O documento discute a importância de entender a razão de ser das organizações e como uma estratégia bem definida pode guiar melhorias operacionais. Propõe uma abordagem para clarificar objetivos, processos e ações que atendam às reais necessidades da organização. Também enfatiza a utilização de tecnologia e a ênfase em um trabalho colaborativo para alcançar resultados efetivos.

1. Melhoria organizacional
A estratégia dá-nos um contexto que
permite “pensar global e agir local”
com uma melhoria BPM

2. “Quero debater porque uma empresa existe. Por outras
palavras, porque é que existimos? Eu acho que muitas
pessoas assumem erradamente, que uma empresa
existe para ganhar dinheiro. Apesar de ser um resultado
importante da existência de uma empresa, temos que
aprofundar e encontrar as razões reais da nossa
existência. Chegamos à conclusão que um conjunto de
pessoas se junta para fazer aquilo que não conseguem
separados – fazem uma contribuição para a sociedade,
uma afirmação banal mas que é muito importante…
Podemos ver à nossa volta pessoas em empresas só
preocupadas com o dinheiro, mas as causas
subjacentes vêm do desejo de fazer algo mais, um
produto ou um serviço, ou seja, algo de valor.“
Collins e Porras, citando David Packard, num discurso realizado numa formação na Hewlett-Packard’s em 8 de Março de 1960
Collins, J. C., & Porras, J. I. (1996). Building Your Company’s Vision. Harvard Business Review, 74(5), 65–77.

3. Objetivos
• Compreender qual é a essência das
organizações? Porque é que existimos
enquanto organização? Porque é que os
clientes vêm ter connosco? Somos diferentes?
• Temos que definir um contexto que ajude a
clarificar a nossa razão de ser e a nossa
estratégia;
• Com um contexto é mais simples definir
prioridades de melhoria na nossa organização;

4. Objetivos
• O primeiro passo é a clarificação da estratégia
para depois agirmos para melhorar as
organizações. É fundamental criar um contexto!
• O contexto estabelece as fundações para o
desenvolvimento de ações de melhoria da
organização;
• As ações de melhoria são desenvolvidas através
de abordagens baseadas na gestão por processos
de acordo com as reais necessidades da
organização;

5. Objetivos
• Entendemos como melhoria numa organização
quando os clientes, colaboradores e outros
stakeholders vêm os problemas que os
preocupam resolvidos;
• Os problemas que “nos” preocupam são
materializados em objetivos, que vamos cumprir
para os resolver;
• Para cumprir objetivos precisamos de uma ação
de melhoria, temos que fazer algo que ainda não
fazemos;

6. Há muitas abordagens para serem
utilizadas…
Definimos um contexto
com a estratégia e
prioridades de melhoria
Desenvolvemos os processos
as-is e definimos o to-be de
acordo com a estratégia e
prioridade.
Desenvolvemos o projeto de
melhoria de acordo com as reais
necessidades de organização
Tregear, R., & AlKharashi, B. (2012). Strategy, Processes & Projects: reconciling three core elements of contemporary management
excellence. Retrieved from http://www.leonardo.com.au/documents/StrategyProcessesProjectsrel1a_000.pdf

7. A estratégia fornece um
contexto
A estratégia é
operacionalizada e cumprida
O contexto clarifica a
definição dos processos
Os processos melhorados
têm melhor desempenho
Os processos melhoram o
trabalho
O trabalho sustenta a
melhoria nos processos
Etapas da abordagem proposta
Identificar pressupostos (na estratégia formalizada ou não), que vão ser
utilizados como axiomas para clarificação dos processos (o trabalho que é
feito na organização)
Sobreiro, P., Bento, T., & Claudino, R. (2013). Operacionalização da estratégia das organizações desportivas através da
definição de axiomas, para um contexto de melhoria. Revista Intercontinental de Gestão Desportiva, 3(0), 83–95.

8. Como é que fazemos?
• Clarificamos o que pretendemos e definimos
pressupostos para desenvolver as melhorias;
• Os pressupostos são sistematizados e
contextualizados;
• Vamos utilizar várias etapas e procurar agir de
acordo com aquilo que necessitamos;
• As melhorias procuram incidir no trabalho que
tem que ser realizado na organização
suportado ou não por tecnologia;
Sobreiro, P., Bento, T., & Claudino, R. (2013). Operacionalização da estratégia das organizações desportivas através da
definição de axiomas, para um contexto de melhoria. Revista Intercontinental de Gestão Desportiva, 3(0), 83–95.

9. Etapas a desenvolver para o contexto
1.
2.
3.
4.
5.
Clarificação da missão e visão da organização;
Identificação de objetivos estratégicos;
Identificação dos stakeholders;
Identificação das competências da organização;
Avaliação dos problemas que nos preocupam
com os stakeholders;
6. Objetivos operacionais alinhados com
stakeholders e competências da organização;
7. Priorização dos projeto de melhoria e objetivos
8. Definição do plano de ação;

10. Criar um contexto para a melhoria
• Através de uma abordagem ligeira e pragmática.
Uma sessão de trabalho para definir a área a
intervir, com os responsáveis. A área a intervir, é
preferencialmente onde se consegue mais
resultados na estratégia pretendida;
• O foco é dado ao que se pretende melhorar e o
que tem que ser feito para conseguirmos, e.g. o
trabalho desenvolvido pelas pessoas, que tem a
vantagem de ser recursos já existentes;

