1.
Fonte: http://www.slideshare.net/lucibonini/mudanas-acontecem-523164

2.
33%
… dos nossos processos
estão documentados e
aplicados?
67%

3.
ou está…
Está estruturado?
Como fazer a
transferência
de
conhecimento?
Como chegar na
causar raiz dos
problemas? Como
fazer a melhoria
continua?
Como gerar
economia?

4.
O desempenho não
está sendo
gerenciado
Não se podem
identificar
adequadamente os
problemas, nem
estabelecer um
conjunto de
prioridades
As pessoas não tem
certeza de que seu
desempenho é
adequado ou não
O gerenciamento fica
muito parecido com
um conjunto de
adivinhações
desordenadas

5.
100%
Recursos ($)
Como
(Capacidade)
O quê
(controle)
Missão e
Objetivos dos Negócios
Retorno de
Investimento (ROI)
1
2
3
4
5
0
Risco e
Conformidade
definido
gerenciado
otimizado
repetível
inicial
Fonte: Cobit (www.isaca.org)

6.
Aumento Maturidade  Aumento de Capacidade

7.
Maior a maturidade  Eficiência Operacional
Menor
Desperdício
Gestão de
Riscos
(Fraude)
Eficiência
Operacional Enfase na eliminação do desperdício (tempo e
materilal)
 Diminuição de custos
 Diminuição de tempo de execução das tafefas

8.
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que
possibilitam desempenhar determinada função.

9.
Conhecimento
Habilidades
Atitudes

10.
Atitude – comportamento que envolve habilidade e traços de personalidade, diretamente
relacionado com o querer e a ação.
Ter ações compatíveis para atingir os objetivos, aplicando os conhecimentos e habilidades
adquiridas e/ou a serem adquiridas.
“Querer fazer”
Habilidade – é a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em
conformidade com determinados padrões exigidos pela organização.
Experiência e prática do saber.
“Saber fazer”
Conhecimento – informação adquirida através de estudos ou pela experiência que uma
pessoa utiliza.
Escolaridade, conhecimentos técnicos, cursos gerais e especializações.
“Saber”

11.
Atitude:
Querer fazer, arriscar, se comprometer.
É certo que o conhecimento e a habilidade são fatores
muito importantes, mas e a atitude?

12.
Atitude
Querer fazer
ArriscarSe comprometer

13.
estratégiaMissão
Visão
Valores

14.
Visão
Missão
Valores
pessoa
processo
Produto
(tecnologia)
A visão significa responder: Para onde
queremos ir juntos ?
 Qual é o sonho mais ambicioso de
nossa organização ?
 Qual é a nossa visão do futuro ?
 O que queremos alcançar a longo
prazo ?
 Para onde nós vamos a partir de onde
estamos ?
A visão significa responder: Para onde
queremos ir juntos ?
 Qual é o sonho mais ambicioso de
nossa organização ?
 Qual é a nossa visão do futuro ?
 O que queremos alcançar a longo
prazo ?
 Para onde nós vamos a partir de onde
estamos ?
A missão procura explicar a razão de ser
de uma empresa e serve como referência
(guia) para executivos para orientar a
escolha de negócios entre as várias
oportunidades existentes no seu mercado
competitivo.
A missão procura explicar a razão de ser
de uma empresa e serve como referência
(guia) para executivos para orientar a
escolha de negócios entre as várias
oportunidades existentes no seu mercado
competitivo.
Valores são as crenças e os princípios morais
que representam a essência da filosofia e da
cultura da empresa. Presentes na declaração de
missão e comunicados fortemente aos
colaboradores, os Valores servem como um guia
pessoal para o comportamento diário, porque
demonstram como o trabalho e os negócios
deverão ser conduzidos por todos que trabalham
na empresa.
Valores são as crenças e os princípios morais
que representam a essência da filosofia e da
cultura da empresa. Presentes na declaração de
missão e comunicados fortemente aos
colaboradores, os Valores servem como um guia
pessoal para o comportamento diário, porque
demonstram como o trabalho e os negócios
deverão ser conduzidos por todos que trabalham
na empresa.

