Estratégia e Processos
Viabilizando a Estratégia por meio da Arquitetura de Processos
Alexandre Guimarães
57º colocado em
competitividade
dentre 144 países.
Fórum Econômico Mundial (2014)
Ineficiência da burocracia do
setor públ...
Distância até o Chile
para exportar um
equipamento
Santos
Xangai
7.000 km
21.000 km
Preço do frete (US$)
4.100
dólares
4.0...
Fonte: Stockholm International Peace Research Institute
Defesa no
Mundo
A Proposta
Identificar de que maneira a abordagem e a
arquitetura de processos pode habilitar, em
termos práticos, a conse...
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Estratégia e o dilema da consecução
Processos no contexto estratégico
O roadmap do desdobramento
Mensuração do desem...
OTermo
Estratégia
Pensar o futuro, com base
em um procedimento
formalizado e articulador
de resultados.
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desconexo, que gera múltiplos fluxos
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A face visível
do problema
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sem
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Declarações
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ou genéricas
Pouca ênfase na
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Processos e a visão estratégica
Valor Clientes
Proposição
Estratégica
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Compreendendo
capacidade como algo
perceptível para o
cliente
Capacidade
Articulação dos recursos ao
longo do processo, ex...
O Contexto do Ministério da Defesa
Fonte: MD
• Administração Central e Comandos Militares
(Forças Armadas)
• Órgão Superio...
Preparo e Emprego Finalístico das Forças Armadas
Preparo e Emprego Subsidiário das Forças Armadas
Soberania e Defesa
dos I...
Aquisição de
equipamentos e
sistemas de uso comum
das Forças Armadas
Operações Conjuntas
de natureza
complementar
Suporte ...
Operações de Segurança da Copa do Mundo 2014
Execução de processos de emprego de defesa envolvendo múltiplos órgãos
Fonte:...
A abordagem da arquitetura de processos na
Administração Central do MD
Concretizando a orientação estratégica
“Roadmap”
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Identificação de
processos e propriedade
Inserção do tema
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alinhamento e
desempenho
Construção e
valida...
Comunicando a ideia de
Estratégia e Processos  Posicione-se como ofertante
 Mensagem adequada para os
diversos níveis – ...
O reconhecimento
dos processos e o
dilema: “o que
mapear” e “quando
mapear”
As dimensões
distintas do
Gerenciamento de
Processos
Compreendendo a
prioridade e a oportunidade
Dimensão Estratégica
• Vi...
2Identificação dos fluxos mais
relevantes (processos localizados)
 Utilização de treinamento
para início da prospecção
do...
SEORI SEPESD SEPROD DPCN CENSIPAM CAE CHELOG CHOC ADL
Planejamento,
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Finanças e
Contabilidade
Fomento aos estudo...
A construção da
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Modelo de reforço do
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contribuintes para a
geração de valor
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 Jornadas de prospecção de
oportunidades de melhoria – ponto
de partida para aprofundamento
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Consolidação e
priorização das
oportunidades
de melhoria e de
transformação
• Padronizar o conteúdo dos relatórios das
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Pontos Relevantes
 Discussão transversal de
processos
 Liderança dos projetos
nas áreas gestoras
 Propostas do Comitê
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 Plano de Gestão – aperfeiçoamento do
desempenho institucional
 Base nas discussões sobre entregas dos
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Desempenho
Catálogo de Indicadores
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O que o processo como um todo
produz ou entrega?
O comportamento do cliente ao receber...
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Processos
Rever a cadeia
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estratégico
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processos (desempenho corrente)
Revisão de projetos (melhoria de desempenho)
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Balanço
 Posicionamento da tema processos e de BPM
 Inserção da arquitetura de processos e da cadeia de valor
 Desdobra...
Como introduzir o
tema BPM na
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[BPM Global Trends 2014] Alexandre Guimarães (Ministério da Defesa) – Estratégia e Processos – Viabilizando a estratégia por meio da arquitetura de processos

  1. 1. Estratégia e Processos Viabilizando a Estratégia por meio da Arquitetura de Processos Alexandre Guimarães
  2. 2. 57º colocado em competitividade dentre 144 países. Fórum Econômico Mundial (2014) Ineficiência da burocracia do setor público Para a reflexão...
