Organização e pessoas

2. | 2©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 TRILHAS TEMÁTICAS Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE DESPESAS REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM PROCESOSS ORGANIZAÇÃO E PESSOAS CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS BPM E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL Como reduzir custos estruturando melhores contratos com fornecedores e racionalizando gastos com despesas gerais de materiais e serviços. Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação eficiente dos recursos humanos (sizing) e de ações focadas em redução de perdas e desperdícios? Como processos habilitam transformações de pessoas e organizações, contribuindo para a produtividade e a competitividade. Como entregar melhores soluções e acelerar projetos de desenvolvimento conectando as abordagens de BPM, especificação de sistemas e desenvolvimento ágil Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e autonomia no desenvolvimento de soluções! Produtividade e experiência digital na execução de seus processos! INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de BPM realizados.

3. | 3©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 TRILHAS TEMÁTICAS Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais RACIONALIZAÇÃO E REDUÇÃO DE DESPESAS REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM PROCESOSS ORGANIZAÇÃO E PESSOAS CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS BPM E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL Como reduzir custos estruturando melhores contratos com fornecedores e racionalizando gastos com despesas gerais de materiais e serviços. Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação eficiente dos recursos humanos (sizing) e de ações focadas em redução de perdas e desperdícios? Como processos habilitam transformações de pessoas e organizações, contribuindo para a produtividade e a competitividade. Como entregar melhores soluções e acelerar projetos de desenvolvimento conectando as abordagens de BPM, especificação de sistemas e desenvolvimento ágil Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e autonomia no desenvolvimento de soluções! Produtividade e experiência digital na execução de seus processos! INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de BPM realizados.

4. | 4©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 1 Design Organizacional: como reprojetar a minha organização ou partes dela de forma a maximizar a geração de valor? 2 Gestão de Competências: como usar essa ferramenta de forma a contribuir para o crescimento saudável de minha organização? 4 NOSSA REFLEXÃO DE HOJE NESSA TRILHA: Transformação Organizacional através de Design Organizacional e da Gestão de Competências

6. TEMA 1: DESIGN ORGANIZACIONAL COMO REPORJETAR A MINHA ORGANIZAÇÃO OU PARTES DELA DE FORMA A MAXIMIZAR SUA GERAÇÃO DE VALOR?

7. | 7©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 AQUECIMENTO - DESENHO ORGANIZACIONAL Para vocês, o que é desenho organizacional? Vocês já tiveram a oportunidade de participar de algum esforço de desenho organizacional? Como foi? O que motivou o redesenho na experiência de vocês? Quais foram os principais desafios e dificuldades encontrados? Para que serviu isso na organização de vocês?AQUECIMENTO

9. | 9©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Em um cenário econômico de crise, faz-se necessário uma contenção de custos, o que acaba gerando corte de pessoal de maneira abrupta Necessidade de acomodações políticas e das coalizões internas levam a cessões de cargos, criando “personogramas” A organização deseja garantir que a forma de organizar o trabalho e coordenar seus esforços coletivos está orientada da melhor maneira possível a geração de valor para os stakeholders em seu ambiente institucional Fatores situacionais históricos levam a criação de funções que fazem sentido em um momento no tempo, mas acabam se perpetuando de forma não racional Cenários de crescimento levam a duplicação de esforços e falta de atenção ao desenho organizacional por conta no foco exclusivo em resultados O QUE É COMUM vs O QUE É CERTO? NORMALMENTE, ESFORÇOS DE REDESENHO ORGANIZACIONAL ACONTECEM COM A SEGUINTE ORIENTAÇÃO...... .....QUANDO NA VERDADE, EMBORA OS MOTIVOS ACIMA SEJAM LEGÍTIMOS E PRECISEM SER TRATADOS, O DESENHO ORGANIZACIONAL DEVERIA SEGUIR UMA LÓGICA TÉCNICA.

