2 escola classica da administracao

Escola Clássica da
Administração
Isabella Reis
2014
Universidade Federal de Minas Gerais
Faculdade de Ciências Econômicas – FACE
CAD 103 – Administração (TGA)

Escola Clássica da
Administração
Taylorismo

CONTEXTO HISTÓRICO
• Passagem para o século XX – Revolução Industrial
• Expansão do movimento para a América
• Crescimento das empresas industriais
• Necessidade de novos métodos para administrar essa nova
realidade organizacional
• Movimento da Administração Científica → Organização do
chão de fábrica
• Principal nome deste movimento:
– Frederick Winslow Taylor
3
Teoria Geral da Administração - CAD 103 -
Material elaborado por Isabella Reis

O FOCO DAADMINISTRAÇÃO
CIENTÍFICA
4
Pessoas
AmbienteTecnologia
Estrutura
Tarefas
Organização

AADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
• Desenvolvida nos Estados Unidos – Sociedade Americana dos
Engenheiros Mecânicos – a partir dos trabalhos de Taylor.
• Seus estudiosos eram principalmente engenheiros, como o
próprio Taylor (1856-1915), Henry Gantt (1861-1919), Frank e
Lillian Gilbreth, Hugo Munsterberg (1863-1916) e outros.
• Henry Ford (1863-1947) costuma ser incluído entre eles pela
aplicação desses princípios em seus negócios e por sua
revolução na linha de montagem.
5

AADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
• O nome Administração Científica é devido à tentativa de
aplicação dos métodos da ciência aos problemas da
administração, visando a eficiência.
• O movimento foi responsável por provocar uma grande
revolução no pensamento administrativo no mundo industrial
• Preocupações iniciais deste movimento:
– Eliminação do desperdício e as perdas sofridas pelas
indústrias;
– Elevação dos níveis de produtividade por meio de métodos
e técnicas da engenharia industrial.
6

FREDERICK
WINSLOW
TAYLOR
7

OBSERVAÇÕES DE TAYLOR
• Em seu trabalho em uma fábrica de bombas hidráulicas,
observou alguns problemas das operações fabris:
– A administração não tinha noção clara das suas
responsabilidades com o trabalhador;
– Não havia incentivos para melhorar o desempenho do
trabalhador;
– Muitos trabalhadores não cumpriam suas
responsabilidades;
– As decisões gerenciais baseavam-se em intuição e palpite;
– Não havia integração entre os departamentos da empresa;
– Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais
não tinham aptidão.
8

PROPOSTA DE TAYLOR
• Atuante como consultor em grandes indústrias propunha:
“Sistematizar a administração do chão-de-fábrica”
• Os elementos da Administração Científica nos padrões de
produção são:
– Padronização de máquinas e ferramentas;
– Métodos e rotinas para execução de tarefas;
– Prêmios de produção para incentivar a produtividade.
• Taylor acreditava que a criação de uma identidade de
interesses entre empregados e empregador se daria por meio
do incentivo salarial – homo economicus.
9

1ª FASE DO MOVIMENTO DA
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
• Ataque ao “problema dos salários”;
• Estudo sistemático do tempo;
• Definição de tempos-padrão;
• Sistema de administração de tarefas.
10

• No sistema de pagamento por dia trabalhado, o salário era
fixo, e os trabalhadores não viam vantagem em aumentar sua
produtividade.
• No sistema de pagamento por peça produzida, quando a
produção aumentava muito, os administradores diminuíam o
valor pago pela peça. Assim, os trabalhadores mantinham a
produção em um nível propositalmente baixo.
11

• Para resolver o problema do desinteresse que esses dois
sistemas de pagamento, já na época falava-se na possibilidade
de participação do empregado nos lucros da empresa*.
• Todo esse debate continuaria atual nas décadas seguintes e
muitos dos problemas que o originaram continuariam sem
solução definitiva.
• *Sistema praticado na Europa desde 1842, com algumas imperfeições.
12

• Em 1895, Taylor apresentou o primeiro trabalho da
Administração Científica: o sistema de pagamento por peça.
• Nesse sistema, ele propõe um método para eliminar a
diminuição do valor pago por peça.
• De acordo com Taylor, o caminho para resolver o problema
dos salários era descobrir de maneira científica e exata, qual a
velocidade máxima em que o trabalho poderia ser feito –
“estudo sistemático e científico do tempo”.
13

• Como?
– Dividir cada tarefa em seus elementos básicos;
– Cronometrar a execução de cada tarefa;
– Registrar o tempo para cada tarefa;
– Definição dos tempos-padrão para os elementos básicos.
↓
Base do sistema de administração de tarefas que também
compreendia a seleção de trabalhadores e o pagamento de
incentivos.
• Aspectos produtivos devidamente controlados e trabalho
padronizado, essenciais para a eficiência.
14

• Preocupação com incentivos, devido a quê?
– Taylor percebeu que os empregados não produziam em sua
plena capacidade.
– Preocupava-se, pois o operário mais produtivo ao perceber
que obtém a mesma remuneração que o seu colega menos
produtivo, iria acabar se acomodando, perdendo o interesse
e não produzindo de acordo com sua capacidade.
– Daí a necessidade de criar condições de pagar mais ao
operário que produz mais.
15

• Taylor publicou seu livro Shop Management (1903) sobre as
técnicas de racionalização do trabalho do operário, por meio
do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-time Study).
– Objetivo básico: eficiência – com o aperfeiçoamento e
racionalização dos processos, redução dos custos.
– Importância do incentivo econômico para se manter a
eficiência.
16