11. Criar um contexto para a melhoria
• Nas situações em que não existe estratégia
formalmente definida é realizada a sua análise
através da identificação e definição de
pressupostos para a organização (contextos);
• Podem ser utilizados scorecards ou tableaux
de bord ou um modelo mais reduzido que
facilita a sua identificação. Tem é que existir
um contexto definido pela estratégia da
organização;

12. Criar um contexto para a melhoria
• Se não existir uma estratégia formalmente
definida podemos criar utilizando uma
abordagem simplificada;
• Se existir temos converter a estratégia num
contexto que possa ser utilizado, e.g. métricas e
indicadores decompostos e articulados com as
competências organizacionais;
• Utiliza-se um quadro teórico de suporte,
simplificado de forma a facilitar a sua aplicação e
a obtenção dos resultados;

13. Criar um contexto para a melhoria
• Se existir estratégia definida a informação é
analisar e utilizada para a primeira sessão de
trabalho, e.g. Plano Estratégico ou Planos de
ação;
• Na primeira sessão de trabalho tenta-se integrar
a informação para simplificar a clarificação no
modelo existente;
• A informação é verificada e validada pelos
responsáveis, de forma ao contexto estar bem
definido. É fundamental ter uma base de
trabalho;

14. Prioridades de melhoria
• Identificar a área a intervir com maior peso, i.e. influência
nos objetivos globais;
• A ação de melhoria é desenvolvida de acordo com as
“reais” necessidades da organização, alinhada com a
estratégia pretendida;
• A melhoria é introduzida com redefinição do trabalho
(redesenho dos processos) com recurso ou não a
tecnologia – prioridade é dada a tecnologia Open Source;
• A tecnologia BPM pode ser utilizada para: (1) integração de
sistemas; (2) otimização na utilização de colaboradores; (3)
otimização para utilização de documentos (Richardson,
2010);
Clay Richardson. (2010, April 26). BPM Fundamentals: Develop Your Game Plan For BPM Success. Retrieved from
http://fr.slideshare.net/passion4process/bpm-fundamentals

15. Porquê um projeto BPM?
• Hammer (2010) refere que é um sistema para
gerar e transformar as operações nas organizações
e considera como a primeira abordagem
inovadora sobre a performance organizacional
que surge depois da Revolução Industrial;
• Perspetiva de gestão, “Black Box” os recursos que
temos e os resultados que pretendemos. Alinhar o
que temos que fazer para os resultados
pretendidos;
Hammer, Michael. (2010). What is Business Process Management? In J. vom Brocke & M. Rosemann (Eds.), Ha
ndbook on Business Process Management 1, International Handbooks on Information Systems (pp. 3–
16). Springer Berlin Heidelberg.

16. O trabalho é transversal às funções
Numa organização desportiva o objetivo de angariar atletas é algo que é
transversal e a sua articulação não se enquadra num organograma
orientado a funções.
Os processos ajudam a organizar o trabalho de uma forma mais eficiente.

17. Um processo = trabalho realizado
Evento+Input
Verbo+substantivo
Evento+Output
Ajuda-nos a organizar e orientar o trabalho de
acordo com as necessidades da organização

18. FrontOffice Piscinas
Atividade
Função envolvida
Critério de desempenho
Recaptura de utentes
Comercial
Nº de clientes recapturados
Inscrição de clientes
Comercial e
Comunicação e
Marketing
Fichas bem preenchidas;
Contatos para envio de SMS e
newsletters;
Nº de emails de devolvidos;
Receber pagamento
Tesouraria
Discrepâncias entre os pagamento
realizado e fechos de caixa e
depósitos realizados
Monitorizar aulas
realizadas
Recursos Humanos
Redução dos atrasos identificados;
Contatos com os monitores;
Avaliar a satisfação de Qualidade
um utente
Satisfação do cliente;
Nº de clientes avaliados;
O FrontOffice desempenha várias funções e está envolvido em várias atividades.
Devemos procurar analisar o critério de desempenho de acordo com o contributo para a organização
nos vários processos suportados pelo FrontOffice, que são transversais aos departamentos. O
critérios ajudam-nos a medir o desempenho das pessoas envolvidas.

19. Frontoffice
Diretor Técnico
Mkt e vendas
Tesouraria
Processo: Gerir utente = Objetivo do processo é maximizar o envolvimento do cliente
Inscrever Utente
Acompanhar
Utente
Objetivo Frontoffice
Efetuar inscrição rapidamente
Avaliar satisfação
Objetivo DT
Garantir a execução das
atividades
Recapturar
utentes
Informar utentes
Objetivo Mkt e vendas
Contornar eventuais
problemas e recapturar e
manter clientes informados
Receber
pagamentos
Identificar atrasos
Objetivo Tesouraria
Identificar atrasos e reportar
rapidamente
Processo gerir Utente versus Áreas Funcionais
O processo “Gerir Utente” tem como objetivo o
envolvimento durante o maior tempo que for possível e
isso é mais difícil de conseguir com a manutenção dos
objetivos “funcionais.”

20. Um processo é transversal
A encomenda tem que
ser verificada de acordo
com o que foi registado
na compras
Coelho, J. (2013, April 4). Alinhamento estratégico dos SI/TIC: Metodologia MLearn. Presented at the Formação BPM - Arquitetura
de Processos, AIP Lisboa.

21. Decomposição de objetivos
Objetivo Estratégico
Objetivo
Operacional
Indicador
Pressuposto

22. Resultados pretendidos
• Priorização das áreas a melhorar na
organização;
• Desenvolvimento de melhorias na organização
de acordo com o que realmente necessitam;
• Construção de um plano de ação adequado às
reais necessidades da organização;
• Envolvimento dos colaboradores e
compreensão do que a organização necessita;