  3. 3. Distância até o Chile para exportar um equipamento Santos Xangai 7.000 km 21.000 km Preço do frete (US$) 4.100 dólares 4.000 dólares Fonte: Caterpillar/Exame Tempo total de transporte da fábrica até o cliente Saindo de Santos 45 dias Saindo de Xangai 44 dias Exemplo: Exportação de um equipamento (máquina compactadora) Navegação 15 dias Navegação 37 dias
  4. 4. Fonte: Stockholm International Peace Research Institute Defesa no Mundo
  5. 5. A Proposta Identificar de que maneira a abordagem e a arquitetura de processos pode habilitar, em termos práticos, a consecução de estratégias, com base na experiência vivenciada no Ministério da Defesa (Administração Central). Fonte: MD
  6. 6. 2 3 4 Estratégia e o dilema da consecução Processos no contexto estratégico O roadmap do desdobramento Mensuração do desempenho 1 Agenda
  7. 7. OTermo Estratégia Pensar o futuro, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados. Mintzberg  Objetivos  Diretrizes  Ações Estratégicas
  8. 8. O Dilema da consecução... Orientações Estratégicas Operação da Organização Cerca de 50% das ideias enunciadas nos planos estratégicos nunca vê a luz do dia ou sofre atrasos e desalinhamentos crônicos. Roger Burlton
  9. 9. Planejamento funcional, tático, desconexo, que gera múltiplos fluxos de valor , com lacunas e desperdício de recursos. Uma cegueira organizacional, na qual são desconsideradas as necessidades dos demais setores e a proposição de valor para os clientes. O que a desilusão com a estratégia acarreta... Caos para os setores provedores de suporte. Burlton
  10. 10. A face visível do problema Estratégias sem resultados Declarações estratégicas vagas ou genéricas Pouca ênfase na geração de valor para o cliente Baixa consciência sobre a arquitetura de processos Alguns aspectos visíveis onde a estratégia não traz benefícios. Ausência da perspectiva “de fora para dentro”
  11. 11. Processos e a visão estratégica Valor Clientes Proposição Estratégica ++ ++ “Enquanto eficiência operacional refere-se à excelência em atividades individuais, estratégia diz respeito à combinação de atividades para a geração de valor.” Porter
  12. 12. Compreendendo capacidade como algo perceptível para o cliente Capacidade Articulação dos recursos ao longo do processo, expressa como algo perceptível para o cliente. Competência Exemplos: Aspecto ou algo que a organização faz bem, não necessariamente perceptível para o cliente. Fonte: Haberberg & Rieple (2008)
  13. 13. O Contexto do Ministério da Defesa Fonte: MD • Administração Central e Comandos Militares (Forças Armadas) • Órgão Superior - coordenação do esforço integrado de defesa • Conceito do emprego conjunto das Forças Armadas Planejamento e Coordenação do Emprego Conjunto Processos,Valor e Partes Interessadas COMPLEXIDADE
  14. 14. Preparo e Emprego Finalístico das Forças Armadas Preparo e Emprego Subsidiário das Forças Armadas Soberania e Defesa dos Interesses Nacionais Ciência, Tecnologia e Inovação Gestão de Pessoas Logística Ensino e Capacitação Inteligência Saúde e Assistência Social Orçamento e Finanças Planejamento e Coordenação do Emprego das Forças Armadas Governança Planejamento e Gestão Estratégicas Defesa - Perspectiva de Geração deValor INTEROPERABILIDADE
  15. 15. Aquisição de equipamentos e sistemas de uso comum das Forças Armadas Operações Conjuntas de natureza complementar Suporte Logístico Operação Finalística Exemplos de aplicação do conceito de Interoperabilidade com vistas à entrega de valor
  16. 16. Operações de Segurança da Copa do Mundo 2014 Execução de processos de emprego de defesa envolvendo múltiplos órgãos Fonte: MD
  17. 17. A abordagem da arquitetura de processos na Administração Central do MD Concretizando a orientação estratégica “Roadmap” “PRATICALIDADES”
  18. 18. Identificação de processos e propriedade Inserção do tema 1 2 Discussão sobre alinhamento e desempenho Construção e validação da cadeia de valor3 4 Identificação de oportunidades 5 Arquitetura de processos para consecução da estratégia - Passos Priorização e seleção das oportunidades6Construção e governança do Plano7 Monitoramento de resultados 8
  19. 19. Comunicando a ideia de Estratégia e Processos  Posicione-se como ofertante  Mensagem adequada para os diversos níveis – graus distintos de expectativa  Solucione as dúvidas, inclusive as simples  Informe sempre 1
  20. 20. O reconhecimento dos processos e o dilema: “o que mapear” e “quando mapear”