15.
Pensador Contribuição para pensamento Estratégico
Sun Tzu A estratégia como arte de guerra
Henry Mintzberg A estratégia como a criatividade do artesão
Peter Drucker A arte de colocar o cliente no centro da empresa
Gary Hamel e
C. K. Prahalad
A estratégia como regeneração e revolução
Michael Porter A estratégia como a arte de ser diferente
Kaplan e Norton A estratégia como a arte da execução

16.
• Missão
• Visão
• Valores
Estratégia
• Objetivos
• Metas
Determinam
• Processos
de Negócios
Criação/Mudança

17.
Área Picking
Estoque
Área de Embarque
Comercial
Captação de Pedidos
Aprovações
Agendamento
Emitir Ordem de Embarque
Transporte
Roteirização
Inicio

18.
O que é Processo?
Um “processo” é um conjunto
definido de atividades ou
comportamentos executados por
humanos ou máquinas para alcançar
uma ou mais metas.
O que é Processo?
Um “processo” é um conjunto
definido de atividades ou
comportamentos executados por
humanos ou máquinas para alcançar
uma ou mais metas.
Fonte: CBOK

19.
Entradas Saídas
É um conjunto de atividades estruturadas para cumprir um objetivo específico.
Gatilho/Evento
Controle do
Processo
Saída esperada
Atividades,
Procedimentos,
Instruções de Trabalho,
Scripts e
Sub processos
Propriedade Objetivos
Indicadores
Qualidade/
Performance
(KPI)
Fonte: OGC

20.
Políticas, Normas, Regulamentações,
Procedimentos
ORIENTAM
Indicadores e Metas (para
medir o desempenho do
processo)
DEVEM SER MEDIDAS
SÃO CONTROLADOS
Entradas
SÃO PLANEJADAS

21.
Meios Fins
Visão
 3M “Ser reconhecida como a empresa mais
criativa do mundo”
 GE “Ser a primeira ou segunda em todos os
mercados em que atua e com a
velocidade e agilidade de uma
pequena empresa”
 AMIL “Ser a maior, melhor e mais feliz das
empresas de assistência médica do
mundo”
Desafio Estratégico
Razão de Existência
Missão
 McDonald‘s "Servir alimentos de
qualidade, com rapidez
e simpatia, num
ambiente limpo e
agradável“
 Petrobrás "Assegurar o
abastecimento do
mercado nacional de
petróleo, gás natural e
derivados, através das
atividades definidas na Lei
2.004, de forma rentável e
a menores custos para a
sociedade, contribuindo
para o desenvolvimento
do país”
Como alcançar a Visão?
Executando a Missão.

22.
Meios Fins
Visão
MetasEstratégias
Missão
Como alcançar as Metas?
Definindo e colocando as
Estratégias em ação.
 Estratégias são caminhos para
atingirmos as Metas.
 Um negócio toma movimento pelas
Estratégias postas em ação.
 É a primeira instância de atitudes
empresariais rumo a fatos tangíveis
(Metas).
 Haverá uma ou mais Estratégias para
cada Meta estabelecida.
 Estratégias para as Metas das
Perspectivas Financeira, do Cliente,
Interna e de Aprendizagem.
Estratégias são
desdobramentos da
Missão
BSC – Balance ScoreCard
30%
20%
35%
10%