• Em resumo, Taylor diz em seu livro que:
1. O objetivo da administração está em aumentar os salários e
reduzir os custos unitários de produção.
2. Para realizar tal objetivo, a Administração deve aplicar
métodos científicos de pesquisa e experimentos para
formular princípios e estabelecer processos padronizados que
permitam o controle das operações fabris.
3. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e
colocados em seus postos com condições de trabalho
adequadas para que as normas possam ser cumpridas.
17

• Em resumo, Taylor diz em seu livro que: (continuação)
4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para
aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a
produção normal seja cumprida.
5. A Administração precisa criar uma atmosfera de íntima e
cordial cooperação com os trabalhadores para garantir a
permanência desse ambiente psicológico.
18

• Com o passar dos anos, a questão dos salários passou para
plano secundário, já que ficou evidente que este era apenas um
aspecto de um contexto bem mais amplo.
• Na segunda fase a ênfase deslocou-se, da produtividade do
trabalhador, para o aprimoramento dos métodos de
trabalho.
– Ampliação do escopo da tarefa para a administração.
– Definição de princípios de administração do trabalho.
19

• Corresponde à publicação do seu livro The Principles of
Scientific Management (1911), quando concluiu que a
racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada
de uma estruturação geral para tornar coerente a aplicação
dos seus princípios na empresa como um todo.
• A partir daí, desenvolveu seus estudos sobre a Administração
Geral, a qual denominou Administração Científica, sem
deixar de lado sua preocupação quanto à tarefa do operário.
20

PRINCÍPIOS DAADMINISTRAÇÃO
CIENTÍFICA
21
SALÁRIOS ALTOS E
CUSTOS BAIXOS DE
PRODUÇÃO
SELEÇÃO E
TREINAMENTO DE
PESSOAL
IDENTIFICAÇÃO DA
MELHOR MANEIRA
DE EXECUTAR
TAREFAS
COOPERAÇÃO
ENTRE
ADMINISTRAÇÃO E
TRABALHADORES

• Para Taylor, as indústrias de sua época padeciam de três
males:
1. Vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a produção
acerca de um terço da que seria normal, para evitar a redução
das tarifas de salários pela gerência.
2. Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do
tempo necessário para sua realização.
3. Falta de uniformidade das técnicas e dos métodos de trabalho.
22

• Segundo Taylor, a Administração Científica é uma evolução e
não uma teoria, tendo como ingredientes 75% de análise e
25% de bom senso.
• Para ele, a implantação da Administração Científica deve ser
gradual e obedecer a um período de quatro a cinco anos para
evitar alterações bruscas que causem descontentamento por
parte dos empregados e prejuízo aos patrões.
23

• Taylor sintetiza os objetivos da Administração Científica:
1. Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho,
para substituir o velho método empírico.
2. Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e
desenvolver o trabalhador, que, no passado, escolhia seu
próprio trabalho e treinava-se no melhor que podia.
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• Taylor sintetiza os objetivos da Administração Científica:
3. Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a
garantir que o trabalho seja feito de acordo com os princípios
da ciência que foi desenvolvida.
4. Existe uma divisão quase igual de trabalho e de
responsabilidade entre a administração e os trabalhadores.
Esse peso não deve recair somente na mão de obra.
25

• Taylor acreditava no incentivo para o trabalhador individual,
que atenderia ao desejo de ganho material e estimularia o
crescimento pessoal.
• Para ele, a produtividade resulta da eficiência do trabalho e
não da maximização do esforço.
• A questão não é trabalhar duro, nem depressa, nem bastante,
mas trabalhar de forma inteligente.
• Era necessário que toda a atividade cerebral deve ser removida
da fábrica e centralizada num departamento de planejamento.
26

INTEGRANTES DO MOVIMENTO
• Frank e Lillian Gilbreth e o estudo dos movimentos:
– Frank: trabalhador e estudioso no ramo de construção, apóstolo das
ideias de Taylor;
– Lillian: foco na psicologia industrial – estudo da fadiga.
• Henry Gantt:
– Assistente do Taylor e inventor;
– Consultor em eficiência;
– Observou problemas comportamentais de resistência à mudança e
normas grupais.
• Hugo Munsterberg
– Visionário que previu o futuro da psicologia no âmbito organizacional;
– Uso de testes psicológicos para seleção do empregado mais apto.
27

CRÍTICAS À ADMINISTRAÇÃO
CIENTÍFICA
• A acolhida às ideias de Taylor e a Administração Científica
como um todo, teve altos e baixos.
• Na indústria e no governo despertava entusiasmo.
• Entre os trabalhadores, a imprensa e alguns políticos,
provocava reações desfavoráveis de desconfiança.
• Receios:
– O aumento da eficiência provocaria desemprego;
– A administração científica nada mais era do que uma
técnica para fazer o operário trabalhar mais e ganhar
menos.
28

A EXPANSÃO DO MOVIMENTO
• Apesar das críticas, a Administração Científica havia chegado
para ficar, pois suas aplicações iam muito além do simples
redesenho dos postos de trabalho.
• O movimento rapidamente ganhou popularidade nos Estados
Unidos e depois em todo mundo, expandindo-se
metodicamente pelas décadas seguintes.
Foi o primeiro grande impulso e esforço em organizar a nova
realidade produtiva configurada pelo sistema capitalista em
ascensão.
29

Escola Clássica da
Administração
Fordismo

QUAL ERA O
OBJETIVO DA
ADMINISTRAÇÃO
CIENTÍFICA?
31

LINHA DE
MONTAGEM
32
Produção
em massa
eficiente
Padronização de
máquinas e ferramentas
Especialização do
trabalhador
Métodos e rotinas para
execução das tarefas
Incentivos por
produvitidade
SISTEMA CRIADO PARAATENDER O
OBJETIVO