  21. 21. As dimensões distintas do Gerenciamento de Processos Compreendendo a prioridade e a oportunidade Dimensão Estratégica • Visão ponta-a-ponta • Foco nas entregas externas • Alinhamento estratégico • Desempenho institucional DimensãoTática • Visão de fluxos localizados • Foco nas relações internas • Alinhamento deduzido • Desempenho operacional
  22. 22. 2Identificação dos fluxos mais relevantes (processos localizados)  Utilização de treinamento para início da prospecção dos fluxos de trabalho  Definição das áreas funcionais de referência  Identificação dos parâmetros:  fornecedor  entradas  saídas  Clientes  marco regulatório  responsável Jornadas deValidação
  23. 23. SEORI SEPESD SEPROD DPCN CENSIPAM CAE CHELOG CHOC ADL Planejamento, Orçamento, Finanças e Contabilidade Fomento aos estudos e difusão de conhecimentos de Defesa junto à sociedade Consolidação e sustentação da BID Apoio às ações da defesa civil na Amazônia Planejamento Político Estratégico de Defesa (PND e END) Processo Seletivo para o Serviço Militar Obrigatório Doutrina Conjunta de C2 Normatização de Assuntos de Defesa Divulgação das ações de Defesa Estruturação de eventos sobre Defesa Comunicação Social Assessoramento do Ministro da Defesa Legislação, PPP e Patrimônio Imobiliário Coordenação do Projeto Rondon Normatização de produtos, tecnologias e empresas de defesa Apoio às políticas públicas na Amazônia Planejamento Político Estratégico Militar (PMD e EMiD) Capacitação para o Mercado de Trabalho Gerenciamento do SISMC2 Gestão do processo de Planejamento Estratégico de Defesa Produção e divulgação de conhecimento sobre defesa Comunicação Social de Defesa Gestão de Pessoas Legislação de Ensino de Defesa Gerenciamento das compensações comerciais, tecnológicas e industriais de interesse da defesa Integração e Divulgação de Informações sobre a Amazônia Apoio às iniciativas e atividades do CDS Planejamento de Mobilização Nacional e Setorial de Mobilização Militar Produção de Conhecimentos Institucionais de Interesse da Defesa Produção de informações gerenciais de Defesa Fomento do diálogo sobre defesa Assessoria Parlamentar Logística de bens e de serviços Gerenciamento de Programas Desportivos Coordenação do fomento das atividades de PD&I de interesse da defesa Proteção Ambiental por meio de dados de sensoriamento remoto Acompanhamento de Políticas Setoriais Gestão da Interoperab. Logística Gestão do Sistema de Inteligência Operacional (SIOP) Ouvidoria Governança e Gerenciamento de TIC Gerenciamento de Programas de Inclusão Social pelo Esporte Assessoramento estratégico sobre produtos e empresas de Defesa Cooperação Internacional Planejamento Estratégico de Defesa (Plano Int. Defesa) Coordenação de Projetos de Modernização Informações gerenciais sobre PD&I na área de Inteligência Tecnológica de Defesa Remuneração dos Militares das Forças Armadas Gerenciamento da Legislação Militar de Saúde e de Assistência Social Articulação com a BID e instituições interessadas no setor de defesa Gestão de Dados e Conhecimentos de Inteligência para a proteção da Região Amazônica Planejamento Estratégico de Defesa - Inteligência (PMD e EMiD) Planejamento logístico para Emprego Conjunto Gestão de Inteligência de Defesa para as Operações Conjuntas Lei de Acesso à Informação Força de trabalho civil (exceto remuneração) Promoção comercial do setor de defesa Apoio à Atividade de inteligência de Defesa Coordenação das atividades de alimentação nas Forças Armadas Gestão de Inteligência de Defesa para as Operações Interagências e Grandes Eventos Carreira de Pessoal Militar (exceto LRM) Catalogação de PRODE e credenciamento de ED Gerenciamento da Atividade de Inteligência dos Adidos de Defesa Credenciamento e autorização para aerolevanamento em território nacional Gestão de Inteligência de Defesa para as Operações de Paz da ONU Apoio às Políticas de Saúde e de Assistência Social Domínio de tecnologias de interesse da defesa Assessoramento ao EMCFA e Ministro da Defesa em Inteligência de Defesa Requisitos de Apoio Logístico às atividades de Defesa Civil Coordenação de Operações de Adestramento Combinado das FA brasileiras e estrangeiras Coordenação do SINDE Coordenação de Operações de Adestramento Conjunto das FA Lei de Acesso à Informação Coordenação de Operações Conjuntas Interagências Participação brasileira em Op. de Paz sob a égide da ONU Planejamento Estratégico de Emprego Conjunto Criação e Acreditação de Representações Militares no exterior Coordenação de Operações Complementares Autorização de voo Coordenação do apoio das atividades de Defesa Civil Rel. internacional com Ministérios de Defesa Congêneres Coordenação de Ações de Ajuda Humanitária Internacional Coordenação da participação brasileira em Operações de Paz GABINETE Planejamento e Coordenação do Programa Calha Norte PROCESSOS ASSESSORIA ESPECIAL SETORES SECRETARIA-GERAL ASPLAN IPC EMCFA Afinidade temática Relação de causa e efeito
