Gestão por processos para executivos

Seminário, Brasil, Outubro de 2011. Manhã

Gestores e Processos

Paul Harmon
Editor Executivo, www.bptrends.com
Chefe de Metodologia, BPTrends Associates
Autor: Business Process Change
©2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved

Gestores e Processos

• Passei anos atuando em favor e prestando consultoria
sobre mudança de processos
• Posso afirmar que nada muito bom ou duradouro
acontece se a alta direção não entende e não está por
trás do trabalho de processos.
• Esta discussão é derivada do novo livro em que estou
trabalhando no momento
• Este NÃO é um livro sobre redesenho ou melhoria de
processos e não está direcionado aos praticantes de
mudanças em processos
• É um livro para executivos de negócio, que fala sobre
porque eles deveriam se preocupar com processos

Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved.
2

Maturidade de Processos e Comprometimento da
Alta Direção


Agenda

• Gestão e Processos
• Estratégias, Cadeias de Valor, Clientes e Outros
Stakeholders
• Medidas e Gestão
• Gerenciando Processos

4

O que é um Processo?

• Ele descreve uma atividade que, de forma constante e
sistemática, transforma um insumo em um resultado
• No caso de um processo de negócio, o resultado é
valioso para alguém
• Ele NÃO é apenas o padrão formal que descreve a
transformação

• É a atividade em si. Precisa ser gerido.
• Um processo é o que um gestor de processos
gerencia
• Processos são todas as pessoas, atividades de suporte e
decisões que atuam com a finalidade de produzir
resultados valiosos

5

O que é Gestão?

• A maioria das escolas de negócio segue Peter Drucker e
define gestão como uma coleção de tarefas ou
responsabilidades
• Existe uma formulação de que os gestores: Organizam,
Planejam, Gerenciam e Controlam.
• A maioria das abordagens acrescenta tarefas adicionais
• Não importa quantas tarefas eles listem, o que está
faltando é uma maneira central de entender como o
negócio funciona
• Muitas escolas dão bastante ênfase na liderança e no
projeto organizacional. Se você puder apenas colocar as
pessoas certas nas posições sênior certas, eles farão
que isso aconteça

6

Entrevista de Roger Smith, General Motors,
1987
• Em resposta à questão feita sobre por que ele não demitiu o
gerente da unidade Fischer Body da GM por mau trabalho…
OK, nós poderíamos ter feito isso… mas o gerente da
Fischer diz, ‘espere um minuto. Eu fiz meu trabalho. Meu
trabalho era fabricar uma porta de ferro, e fiz uma porta de
ferro, e enviei para GMAD.”
Então você vai até o rapaz da GMAD e diz: ’Escute, mais
uma porta nojenta e você será demitido’. Ele diz, ‘Espere
um minuto, eu peguei o que Fischer me deu e a ficha de
divisão do carro e os juntei, então não é minha culpa.’
Então você vai até o rapaz da Chevrolet e diz, ‘mais uma
porta péssima, e…’ ‘Espere um minuto,’ ele diz. ‘Tudo que
recebi foi o que a GMAD fez.’
Então rapidamente você está de volta ao rapaz da Fischer, a
tudo que está fazendo é dar voltas em grandes círculos.

7

O Foco de Muitos Executivos Tradicionais

O foco é muito frequente no organograma e nas metas
estabelecidas para as unidades funcionais.

8

O que Está Faltando no Organograma?