PRODUÇÃO EM MASSA E LINHA DE
MONTAGEM
• Desde os primórdios da Revolução Industrial, bicicletas,
armas, peças, livros e jornais já eram produzidos em massa.
• Já se falava em linha de montagem / linha de produção.
• O diferencial da administração científica foi proporcionar
eficiência ao processo.
• Assim como o nome de Taylor está associado à “administração
científica”, o de Ford está associado à “linha de montagem”.
33

HENRY FORD
34

PRODUÇÃO EM MASSA E LINHA DE
MONTAGEM
• Ford aplicou os princípios do Taylorismo em sua empresa.
• A linha de montagem de Ford:
– Peças padronizadas;
– Trabalho especializado.
35

PRINCÍPIOS DA PRODUÇÃO EM MASSA
PEÇAS
PADRONIZADAS
Máquinas especializadas
Sistema universal de
fabricação e calibragem
Controle de qualidade
Simplificação das peças
Simplificação do processo
produtivo
TRABALHADOR
ESPECIALIZADO
Uma única tarefa ou pequeno
número de tarefas
Posição fica dentro de uma
sequência de tarefas
O trabalho vem até o
trabalhador
As peças e máquinas ficam no
posto de trabalho
36

A INDÚSTRIA FORD
• No começo, a Ford trabalhava artesanalmente.
• Em 1908, o tempo médio de ciclo de um montador da Ford
chegava a 514 minutos (quase 9 horas).
• Nesse sistema, cada trabalhador ficava sempre na mesma área
de montagem e fazia uma parte importante de um carro antes
de passar para o carro seguinte.
• O trabalhador apanhava as peças no estoque e trazia elas até
seu posto.
37

A INDÚSTRIA FORD
• A primeira providência que o Ford tomou para tornar esse
processo mais eficiente foi entregar as peças em cada posto.
• Em seguida, Ford decidiu que o montador executaria uma
única tarefa, andando de um carro para outro dentro da fábrica.
• Logo apareceram problemas desse procedimento:
– A movimentação consumia tempo;
– Os montadores tinham velocidade diferentes – o mais
rápido perdia sua eficiência quando se deparava com um
mais lento na frente.
38

LINHA DE MONTAGEM MÓVEL
• Em 1914, a Ford adotou a linha de montagem móvel e
mecanizada para a montagem do chassi.
• Esse procedimento, no ano anterior consumia 12 horas e 28
minutos, quando o processo ainda era artesanal.
• Após a adoção da linha de montagem móvel e mecanizada,
esse procedimento passou a consumir 1 hora e 33 minutos de
trabalho.
39

• As consequências foram espantosas: O tempo médio do ciclo
passou de 514 para 2,3 minutos, após as providências iniciais
de Ford.
• E de 2,3 minutos para 1,19 minutos após a adoção da linha de
montagem móvel e mecânica.
• A nova tecnologia reduziu custos e quanto mais carros eram
fabricados, mais baratos eles ficavam.
40

41

42

OUTRAS INOVAÇÕES DE FORD
• Ford foi um grande inovador em muitos outros aspectos:
– Em 1914, adotou o dia de trabalho de 8 horas e duplicou o
valor do salário, para 5 dólares por dia.
– Ele acreditava que seus operários deveriam ter o poder de
comprar o produto que fabricavam.
– Imaginava que seu cliente médio era o fazendeiro que tinha
uma caixa de ferramentas e sabia manejá-las.
• O manual do proprietário do Ford Modelo T explicava em 64
páginas como usar ferramentas simples para resolver os 140
possíveis problemas que o carro poderia vir a ter.
43

FORD MODELO T
• Revolução da indústria
automobilística;
• Comercializado na cor
preta – tentativa de
reduzir os custos de
produção
• Baixo preço de venda –
popularização do
automóvel.
44

PRINCÍPIOS DE PRODUÇÃO DA FORD
• Princípio da intensificação:
Diminuir o tempo de produção de cada unidade com a
aplicação imediata de equipamentos e matéria-prima e rápida
colocação do produto no mercado.
• Princípio da economicidade:
Reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em
transformação. Seguindo este princípio, o fabricante de carros
não deve deixar os veículos estacionados no pátio por mais
tempo que o necessário.
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PRINCÍPIOS DE PRODUÇÃO DA FORD
• Princípio da produtividade:
Aumentar a capacidade de produção do trabalhador por meio
da especialização e da linha de montagem, permitindo-lhe
ganhar mais e ao mesmo tempo gerar mais lucro para a
empresa.
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TAYLOR E FORD HOJE
• A grande aceitação dos princípios da administração científica e
da linha de montagem é responsável pela notável expansão da
atividade industrial em todo mundo.
• Entrando hoje em qualquer fábrica de grande porte, em
qualquer lugar do planeta, Taylor e Ford se sentiriam em casa.
• Linhas de montagem correm carregando todos os tipos de
produtos, em diferentes estágios de acabamento.
• A tecnologia sofisticou, há robôs ao lado das pessoas,
computadores, cronômetros digitais e câmaras de vídeo.
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APRECIAÇÃO CRÍTICA
• “A organização como um arranjo rígido e estático de peças”
– Mecanicismo.
• Superespecialização do operário
– Satisfação no trabalho?
– Dignidade humana?
• Visão microscópica do homem
– Alienação “operário como apêndice da máquina”;
– A virtude é obedecer ordens;
– Motivações reduzidas ao incentivo econômico.
• Abordagem incompleta da organização
– Foco somente nos aspectos formais;
– Sistema fechado – não leva em consideração o ambiente.
48

