanda pontual – ou ainda, não ide- mentos claros, regras de governança e desenho de arquiteturas corporativas adequa-
almente, da idéia e/ou da cruzada individual de alguém. das e modelos de gestão e acompanhamento de resultados estabelecidos e inseridos
nas estruturas de incentivo e remuneração.
No fundo, a inovação se apresenta de forma natural e livre co-
mo solução criativa, para uma oportunidade tangível e presen- A centralização se faz necessária para que a empresa deixe de considerar a inovação
te. como um processo pontual e alternativo quando a situação competitiva já atingiu ní-
veis críticos de riscos e ameaças, em que a atividade core esteja sendo comoditizada e
Tal modalidade de inovação, intrinsecamente considerada co-
que, portanto, se torna elemento indispensável na formulação de sua estratégia e
mo descentralizada - uma vez que não existe, obrigatoriamen-
aspirações de médio e longo prazo.
te, formalização de sua existência - costuma acontecer de for-
ma orgânica e funcional dentro de uma organização, onde exe- Os ganhos com tal abordagem derivam do envolvimento corporativo e da alta gestão
cutivos articulam as conexões necessárias com seus pares para com os focos de inovação, existência de estruturas, agendas, diretrizes formais e gera-
formarem grupos, comitês e núcleos de inovação voltados ao ção de bases de conhecimento e inovação replicáveis, além da alocação de recursos
atendimento de determinada demanda. disponíveis que viabilizem projetos com maiores níveis de complexidade e resultados
potenciais.
As características deste processo informal de inovação abran-
gem desde a abordagem colaborativa (seja do tempo ou recur- Seja qual for o estágio ou origem que a inovação se encontre dentro de uma institui-
sos compartilhados por parte dos envolvidos) e inclusiva (aber- ção, compreender sua realidade presente e permitir que esta evolua (seja pelo cami-
ta a novos participantes) até o processo empírico de implanta- nho formal ou informal) é essencial para a competitividade de qualquer empresa...
ção e mensuração de resultados. pois, para superar a concorrência e prosperar como organização, inovar é preciso.


Incrementando e “Disrupturando”, Inove!

O
s investimentos e os esforços em favor da inovação Surge para resolver problemas práticos, como baratear ou acelerar um processo in-
podem se dar em dois sentidos, ou modelos. O da dustrial, produzir com maior eficiência ou rentabilidade, adaptar um produto a novas
inovação incremental e o da inovação de ruptura. necessidades e desejos do consumidor. Em resumo, competir melhor.

A primeira é fruto da atividade paciente e exaustiva de tentar A Embraer, por exemplo, quando projetou o bem-sucedido avião ERJ-145 obteve uma
melhorar aquilo que já existe. economia de peso de 70 quilos por causa do redesenho de um rebite de alumínio. Isso
representa um passageiro a mais ou consumo de combustível a menos, o que na avia-
É disso que se tratam quando, para queimar etapas e posicio-
ção é crucial.
nar-se adequadamente num determinado mercado, uma em-
presa descarta a possibilidade de "reinventar a roda" e cria va- Já a inovação de ruptura, segundo Christensen, é uma maneira de criar oportunidades
riações de produtos existentes. que se manifesta de duas formas distintas. Na primeira, uma empresa menor adota
um modelo de negócio mais econômico para servir clientes menos sofisticados, já a-
É essa inovação modesta que está em jogo também quando,
tendidos pela líder de mercado – a inovação de baixo mercado.
para se equipar com uma tecnologia cara ou indisponível, uma
indústria pratica a chamada "engenharia reversa", desmontan- Com produtos mais simples e baratos, a pequena empresa começa a ampliar seus ne-
do equipamentos para reconstruí-los criativamente, com mate- gócios, chegando a concorrer com a líder, mas com menores custos.
riais e ferramentas mais acessíveis.
A outra forma de inovação de ruptura se dá quando uma empresa começa a investir
A inovação incremental se faz em chão de fábrica, a partir do em produtos de baixo custo e fáceis de usar em um mercado que até então não con-
trabalho sobre o que já existe, poupando tempo e recursos sumia – a inovação de novo mercado. Isso abre um mercado completamente novo
escassos. para a empresa.

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O grande dilema é como se manter na liderança e manter o função das pressões dos grandes grupos financeiros em favor da economia de insu-
processo de inovação, uma vez que outras empresas menores mos energéticos, é a inovação verde.
repetirão o feito. Segundo Christensen, “A única forma de se
Com a nova realidade global e a crescente demanda por produtos verdes, grandes
manter no topo é por meio de um capital de risco e do espírito
corporações começam a repensar suas estratégias de negócios visando adaptar-se a
de empreendedorismo por parte dos gestores da companhia”.
um mercado consumidor cada vez mais engajado e sensível às questões socioambien-
Outra maneira de enxergar a inovação apontada por Christen- tais.
sen aparece quando as empresas segmentam seus mercados
A partir do investimento em pesquisa e em novas tecnologias, alternativas mais sus-
pela tarefa e não pelo produto e cliente.
tentáveis surgem a cada dia, inspiradas em casos mundiais já clássicos de inovação
Entenda por “tarefa” aquilo que os clientes esperam que o pro- verde, como a linha Ecoimagination, da General Eletric, e os veículos híbridos Prius da
duto ou serviço faça por eles. “Os produtos só encontram um Toyota (vide blog corporativo da empresa).
mercado certo quando ajudam os clientes a realizar tarefas que
Vê-se assim que inovar não é obra do acaso. A inovação só é possível com investimen-
eles já estavam tentando realizar”, explica.
tos sustentáveis apoiados por uma estratégia focada em torná-la uma vantagem com-
Quando isso acontece, surge a oportunidade de a empresa criar petitiva. Inovação não pode estar restrita a um lançamento isolado, mas sim a um
uma purpose brand. Trata-se de uma marca que está vinculada processo ininterrupto.
à tarefa a qual se propõe a realizar. FedEx, Google e Xerox são
Só assim, a inovação pode ser considerada um ativo intangível por si. Quando ela é
bons exemplos de purpose brands, geralmente, mais valiosas
uma estratégia, adotada e fundamentada pela empresa ou nação, se transforma em
do que marcas com qualquer endosso corporativo.
uma competência, um atributo capaz de gerar valor, visibilidade e interesse, materia-
Um novo modelo que vem ganhando força, principalmente em lidade, relevância, consumo e conexão “emocional” com seus públicos.