10. | 10©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 “A estratégia da organização em determinado momento determina a sua estrutura, e o denominador comum da estrutura e estratégia é a aplicação dos recursos organizacionais para a demanda do mercado”. Alfred Chandler Tempo Desempenho LUCRATIVIDADE CRESCIMENTO Tempo Desempenho LONGEVIDADE Tempo Desempenho O QUE MOTIVA UM REDESENHO? A RELAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E ESTRUTURA

11. | 11©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 O organograma é apenas a representação gráfica da estrutura organizacional, que contempla diversos temas  Divisão do trabalho / especialização  Hierarquia / (des)centralização / tomada de decisão  Amplitude de controle / dimensão das unidades  Comunicação formal O QUE É? DESENHO ORGANIZACIONAL É MAIS DO QUE RESENHAR UM ORGANOGRAMA

12. | 12©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Viabilizar efetivamente a execução da estratégia Melhorar a qualidade dos serviços para o cliente Formalização de papéis e responsabilidades Reduzir a duplicidade de atividades Tornar os processos e a tomada de decisão mais ágil, melhorando a Eficiência organizacional Implantar um novo modelo de gestão com outra concepção de autonomia vs controle PARA QUE SERVE? OBJETIVOS DE UM REDESENHO ORGANIZACIONAL

13. | 13©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Ruptura Mudança significativa no organograma e modelo de gestão da organização Ajuste Organizacional Correções de desvios de gestão sem impacto significativo no organograma • Ajustes de duplicidade de atividades • Formalização de responsabilidades • Formalização de pontos de interação com clientes • Explicitação de passagens de bastão • Redirecionamento estratégico • Nova estrutura de poder e responsabilidades • Possível mudança de orientação (p.ex. de vertical para horizontal) • Reconfiguração de competências e pessoas entre as áreas COMO ABORDAR O REDESENHO ORGANIZACIONAL? DUAS ABORDAGENS PARA O REDESENHO ORGANIZACIONAL

14. | 14©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 1 2 3 DIAGNÓSTICO Entendimento de como a empresa se organiza hoje para entregar valor EIXOS DE COORDENAÇÃO Análise e definição dos múltiplos olhares necessários a complexidade organizacional CENÁRIOS Proposição de cenários para a nova estrutura CALIBRAGEM E IMPLANTAÇÃO Ajustes para viabilizar a equidade entre níveis e implantação danova estrutura 4 ETAPAS DE UM REDESENHO ORGANIZACIONAL

15. | 15©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 1 MACROPROCESSO 3 PROCESSO 3.1 PROCESSO 3.2 PROCESSO 3.3 PROCESSO 3.4 PROCESSO 3.5 MACROPROCESSO 2MACROPROCESSO 1 PROCESSO 1.1 PROCESSO 1.2 PROCESSO 1.3 PROCESSO 2.1 PROCESSO 2.2 PROCESSO 2.3 MACROPROCESSO 6 MACROPROCESSO 5MACROPROCESSO 4 PROCESSO 4.1 PROCESSO 4.2 PROCESSO 5.1 PROCESSO 6.1 CLIENTE A CLIENTE B CLIENTE C e D DEFINIÇÕES ESTRATÉGICAS • Organograma atual: como a organização está estruturada? • Cadeia de Valor: como a organização executa seus processos para entregar valor aos clientes? • Estratégia: Que sinalizações a Estratégia oferece para o desenho organizacional? DIAGNÓSTICO: Entendimento de como a empresa se organiza hoje para entregar valor

16. | 16©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 Eixo de coordenação é a base da organização do trabalho. A literatura aponta cinco principais eixos de coordenação que podem ser utilizados de forma combinada (tais como eixo primário, secundário) Por cliente Agrupamento primário em torno dos principais grupos de clientes, setores ou segmentos de mercado Por região geográfica Agrupamento primário em torno locais físicos, como estados, países ou regiões Por produto ou serviço Agrupamento primário em divisões de produtos ou serviços (cada divisão tem sua própria estrutura funcional) Por negócio Agrupamento primário de acordo com diferentes combinações de serviços e clientes sendo focadas. Por processo ou função de trabalho Agrupamento primário em torno dos principais grupos de atividade EIXOS DE COORDENAÇÃO: Análise e definição dos eixos de coordenação2