23.
Meios Fins
Visão
MetasEstratégias
Missão
Objetivos
Planos de
Ação
(Táticas)
 Aumentar o faturamento e o lucro;
 Melhorar a comunicação corporativa;
 Diminuir o time-to-market (ciclo de vida do
produto), aumentando a produtividade dos
empregados;
 Construir parcerias com outras empresas;
 Expandir a operação a empresa
para mercados globais;
 Mudar o modelo de negócio para se basear
numa rede de alcance mundial
 Modernizar tecnologias obsoletas ligadas
diretamente com nossos produtos-fins
 Reduzir custos de telecomunicações e de rede,
incluindo overheads de manter redes
separadas para voz, dados e vídeo
 Fornecer mais informação a mais gente para
que tomem decisões melhores de negócio,
mais rapidamente
 Melhorar a segurança e confiabilidade de
aplicações e dados de missão crítica
 Melhorar o suporte ao cliente (do cliente)
 Oferecer novos serviços ao cliente (do cliente)
Objetivos de Negócio
%
%
Objetivo de Negócio
Os Planos de
Ação descrevem
como os
Objetivos serão
alcançados?
Estruturando
caminhos que
construirão inovações
e novas formas de
trabalho que
permitirão que os
objetivos sejam
realizados.
Chamamos isto de
Ações Táticas

24.
Meios Fins
Visão
MetasEstratégias
Missão
Objetivos
Planos de
Ação
(Táticas)
Processos de Negócio
Os Planos de Ação gerarão
mudanças nos Processos de
Negócio, pois são através deles que
a organização realiza todas suas
atividades.
Os Processos de Negócio estão
estruturados para atendimentos aos
Objetivos de Negócios.

25.
Meios Fins
Visão
MetasEstratégias
Missão
Objetivos
Planos de
Ação
(Táticas)
Processos de Negócio
Portfólio de
Projetos
Os Planos de Ação gerarão mudanças
nos Processos de Negócio, pois são
através deles que a organização
realiza todas suas atividades.
Os Processos de Negócio estão
estruturados para atendimentos aos
Objetivos de Negócios.
Os Planos de Ação serão
decompostos em Projetos.
Através dos Projetos construímos
o novo, colocamos os Objetivos
na prática, materializando novas
formas de fazer as coisas.
O Portfólio de Projetos deve
conter todos os projetos que farão
a estratégia se realizar.

26.
Visão
MetasEstratégias
Missão
Objetivos
Planos de
Ação
(Táticas)
Processos de Negócio
Portfólio de
Projetos
Portfólio de
Projetos
Visão
MetasEstratégias
Missão
Planos de
Ação
(Táticas)
Processos de NegócioProcessos de Negócio

27.
negócio
(planejamento
estratégico)
inovação
qualidade
conformidade
implementação
de sistemas
gerenciamento
de custos
gerenciamento
de riscos

28.
redução de custos e aumento de produtividade
maior agilidade nas interfaces entre áreas
aumento de qualidade de produtos e serviços
maior satisfação dos clientes
maior conhecimento sobre a operação
maior controle e visibilidade gerencial
conformidade com regulações
flexibilidade para mudanças e inovação na organização
suporte para eventos específicos, como: terceirizações,
fusões, aquisições

29.
 redução de custos e aumento de produtividade
 maior agilidade nas interfaces entre áreas
 aumento de qualidade de produtos e serviços
 maior satisfação dos clientes
 maior conhecimento sobre a operação
 maior controle e visibilidade gerencial
 conformidade com regulações
 flexibilidade para mudanças e inovação na organização
 suporte para eventos específicos, como: terceirizações, fusões, aquisições

30.
Documentar claramente
um processo existente;
Utilizar como suporte de
treinamento;
Utilizar como uma
avaliação versus padrões
e conformidades
requeridas;
Entender como um
processo se comportará
em diferentes situações
ou em resposta a alguma
mudança antecipada;
Servir como base para a
análise na identificação
de oportunidades de
melhoria;
Desenhar um novo
processo ou uma nova
abordagem para um
processo existente;
Fornecer uma base para
comunicação e
discussão;
Descrever requisitos para
uma nova operação do
negócio.