Consumidor 2.0 em Redes: Ativo Estratégico para Inovação

V
ivemos na Economia das Redes, na era do interligado, posta para essa pergunta. O Homem é o único animal capaz de planejar e alterar seu
do interconectado, das trocas incessantes. destino.

A todo momento trocamos informações, recursos, O todo social é fruto da construção do um, somado à construção do outro e do outro
impressões, sensações, experiências, idéias, opiniões… Influen- e do outro… tudo isso elevado à enésima potência, com diversos vetores, a todo ins-
ciamos e somos influenciados por nossos semelhantes. tante. Justamente por isso as redes (não só locais, mas virtuais), fruto dessas intera-
ções infinitas é o novo tecido que dão o tom em nossa sociedade, rediscutindo valo-
Dessa forma, o Fator Relacionamento assume cada vez mais
res, reinterpretando fatos, reavaliando propostas, recriando mercados.
importância na Economia e no equilíbrio das forças mercadoló-
gicas, uma vez que temos muito mais informação, acesso e, A Internet é o fermento de todo esse processo de natureza eminentemente humana.
portanto, capacidade de formar opinião e ler realidades. É do Homem querer trocar, comerciar, aprender, imitar, influenciar. E é exponencial
esse processo bio-sociológico do Homem na Era Digital das micro-redes que formam a
A cada momento brotam comunidades, micro-sociedades, gru-
Grande Rede.
pos e tribos auto-organizadas por interesses, gostos, hábitos,
regiões, comportamento, pontos de vista. A Grande Rede é o novo Mercado e ele está em equilíbrio dinâmico. A cada novo pa-
tamar surgem variáveis novas, novos comportamentos e assim velhos paradigmas
É o Homem procurando seu similar, seu igual em qualquer can-
ficam para trás. Esse novo Mercado não é estático, não é perene, não tem dono; so-
to do mundo. Religiões, valores, crenças, culturas, doutrinas e
mente atores.
preferências são aglutinadores poderosos. O mundo se redefi-
ne a todo instante e se reorganiza em novos grupos, transna- O equilíbrio das forças é derivado do poder de cada ator e do poder dos grupos (per-
cionais, trans-regionais, meta-étnicos. Onde vamos parar é uma manentes ou temporários) formados por esses atores – que representam interesses
resposta inexata – aliás, não há res diversos, modus vivendi e modus operandi diversos.

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Por isso é tão dinâmico e tão mais potencialmente democráti- Com produtos mais simples e baratos, a pequena empresa começa a ampliar seus ne-
co. gócios, chegando a concorrer com a líder, mas com menores custos.

E em contextos cada vez mais dinâmicos como o da economia A outra forma de inovação de ruptura se dá quando uma empresa começa a investir
em redes e da atuação do Consumidor 2.0, as empresas devem em produtos de baixo custo e fáceis de usar em um mercado que até então não con-
concentrar seus investimentos e esforços em favor da inovação sumia – a inovação de novo mercado. Isso abre um mercado completamente novo
tanto incremental e como de ruptura. para a empresa.

A primeira é fruto da atividade paciente e exaustiva de tentar O grande dilema é como se manter na liderança e manter o processo de inovação,
melhorar aquilo que já existe. É disso que se trata quando, para uma vez que outras empresas menores repetirão o feito.
queimar etapas e posicionar-se adequadamente num determi-
Independente da forma a inovação não pode ser obra do acaso. A inovação só é possí-
nado mercado, uma empresa descarta a possibilidade de “rein-
vel com investimentos perenes apoiados por uma estratégia focada em tornar a ino-
ventar a roda” e cria variações de produtos existentes.
vação uma vantagem competitiva. Inovação não pode estar restrita a um lançamento
Já a inovação de ruptura é uma maneira de criar oportunidades isolado, mas sim a um processo ininterrupto.
que se manifestam de duas formas distintas.
Só assim, a inovação pode ser considerada um ativo intangível por si. Quando ela é
A primeira é a inovação de baixo mercado onde uma empresa uma estratégia, adotada e fundamentada pela empresa ou nação, se transforma em
menor adota um modelo de negócio econômico para servir uma competência, um atributo capaz de gerar valor, visibilidade e interesse, materia-
clientes menos sofisticados que já são atendidos pela líder de lidade, relevância, consumo e conexão “emocional” com seus públicos.
mercado.