17. | 17©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 • A Instituição de Educação atua em diferentes níveis de educação • Básico • Fundamental • Técnico • Superior • O público-alvo é formado por diversos geografias de natureza distinta • A Instituição possuem várias funções de apoio (como TI, Infraestrutura e Gestão de Pessoas) para apoiar nos processos finalísticos Ou seja, nesse caso, conseguimos observar a necessidade de 3olhares / eixos de coordenação distintos: 2 CASE: Instituição de Educação Por cliente Agrupamento primário em torno dos principais grupos de clientes, setores ou segmentos de mercado Por região geográfica Agrupamento primário em torno locais físicos, como estados, países ou regiões Por processo ou função de trabalho Agrupamento primário em torno dos principais grupos de atividade

18. | 18©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 ENSINO FUNDAMENTAL ENSINO MÉDIO MATERIAL DIDÁTICO AVALIAÇÕES MATERIAL DIDÁTICO AVALIAÇÕES INSTITUIÇÃO DE EDUCAÇÃO ENSINO SUPERIOR 2 CASE: Eixo de Coordenação por Cliente

21. | 21©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 3 CENÁRIOS: Proposição de cenários para nova estrutura Efetividade operacional Qualidade do resultado do serviço prestado Desenvolvimento e disseminação de pesquisas Por cliente (ciclo de vida) Por região geográfica Por função / especialização EIXOS DE COORDENAÇÃO DIMENSÕES DE VALOR DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Comprometiment o com a satisfação do cliente Desenvolvimento e emprego de novas tecnologias Efetividade operacional SE A INSTITUIÇÃO DE EDUCAÇÃO SE ESTRUTURAR POR REGIÃO GEOGRÁFICA, COMO ISSO AFETA SUA CAPACIDADE DE ENTREGAR VALOR EM CADA UMA DAS DIMENSÕESDE SUA ESTRATÉGIA ? + Diminuição de custos logísticos (custos de impressão, manuseio, transporte etc); + A atuação regional no combate a fraude tende a ser favorecida, pois existirá um olhar mais focado nas práticas da região; - Considerável aumento dos custos fixos (equipe, estrutura mínima etc); - Dificuldade de padronização, controle e melhoria contínua dos processos. Por região geográfica

22. | 22©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 A construção de cenários alternativos permite dosar o apetite por mudança durante um trabalho de Redesenho Organizacional, ao mesmo tempo que explicita a indicação “técnica” 3 CENÁRIOS: Proposição de cenários para nova estrutura PONTOS POSITIVOS Capacidade de geração de conhecimento customizado para cada necessidade etária Por cliente (ciclo de vida) Por região geográfica Por Função / especialização CENÁRIOS PONTOS NEGATIVOS Capacidade de análise de demanda e precificações diferenciadas por região Especialização de conhecimentos funcionais, gerando maior expertise nas diversas funções Necessidade de maior padronização dos cursos entre regiões Dificuldade de acúmulo de conhecimento e maior lentidão nas mudançcas programáticas / absorção de novas tecnologias Equiparação de impoirtância entre funções centrais (core) e não centrais a operação

23. | 23©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CENÁRIOS: Combinando múltiplos eixos de coordenação FORMALINFORMAL Redes Informais Área Dedicada Matriz Papel de Integração Comitê Diagnóstico Eixos de Coordenação OPÇÕES DE DESIGN  Planejamento Estratégico  Proposta de valor para os Stakeholders  Missão e Visão Institucionais  Organograma Atual Clientes Região Área de conhec. Função Produto RESULTADO DO DESIGN 3