• O Cliente não aparece
• Não há uma indicação clara do que o negócio está
tentando realizar
• Não há uma descrição clara do que o negócio precisa
para gerar produtos e serviços
• Não há uma indicação de como as atividades em suas
diferentes funções dependem de atividades em outras
funções

9

Gestão por Departamentos Funcionais

• Desde a Revolução Industrial, muitas organizações se
dividem em unidades funcionais, cada especialização faz
o seu trabalho: Marketing, Finanças, Produção,
Montagem, Expedição
• Escolas de Negócio têm seus cursos baseados nas
funções: Marketing, Finanças, Operações…
• O que significa que ninguém vê o esforço como um todo.
Ninguém está em uma posição de afirmar que todas as
entradas e saídas de todas as atividades contribuem
para o resultado final desejado

10

Gestão por Departamentos Funcionais

• Não se trata apenas de dizer que as atividades
gerenciadas por diferentes departamentos não são
coordenadas…
• Na maioria dos casos, as métricas usadas pelas
empresas para determinar a eficácia dos esforços
funcionais não estão bem amarradas aos resultados
finais desejados
• Além disso, muitos executivos sênior pensam que a
maneira de controlar as falhas departamentais é demitir
e substituir os executivos dos departamentos –
assegurando que executivos inteligentes de
departamentos trabalharão muito para cumprir suas
metas, independentemente de quão irrelevante essas
metas sejam para o resultado final desejado

11

O Foco dos Executivos Focados em Processos

• O foco é na criação de valor para os clientes.
• O foco é em Cadeias de Valor que geram valor para
clientes.

12

Agenda

• Estratégia, Cadeia de Valor, Clientes e Outros
Stakeholders

13

Uma Cadeia de Valor

• Definida pelo professor Michael Porter da Escola de
Negócios de Harvard no livro Estratégia Competitiva em
1985
• Uma Cadeia de Valor é o conjunto de atividades
necessárias para gerar um produto ou serviço
• Se você somar os custos de toda atividade necessária
para produzir um produto ou serviço, e, em seguida,
subtrair isso da receita recebida pela venda do produto
ou serviço, você pode determinar a margem de lucro da
empresa.

14

Uma Cadeia de Valor: Os Maiores Processos que Nós
Definimos em uma Organização

15

Michael Porter e a Vantagem Competitiva

• Vantagem Competitiva permite que uma organização
domine sua indústria por um período de tempo contínuo
• “Em última análise, todas as diferenças de custo ou
preço entre organizações são derivadas das centenas de
atividades necessárias para criar, produzir, vender e
entregar seus produtos ou serviços, tais como visitas a
clientes, montagem dos produtos finais, e treinamento
dos funcionários… “
• “Atividades, então, são os componentes básicos da
vantagem competitiva.”

16

Excelência Operacional e Estratégia

• “Excelência Operacional significa realizar atividades
similares melhor do que seus concorrentes realizam as
deles.”
• “Poucas organizações competiram por um longo
período, com sucesso, baseadas na excelência
operacional, e se manter na frente dos concorrentes fica
mais difícil a cada dia.”
• “Posicionamento Estratégico significa realizar
atividades diferentes das dos concorrentes, ou
realizar atividades similares de diferentes maneiras.”
• “Enquanto a excelência operacional procura alcançar a
excelência nas atividades individuais, ou funções, a
estratégia procura combinar atividades.”

17

Ajuste e Vantagem Competitiva

• “A Vantagem Competitiva nasce de todo o sistema
das atividades. O ajuste entre as atividades reduz
substancialmente o custo ou aumenta a diferenciação”.
• “Alcançar o ajuste é difícil porque requer a integração
das decisões e ações através de várias subunidades”.
• “Posições desenvolvidas em sistemas de atividades
são muito mais sustentáveis do que aquelas
desenvolvidas em atividades individuais.”

Michael E. Porter. “What is Strategy?” HBR, Nov-Dec 1996.
(Disponível em amazon.com)

18

Uma Organização com Uma Cadeia de Valor

Em organizações com apenas uma cadeia de valor, as divisões
são menos claras
19

Uma Organização com Duas Cadeias de Valor

20

Gestão Corporativa vs. Gestão da Cadeia de Valor

• Em uma ampla generalização…
• Gestores Corporativos se preocupam com o capital, em
como adquiri-lo e como gerar retorno sobre ele. Podem
ter visão geral e expressar os propósitos estratégicos,
e, frequentemente, promover programas específicos
(por exemplo: reduzir custos, mudar para uma nova
tecnologia), mas…
• São os gestores da cadeia de valor que deveriam se
preocupar em desenvolver um modelo de negócio
específico e uma estratégia para alcançar as metas da
cadeia de valor.
• Eu suspeito que isso seja uma verdade também para
organizações governamentais e sem fins lucrativos,
apesar de falarem sobre isso de forma um pouco
diferente.