Inovação nas Empresas: Taleb e Darwin

I
novação é um ativo intangível para lá de estratégico para Inovação, na prática, é uma invenção com aplicações comerciais ou sociais em larga
qualquer empresa ou nação. A capacidade de se reinven- escala que tragam mudanças efetivas ao ecossistema em que está inserida. Exemplos
tar, encontrar um novo mercado, um novo nicho, uma no- existem por aí aos montes: é inegável o caráter inovador de invenções como a máqui-
va maneira de fazer negócio, criar um produto altamente dese- na a vapor, a linha de produção ou o computador.
jado, são maneiras de inovar. Maneiras de chegar a um oásis
A esta definição deve-se juntar o conceito desenvolvido por Clayton Christensen no
cercado de um deserto árido de mesmices. A inovação é o seu
livro “O Dilema da Inovação” (Makron Books, 2001). Sua idéia chave é de que existem
camelo no deserto.
basicamente dois diferentes tipos de inovação, as incrementais e as de ruptura.
Com a inovação, se cria um ambiente de admiração, curiosida-
As primeiras são aquelas decorrentes do que os japoneses chamam de kaizen, cuja
de, interesse e a missão de sempre perseguir o novo. Não há
melhor tradução para o português é aperfeiçoamento contínuo. São pequenas modifi-
como parar de inovar. Inovação não pode ser um processo que
cações introduzidas nos processos, produtos ou estratégias que representam um valor
acontece por sorte, mas sim o resultado de uma escolha, de
adicional em relação ao que já existe, sem, no entanto alterar significativamente a
uma forma de operar corporativamente. E esse ativo faz toda a
essência desses processos, produtos ou estratégias.
diferença.
Embora não tão badaladas quanto o outro tipo de inovação, são disparadamente as
Para entender este processo, é preciso, antes de qualquer coi-
que podem ser encontradas em maior número e, não raramente, propiciam importan-
sa, compreender o conceito de inovação. Existem muitos por aí,
te diferencial competitivo a seus autores (geralmente relevantes, porém de curto pra-
mais um dos mais objetivos tem sido usado por Jean Paul Ja-
zo e mais facilmente copiáveis).
cob, pesquisador emérito da IBM. Segundo Jacob, há que se
diferenciar inovação de invenção. A segunda nasce de uma boa As segundas, por sua vez, caracterizam-se por provocarem verdadeiras mudanças de
idéia, mas isso por si só não garante que ela será inovadora. paradigmas, alterando completamente os processos, produtos ou estratégias vigentes

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por meio da introdução de algo completamente desconhecido Quem, em sã consciência, apostaria que empresas tão diferentes, como Accenture,
até então. Mais difíceis de serem encontradas e normalmente em serviços profissionais e consultoria, e Zara, espanhola de varejo de vestuá-
de um custo muito mais elevado, costumam garantir a seus rio/moda, pudessem contradizer a lógica vigente de que é impossível e até excludente
autores um diferencial competitivo mais perceptível e de mais combinar modelos de negócios que tragam simultaneamente escala e diferenciação,
longa duração, por potencialmente redefinirem a lógica do volume e valor?
mercado, o perfil de concorrência (visão “oceano azul”) ou
Salvo poucos casos de obviedade linear, a grande maioria das inovações disruptivas
mesmo os próprios mercados.
bem-sucedidas assim se deu pela atuação de fatores exógenos ao controle de seus
Ainda sim, na era do benchmark, em que todo mundo está de investidores e entusiastas, as chamadas imprevisibilidades.
olho em todo mundo e o acesso à informação é muito dissemi-
A inovação por acidente, que gera o sucesso por acidente, selecionada por fatores
nado, manter esse diferencial por longo tempo é um desafio
externos totalmente desconhecidos e impossíveis de serem previstos com antecedên-
cada vez maior.
cia (depois do fato fica muito fácil compreender os porquês), geralmente é aquela que
Fato é que inovação para se tornar ativo de valor deve funcio- conta.
nar na vida real, ou seja, trazer resultados concretos a quem a
Essa tese que é muito bem explicitada no livro “A Lógica do Cisne Negro. O Impacto do
gerou (tais como domínio de novos mercados, derrotas de con-
Altamente Improvável”, de Nassim Taleb. O nome do livro refere-se ao fato de os orni-
correntes aumentam de market-share, aumento nas vendas,
tólogos, estudiosos de aves, acreditarem até o século XVIII que todos os cisnes eram
etc). Para se tornar real, uma inovação deve passar no crivo da
brancos - isso até o encontro de um cisne negro na Austrália, o que pôs por terra um
seleção natural do mercado, ou seja, sobreviver comercialmen-
postulado das ciências naturais.
te e se diferenciar da maioria esmagadora de boas idéias que
jaz nos cemitérios corporativos – ou nos desertos improdutivos Na visão de Taleb, o que é relevante na vida advém de um punhado de fenômenos do

dos mercados escassos. Quem apostaria no sucesso do walk- tipo “cisnes negros”, que conferem uma determinada lógica aos acontecimentos. A

man e no fracasso do Iridium? vida, em suma, é composta de saltos disruptivos gerados por fenômenos do tipo “cis-
nes negros”.

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Esse fator da imprevisibilidade modifica muito mais a realidade que favoreceria a assimilação dos cisnes negros a favor de quem os vê pela frente,
das pessoas do que aquilo que elas já conhecem e sabem como com todo seu impacto e raridade avassaladores.
lidar ou dominar.
No final do dia, financiar a inovação nas empresas é um grande desafio. Tratá-la como
“A lógica do Cisne Negro torna o que você não sabe mais rele- ativo ainda é prática pouco verificada nos mercados. De modelos que geram a
vante do que aquilo que você sabe”, afirma o autor, decano das inovação internamente, como faz Intel, até modelos que compram inovações em
ciências da incerteza na Universidade de Massachusetts. início de curso comercial, como faz a Cisco, são raros os exemplos de empresas com
programas estruturados e práticas maduras de geração de inovação sistêmica e
A estratégia para encarar os cisnes negros consiste em se ajus-
tratamento econômico do tema.
tar à existência deles, de modo a se concentrar no “anticonhe-
cimento” ou no que não sabemos. De Taleb a Darwin, inovar de forma sistêmica ainda pode ser característica rara nas
espécies empresariais que hoje lutam para sobreviver no deserto global da competi-
O autor critica a supremacia da aprendizagem do específico e a
ção aguda. Rara sim, mas cada vez mais necessária à evolução e perpetuação dessas
colocação do pensamento sobre o geral em segundo plano, o
espécies... ou melhor, empresas.


Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão

E
scolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade A- binadas, seqüenciais, etc) para serem compreendidas em toda sua complexidade.
tual, em que abordamos o tema Estratégia analisando
Não seria diferente, uma vez que as estruturas competitivas estáticas (setores, sub-
a forma como os principais pensadores do passado e
setores, mercados, nichos, etc) - essas sim - estão fadadas ao ostracismo estratégico
da atualidade formaram e influenciaram as diversas gerações
em grande parte dos casos, uma vez que não mais representam a forma como as em-
de executivos e suas corporações na concepção das melhores
presas competem por seus recursos escassos (vejam o caso de setores como o de
estratégias corporativas.
Convergência) e diversificam sua operação e fontes de receita.
Falamos de Michael Porter e suas Estratégias Genéricas e For-
Por este fato, entendemos que o sincretismo estratégico, através do conhecimento,
ças Competitivas; Henry Mintzberg e sua visão e hipóteses so-
compreensão e domínio das principais disciplinas estratégicas (e desenvolvimento de
bre Estruturas Corporativas; Jim Collins e suas constatações
abordagens estratégicas proprietárias), é a maior arma que as corporações contam
sobre as empresas Feitas para Durar e Clayton Christensen com
para atuar nos mercados dinâmicos e relativos de hoje.
as estratégias associadas aos Modelos de Inovação.
Saindo da abstração conceitual e metodológica para o campo prático do dia-a-dia, a
Após estudar profundamente as idéias destes pensadores e o
derivação de diretrizes abstratas em metas – e seu processo de cascateamento e dis-
contexto de sua aplicação, identificamos que tais escolas do
seminação pela corporação (ex. BSC e IAM) – conta com uma infinidade de métodos e
pensamento se complementam de forma plena na forma de se
práticas.
enxergar estratégia corporativa atualmente, pelo simples fato
de que a multiplicidade dos contextos competitivos demanda Tais escolas da gestão, por sua vez, - e em oposição ao direcionamento de “quanto

abordagens distintas (análise com base em escolas puras, com- mais, melhor” da aplicação de escolas estratégicas – demandam das empresas a ado-
ção incondicional de suas diretrizes e práticas.

E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | Múltiplas Escolas Estratégicas, Única Escola de Gestão 18

Nesse caso, a multiplicidade é caos e desgovernança e coloca • a estratégia de uma empresa deve ser um exercício contínuo de monitoramen-
em jogo o atingimento dos objetivos de qualquer estratégia, te interno e externo, enquanto que o BSC tem seu foco preponderante na ges-
por melhor que tenha sido seu processo de desenvolvimento. tão interna – e nos resultados tangíveis de curto prazo,

Isso porque estratégia sem gestão não é estratégia, é desejo, é • o consenso acerca de seus conceitos é de difícil massificação na organização,
utopia. Não é a toa que de alguns anos para cá pipocam aqui e bem como a extração de dados e modelagens para seu “recheio” e que
ali livros e gurus de uma “nova disciplina” chamada Execução,
• nem sempre é possível correlacionar de forma clara e objetiva as ações, indi-
criada para ensinar os gestores a implementar suas estratégias
cadores e metas entre si (principalmente quando áreas e/ou departamentos
(porque na cabeça do líder estrategista – a grande maioria de-
possuem responsabilidades compartilhadas).
les – sua função é conceber e não implementar, responsabili-
dade legada ao nível gerencial/operacional). Além desses pontos, podemos elencar diversos outros que a disciplina de Execução
visa suprir. Entretanto há um ponto em especial, que geralmente passa batido quando
O tema Execução veio preencher um gap significativo de gestão
se pensa em colocar a estratégia para andar, que aparece de forma mais evidente: a
estratégica deixado por metodologias consagradas, como o
sua disseminação e comunicação para a corporação.
Business ScoreCard (BSC), que tinham a prerrogativa de viabili-
zar tal implementação de forma sistemática e automática, mas Apesar de suprir tecnicamente tal necessidade – através de seus Smarts e Scorecards -
não cumpriram seu objetivo integralmente. o BSC ou qualquer outra metodologia de gestão estratégica não podem realizar o pa-
pel que cabe apenas ao líder da corporação que é a de transferir sua visão e instilar os
Nosso artigo, “BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negati-
colaboradores a se identificar e se comprometer com ela.
vos” (um dos mais acessados historicamente em nosso portal)
pontua claramente os aspectos que transformaram uma das É papel do líder (como pontuamos nos 10 Mandamentos do CEO, capítulo 1 versículo
principais ferramentas para a gestão dos objetivos e metas cor- X) ser o guardião da estratégia, o vetor da comunicação de seus os objetivos e metas,
porativas em larga escala em um paradoxo de sucessos e insu- na medida do possível de forma direta e presencial, pessoa-a-pessoa, especialmente
cessos. no chão de fábrica, na linha de frente, nos colaboradores da última milha.

No âmbito do insucesso, destacamos que:


Ponto menor ou item fundamental? Apenas um esforço que tégicas e implementada pelas melhores metodologias de gestão estratégica não se
parece homérico ou banal para muitos CEOs, mas que garante torne apenas mais uma de muitas histórias de estratégias brilhantes que se mostra-
que uma visão forjada nas mais diversas e amplas escolas estra- ram um verdadeiro fracasso.