24. | 24©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 3 ENSINO FUNDAMENTAL ENSINO MÉDIO INSTITUIÇÃO DE EDUCAÇÃO ENSINO SUPERIOR CASE: ADEQUANDO O CENÁRIO VENCEDOR EIXO PRIMÁRIO: CLIENTE EIXOS AUXILIARES: REGIÃO E FUNÇÕES

25. | 25©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 3 ENSINO FUNDAMENTAL ENSINO MÉDIO INSTITUIÇÃO DE EDUCAÇÃO ENSINO SUPERIOR PLANEJAMENTO DE ENSINO & GRADES CURRICULARES CAPTAÇÃO DE DEMANDA & ATENDIMENTO REGIÃO 1 REGIÃO 2 REGIÃO 3 CASE: ADEQUANDO O CENÁRIO VENCEDOR EIXO PRIMÁRIO: CLIENTE EIXOS AUXILIARES: REGIÃO E FUNÇÕES

26. | 26©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 3 ENSINO FUNDAMENTAL ENSINO MÉDIO MATERIAL DIDÁTICO AVALIAÇÕES INSTITUIÇÃO DE EDUCAÇÃO ENSINO SUPERIOR PLANEJAMENTO DE ENSINO & GRADES CURRICULARES CAPTAÇÃO DE DEMANDA & ATENDIMENTO REGIÃO 1 REGIÃO 2 REGIÃO 3INCLUSÃO FUNÇÕES ESPECIALISTAS CASE: ADEQUANDO O CENÁRIO VENCEDOR EIXO PRIMÁRIO: CLIENTE EIXOS AUXILIARES: REGIÃO E FUNÇÕES

27. | 27©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CALIBRAGEM E IMPLANTAÇÃO PAPÉIS E RESPONSABILIDADES 4 G1 G2 D1 D2 D3 D4 Gerências Diretorias I R I R C I R I R Decisão 1 Decisão 2 Decisão 3 Decisão 4 Macro-processo A Processo A.1 Processo A.2 Processo A.3 Input 1 Input 2 Input 3 Output 1 Output 2 Output 3 Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3 Inputs do processo Outputs do processo Key Performance Indicators

28. | 28©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 4 Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3 Indicador 4 Indicador 5 KPIS Meta 1. A Meta 4. A Meta 4. B [Inserir Cargo e Nome] Gerência Geral [Inserir Cargo e Nome] Diretoria [Inserir Cargo e Nome] Coordenador [Inserir Cargo e Nome] Gerência de Área Design Organizacional Metas MACROPROCESSO 3 PROCESSO 3.1 PROCESSO 3.2 PROCESSO 3.3 PROCESSO 3.4 PROCESSO 3.5 MACROPROCESSO 2MACROPROCESSO 1 PROCESSO 1.1 PROCESSO 1.2 PROCESSO 1.3 PROCESSO 2.1 PROCESSO 2.2 PROCESSO 2.3 MACROPROCESSO 6 MACROPROCESSO 5MACROPROCESSO 4 PROCESSO 4.1 PROCESSO 4.2 PROCESSO 5.1 PROCESSO 6.1 CLIENTE A CLIENTE B CLIENTE C e D DEFINIÇÕES ESTRATÉGICAS CALIBRAGEM E IMPLANTAÇÃO ESTRUTURAS DE INCENTIVO

29. | 29©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 PARTILHA - DESENHO ORGANIZACIONAL Alguma dúvida em relação ao que falamos? Como o desenho organizacional pode ajudar as suas organizações atualmente? Há espaço em sua organização para esse tipo de reflexão? Quem normalmente articula isso? Qual é o papel do desenho organizacional em tempos de crise? PARTILHA

30. TEMA 2: GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COMO USAR ESSA FERRAMENTA DE FORMA A CONTRIBUIR PARA O CRESCIMENTO SAUDÁVEL DE MINHA ORGANIZAÇÃO?