Escola Clássica da
Administração
Escola do Processo
Administrativo

50
O FOCO DA ESCOLA DO PROCESSO
ADMINISTRATIVO
Pessoas
AmbienteTecnologia
Estrutura
Tarefas
Organização

CONTEXTO HISTÓRICO
• Administrar é o processo de tomar decisões agrupadas em
categorias, chamadas funções, cada uma delas é um processo
em si.
• Essa é a definição da Escola do Processo Administrativo, ou
enfoque funcional da administração.
• Ela define não apenas o processo administrativo, mas o papel
dos gerentes, em termos das funções ou processos.
51
PROCESSO ADMINISTRATIVO

52
HENRI
FAYOL

CONTEXTO HISTÓRICO
• O engenheiro francês Henri Fayol (1841-1925) foi quem
sistematizou e divulgou as ideias da Escola do Processo
Administrativo.
• Em 1860 – mineradora e metalúrgica francesa Comambault.
• Em 1888 – promovido a Diretor Geral. A empresa estava à
beira do desastre.
• Fayol conseguiu mudar esse quadro, fechando unidades
deficitárias, lançando novos produtos e adquirindo
novas minas de carvão.
• Fayol passou a vida nessa empresa, aposentando-se em 1918.
53
FAYOL

CONTEXTO HISTÓRICO
• Nos últimos anos de sua vida – divulgação dos princípios da
administração, que eram baseados em sua experiência.
• Um ano antes de sua morte, comentou as relações entre suas
ideias e as de Taylor, e afirmou que deviam ser vistas como
complementares.
• Em 1926 – Centro de Estudos Administrativos (fundado por
Fayol) fundiu-se com a Conferência da Organização Francesa,
criada para divulgar as ideias de Taylor.
• Essa união deu origem ao Comitê Nacional da
Organização Francesa.
54
FAYOL

• Divisão do Trabalho
• Autoridade e
responsabilidade
• Disciplina
• Unidade de comando
• Unidade de direção
• Interesse Geral
• Remuneração de pessoal
• Centralização
• Hierarquia
• Ordem
• Equidade
• Estabilidade do pessoal
• Iniciativa
• Espírito de Equipe
55
PRINCÍPIOS DAADM. DE FAYOL

CONTEXTO HISTÓRICO
• Em 1916, Fayol publicou o livro Administração geral e
industrial.
• Segundo Fayol, nesse livro:
– A administração é função distinta das demais funções da
empresa, como finanças, produção e distribuição.
– A administração compreende cinco funções:
planejamento, organização, comando, coordenação e
controle.
• Para ser um administrador competente, o mesmo precisa ter
uma visão do todo e deixar de ser um especialista em uma
única tarefa.
56
ESCOLA DO PROCESSO
ADMINISTRATIVO

• Para Fayol, a administração é uma atividade comum a
todos os empreendimentos humanos (família, negócios,
governo) que sempre exigem algum grau de planejamento,
organização, comando, coordenação e controle.
• Para o autor, todos deveriam estudar administração →
necessidade de se ter uma Teoria Geral da Administração que
pudesse ser ensinada.
• Fayol então criou e divulgou sua própria teoria. Ela divide a
empresa em seis funções:
57
ESCOLA DO PROCESSO
ADMINISTRATIVO

ESCOLA DO PROCESSO
ADMINISTRATIVO
Empresa
Função
Financeira
Função de
Segurança
Função de
Contabilidade
Função
Técnica
Função de
Administração
Planejamento
Organização
Comando
Coordenação
Controle
Compra
Função
Comercial
Compra
Venda
Troca
Procura e
Utilização
De capital
Proteção da
propriedade
e das
pessoas
Estoques
Balanços
Custos
Estatísticas
Produção
Manufatura
58

• Fayol sugeriu que a função administrativa era a mais
importante de todas e definiu cada um de seus componentes:
– Planejamento: consiste em examinar o futuro e traçar um
plano de ação a médio e longo prazo.
– Organização: montar uma estrutura humana e material
para realizar o empreendimento.
– Comando: manter o pessoal ativo em toda a empresa.
– Coordenação: reunir, unificar e harmonizar toda a
atividade e esforço.
– Controle: cuidar para que tudo se realize de acordo com
os planos e as ordens.
59
ESCOLA DO PROCESSO
ADMINISTRATIVO

• Anos depois as funções relacionadas com a administração e o
papel do gerente foram resumidas e seu uso foi consagrado
como:
60
ESCOLA DO PROCESSO
ADMINISTRATIVO
Planejamento
Controle
Direção
Organização
PODC

Na primeira aula...
Liderança
Planejamento
Organização
Execução
Controle
61

ESCOLA DO PROCESSO
ADMINISTRATIVO
ExecuçãoDireção OU
• Na visão clássica do processo administrativo, havia
separação entre os administradores (chefes) e os executores
(subordinados). Segundo essa visão administrar é sinônimo
de dirigir.
• A administração contemporânea baseia-se em conceitos como
autogestão e participação, que pressupõem não a direção, e
sim a coordenação e liderança.
• Em resumo: direção, liderança, autogestão, coordenação são
formas ou estratégias de execução.
62

Decisões para assegurar a realização dos
objetivos.
Controle
Decisões para execução de planos. Direção,
coordenação e autogestão são estratégias de
execução.
Execução
Decisões sobre a divisão de autoridade,
responsabilidades e recursos para realizar tarefas
e objetivos.
Organização
Decisões sobre objetivos e recursos necessários
para realizá-los.
Planejamento
Significado
Processo
administrativo
63
POEC

64
Planejamento
Controle
Execução
Organização
ESCOLA DO PROCESSO
ADMINISTRATIVO

• O processo de planejamento é a ferramenta que as
pessoas e organizações usam para administrar suas
relações com o futuro.
• As decisões que procuram, de alguma forma,
influenciar o futuro, ou que serão colocadas em
prática no futuro, são decisões de planejamento.
65
PLANEJAMENTO