Inovação – Compra Antecipada de Posição Vantajosa no Futuro

D
e acordo com Peter Drucker "a melhor maneira de cessos inovativos que ocorrem dentro das quatro paredes de empresas e que, em te-
prever o futuro é inventá-lo". Inovação significa no- se, são silenciosos e transparentes.
vidade ou renovação. Ou ainda, novidade em ação.
A inovação, quando gera aumento de competitividade, consiste de em um importante
A palavra é derivada do termo latino innovatio e se refere a diferencial, uma vez que o ativo ou atributo diferenciador geralmente é único e singu-
uma idéia, método ou objeto que é criado e que, geralmente, lar, pelo menos por um período de tempo.
pouco se parece com padrões anteriores.
Para que se passe do estágio de uma boa idéia para a concretização de uma inovação
A inovação, dentro do contexto de negócios, possui uma ampla de fato é preciso que as empresas tenham algumas características que propiciem um
gama de aplicações. ambiente favorável ao surgimento de idéias (serendipity), assim como forneçam su-
porte e apoio adequados de áreas, recursos financeiros e recursos humanos disponí-
Qualquer processo, produto, serviço, metodologia, tecnologia,
veis, para que as melhores idéias possam passar por um criterioso processo de inves-
etc que seja realizada de forma não convencional, que “que-
tigação, testes, amadurecimento e afunilamento, até que a inovação potencial mais
bre” os modelos de negócio ou padrões pré-estabelcidos, con-
evidente possa ser colocada em prática e os resultados esperados possam ser obtidos.
vencionados ou convencionais pode se traduzir em uma forma
de inovar. Percebemos que a inovação não se restringe somen- Inovação não é uma iniciativa isolada.
te aos produtos e serviços que chegam aos consumidores, ou
Para que surja com resultados positivos, o processo de inovar necessita de estrutura-
seja, que são visíveis e tangíveis à grande maioria das pessoas.
ção e gestão contínua, a fim de que a visão e o direcionamento estratégico embutidos
Muitas vezes, os grandes benefícios diretos aos clientes e con- possibilitem o surgimento de novas formas de criação de valor, diferenciação e au-
sumidores derivam, na verdade, de grandes inovações ou pro- mento de competitividade por caminhos ainda não percorridos.

E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | Inovação – Compra Antecipada de Posição Vantajosa no Futuro 21

A gestão da inovação, sem o direcionamento para a aplicação A saber:
prática com metodologias, processos e ferramentas que
• Desafiar profundamente as ortodoxias sobre quem são os clientes, como a
realizem a captação, originação, tratamento e análise das
empresa interage com eles, como estes definem os seus produtos ou serviços,
informações de forma compartilhada e disseminada, termina
como configuram a cadeia de valor, etc;
por construir um monte de idéias (que irão para o cemitério
das boas idéias) que gastarão preciosos recursos, sem que haja • Acompanhar as tendências emergentes e descontinuidades para modificar
uma contrapartida tangível. substancialmente o modo como as coisas são feitas no setor de negócios da
empresa;
Prever uma tendência de mercado, enxergar novas formas de
fazer, comunicar, marketear, novas maneiras de entregar ou • Alavancar, de novas maneiras, as competências essenciais e ativa estratégica
ainda alternativas e modelos de negócio diferenciados são cada empresa para gerar crescimento;
minhos de se buscar a inovação.
• Compreender e focar as necessidades não satisfeitas dos clientes.
Este processo de inovação deve articular, organizar e entregar
Como principal ganho para as empresas que focam em inovação, destacamos o alon-
não somente a conversão das oportunidades conhecidas em
gamento de seu ciclo competitivo, pois, ao criar, inventar e inovar, estas corporações
realidade, mas também a capacidade de mudar o mind-set vi-
acabam marcando posição e “fazendo o mercado”, ou seja, chegam primeiro a um
gente em favor de novos produtos ou serviços.
patamar mais atraente e recompensador e criam uma diferenciação fora do modus
Para se ter sucesso em processos sistêmicos de inovação que operandi que seus competidores estão acostumados.
gerem resultados reais no final do dia, Rowan Gibson, em seu
O que ganham com isso? Um fôlego extra e uma posição mais privilegiada no cenário
último livro “Innovation to the Core”, sugere a utilização das
competitivo por um bom tempo. Não isso tudo que se pode querer?
chamadas “4 Lentes da Inovação”,


Ecossistemas de Inovação e o Pote de Ouro no Final do Arco-Íris

A
inserção das empresas dentro de um contexto global A massificação de padrões e Standards de qualidade, garantidores da eficiência em
de competitividade crescente, acirrada pelo aumento processos e custos, bem como o avanço das tecnologias e dos modelos de produção,
da complexidade nas cadeias de valor – vide trans- vêm propiciando a oferta, pelas empresas competidoras em um determinado segmen-
formações significativas na amplitude de atuação, modelos de to, de produtos e serviços cada vez mais similares em termos de especificações, quali-
relacionamento, canais e mídias adotadas pela empresa -, as- dade e funcionalidades, o que as torna, assim por dizer, representantes do “mais do
sim como a mudança substancial do papel e do poder do con- mesmo”, ou seja, detentoras de propostas comoditizadas para seus públicos. Temos,
sumidor/cliente, agora agente ativo na construção e influência portanto, que a diferenciação um pouco mais sustentável deve residir em algo capaz
da imagem da empresa perante seus stakeholders, coloca as de “quebre” os padrões estabelecidos, algo que seja realmente diferente.
organizações em uma situação em que diferenciar-se e fazer-se
O reconhecimento da inovação como fonte importante de diferenciação competitiva
percebida como diferente, seja pelo produto, serviço, tecnolo-
e, conseqüentemente, de desempenho superior impõe uma série de desafios às em-
gia, atendimento ou outro atributo que faça parte da matriz
presas e interessadas na criação de um ambiente propício à criatividade aplicada ao
decisória dos clientes, é cada vez mais fator critico de sucesso
resultado, que passam por questões como ambiente aberto de comunicação e apren-
associado à real capacidade de sobrevivência da empresa no
dizagem; evangelização, agregação e premiação de colaboradores; construção e com-
mercado.
preensão de cenários e possibilidades; planejamento estruturado e adoção de indica-
Produtos, serviços, tecnologias e mesmo atendimento, cada vez dores e métricas passíveis de serem avaliadas comparativamente ao longo do tempo.
mais, tornam-se atributos que, de per se, não promovem um
Romper com a zona de conforto calcado nas práticas e no sucesso do passado é fun-
status de diferenciação sustentável de longo prazo às empre-
damental, uma vez que não são mais suficientes para armar significativamente a em-
sas.
presa no ambiente econômico e social em que está inserida.

