Gerenciamento Sistematizado com Processos

663 visualizações

Publicada em

A Gestão por Processos (BPM) oferece um modelo objetivo para gerenciamento do negócio, estruturando abordagem sistêmica e lógica para integrar iniciativas de melhoria contínua.

Publicada em: Negócios
0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
663
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
5
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
20
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Gerenciamento Sistematizado com Processos

  1. 1. Gerenciamento Sistematizado com Processos - short Roberto Rinaldi - abril/ 2011 rrinaldi@probusiness.com.br
  2. 2.  O que é Processo?  O que é Gestão?  O que seria Gestão por Processos? Nivelamento de Conceitos
  3. 3.  Tradicionalmente: Organização lógica de atividades interligadas, para realizar sistematicamente produtos e serviços de valor para os clientes  Modernamente também: Unidade gerencial constituída por atividades e competências integradas colaborativamente, para atender compromissos regulares do negócio Definição de Processo Insumos Resultados Atividades Interligadas Competências Coordenadas CLIENTESFORNECEDORES
  4. 4.  Conduzir, administrar; governar, direcionar; usar da maneira desejada (Aurélio)  Em negócio: planejar, organizar e coordenar atividades e recursos (humanos, materiais, informação) para alcançar os objetivos da organização, dentro de regras estabelecidas  Gerenciar é mais do que controlar, implica melhoria Definição de Gerenciar
  5. 5. Dinâmica do Gerenciamento Gerenciar é essencialmente identificar e resolver problemas, para se obter os resultados desejados, através do exercício de planejar, coordenar recursos e atividades, avaliar e corrigir (PDCA) PLANEJAR & ORGANIZAR  definir objetivos e metas  decidir sobre prioridades  estabelecer planos e orçamento  prover/ adequar recursos AVALIAR & CORRIGIR  monitorar o desempenho  reconhecer o sucesso  diagnosticar desvios e tendências  corrigir o que for necessário COORDENAR A EXECUÇÃO Ajustes de metas e planos Metas/ Indicadores Feedback Dados sobre os resultados ResultadosInsumos Objetivos, planos e recursos P D C, A
  6. 6. Dimensões Chaves para maximizar Valor no Negócio POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO MODELO DE REALIZAÇÃO GESTÃO DO NEGÓCIO Gerenciar um negócio é gerenciar uma idéia - prová-la e revisá-la continuamente, para maximizar seu resultado Entender Aprender Atender
  7. 7. Aprendizagem Organizacional  Capacidade da organização em exercitar sua competência e inteligência coletivas para responder ao seu ambiente interno e externo  Implica continuamente detectar e corrigir erros, visando atingir os objetivos organizacionais planejados (Enfrentando Defesas Empresariais, Argyris, C – 1992)  Demanda pelo menos (Peter Senge, no livro A Quinta Disciplina): –Visão sistêmica –Novos modelos mentais –Visão compartilhada –Trabalho em equipe –Desenvolvimento pessoal
  8. 8. Vale para o país também…
  9. 9.  Abordagem estruturada para melhorar o desempenho do negócio, através do desenvolvimento dos processos que o constituem e da excelência na sua execução integrada  Sua operacionalização plena determina que o négocio seja pensado, implantado e otimizado com uma visão sistêmica  Fornece um contexto para integrar as várias iniciativas de melhoria organizacional  Implica mudança cultural  Não é simplesmente documentação, melhoria ou automação Gestão por Processos (BPM – Business Process Management)
  10. 10. Gestão por Processos – Principais Objetivos/ Benefícios  Agilidade/ Flexibilidade − Fazer mudanças na operação de forma rápida e fácil − Replicar conhecimento nas pessoas  Eficiência − Eliminar atividades desnecessárias e automatizar − Promover colaboração/ acordo entre pessoas e deptos  Conformidade − Padronizar onde possível − Assegurar consistência e previsibilidade  Visibilidade − Acompanhar e agir onde faz mais sentido para correção e melhoria − Integrar recursos de forma mais transparente
  11. 11. Direção Executiva Comitê de GPP Macro Processo Y Processo a Processo b Processo c Processo d Macro Processo X Desenvolvim. de Aplicação Modelagem de Dados Arquitetura de Rede Descrição de função Treinamento Medição & Incentivo Recursos HumanosSistemas/ Tecnologia Cenário da Gestão por Processos  Desenvolvimento do negócio  Objetivos estratégicos e indicadores empresariais  Consistência da arquitetura de processos  Alinhamento da operação com o negócio  Melhoria organizacional  Desenho/ revisão dos processos  Adequação de RH e TI com os processos  Desempenho e melhoria dos processos Áreas/ Funções ALINHAMENTO DE REQUERIMENTOS E INDICADORES