31.
Em campo, ‘in loco’.
Observação
direta
Observação
direta
Presencial; vídeo conferência; Deve-se estruturar a
entrevista, como por ex.: perguntas abertas/fechadas.
EntrevistasEntrevistas
Informações através dos questionários.
Questionário por
escrito
Questionário por
escrito
Ferramenta para buscar informações em grupo de
pessoas.
Workshops
estruturados
Workshops
estruturados
Anotações, conclusões com uso de pincel e/ou adesivo
de papel (post-it).
Quadro branco e
flipchart
Quadro branco e
flipchart
MS-Visio, BizAgi, Mapas mentais e outros.
Ferramenta de
desenho
Ferramenta de
desenho

32.
agora eu tenho que ter
todos os meus fluxos
atualizados?
isso não é
prioridade
para nós
agora!
Isto é uma
burocracia?
Só
documenta
ção.

33.
motivação
Visão (futuro)
oportunidade

34.
Indexão
Análise
Apuração
Livros fiscais
…
Fechamento
KPI Qualidade
Células estruturadas conforme
os Processos de Negócios
Células estruturadas conforme
os Processos de Negócios

35.
Gestão de Demandas
- Controle operacional
Portfólio de Aplicação
- Por exemplo:
Por commodity
Planejamento de Recursos;
Cronograma.
Colaboração entre as células
Gerenciamento dos recursos;
Gerenciamento dos Custos;
Gerenciamento dos Prazos;
Gerenciamento de SLA.

36.
Portfólio de Aplicação
(diversas PLATAFORMAS)
App
‘a’
App
‘b’
App
‘x’
commodity
Gerenciamento de Processos de Negócios
Automação 1 Automação 2 Automação ‘n’
Único
formulário

37.
Demanda
Crescente
Várias
Plataformas
Ambientes
Carga

38.
BPMS
• Modelagem em
BPMN;
• Faz automação a
partir do BPMN;
• Soluções para
atender grandes
cargas e
complexidade
(legado) exige maior
investimento. WorkloadAutomation
• Automatizar os Processos de
Negócios foi a evolução das
soluções de Workload
Automation;
• Trabalham com grandes
cargas e complexidades;
• Não automatizam a partir do
BPMN;
• Tem melhor relação custo e
benefício;
• Há fornecedores para atender
os Requisitos: grande carga
(performance para alto
volume) e complexidade
(legado))

39.
entradaentrada
Saída
(resultado)
Saída
(resultado)
Tarefa 1Tarefa 1 Tarefa ‘n’Tarefa ‘n’
Foco no Resultado
(indicador de eficácia)
Foco no Resultado
(indicador de eficácia)
Micro gerenciamento
(indicador de eficiência)
Micro gerenciamento
(indicador de eficiência)

40.
1) Aumentar a produtividade
Dá apoio, treinamento, suporte, seleção de ferramentas, difudir
conhecimentos para aumentar a produtividade e a cultura de Gestão
por Processo na organização.
2) Governança dos Processos
Garantir controle, centralização, segurança da informação,
transparência, auditoria, dashboard dos processos.
3) Alinhamento com Planejamento Estratégico
Fazer o que deve ser feito, simples assim, os processos devem ter os
recursos necessários conforme seu alinhamento com as metas
estratégicas. Fazer o que deve ser feito com eficiência operacional.
1) Aumentar a produtividade
Dá apoio, treinamento, suporte, seleção de ferramentas, difudir
conhecimentos para aumentar a produtividade e a cultura de Gestão
por Processo na organização.
2) Governança dos Processos
Garantir controle, centralização, segurança da informação,
transparência, auditoria, dashboard dos processos.
3) Alinhamento com Planejamento Estratégico
Fazer o que deve ser feito, simples assim, os processos devem ter os
recursos necessários conforme seu alinhamento com as metas
estratégicas. Fazer o que deve ser feito com eficiência operacional.

41.
Governança de Processos
Áréas
Fins
Usuários
Alinhamento Estratégico
Gestão com DashBoard
(para controle e tomada de decisão)
Comprometido
com os resultados
Facilitador
(ferramentas;
Treinamento;
Melhores Práticas)
Eficiente
Processos
Planejamento
Estratégico
TI
Auditoria/
qualidade
Áreas
finas
Gestão de
Mudança
Metodologia
(mapeamento e outros)

42.
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blog: BPM.CompanyWeb.com.br