• Planejar é definir objetivos ou resultados a serem
alcançados.
• É definir meios para possibilitar a realização de
resultados.
• É interferir na realidade, para passar de uma situação
conhecida a uma situação desejada, dentro de um
intervalo definido de tempo.
• É tomar no presente decisões que afetam o futuro, para
reduzir sua incerteza.
66
PLANEJAMENTO

• O planejamento é uma dimensão de competências
intelectuais.
• Para a Psicologia o processo de planejamento é uma
forma refinada de inteligência.
• A decisão e a capacidade de lidar com futuro por meio
do planejamento refletem essa inteligência.
• Essa inteligência, como todas as outras, pode ser
desenvolvida por meio de educação e experiência.
67
PLANEJAMENTO

Dados de
Entrada
Processo de
Planejamento
Elaboração de
Planos
• Informações
• Modelos e
técnicas de
planejamento
• Ameaças e
oportunidades
• Projeções
• Decisões que
afetam o futuro
• Análise e
interpretação
dos dados de
entrada
• Criação e
análise de
alternativas
• Decisões
• Objetivos
• Recursos
• Meios de
controle
PLANEJAMENTO
68

Objetivos Meios de
Controle
Plano XYZ
Recursos
Três componentes de um plano
69
PLANEJAMENTO

• Alguns planos são informais e não chegam a ser
registrados.
• Em outros os planos precisam ser formalizados e
documentados. Motivos para se formalizar um plano:
– O registro para consulta posterior,
– A definição de responsabilidade,
– A comunicação e as exigências legais.
70
TIPOS DE PLANOS

PLANOS
PERMANENTES
• Políticas
• Procedimentos
• Missão e outros
objetivos permanentes
• Cronogramas
• Calendários
• Orçamentos
• Projetos
PLANOS SINGULARES
OU TEMPORÁRIOS
71

• Planos estratégicos: abrangem toda a organização,
definindo sua relação com seu ambiente.
– Ex: missão, produtos e serviços, clientes, mercados...
• Planos funcionais: traduzem os planos estratégicos
em ações especializadas.
– Áreas: marketing, operações, recursos humanos, finanças.
• Planos operacionais: definem atividades e recursos
que possibilitam a realização de objetivos
estratégicos ou funcionais.
– Ex.: cronograma e orçamentos.
72
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

73
Planejamento
Controle
Execução
Organização
ESCOLA DO PROCESSO
ADMINISTRATIVO

• Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de
recursos em uma estrutura que facilite a realização de
objetivos.
• O processo de organizar tem como resultado o
ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de
um todo em partes ordenadas.
• Segue critério e princípio de classificação, dividindo o
trabalho, as responsabilidades e a autoridade.
• O processo de organização também é um processo
decisório.
74
ORGANIZAÇÃO

Dados de
Entrada
Processo de
Organização
Estrutura
(Organizacional)
• Planos
• Recursos
• Modelos e
técnicas de
organização
• Condicionantes
da estrutura
organizacional
• Análise e
interpretação dos
dados de entrada
• Criação e análise
de alternativas
• Escolha da
estrutura a ser
formada
• Divisão do
trabalho
• Autoridade e
hierarquia
• Sistema de
comunicação
75
ORGANIZAÇÃO

Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
Divisão horizontal do trabalho
AutoridadeeHierarquia
(cadeiadecomando)
Linhas de
Comunicação
76

• Responsabilidade: cargo → conjunto de tarefas.
• Autoridade: é o direito legal que os chefes ou gerentes
têm de dirigir ou comandar o comportamento dos
integrantes de sua equipe.
Poder utilizar ou comprometer os recursos
organizacionais.
• A autoridade é contrapartida da responsabilidade.
– Se eu tenho responsabilidade pelo resultado de uma equipe
de pessoas, eu tenho autoridade para exigir determinado
comportamento e resultados.
77
RESPONSABILIDADE E
AUTORIDADE

• Autoridade de linha: Define as relações entre chefes e
subordinados.
“Os chefes tem direito de emitir ordens e esperar
obediência ou adesão dos subordinados.”
• Autoridade de assessoria: Atividades de
suporte/aconselhamento/suporte.
• Autoridade funcional: Exercida por áreas que têm
poder para determinar o que outras áreas/indivíduos
devem fazer.
78
TIPOS DE AUTORIDADE

Autoridade
de linha
Assessoria
Autoridade
funcional
Autoridade
funcional
Assessoria
Jurídica
Recursos
humanos
QualidadeProdução
DIRETOR
Assessoria e
comunicação
Fábrica
79

• Forma de divisão de tarefas entre os departamentos
depende de critérios de departamentalização:
1. Organização funcional
2. Organização territorial
3. Organização por produto
4. Organização por cliente
5. Organização por projetos
80
DEPARTAMENTALIZAÇÃO

• As funções organizacionais são conjuntos de tarefas
interdependentes, orientadas para um objetivo
singular.
• Cada uma das funções contribui para a realização da
missão, propósito ou tarefa total de uma organização.
• As organizações de um mesmo ramo de atividade têm
aproximadamente as mesmas funções.
81
1
ORGANIZAÇÃO
FUNCIONAL

Administração Geral
Vendas
Promoção
Pesquisa
Assistência
técnica
Marketing
Produção
Manutenção
Engenharia
Utilidades
Industrial
Pessoal
Serviços
gerais
Segurança
Benefícios
Recursos
Humanos
Administração
Financeira
Crédito
Tesouraria
Contabilidade
Finanças Logística
Armazéns
Distribuição
Compras
1
82