21

Então, Como se Define uma Cadeia de Valor?

• Não defina a cadeia de valor com base em seus
produtos ou serviços

• E não assuma suas unidades de negócio atuais iguais a
cadeias de valor

• Defina a cadeia de valor com base na abordagem de
proposição de valor a um cliente

• A proposição de valor ao cliente define um
problema ou uma necessidade que os clientes têm
e que eles estão dispostos a gastar dinheiro para
resolver.

22

Proposições de Valor ao Cliente

• A cadeia de valor produz um produto ou serviço
• Os Clientes têm proposições de valor – que definem
problemas ou necessidades que eles esperam resolver
através da compra de um produto ou serviço.
• Os Clientes escolhem entre produtos/serviços baseados
na crença de como o produto/serviço irá ajuda-los a
resolver seus problemas da melhor maneira.
• Mercados são grupos de clientes que compartilham uma
proposição de valor similar.

23

IBM em 1993

• A IBM estava com problemas em 1993 - as vendas de
mainframes, sua principal fonte de renda – estava
caindo
• A IBM contratou Louis Gerstner como seu novo CEO e
ele começou a determinar qual era a Proposição da
Cadeia de Valor ao Cliente da IBM
• Críticos pediram para Gerstner separar a IBM em
companhias separadas para venda de mainframes,
softwares, e serviços de consultoria
• Gerstner determinou que o que os clientes queriam era
uma única organização que poderia lidar com todos
seus problemas com computação. Eles não queriam
negociar com várias companhias
• Gerstner manteve a IBM junta porque decidiu que a
Proposição de Valor do Cliente era: Fornecer capacidade
computacional integrada

24

Uma Cadeia de Valor Deve Estar Firmemente
Integrada
• Cada atividade deve agregar valor para a próxima
atividade em uma cadeia de valor
• Se não, considere que você tem mais de uma cadeia de
valor

• Em 1989 Robert Horton se tornou CEO da British
Petroleum (agora, simplesmente chamada BP)
• Ele queria identificar suas cadeias de valor. Todos
disseram a ele que a BP tinha uma: Entregar produtos
de petróleo refinado, que era subdividida em 3
principais subprocessos: Produção Upstream,
Transporte Midstream e Refino Downstream.
• Horton desafiou essa premissa

25

Os Processos Estão Firmemente Integrados?

26

Implementações do Fluxo de Valor

• O mesmo fluxo de valor pode ser implementado em
diversos lugares
• A Cadeia de Valor de Upstream da BP era um campo de
petróleo com um ciclo de vida: foi colocado em
produção, produziu e então foi descontinuado
• Horton realizou rapidamente o que queria, um gestor de
processos para cada campo de petróleo, e queria dados
sobre como cada um fez, independentemente dos
outros campos
• E então ele começou a identificar as melhores práticas,
assim poderia aprimorar o que foi feito

27

Três Possíveis Cadeias de Valor de um Banco

28

Uma Cadeia de Valor com Uma Proposição de
Valor
• Qual é a proposição de valor: Fornecer serviços
financeiros. A meta: que cada cliente tenha 5 serviços
diferentes do banco.

• Melhor começar com uma única cadeia de valor e então
introduzir as variações quando necessário. Isso evita o
problema de se ter várias atividades que são
essencialmente similares com nomes diferentes

29

Por que a Cadeia de Valor é Tão Importante?