31. | 31©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 AQUECIMENTO – GESTÃO DE COMPETÊNCIAS Para vocês, o que é gestão de competências? Vocês já tiveram a oportunidade de participar de algum esforço de gestão de competências? Como foi? O que motivou o esse esforço na experiência de vocês? Quais foram os principais desafios e dificuldades encontrados? Para que serviu isso na organização de vocês?AQUECIMENTO

33. | 33©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 O QUE QUEREMOS DIZER POR COMPETÊNCIA? Competências como o eixo central de entendimento do desenvolvimento profissional do colaborador da empresa  Conhecimentos  Habilidades  Atitudes C H A O QUE É UMA COMPETÊNCIA? O QUE É?

34. | 34©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 GESTÃO DE CARREIRA E SUCESSÃO Delimitação de competências para cargos de semelhante complexidade para apoio a decisões de carreira e sucessão • Identificação de um set de competências para cargos de semelhante comlpexidade • Avaliação dos integrantes por competência • Consolidação em uma matriz estilo 9-box • Tomada de decisão de carreira ACELERAÇÃO DE TALENTOS PARA POSIÇÕES CRÍTICAS Demitação de experiências formativas para aceleração de talentos para ocuparem cargos críticos • Identificação de posições críticas • Identificação de experiências formativas • Elaboração de um fast tracking de talentos para posições críticas • Revisão da descrição de cargos das posições críticas TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Delimitação de competências para elaboração de uma agenda de desenvolvimento de cada indivíduo • Identificação de competências técnicas por processo • Identificação de ações de de treinamento e desenvolvimento associadas a cada competência • Delimitação de uma agenda de treinamentos por cargo / perfil • Decisões de investimento em T&D TRÊS ABORDAGENS PARA O A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS PARA QUE SERVE?

35. | 35©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CASE 1: GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COM FOCO EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO MACROPROCESSO 2 MACROPROCESSO 3 COMPETÊNCIA B MACROPROCESSO 1 COMPETÊNCIA C COMPETÊNCIA A ARQUITETURA DE PROCESSOS Resultado: Inventário de competências Exemplo de descrição de uma competência técnica: Geoestatística Realiza análise espacial de dados geológicos e estabelece modelos de continuidade espacial como suporte ao modelamento geológico e/ou visando a estimativa de recursos minerais.

36. | 36©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CASE 1: GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COM FOCO EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Representação do link entre os macroprocessos, competências técnicas e ações de desenvolvimento: MACROPROCESSO 2 MACROPROCESSO 3 COMPETÊNCIA B MACROPROCESSO 1 COMPETÊNCIA C COMPETÊNCIA A ARQUITETURA DE PROCESSOS Resultado : Lista de Ações de Desenvolvimento identificadas e descritas COMPETÊNCIA: Geoestatística Exemplo de descrição de ações de desenvolvimento: Ação de Desenvolvimento 1 Ação de Desenvolvimento 2 Ação de Desenvolvimento 1 Ação de Desenvolvimento 2 Ação de Desenvolvimento 1 Ação de Desenvolvimento 2 AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO  Geoestatística básica aplicada a minério de ferro (básico)  Statistics and data analysis in geology - DAVIS, J.C. (intermediário)  Especialização em avaliação geoestatística de jazidas minerais (avançado)

37. | 37©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CASE 1: GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COM FOCO EM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Competência A Competência B Competência E Competência G MACROPROCESSO 1 Grau de Relevância 3 Grau de Relevância 5 Grau de Relevância 2 Grau de Relevância 1 Junior - J Pleno - P Sênior - S Master - M Alvo de Proficiência 2 Alvo de Proficiência 2 Alvo de Proficiência 3 Alvo de Proficiência3 Especialista - ES Alvo de Proficiência 4 Competência A Definição dos Graus de Relevância Definição dos Alvos de Proficiência Especialista indicado