• Cada unidade de trabalho corresponde a um território
específico.
• O critério geográfico ou territorial pode ser utilizado
quando a organização opera numa área grande, ou
em locais diferentes.
• E esses locais exigem uma alocação de recursos e
objetivos diferentes e possuem certa autonomia.
83
2 ORGANIZAÇÃO
TERRITORIAL

Administração Geral
P&D
Finanças
Marketing
Legal
Serviços
Centrais
Produção
Finanças
Recursos
humanos
Europa
Marketing
Produção
Finanças
América
Latina
Recursos
humanos
Marketing
Produção
Finanças
América do
Norte
Recursos
humanos
Marketing
Ásia
Produção
Finanças
Recursos
humanos
Marketing
2
84

• Quando a empresa trabalha com vários produtos ou
serviços.
• Essa escolha resulta em uma estrutura organizacional em
que a responsabilidade é dividida, usando o produto
ou serviço como critério.
85
3 ORGANIZAÇÃO POR
PRODUTO

Equipamentos de
geração de energia
Sistemas e
equipamentos
de transportes
Equipamentos
para iluminação
Diretoria
Setores
Centrais
Finanças
Recursos
humanos
Relações
corporativas
3
86

• É apropriado quando a organização atende a diferentes
tipos de clientes, com necessidades distintas.
• Esse tipo de departamentalização é uma forma segura de
garantir a satisfação dos clientes.
87
4 ORGANIZAÇÃO POR
CLIENTE

Administração
Geral
Finanças
Recursos
humanos
Serviços
gerais
Serviços Centrais Criação e produção
Empresa X
Banco W
Lojas Y
Político Z
Atendimentos
4
88

• As atividades temporárias, chamadas projetos, são
realizadas por estruturas organizacionais temporárias.
• São exemplos:
– Projetar e construir instalações de aeroportos e rodovias;
– Organizar eventos e fornecer serviços;
• Para cada projeto, é necessário criar uma organização
temporária, que usa recursos das unidades funcionais.
89
5 ORGANIZAÇÃO POR
PROJETO

Sistemas de
Informação
Consultoria Auditoria
Sistemas de
Informação
Consultoria Auditoria
Equipe do projeto A
Equipe do projeto B
Pessoas Pessoas Pessoas
Gerente do
projeto A
Gerente do
projeto B
Finanças
Recursos
humanos
Serviços
gerais
DIRETOR
Coordenação central
de projetos
Sistemas de
informação
Consultoria Auditoria Serviços gerais
90
5

91
Planejamento
Controle
Execução
Organização
ESCOLA DO PROCESSO
ADMINISTRATIVO

• O processo de execução consiste em realizar atividades
planejadas que envolvem dispêndio de energia física e
intelectual.
– Elaborar planos;
– Organizar uma equipe;
– Realizar uma tarefa operacional;
– Preparar um trabalho;
– Desenvolver uma etapa de um software.
92
EXECUÇÃO

Planejamento e
organização
Processo de
execução
Resultados
• Aquisição
mobilização de
recursos
• Realização de
atividades
• Atividades
realizadas
• Fornecimento
de produtos,
serviços e ideias
PROCESSO DE EXECUÇÃO
93

Supervisão tradicional
Grupos autogeridos
94

95
Planejamento
Controle
Execução
Organização
ESCOLA DO PROCESSO
ADMINISTRATIVO

• O processo de controle está ligado à consecução de
objetivos.
• Produz e usa informações para tomar decisões.
• Informa ao sistema sobre seu desempenho em
comparação com os objetivos.
• Informa ao sistema o que deve ser feito para assegurar a
realização dos objetivos.
96
CONTROLE

Dados de
Entrada
• Informações
sobre objetivos
• Informações
sobre resultados
Processo de
Controle
• Comparação
de resultados
com objetivos
• Decisão
Ação
Corretiva ou
Reforço (se
necessário)
Processo de
Execução
Resultados
97

1. Definição de padrões de controle: a definição e
conhecimento de padrões de controle permitem avaliar
eficazmente o desempenho e tomar decisões corretas.
2. Aquisição de informações: o processo de controle depende
de informações sobre as atividades que estão sendo
executadas e seus resultado.
3. Comparação e ação corretiva: a informação sobre o
desempenho é comparada com objetivos ou padrões.
4. Recomeço do ciclo de planejamento: o processo de
controle permite tomar decisões sobre novos objetivos e
novos padrões de controle.
98
ELEMENTOS DO PROCESSO DE
CONTROLE

1. Controle estratégico:
Acompanhar e avaliar o desempenho da organização na
realização de suas tarefas e acompanhar fatores externos
que influenciam a organização.
2. Controles administrativos:
Focalizam as grandes áreas funcionais, produzem
informações especializadas e possibilitam a tomada de
decisão em cada uma das áreas.
3. Controle operacional:
Focaliza as atividades cotidianas e o consumo de recursos
em qualquer área funcional.
99
CONTROLE POR NÍVEIS
HIERÁRQUICOS

Escola Clássica da
Administração
Estudo da Burocracia

Todos os grupos sociais são organizações?
NÃO!
• Grupos sociais primários (ou informais) – família, amigos,
grupos de voluntários – relações pessoais;
• Grupos sociais secundários (grupos formais) – as relações são
regidas por regulamentos explícitos – relações formais →
Organizações!
101
GRUPOS SOCIAIS

102
MAX WEBER

• Weber (1864 – 1920): jurista, economista e
considerado um dos fundadores da Sociologia.
• Livros (feitos a partir de fragmentos escritos):
– Economia e Sociedade
– A ética protestante e o espírito do capitalismo
• Em meados dos anos 1940 seus escritos sobre a
burocracia foi traduzido para o inglês.
103
MAX WEBER