• Porque a única maneira de falarmos se algo precisa ser
feito, ou está sendo feito corretamente, é determinando
se isso agrega para organização o valor que se propõe a
criar

30

Os Processos Dão Significado a Todas as Outras
Perspectivas

31

Agenda

Stakeholders

32

Balanced Scorecards, Medidas e Revisão da Gestão de
Performance

Muitas organizações usam scorecards para departamentos

33

Algumas Organizações Têm Scorecards para os
Departamentos e para os Processos

34

Gestores de Processos têm dois conjuntos de métricas
se eles se reportarem para dois gerentes

35

Um Scorecard Modificado Pode Ser Usado Para Coletar
Medidas

36

Níveis Superiores dos Scorecards são Preenchidos com as
Proposições de Valor da cada Interação com Stakeholder

• Diferentes fluxos de valor e stakeholders geram
diferentes métricas de processos para monitorar

37

Scorecards Precisam estar Alinhados com os
Processos

38

Contabilização de Custos

• Muitas contabilidades ainda estão focadas nos esforços
departamentais
• Há um excelente artigo da Harvard Business Review sobre
“Como Solucionar a Crise de Custos Na Saúde” em
Setembro de 2011, por Robert Kaplan e Michael Porter.
• Eles argumentam que os hospitais precisam olhar para os
processos que resultam em valor para os clientes, e então
determinar os custos necessários para gerar esses
resultados. Além disso, argumentam que o custo real é o
custo do ciclo de vida total por paciente por problema de
saúde.
• Esse artigo é apenas um exemplo do interesse renovado
no Custeio Baseado em Atividades – e, particularmente, na
nova versão: Custeio Baseado em Atividades Direcionado
pelo Tempo
• Veja Time-Driven activity Based Costing por R.S. Kaplan e
R. Cooper. HBR Press, 2007

39

Calculando o Custo de um Processo

• Tentar descobrir como uma organização está a partir
das medidas da contabilidade financeira tradicional é
muito difícil
• Você precisa saber quais são custos para executar uma
instância de um processo. E você precisa saber o quão
bem sucedida é cada execução.
• Com esses números, você pode começar a levar a sério
a redução de custos dos processos enquanto mantém a
qualidade do serviço.
• Alternativas como o corte de 10% em toda a linha
apenas degradam o serviço e resultam na redução
temporária e insustentável dos custos.

40

Agenda

Stakeholders

41

O Que o Presidente (CEO) Gerencia

• O Presidente gerencia a direção geral da organização e
seu capital
• Ele ou Ela também gerencia as Cadeias de Valor
(Esperamos que por meio de gestores de cadeias de
valor, responsáveis por atingir as metas das cadeias de
valor)
• Muitas das grandes organizações estão, de fato,
operando com uma estratégia de portfólio, apostando
mais em cadeias de valor que geram bons resultados
(ROI) e eliminando aquelas que não.
• Jack Welch na GE popularmente decidiu que cada
“companhia” da GE tinha que ser a melhor, ou segunda
melhor, em sua indústria, senão ele a venderia.

42

O Que o Gestor da Cadeia de Valor Gerencia

• O Gestor da Cadeia de Valor garante que a cadeia de
valor está agregando valor aos clientes e gerando um
retorno razoável no seu uso do capital.
• Cada Cadeia de Valor deve estar baseada em um
modelo de negócio no qual, em essência, afirma:
– Essa cadeia de valor existe para satisfazer X
necessidades de Y clientes.
– Isso acontece através da criação de uma unidade,
M, ao custo N.
– Ela vende M, por um preço P, e fazer um lucro de P-
N por unidade.
• Investimento em tecnologia, expansão, etc., tudo
depende desta fórmula básica.

