O documento discute os conceitos e princípios fundamentais de Business Process Management (BPM). Ele define BPM como uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com as necessidades dos clientes através do foco em processos de ponta a ponta. O documento também explica o que são processos de negócio, detalha como eles agregam atividades e comportamentos executados por humanos ou máquinas, e como eles entregam valor aos clientes e geram retorno. Por fim, discute a diferença entre gestão "de" process

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3. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) - PARTE 1 / 5
Simples e preciso, como você nunca viu!

4. CONTEÚDO DA APRESENTAÇÃO

5. • Principal referência escolhida
 ABPMP
 BPM CBOK
• O que é BPM?
• E o que são processos de negócio?
• Detalhando processos de negócio
 Agregação de atividades e comportamentos
 Execução por humanos ou “máquinas”
 Entrega de valor e geração de retorno
• Bônus: gestão “de” ou “por” processos?
 Gestão DE processos
 Gestão POR processos

6. PRINCIPAL REFERÊNCIA ESCOLHIDA

7. ABPMP - Association of Business Process Management Professionals
Sobre a ABPMP:
A ABPMP é uma associação internacional de profissionais de BPM (Business Process Management), sem fins
lucrativos, independente de fornecedores e dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM.
Missão:
A missão da ABPMP é promover a prática de Gerenciamento de Processos de Negócio, desenvolver o conjunto
de conhecimentos comuns nessa área e contribuir para o avanço e desenvolvimento das competências
profissionais dos que trabalham em BPM.
(www.abpmp-br.org)

8. BPM CBOK – BPM Common Body Of Knowledge
Este guia para o BPM CBOK® fornece um documento de referência
básico para todos os praticantes. O objetivo principal deste guia é
identificar e fornecer uma visão geral das áreas de conhecimento que
são geralmente reconhecidas e aceitas como boas prática.
O Guia fornece uma visão geral de cada área de conhecimento e
fornece uma lista de atividades e tarefas comuns associadas com cada
área de conhecimento. Também fornece links e referências a outras
fontes de informação que fazem parte do corpo comum de
conhecimento mais amplo em BPM.

9. O QUE É BPM?

10. O que é BPM?
“... é uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização
com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta
a ponta.”
“... é definida por um conjunto de valores, crenças, liderança e cultura que formam os
alicerces do ambiente no qual uma organização opera...”
“... engloba... estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias
para analisar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a
governança de processos.”
(BPM CBOK®, ABPMP, 2013)

11. O que é BPM?
• Estas afirmações mostram que o BPM:
 Vai além de uma notação, tecnologia, metodologia ou mesmo conceito; BPM é uma
disciplina, ou seja, “o estudo de um ramo do saber humano” (dicionário Aurélio).

12. O que é BPM?
• Estas afirmações mostram que o BPM:
 É uma ponte entre as organizações e seus clientes (seja em organizações privadas,
públicas ou do terceiro setor).

13. O que é BPM?
• Estas afirmações mostram que o BPM:
 Gere os processos para atendimento às necessidades do cliente de PONTA A
PONTA (da detecção da necessidade à garantia de satisfação do cliente).

14. O que é BPM?
• Estas afirmações mostram que o BPM:
 Considera também os valores, crenças, liderança e cultura da organização, não
apenas aspectos operacionais.

15. O que é BPM?
• Estas afirmações mostram que o BPM:
 Engloba todas as fases do ciclo de melhoria contínua dos processos de negócio.

16. O que é BPM?
• Estas afirmações mostram que o BPM:
 Bem como TODOS os aspectos necessários para uma adequada gestão por
processos visando agregação de valor aos clientes.

17. E O QUE SÃO PROCESSOS DE NEGÓCIO?

18. Processos de negócio
• Para entender o que são processos de negócio precisamos entender melhor os 2 termos:
 Processo: “... é uma agregação de atividades e comportamentos executados por
humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados.”
 Negócio: “... pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de
entrega de valor para os clientes e gerar retorno às partes interessadas.”
(BPM CBOK®, ABPMP, 2013)

19. Processos de negócio
• A partir disto, chegamos às seguintes características (a serem detalhadas mais adiante):
 Agregação de atividades e comportamentos.
 Execução por humanos ou máquinas.
 Entrega de valor e geração de retorno.

20. Processos de negócio
• Ou seja, processos de negócio são:
Uma agregação de atividades e
comportamentos executados por humanos
ou máquinas para entregar valor aos clientes
e gerar retorno às partes interessadas

21. Processos de negócio
• REFORÇANDO APENAS QUE:
 Processo é aquilo que ocorre em campo, com pessoas e sistemas interagindo para entregar valor ao
cliente!