38. | 38©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CASE 2: GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COM FOCO EM CARREIRA E SUCESSÃO  CAPACIDADE ANALÍTICA E PENSAMENTO CONCEITUAL  TOMADA DE DECISÃO  CAPACIDADE DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS  VISÃO SISTÊMICA  ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA  PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO  CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO  ORIENTAÇÃO AOS RESULTADOS  INSTITUCIONALIZAÇ ÃO & DIFUSÃO DO CONHECIMENTO  ORIENTAÇÃO PARA QUALIDADE  CONHECIMENTO TÉCNICO  ADAPTAÇÃO E FELXIBILIDADE  ORGANIZAÇÃO PESSOAL E CAPACIDADE DE PRIORIZAR  BUSCA DO APRENDIZADO CONTÍNUO  CAPACIDADE DE MOTIVAR E ENGAJAR PESSOAS  DESENVOLVIMENT O DE PESSOAS  DIRECIONAMENTO DE PAPÉIS E DELEGAÇÃO DE RESPONSABILIDAD ES  CAPACIDADE TRANSFORMACION AL & PROMOÇÃO DE MUDANÇA  HABILIDADE INTERCULTURAL  ARTICULAÇÃO DE RELACIONAMENTO S ESTRATÉGICOS  COMUNICAÇÃO  TRABALHO EM EQUIPE PENSAR & RESOLVER PROBLEMAS GESTÃO DE TAREFAS & PROCESSOS AUTOGESTÃO LIDERAR & GERIR PESSOAS CONSTRUÇÃO DE RELACIONAMENTOS Inventário de competências| Algumas competências presentes na literatura e no mercado

39. | 39©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 PROJETOSLIDERANÇA TÉCNICA STAFF THINKING AND SOLVING PROBLEMS  Tomada de decisão  Tomada de decisão  Análise e Solução de problemas  Análise e Solução de problemas MANAGING TASKS AND PROCESS  Orientação estratégica  Planejamento e organização  Orientação para resultados sustentáveis  Planejamento e Organização  Criatividade e inovação  Orientação para qualidade  Compartilhamento de Conhecimento  Competência Técnica  Orientação para resultados sustentáveis  Competência Técnica MANAGING SELF  Adaptação e flexibilidade  Busca do aprendizado contínuo  Adaptação e flexibilidade  Busca do aprendizado contínuo  Organização pessoal e capacidade de priorizar  Adaptação e flexibilidade LEADING OTHERS AND MANAGINS OTHERS  Desenvolvimento de pessoas  Capacidade de inspirar e engajar pessoas  Liderança / Capacidade Transformadora*  Capacidade de inspirar e engajar pessoas *A definir RELATING TO OTHERS  Articulação de relacionamentos estratégicos  Articulação de relacionamentos estratégicos / Habilidade Intercultural ou Gestão de Diversidade*  Articulação de relacionamentos estratégicos  Trabalho em equipe Competências por carreira| Priorizando competências por carreira de forma balanceada