104
O QUE É
BUROCRACIA?

105
SOCIEDADES E AUTORIDADES
SEGUNDO WEBER
Sociedade
Tradicional
Sociedade
Carismática
Sociedade
Burocrática

• Na sociedade tradicional - tribo, clã, família -
predominam as características conservacionistas,
patriarcais e patrimonialistas.
A autoridade que a preside é dita tradicional, na
qual a obediência é justificada pela tradição, pelo
hábito ou pelo costume.
106

• Na sociedade carismática - partidos políticos,
grupos revolucionários, nações em revolução -
geralmente existem características místicas,
arbitrárias e personalísticas.
A autoridade carismática que a preside é justificada
pela influência de um líder detentor de qualidades
que o destacam.
107

• Já as sociedades burocráticas - as grandes empresas,
os estados modernos, os exércitos - são caracterizadas
pelo predomínio de normas impessoais
racionalmente definidas.
O tipo de autoridade (burocrática ou racional-legal) é
justificado pela técnica, pela justiça, pela lei e pela
meritocracia.
• A autoridade racional-legal prevalece nas
sociedades ocidentais.
108

Max Weber dizia que a burocracia é a organização
eficiente por excelência.
Para conseguir eficiência, a burocracia explica nos
mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas.
109
MAX WEBER E A BUROCRACIA

Sociologia da Burocracia - Weber
110
Um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa
maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com
exatidão, muito minuciosamente, e, em hipótese alguma
permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho.
MAX WEBER E A BUROCRACIA

111
O TIPO IDEAL DE BUROCRACIA
Formalização
Impessoalidade
Profissionalismo

112
As burocracias são essencialmente sistemas de
normas.
A figura da autoridade é definida pela lei (pela
estrutura), que tem como objetivo a
racionalidade das decisões baseadas em
critérios impessoais.
Formalização

113
As pessoas são ocupantes de cargos ou
posições formais. Alguns dos cargos são de
figura de autoridade (liderança).
A obediência é devida aos cargos, não aos
ocupantes.
Todas as pessoas seguem a lei.
Impessoalidade

114
As burocracias são formadas por funcionários.
Os funcionários são remunerados, obtendo os
meios para sua subsistência. As burocracias
funcionam como sistemas de subsistência para
os funcionários.
Profissionalismo

A burocracia é baseada em
Consequências
previstas
Objetivo
1. Caráter legal das normas.
2. Caráter formal das
comunicações.
3. Divisão do trabalho.
4. Impessoalidade no
relacionamento.
5. Hierarquização da autoridade.
6. Rotinas e procedimentos.
7. Competência técnica e mérito.
8. Especialização da
administração.
9. Profissionalização.
10. Previsibilidade do
funcionamento.
Previsibilidade do
Comportamento
humano
Padronização do
desempenho
dos participantes
Máxima
eficiência
da
organização
115

116
O PODER NAS ORGANIZAÇÕES
Tipo de Poder Tipo de Contrato
Psicológico
Tipo de Organização
Poder Coercitivo:
baseia-se em
punições
Alienado –
obediência
mecânica.
Coercitiva – objetivo é
controlar o
comportamento.
Poder
Manipulativo:
baseia-se em
recompensas
Calculista –
obediência
interesseira.
Utilitária – objetivo é
obter resultados por
meio de barganha com
os funcionários.
Poder Normativo:
baseia-se em
crenças
Moral – disciplina
interior.
Normativa – objetivo é
realizar missão ou tarefa
em que os participantes
acreditam.

O poder é imposto pela força física ou por controles baseados
em prêmios ou punições. Utilizam a força - latente (ameaça) ou
manifesta - como o significado principal de controle sobre os
participantes de nível inferior. O envolvimento dos
participantes tende a ser "alienado" em relação aos objetivos da
organização. As organizações coercitivas incluem exemplos como
os campos de concentração, prisões, instituições penais etc.
117
Organizações Coercitivas

O poder baseia-se no controle dos incentivos econômicos.
Utilizam a remuneração como base principal de controle do
desempenho. Os participantes de nível inferior contribuem para a
organização com um envolvimento tipicamente "calculativo",
baseado quase exclusivamente nos benefícios que esperam obter.
As empresas capitalistas/de negócios no geral estão incluídas
nesta classificação.
118
Organizações Utilitárias

O poder baseia-se em um consenso sobre objetivos e métodos de
organização. Utilizam o controle moral como a força principal
de influência sobre os participantes. Os participantes têm um alto
envolvimento espontâneo e motivacional devido aos valores e
a "moral". As organizações normativas são também chamadas
"voluntárias" e incluem igrejas, universidades, hospitais e
organizações políticas e sociais.
119
Organizações Normativas

120
ESTRUTURA DUPLA DE
OBEDIÊNCIA
Poder Coercitivo
Poder UtilitárioPoder Normativo
Organizações
de combate
Empresas com
postura altamente
competitiva
Organizações
sindicais

121
CLASSIFICAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES -
TIPO DE BENEFICIÁRIO
Beneficiário Exemplo
Os próprios membros da
organização
Clubes, associações,
cooperativas.
Os proprietários ou
dirigentes
Empresas de forma geral.
Clientes
Hospitais, agências sociais,
universidades.
Sociedade em geral
Organizações do Estado e do
Governo.
Modelo de Peter Blau e Richard Scott

DISFUNÇÕES DA
BUROCRACIA
122

123
DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA -
PERROW
Disfunção Características
Particularismo Defender dentro da organização os interesses de
grupos extremos, por motivos de convicção,
amizade ou interesse material.
Ex.: fazer “panelinhas” com colegas da mesma
escola.
Satisfação de
interesses
pessoais
Defender interesses pessoais dentro da organização.
Ex.: contratar parentes, fazer negócios com
empresas da família.
Excesso de
regras
Multiplicidade de regras e exigências para a
obtenção de determinado serviço.
Ex.: firma reconhecida.