22. Processos de negócio
• REFORÇANDO APENAS QUE:
 “Analisar processos” não é entregar calhamaços de papel.

23. Processos de negócio
• REFORÇANDO APENAS QUE:
 O que você coloca no papel é umas uma modelagem e, por mais rica em detalhes que seja, por mais
que ela seja um ponto de apoio, “A VERDADE ESTÁ LÁ FORA”, É LÁ QUE A GESTÃO
ACONTECE!

24. DETALHANDO PROCESSOS DE NEGÓCIO

25. Agregação de atividades e comportamentos

26. Agregação de atividades e comportamentos
• Entender esta “agregação de atividades e comportamentos” e modelá-la (representar
graficamente) é uma das partes principais das iniciativas em BPM.
• O trabalho com as “atividades e comportamentos” divide-se em 2 fases:
 Análise da situação atual (AS IS): chama-se de análise o momento do estudo da situação atual da
organização em relação a seus processos de negócio. Neste momento pode-se levantar GAPs e até mesmo
sugestões de melhorias, mas é preciso ter em mente que o foco é a situação ATUAL.
 Desenho da situação desejada (TO BE): já o desenho de um processo é a elaboração de um processo
novo, melhorado ou mesmo totalmente redesenhado, com todos os elementos necessários para sua
implementação e execução. “Desenho”, neste caso, vem de “design”, em inglês, por isto seu significado é
mais profundo do que a palavra costuma ter no português, não é apenas uma representação gráfica, mas
sim um planejamento completo.

27. Agregação de atividades e comportamentos
Existem várias soluções de modelagem, todas elas válidas perante o BPM! (Embora o BPMN seja bastante
recomendado e atualmente esteja exercendo um certo domínio nesta matéria)
Event-Driven Process Chain (EPC)
Value Stream Mapping (VSM)
Fluxogramas

28. Agregação de atividades e comportamentos
Event-Driven Process Chain (EPC)
(Wikipedia, 2016)
Value Stream Mapping (VSM)
(Wikipedia, 2016)

29. Agregação de atividades e comportamentos
Fluxograma
(Wikipedia, 2016)
Business Process Model and Notation (BPMN) ®

30. Execução por humanos ou “máquinas”
Gerenciamento Eletrônico
de Documentos (GED)
Business
Intelligence (BI)

31. Execução por humanos ou “máquinas”
• Os tempos atuais e a velocidade com que a tecnologia tem avançado têm aumentado
exponencialmente a complexidade das interações “homem x máquina”.
• Um dos grandes desafios, mas também potencialidades, do BPM é, justamente, no auxílio à
gestão desta nova realidade.

32. Execução por humanos ou “máquinas”
• Aliando BPM a outros habilitadores como BPMS, SOA, IoT e outras tecnologias, metodologias
e conceitos, devemos chegar em uma estrutura semelhante a esta:

33. Entrega de valor e geração de retorno

34. Entrega de valor e geração de retorno
• Canvas de negócios, Design Thinking, Experiência do cliente, jornada do cliente. Os clientes têm
opções cada vez mais numerosas, baratas (ou gratuitas!), melhores e, além disso, também
mais informações sobre tudo o que acontece. Isto os tem colocado, cada vez mais, no centro
dos negócios!

35. BÔNUS: GESTÃO “DE” OU “POR” PROCESSOS?

36. Gestão Por Processos de Negócio
• Gestão DE processos ou gestão POR processos? Alguma diferença?

37. Gestão DE processos (entender de fora e monitorar)

38. Gestão DE processos (entender de fora e monitorar)
• Apesar da diferença parecer pequena, ela é crucial.
• As iniciativas mais convencionais de BPM têm consultores que olham os processos
como se fossem espectadores.
• Desta forma, eles olham os processos “de fora” e fazem a gestão DOS processos, a
partir do contexto externo.
• Existe pouca sensação de pertencimento por parte de quem “define” os processos
e pouca sensação de empatia dos que executam os processos em relação a estes
analistas.
• A “realidade” dos processos é moldada a partir da realidade externa.

39. Gestão POR processos (vivenciar e estruturar a partir de)

40. Gestão POR processos (vivenciar e estruturar a partir de)
• As iniciativas ideais de BPM devem olhar os processos do ponto de vista de seus
participantes e, principalmente, dos clientes a serem atendidos.
• Assim os processos são vistos “por dentro” e a gestão passa a ser POR processo,
unindo os contextos interno e externo.
• O analista experimenta uma sensação de pertencimento em relação aos
processos e aumenta a sensação de empatia entre envolvidos nos processos e
analistas de processos.
• A realidade externa passa a ser, então, um resultado da gestão interna.

41. Gostaria de aprofundar seus conhecimentos
ou levar estes conceitos para sua empresa?
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