40. | 40©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CASE 2: GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COM FOCO EM CARREIRA E SUCESSÃO O exercício chega a detalhar comportamentos tangíveis para cada carreira FOCO EM RESULTADOS GESTÃO DE CONFLITO & NEGOCIAÇÃO TOMADA DE DECISÃO COMPORTAMENTOS ASSOCIADOS A CADA UMA DAS COMPETÊNCIAS PROPOSTAS 1. Entregar os resultados combinados de forma consistente e sustentável 2. Mobilizar diferentes áreas e integrar processos para atingir metas 3. Promover a excelência através dos outros para atingir resultados acima do esperado 4. Ser disciplinado na execução 5. Priorizar o que é importante VISÃO DE DONO & EMPREENDEDORIS MO VISÃO ESTRATÉGICA PLANEJAMENTO & GESTÃO CUIDAR, DESENVOLVER E ENGAJAR PESSOAS 1. Conhecimento do mercado, processos e negócio da Cliente 2. Identificação de tendências, riscos e oportunidades 3. Equilíbrio entre objetivos de curto, médio e longo prazo 4. Visualização da sua contribuição no todo 5. Ter visão do que é relevante e faz sentido para o negocio, além da sua área de atuação 1. Adaptar o discurso ao público / interlocutor, colocando- se no lugar do outro 2. Ter consciência do seu papel como representante da companhia frente aos stakeholders (indivíduos e instituições) 3. Capacidade de leitura de contexto 4. Foco em resolver e não em achar culpados 5. Construção de acordos e alianças 1. Definição de metas desafiadoras e atingíveis 2. Melhoria contínua e monitoramento de indicadores de resultado 3. Capacidade de formulação e controle orçamentário 4. Desdobramento de prioridades para sua equipe 5. Capacidade de planejamento e controle 6. Presença junto a equipe 1. Envolvimento e/ou delegação para os níveis adequados 2. Senso de urgência na tomada de decisão 3. Leitura de cenários 4. Gestão das consequências da decisão 5. Capacidade de tomar as melhores decisões mesmo que impopulares 6. Coerência entre discurso e prática 1. Desenvolvimento de pessoas e preparação de sucessores 2. Engajamento, reconhecimento e meritocracia 3. Gestão da performance dos liderados, avaliação e feedback 4. Liderança pelo exemplo e autodesenvolvimento 5. Delegar de acordo com a capacidade de cada liderado 6. Abertura para escutar e criação de um ambiente inclusivo 1. Ser agente de mudança, transformando ideias em realidade (“acabativa”) 2. Planejamento, disciplina e austeridade 3. Ter a atitude certa 4. Agir de forma empreendedora, não se acomodando com o estado atual das coisas

41. | 41©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 CASE 3: GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COM FOCO EM ACELERAÇÃO DE TALENTOS PARA CARGOS CRÍTICOS Cada critério foi avaliado seguindo a escala: baixo, médio e alto. Grupo Descrição Classificação A Quatro critérios avaliados como “alto". Crítico B Três critérios avaliados como “alto". Crítico C Dois dos critérios avaliados como “alto" e Dois dos critérios avaliados como “médio". Não crítico D Dois critérios avaliados como “alto" e apenas um dos critérios avaliados como “médio" / Apenas um dos critérios avaliados como “alto”. Não crítico E Nenhum dos critérios avaliados como “alto". Não crítico Escopo do projeto! • Impacto nos resultados • Tempo de desenvolvimento • Dificuldade de contratação • Autonomia para tomada de decisão Com isso, os cargos foram agrupados e classificados da seguinte forma:

42. Cargo Crítico (Alvo) Competência 1 Crenças de gestão Experiência Experiência Experiência Experiência Experiência Experiência Experiência Experiência Experiência Experiência Experiências 2 3 4 5 6 7 8 1 F3 9 1 2 3 1 7 1 7 10 D C D F1 F2 F4 A F5 K F1 8 F1 INTERNAS Ação de desenvolvimento Ação de desenvolvimento Ação de desenvolvimento Ação de desenvolvimento Ação de desenvolvimento Ação de desenvolvimento Ação de desenvolvimento Ação de desenvolvimento Ação de desenvolvimento Ação de desenvolvimento Ações de desenvolvimento A B C F1 F2 F3 F4 D E F F5 6 J E I 4 5 B 7 F4 1 2 3 7 C D F1 F2 F4 9 10 6 7 9 6 L GG H H H CASE 3: GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COM FOCO EM ACELERAÇÃO DE TALENTOS PARA CARGOS CRÍTICOS

43. | 43©EloGroup| Todos os direitos reservados 2015 PARTILHA – GESTÃO DE COMPETÊNCIAS Alguma dúvida em relação ao que falamos? Como a gestão de competências pode ajudar as suas organizações atualmente? Há espaço em sua organização para esse tipo de reflexão? Quem normalmente articula isso? Como podemos fazer uso da gestão de competências em tempos de crise? PARTILHA

44. DANIEL KARRER daniel.karrer@elogroup.com.br