E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | Ecossistemas de Inovação e o Pote de Ouro no Final do Arco-Íris 23

Entretanto, para que as empresas possam acompanhar as rápi- Os organismos governamentais desempenham funções em diferentes esferas institu-
das mudanças em curso em seu ecossistema competitivo e cionais, como financiamento, regulação e aquisição. Já as empresas passam a exercer
assim inovar, primeiramente esse ecossistema precisa ser um um papel educador e formador de mão-de-obra, além de financiarem e usarem boa
ambiente indutor de inovações de forma sistêmica, ou seja, parte das inovações geradas para fins comerciais.
conter elementos em sua organização capazes de incentivar e
Das sobreposições de seus respectivos espectros de atuação nascem os chamados
premiar recorrentemente o surgimento de inovações geradas
organismos híbridos (exemplos: UniversidadeXEmpresa as incubadoras; EmpresasX-
por seus atores.
Governo os Cursos Técnicos e Profissionalizantes e UniversidadeXGoverno as Funda-
Assim, torna-se de extrema relevância a aquisição de novas ções de Pesquisa).
capacitações e conhecimentos de maneira contínua e em mo-
A inovação precisa do conhecimento, da criatividade e de um bom ambiente para que
delo de feedback positivo intermitente entre os atores, o que
possa florescer e dar frutos aos seus “donos”, assim como de uma boa dose de equilí-
significa intensificar a capacidade de troca e aprendizado entre
brio entre o intangível e o tangível.
indivíduos, empresas, organizações e países.
A idéia e a sua aplicação prática, assim como a relação harmoniosa entre os agentes
De acordo com o Prof. Henry Etzkowitz, co-autor do conceito
econômicos, políticos e sociais envolvidos, são fatores essenciais que possibilitam que
de Hélice Tríplice, o processo de inovação flui das interações
este fluxo de inovação seja sistêmico.
entre atores das esferas institucionais de cunho governamen-
tal, empresarial e acadêmica. Só assim, teremos uma equação em que todos ganham... e continuem ganhando, efei-
to fundamental para que o equilíbrio harmonioso supra-citado seja mantido.
As universidades desempenham papel fundamental no proces-
so de sustentação de um ecossistema rico em inovações, uma Afinal, não existe inovação de qualquer espécie que não demande, no final do arco-

vez que a produção e a disseminação de conhecimento e a íris, um pote de ouro guardado àqueles que nela investiram e acreditaram, mesmo

formação de pessoas são seu principal core business. que este pote de ouro esteja recheado não só de benefícios econômico-financeiros,
mas também sociais e políticos.


A Influência da Futurologia na Inovação

I
novar é transformar o futuro em presente; é tangibilizar tidão possível, os possíveis cenários e eventos que acontecerão(am).
uma idéia ou conceito em um ganho quantificável e real; é
Ambos trabalham com evidências. Para vasculhar o passado: fatos, pistas, vestígios,
criar uma nova proposta de valor para atender um merca-
resquícios, artefatos. Para criar o futuro: tendências, desejos, forças e impulsos hu-
do ou demanda; é viabilizar uma forma diferente e mais efici-
manos derivados, curiosamente, da análise do presente e do passado contemporâneo
ente/atrativa/econômica/inteligente de atingir um mesmo ob-
e longínquo.
jetivo.
Enquanto o conceito de Realidade, da descrição do fato de forma perfeita e o mais fiel
As definições e possibilidades de se entender o processo e os
possível em relação ao acontecido desafia o trabalho de um, o Impossível é o Provavel
resultados da inovação são muitas. Mas seja qual for a aborda-
impulsionam o do outro.
gem adotada, o fato de que a inovação nasce primeiro de um
uma idéia, insight, brainstorming, inspiração, imaginação ou Mas engana-se quem supõem que o trabalho do historiador é mais fácil do que o do

“estalo” para depois ser comunicada, disseminada e ser concre- futurólogo pois conta com maiores evidências. Quantas vezes a história, dogmas ou

tizada, está implícita, ou explicitamente evidente. modelos não foram colocados em xeque com base em novas descobertas: Judas Isca-
riotes e sua relação com Cristo, O Ornitorrinco e modelo classificação da Biologia ,
Seja qual for o rótulo – visionário, guru, pensador, criativo, gu-
Os Ativos Tóxicos e Modelo Econômico.
ru, inventor, gênio, líder ou até mesmo louco – para a cabeça
inovadora e espírito empreendedor originário (pois sem a apli- Se quisermos espiar para ver o que nos aguarda nos próximos anos, décadas ou sécu-
cação não há inovação), o futuro nasce dessas sinapses e trans- los, em qualquer um dos campos do conhecimento, o melhor caminho é o de enten-
pirações. der o que se passa na cabeça de cada um desses futurólogos (ao acaso ou não).