43

Tipos de Estruturas Organizacionais

44

Gerindo um Processo da Cadeia de Valor

45

Usando dois Chapéus de Gestão

• Muitas das organizações têm gestores funcionais que
também servem como gestores de processos.
• Em algumas organizações o Gestor de uma Linha de
Negócio é muito parecido com o Gestor de uma Cadeia de
Valor e a mesma pessoa pode preencher as duas funções
• Em organizações menores, com apenas uma cadeia de
valor o COO também serve como Gestor da Cadeia de
Valor.
• Usar dois chapéus sempre causa conflitos. É mais comum
em organizações matriciais fracas do que em organizações
matriciais fortes.
• Poucas organizações têm mais que duas camadas de
gestores de processos – na realidade, Gestores de Cadeia
de Valor e Gestores de Processos Nível 1.

46

Gestão de Processos

• Embora você organize, terá que gerenciar cada cadeia
de valor, fluxo de valor principal ou subprocesso
• Alguém tem que ser responsável por olhar que toda a
cadeia de valor ou fluxo de trabalho juntos gerem o
resultado desejado
• Isso não algo que um gestor funcional pode fazer
sozinho
• Gestores funcionais sempre querem sub-otimizar ; eles
fazem as coisas para seus departamentos às custas da
cadeia de valor, como um todo

• Para muitas organizações, gestão de processos não é
algo que gestores existentes são treinados a fazer –
você precisa defini-los e treina-los para focar nos
processos todo como um todo, estabelecer metas claras
e estabelecer bônus, e então dar suporte a eles.
47

Usar Processos Depende do Conhecimento sobre seus
Processos

• Há várias maneiras de falar sobre processos
• Se você focar na Gestão de Processos, você precisa de
consenso sobre quais cadeias de valor sua organização
possui e quais fluxos de valor compõem essas cadeias de
valor.
• Você precisa de uma Arquitetura de Processos de
Negócio
• Isso NÃO É algo que você deve confiar a seu grupo de
TI. É algo que os executivos da organização precisam
criar

48

Uma Boa Arquitetura de Processos de Negócio Inclui

• Um modelo das cadeias de valor e processos de fluxo
de valor da organização – um conhecimento sobre como
as coisas fluem para obtenção dos resultados desejados
• Uma descrição das políticas/regras de negócio usadas
para tomar decisões chave em cada cadeia ou fluxo de
valor
• Uma descrição dos valores que estão sendo produzidos,
e os Indicadores Chave de Performance (KPIs ou
métricas) claros, para medir os resultados
• Medição constante
• Gestores de Processos responsáveis por obter os KPIs
específicos associados a cada cadeia ou fluxo de valor

49

Cadeia de Valor de Uma Companhia de
Petróleo Nacional

Essa arquitetura foi desenvolvida por executivos do comitê da
companhia, especificamente para atribuir papéis de gestão.

50

Boeing GMS identificou mais de 300 processos

51

Cadeias de Valor Apoiam Altos Níveis de
Análise
• Considere esses dados financeiros sobre uma cadeia de
valor apresentados nas demonstrações financeiras da
organização (em milhões)
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6
Receitas 12.1 37.3 70.5 98.3 116.9 170.7
Despesas 12.4 35.3 63.9 88.5 106.7 157.7
Operacionais

Receita/$1
Dólar
de despesas 0.98 1.06 1.10 1.11 1.10 1.08
operacionais
• Note que, se você for uma organização sem fins
lucrativos, você pode considerar o custo de interações por
cliente completadas com sucesso ao invés das receitas.
52

Atualizado em Gráfico: A Produtividade está em Declínio

Por que a Produtividade está em Declínio?

1.15
Revenue/$ of Operating Cost

1.1

1.05

1

0.95

0.9
1 2 3 4 5 6
Year

53

Os Processos dão Razão a Todas as outras Perspectivas

54

Gestão e Governança

• Governança de BPM
– Decidir como os processos de negócio serão
gerenciados
– Estabelecer políticas organizacionais para o
gerenciamento de BPM
• Gestão de BPM
– Designar a responsabilidade de um processo
específico para um individuo específico
– Treinar gestores para implementar políticas de BPM
– Monitorar performance de gestores

55

Seis Grandes Áreas de Foco em Processos


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Gerenciamento de Processos
de Negócio

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