124
PERROW
Disfunção Características
Hierarquia e
Individualismo
A hierarquia divide responsabilidades e atravanca o
processo decisório. Realça vaidades e estimula
disputa pelo poder.
Ex.: hierarquia das grandes empresas e das
corporações militares.
Mecanicismo Burocracias são sistemas de cargos limitados, que
colocam pessoas em situações alienantes, em
posições rígidas e, por vezes, super especializadas.
Ex.: cargos de escritório, montadores de peças.

125
MECANICISMO INDIVIDUALISMO
INTERRUPÇÃO
DO FLUXO DE
INFORMAÇÃO
DESESTÍMULO
À INOVAÇÃO
HIERARQUIZA
ÇÃO DO
PROCESSO
DECISÓRIO
ROTH

MECANICISMO
O profissionalismo das organizações formais exige que as pessoas
desempenhem papéis limitados, com responsabilidades limitadas
e autonomia reduzida.
Frequentemente as pessoas ocupam cargos que nada tem a ver com
suas aptidões e interesses.
INDIVIDUALISMO
A organização burocrática oferece muitas vantagens para as pessoas
que estão em posições de chefia, como símbolos diferenciadores e
vantagens materiais. Ou seja, a hierarquia e as políticas da
organização promovem o individualismo.
126
ROTH

INTERRUPÇÃO DO FLUXO DE INFORMAÇÃO
Nas organizações industriais organizadas hierarquicamente, os
executivos que tomam as decisões estão formalmente separados dos
trabalhadores que as executam. A comunicação não é fluida e nem
dinâmica. Não se permite interação.
DESESTÍMULO À INOVAÇÃO
A rigidez da hierarquia e as relações de poder que se encontram
fundamentadas nessa estrutura promovem receios quanto ao
desempenho próprio e em relação ao desempenho do outro. Por
exemplo: gerentes que não tem interesse que seus subordinados
revelem talentos (uma solução, inovação) para a administração
superior porque isso também revela sua mediocridade.
127
ROTH

INDEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADE
A administração hierarquizada não tem responsabilidade pelos
resultados e sua eficiência não pode ser avaliada com precisão.
O critério de avaliação de determinado cargo torna-se o número de
pessoas subordinadas a este. O desempenho da organização fica em
segundo plano.
128
ROTH

129
VALORIZAÇÃO
EXCESSIVA DOS
REGULAMENTOS
RESISTÊNCIAA
MUDANÇAS
EXCESSO DE
FORMALIDADE
DESPERSONALIZAÇÃO
DAS RELAÇÕES HUMANAS
HIERARQUIZAÇÃO
DO PROCESSO
DECISÓRIO
EXIBIÇÃO DE
SINAIS DE
AUTORIDADE
DIFICULDADES NO
ATENDIMENTO AOS
CLIENTES
MERTON

VALORIZAÇÃO EXCESSIVA DOS REGULAMENTOS
É perfeitamente observada quando os funcionários dão mais
importância aos regulamentos do que a própria atividade da
organização, deixando-a em segundo plano.
Nesse caso é a forma que prevalece sobre o produto/serviço.
EXCESSO DE FORMALIDADE
Tudo é padronizado, para tudo existe uma forma previamente
estabelecida de fazer as coisas, os funcionários não têm
autonomia para nada.
130
MERTON

RESISTÊNCIA A MUDANÇAS
Em uma organização burocrática, onde quem nela trabalha está
acostumado a fazer sempre o mesmo rotineiramente, qualquer
mudança é vista como uma ameaça/perigo e, portanto, é
resistida pelos funcionários.
DESPERSONALIZAÇÃO DAS RELAÇÕES HUMANAS
Os funcionários são vistos como máquinas, pois devem fazer
aquilo que está determinado, tratando uns aos outros pelo cargo
e não pela pessoa que o ocupa.
131
MERTON

HIERARQUIZAÇÃO DO PROCESSO DECISÓRIO
As decisões são tomadas nos níveis mais elevados da
organização, devendo aquela decisão repercutir por toda ela. Os
níveis mais baixos só acatam as decisões do escalão superior,
não tendo autonomia para tomar nenhuma atitude.
EXIBIÇÃO DE SINAIS DE AUTORIDADE
Emprego de símbolos ou outros sinais de status para demarcar
as posições hierárquicas numa tentativa de manter o controle.
132
MERTON

DIFICULDADES NO ATENDIMENTO AOS CLIENTES
Sendo derivada de todas as disfunções, deveria ser o foco de
qualquer organização, mais a dificuldade no atendimento ao
cliente é o que mais colabora para a má fama da burocracia. O que
deveria ser o objetivo principal, acaba não sendo atendido
devido à excessiva preocupação com os procedimentos.
133
MERTON

134
MODELOS DE ORGANIZAÇÃO
Mecanicista x Orgânico
Dependentes
de Pessoas
Pós-burocracias,
Adhocracias,
Modelo orgânico de Burns e
Stalker e Sistema 4 de Likert.
Tipo ideal de Weber,
burocracias, sistemas
mecanicistas de Burns e
Stalker e Sistema 1 de
Likert.
Dependentes
de Regras
Organizações flexíveis, com
redefinição contínua de tarefas
e organogramas de pouca
utilidade, cooperação e troca,
adequadas a condições
ambientais dinâmicas.
Organizações hierarquizadas,
burocráticas, especializadas e
adequadas a condições
ambientais estáveis.

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