Futurólogos, que estão para o futuro assim como os historiado- Quando falamos do business, CK Prahalad, Malcolm Gladwell, Paul Krugman, Steve
res estão para o passado, buscando entender, com a maior exa- Jobs, Chan Kim e Renée Mauborgne, Muhammad Yunus, Bill Gates, Richard Branson,
E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | A Influência da Futurologia na Inovação 25

Philip Kotler, Gary Hamel, Michael Porter, Ratan Tata, Ram Cha- Mas é prudente não se restringir a isso. Olhar para o passado e verificar como trilogias
ran, Marshall Goldsmith, S. (Kris) Gopalaopalakrishnan, Howard como James Bond (alguém aí quer uma caneta espiã por 79,90?
Gardner, Jim Collins, Lynda Gratton, Tom Peters, Jack Welch e http://www.canetafilmadora.com/) e demais filmes épicos desafiavam os limites da
dezenas de outros mais, segundo o site The Thinkers - The De- imaginação e impulsionaram a inventividade e o desenvolvimento tecnológico é intri-
finitive Listing of the World's Top 50 Business Thinkers. gante. O Impossível há algumas décadas se tornou trivial. E não como não perguntar-
mos: o que é Impossível hoje?


Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade Atual

A
s empresas, como qualquer agrupamento humano, executivos e suas corporações na concepção das melhores estratégias corporativas.
justificam a união dos indivíduos que a compõem,
Assim, temos Michael Porter e suas Estratégias Genéricas e Forças Competitivas; Hen-
pelo interesse comum partilhado. Porém, mais do
ry Mintzberg e sua visão e hipóteses sobre Estruturas Corporativas; Jim Collins e suas
que consensar em relação aos fins, uma empresa só justifica
constatações sobre as empresas Feitas para Durar e Clayton Christensen com as es-
sua existência, se o caminho definido para atingir os objetivos
tratégias associadas aos Modelos de Inovação.
comuns for claro para seus integrantes e se estiver formalizado
em sua estratégia corporativa. Michael Porter

Em momentos de crise, quando os caminhos se tornam nebulo- Michael Porter, professor da Harvard Business School, é considerado um dos mais

sos e tortos, a reflexão sobre os erros e acertos do passado é célebres na escola da estratégia. A tese de Porter é que a vantagem competitiva está

necessária para se evoluir para um novo patamar de valores e no âmago de qualquer estratégia e para obtê-la é preciso que uma empresa faça uma

práticas, rever premissas, paradigmas e a forma como se pensa escolha (trade off) dentre 3 grupos centrais de estratégias genéricas: custo, diferenci-

e se executa a estratégia corporativa. Isso é fundamental para ação e enfoque.
que a empresa esteja preparada para construir os caminhos e
A essência do posicionamento estratégico consiste em escolher atividades diferentes
superar os desafios que o novo contexto de atuação irá exigir.
daquelas dos concorrentes e obter performance superior na estratégia definida, o que

Dessa forma, revisitamos, neste artigo, algumas das principais permite que empresas competidoras coexistam em um mesmo setor, atendendo a um

escolas de estratégia, nascidas da capacidade e experiência de grupo maior de clientes com necessidades distintas, porém relacionadas a produtos e

pensadores do mundo dos negócios – pensadores e analistas serviços similares. Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os melhores a satis-

que formaram, influenciaram e ainda influenciam gerações de fazerem a todas as necessidades dos clientes, as empresas de um determinado setor
entrariam em embate direto, com propostas de valor semelhantes que levariam a

E-Book Estratégia e Inovação DOM Strategy Partners | Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade Atual 27

atitudes como guerra de preços e vantagem competitiva dentro de um setor, Porter analisou as bases de sua competição e definiu as cinco
derivada essencialmente da eficácia operacional. forças competitivas no famoso diagrama de Forças Competitivas da Indústria:

Para ilustrar a forma como enxerga a dinâmica competitiva


Os modelos de competitividade definidos por Porter datam da As Estruturas de Mintzberg, como ficaram conhecidas, representam um framework de
década de 80. Porém, ainda exercem grande influência na estruturas organizacionais que analisa os inter-relacionamentos e os mecanismos de
forma como as empresas enxergam seus concorrentes. Com o coordenação entre os componentes básicos da organização, definindo desde os as-
advento da Internet e a evolução das tecnologias de comunica- pectos mais tradicionais, como a amplitude de controle e o grau de centralização, até
ção, os segmentos e cadeias de valor cada vez mais se parecem a formalização e os sistemas de planejamento e de tomada de decisão.
com redes e os papéis que os diversos stakeholders assumem
Segundo Mintzberg, as organizações são constituídas por seis componentes básicos,
dependem não mais da rede em si, mas sim da relação.
cada um dos quais com funções específicas:
Em outras palavras, uma empresa da mesma indústria pode ser
1) Vértice Estratégico: é constituído pelos gestores de alto escalão (conselhos de
considerada, ao mesmo tempo, concorrente, quando trata da
administração, conselhos gerenciais, etc) e pelo pessoal de apoio (staff)
relação com um determinado segmento de cliente, ou parceira,
quando se trata de outro segmento. 2) Núcleo Operacional: é constituído pelos funcionários que executam as ativida-
des básicas (core) da empresa
Henry Mintzberg
3) Linha Hierárquica Média: é constituída pelos gestores intermediários e direto-
Segundo Henry Mintzberg “estratégia representa uma adapta-
res funcionais, que fazem a ligação entre o vértice estratégico e o núcleo ope-
ção entre um meio ambiente dinâmico e um sistema de opera-
racional
ções estável. Estratégia é uma concepção de organização, de
como esta se adapta continuamente ao ambiente em que está 4) Tecnoestrutura: é constituída pelos analistas, engenheiros, contabilistas, res-

inserida.” ponsáveis pelo planejamento, organização e métodos, os quais desenham os
sistemas de trabalho dos restantes membros da organização;
Em outras palavras, Mintzberg associa a estratégia de uma em-
presa à sua arquitetura organizacional, à forma como se estru- 5) Logística: é constituída pelo pessoal que tem a seu cargo as funções de apoio
tura para atender um determinado mercado. (serviços jurídicos, relações públicas, investigação & desenvolvimento, expedi-
ente, etc.)