  24. 24. A construção da cadeia de valor Modelo de reforço do conceito de atividades contribuintes para a geração de valor 3 • Abordagem de processos no nível estratégico • Identificação de partes interessadas • Discussão sobre entregas e valor • Distinção entre finalístico e não finalístico • Valorização dos reforços e interdependências (“linkages”) • Reforço do conceito de “outside-in”
  25. 25. 4  Jornadas de prospecção de oportunidades de melhoria – ponto de partida para aprofundamento  Equipes dos processos ponta-a- ponta (macros)  Discussão orientada sobre alinhamento, entregas, partes interessadas, desempenho, lacunas e oportunidades de melhorias  Apoio metodológico do Núcleo As discussões de prospecção PRATICALIDADES
  26. 26. Consolidação e priorização das oportunidades de melhoria e de transformação • Padronizar o conteúdo dos relatórios das operações, com ênfase nas ações críticas. • Estabelecer mecanismo, além da APA, para compilação e processamento das experiências das operações/exercícios. • Definir com clareza o papel da coordenação estratégica nas operações. Metodologia de coordenação das operações e exercícios de Defesa no nível estratégico Priorização
  27. 27. Pontos Relevantes  Discussão transversal de processos  Liderança dos projetos nas áreas gestoras  Propostas do Comitê descartadas somente após apreciação do nível estratégico  Seleção com base em proposta de priorização do Escritório
  28. 28.  Plano de Gestão – aperfeiçoamento do desempenho institucional  Base nas discussões sobre entregas dos grandes processos O Plano Introdução Alinhamento estratégico e Cadeia de Valor Projetos Cadastros agrupados por macro Governança Processo de Acomp. e controle Base teórica e conceitos Método
  29. 29. Mensuração do Desempenho Catálogo de Indicadores
  30. 30. Objetivos Estratégicos Ganho de desempenho da organização Processos evidenciam “como a organização opera e entrega valor” IndicadoresDesempenho Orientação Estratégica -Visão Operação – Cumprimento da Missão
  31. 31. O que cada fluxo produz ou entrega? O que o processo como um todo produz ou entrega? O comportamento do cliente ao receber a entrega do processo finalístico? O que mensurar? EFETIVIDADE EFICÁCIA EFICIÊNCIA Exemplos: Comunicação Social de Defesa Inserção internacional em Defesa
  32. 32. LÍBANO HAITI
  33. 33. Rever Processos Rever a cadeia de valor e o alinhamento estratégico Discutir lacunas de desempenho e oportunidades de melhoria Formular projetos Priorizar e selecionar projetos Monitorar e avaliar Desempenho e Projetos O Ciclo de Gestão consolidado Gerentes + Escritório Líderes + Escritório
  34. 34. Discussão de desempenho dos grandes processos (desempenho corrente) Revisão de projetos (melhoria de desempenho) Reuniões de Processos (Cadeia deValor) no nível estratégico
  35. 35. Balanço  Posicionamento da tema processos e de BPM  Inserção da arquitetura de processos e da cadeia de valor  Desdobramento inicial da estratégia em projetos de melhoria e de transformação  Implantação e institucionalização de um ciclo de gestão  Implantação formal de estrutura, no nível estratégico, voltada para a sustentação metodológica e coordenação dos esforços em BPM + Ganhos localizados – efeito rápido
  36. 36. Como introduzir o tema BPM na organização? Organizações com objetivos estratégicos vagos podem beneficiar-se da arquitetura de processos? A cadeia de valor é um modelo essencial para o desdobramento da estratégia? É necessário mapear os processos para desdobrar a estratégia da organização em ações? Como a arquitetura de processos habilita o desenvolvimento de indicadores estratégicos?
  37. 37. Estratégia e Processos Viabilizando a Estratégia por meio da Arquitetura de Processos Alexandre Guimarães guima1500@uol.com.br alexandrev.guimaraes@defesa.gov.br

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