  12. 12. Metodologia para a Gestão por Processos Enfoque Estratégico Priorização & Planejam. -Direcionadores estratégicos do negócio -Visão Sistêmica/ Modelo de Processos - Processos priorizados - Infraestrutura para a abordagem de processos Liderança executiva Liderança + Comitê + Gestores - Sistemática Gerencial -Escritório de Processos Documentação & Comunicação Gerenciamento Integrado e Sistematizado Implantação Gerenciamento (controle e melhoria) Desenho Operacionalização Equipe de Processo (para cada um) Enfoque Estratégico Priorização & Planejam. Modelagem Efetivação
  13. 13. Conceito de Maturidade de Processos  Visa definir quanto os processos de uma organização são explicitamente definidos, medidos, controlados, e gerenciados para efetividade. O conceito básico é de que organizações maduras fazem as coisas de modo sistemático e que as imaturas atingem seus resultados graças a esforços heróicos de indivíduos, usando abordagens criadas mais ou menos espontaneamente  O Modelo de Maturidade de Processos é referenciado ao CMM - SEI, e usado para:  Avaliar a capacidade de processos na realização de seus objetivos  Localizar oportunidades de melhoria de produtividade e qualidade  Planejar e monitorar as ações de melhoria contínua dos processos
  14. 14. Maturidade de Processos – Níveis de Classificação Estágio Classificação Descrição Perliminar Informal (Ad Hoc) Processo indefinido Repetitivo Processo conceitualmente reconhecido Estruturado Definido Processo bem definido e padronizado Estabilizado Processo operando de forma previsível e controlada Gerenciado e Otimizando Processo integrado e melhorado continuamente
  15. 15.  Uma sistemática gerencial pressupõe  Um conjunto de indicadores, ciclos e fóruns dinamicamente encadeados para assegurar que objetivos planejados aconteçam  O estabelecimento de uma cultura de aprendizagem em torno dos fatores de sucesso, relacionando causa e efeito, em todos os níveis  A gestão baseada na abordagem de processos propicia um modelo consistente para atuação, através da conexão lógica de objetivos estratégicos com o trabalho sistematizado que os impactam Conceito de Sistemática Gerencial
  16. 16. Visão Abrangente da Sistemática Gerencial Planejamento Estratégico Gestão Estratégica Gestão da Operação (tático e operacional) CONSOLIDAÇÃO E FORTALECIMENTO DO NEGÓCIO EXCELÊNCIA NA IMPLANTAÇÃO E EXECUÇÃO projetos processos Sistema de Medição orçamento RESULTADOS
  17. 17.  O Escritório de Projetos (Project Management Office) surgiu há décadas atrás, como uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos na empresa, provendo apoio, capacitação e padronização. O PMO apóia resolução de conflitos e prioridades em alinhamento com a direção estratégica da empresa, contribuindo para a consistência das criações e mudanças resultantes da execução dos projetos  O Escritório de Processos (Business Process Management Office), da mesma forma, surgiu como um poderoso aliado para operacionalizar processos na empresa, contribuindo para maximizar a sua capacidade de realizar valor de forma sustentável. O BPMO é uma estrutura dedicada, vinculada à direção da empresa, para orquestrar as diversas iniciativas de processos na organização, alinhando, integrando e padronizando Escritório de Projetos x Escritório de Processos
  18. 18. Frentes do Escritório de Processos Alinhamento Estratégico Governança Metodologia Tecnologia da Informação Pessoas Cultura Dinâmica Gerencial Infra-estrutura e Tecnologia Capacitação e Aculturamento
  19. 19. Processos afetam e são afetados diretamente por mudanças no Contexto Organizacional, em Sistemas/ Informação e nas Funções/ Pessoas S i s t e m a s F u n ç õ e s Arquitetura de Processos Contexto Organizacional MODELO DE REALIZAÇÃO SISTEMÁTICAAGERENCIAL POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO RESULTADOS Cultura, políticas, regras de negócio, hierarquias, liderança, infra-estrutura Infra-estrutura de TI usada para viabilizar, integrar, automatizar e monitorar os processos Funções/ especializações requeridas para operar o negócio, em relação com os processos Implicações da mudança na Estrutura Organizacional Modelo para Desenvolvimento Organizacional
  20. 20. Reflexão “Para obter algo novo, é preciso fazer algo que nunca se fez” “Continuar fazendo da mesma forma nos levará a obter os mesmos resultados”

×