6) Ideologia (ou cultura): incluem os valores, as crenças e 2) A automação do núcleo operacional transforma uma estrutura administrativa
as tradições, a personalidade da organização que a dis- burocrática em uma estrutura orgânica.
tingue de todas as outras e dá “vida” à própria organiza-
Ambiente
ção
1) Quanto mais dinâmico o ambiente, mais orgânica será a estrutura.
A partir do relacionamento e interação entre estes 6 compo-
nentes básicos, Mintzberg formula diversas hipóteses para se 2) Quanto mais complexo o ambiente, mais descentralizada será a estrutura.

compreender as arquiteturas corporativas. Dentre elas, desta-
3) Quanto mais diversificados forem os mercados da organização, maior a pro-
camos:
pensão de dividir-se em unidades baseadas no mercado.

Idade e Tamanho da Organização
4) A hostilidade extrema em seu ambiente leva qualquer organização a centrali-

1) Quanto mais antiga, mais formalizado é o comporta- zar temporariamente sua estrutura.
mento dos integrantes da organização.
Poder
2) Quanto maior a organização, mais elaborada é sua es-
1) Quanto maior for o controle externo da organização, mais centralizada e for-
trutura (mais especializadas suas tarefas, mais diferen-
malizada será sua cultura.
ciadas suas unidades e mais desenvolvido seu compo-
nente administrativo). 2) As necessidades de poder dos membros da organização tendem a gerar estru-
turas excessivamente centralizadas.
Operações
3) Em determinadas vezes, a moda induz e favorece a criação de uma estrutura e
1) Quanto mais regular for o sistema operacional, mais
uma cultura “do momento”, mesmo que não seja apropriada à organização.
formalizado será o trabalho, e mais burocrática a estru-
tura do núcleo operacional. As múltiplas possibilidades e combinações dentre os elementos centrais definidos por
Mintzberg geram uma infinidade de opções de vantagens e diferenciais competitivos.
Explorar a melhor combinação depende do grau de instabilidade do setor e do modelo


de negócio definido, que, por imposição da conjuntura atual de muitos anos, ao longo dos ciclos de vida de vários produtos e durante várias gerações
crise e do aspecto sistêmico da globalização, deve ser o mais de líderes – com o objetivo de identificar as características que possuem em comuns.
flexível e descentralizado possível.
Dentre elas destacamos:

Dar as Ferramentas, Não Impor Soluções
Acesse a oferta de Transformação Competitiva da DOM Stra-
Um dos principais pilares das conclusões do livro parte da constatação de que os cria-
tegy Partners e conheça nossa abordagem metodológica.
dores de empresas visionárias tendem a dar as ferramentas, não impor as soluções.
Jim Collins Seu objetivo principal é erguer uma organização. E, em vez de se concentrar em ad-
quirir traços de personalidade de um líder visionário, eles assumem uma abordagem
Jim Collins é considerado uma referência quando se trata do
arquitetural e se concentram em definir os traços organizacionais de empresas visio-
tema perenidade corporativa, tendo dedicado sua carreira pro-
nárias.
fissional a compreender como as empresas crescem, obtêm
perfomance superior e como se tornam empresas excelentes e Abaixo a tirania do OU. Viva a genialidade do E!
destinadas a sobreviver por diversos ciclos.
Empresas visionárias são aquelas que venceram uma aparente contradição entre seus
Em seu clássico da estratégia “Feitas para Durar”, ele analisa propósitos perenes fundamentais (e de longo prazo) e conseguiram se adaptar às
profundamente o que chamou de empresas visionárias - insti- condições de mercado e necessidades de curto prazo.
tuições líderes em seus setores e que prosperaram durante


Empresas que prosperaram resolveram dicotomias como:

De um Lado Forma Mas por Outro
Objetivo além do lucro E Busca pragmática do lucro
Ideologia central relativamente defi-
E Mudança e movimentos contínuos
nida
Consevadorismo com respeito ao Ações audaciosas, comprometedoras e ar-
E
núcleo riscadas
Visão clara e senso de direção E Tentativas contínuas e experiência
Seleção de gerentes "criados em ca- Seleção de gerentes que induzem a mudan-
E
sa" ças
Capacidade de mudar, progredir e se adap-
Cultura extremamente rigorosa E
tar
Organização segue uma ideologia
E Organização se adapta ao seu ambiente
central

Em outras palavras, as empresas que souberam criar um cami- Professor da Universidade Harvard, ph.D. em Economia e uma das maiores autorida-
nho criativo para conciliar paradigmas (estratégia do E) ao invés des mundiais em uma das questões-chave para o sucesso dos negócios atualmente, a
de eliminá-los por escolha (estratégia do Ou) podem ser consi- inovação, Clayton Christensen criou conceitos que revolucionaram o modo de se pen-
deradas, à primeira vista, aberrações conceituais ou modelos sar a estratégia corporativa contemporânea.
híbridos destinados ao fracasso (a exemplo de Accenture e Za-
Em seu livro “O Dilema do Inovador”, Christensen sustenta que, na era da globaliza-
ra), mas que, com o tempo, provam sua superioridade através
ção, as grandes companhias precisam explorar novos mercados e desenvolver produ-
dos resultados.
tos e serviços inovadores, sob o risco de serem retiradas do mercado por inovações
Clayton Christensen que futuramente definirão a natureza da competitividade de seus mercados, as cha-
madas inovações de ruptura.

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