GESTÃO DE
PROCESSOS
VOLTADA PARA
RESULTADOS
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Bruno Palvarini
Brasília, 16 de setembro de 2014
CONTEXTO,
REPRESENTAÇÕES,
MODELOS, DIAGRAMAS
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Design...
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Centrado no ser humano
Processo iterativo de aprendizagem
Fases de convergência e divergência
Prototipação
Processos...
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Processos complexos e fracamente estruturados (nos quais
métodos clássicos não funcionam bem...)
Formulação...
Processos e design
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Reconstrução
Autodefesa
Exponenciação
Inclusão
Co-Evolução
Transicionalidade
Fracamente Estruturado
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Quatro ideias principais
1.  Cadeias de valor
2.  Qualidade dos elementos
de processo
3.  Ciclo de processos
4.  Geração d...
Um mapa rodoviário...
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Um mapa rodoviário...
... possui rodovias explícitas
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Um diagrama de fluxo de dados...
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... possui dados explícitos 10
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
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Mas uma “cadeia de valor”...
... não possui valores explícitos?
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Processos reais...
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Por exemplo
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Os resultados
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Os insumos
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As referências
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Os recursos de infraestrutura
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Resumindo: os valores...
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... e a transformação
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Representações usuais...
Atividade
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Atividade
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Atividade
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transformações – ma...
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1. Representação dos valores
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Etapa 1 Etapa 2
Valor 1 Valor 2
Atividade
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(...)
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Exemplo
Elaboração de
edital
Contratação
Edital para
contratação de
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Serviço
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(...)
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Elaboração de
edital
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2. Qualificação dos valores
—  Pois não é qualquer valor que irá gerar o
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Exemplo
—  Edital para contratação de serviços
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Descrição: é o documento-base necessário à
contratação dos serviços de ...
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Uma rápida comparação
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Atividade
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1.  Orientação explícita a
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3. Ciclo de processos
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O exemplo do “PrintNet...”
Simulação
EmulaçãoEncenação
Modelagem
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começo” (outside-in)
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Transformação
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Uma célula base de processo –
padrãoVBPMN (*)
34(*)Value Based Business Process Management Network Model
Um exemplo de processo –
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CASO PRÁTICO
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• Programas de gestão (GesPública)
Departamento de Programas de
Gestão
— Contexto Geral
◦  Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização
◦  Tecnol...
A linha adotada
—  Consultores capacitando servidores
—  Ferramenta de modelagem disponível
para cada um
—  Paralelismo...
O padrão de modelagem de um
valor
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A montagem do processo
— Os resultados individuais
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A montagem do processo
— A descrição do resultado final
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A montagem do processo
— A identificação das entradas
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A montagem do processo
— Requisitos da transformação
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A montagem do processo
— Sincronizando a transformação
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A montagem do processo
— A célula final desenhada
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A montagem do processo
— O processo completo
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A montagem do processo
—  O subprocesso que gera “Relatório de
gestão das candidatas”
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A montagem do processo
—  O subprocesso resultante do “Relatório de
gestão das candidatas”
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A montagem do processo
—  O subprocesso que envolve “Relatório de
gestão das candidatas”
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DEBATE /
CONSTRUÇÃO
COLETIVA
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Pontos para debate
1.  Você sabe o que é Carta de Serviços? Sua
organização possui uma Carta de Serviços
publicada?
2.  Co...
OBRIGADO
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bruno.palvarini@planejamento.gov.br
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[BPM Global Trends 2014] Bruno Palvarini (MPOG) – Gestão de Processos Voltada para Resultados

  1. 1. GESTÃO DE PROCESSOS VOLTADA PARA RESULTADOS 1 Bruno Palvarini Brasília, 16 de setembro de 2014
  2. 2. CONTEXTO, REPRESENTAÇÕES, MODELOS, DIAGRAMAS 2
  3. 3. Design... 3 Centrado no ser humano Processo iterativo de aprendizagem Fases de convergência e divergência Prototipação
  4. 4. Processos... 4 Processos complexos e fracamente estruturados (nos quais métodos clássicos não funcionam bem...) Formulação e solução inseparáveis Diferente interesses / visões (o que é problema ou solução) Sem regras para solução completa Fim quando recursos acabam / resultado “bom o bastante” / “fizemos o que pudemos” Substancialmente únicos Fatores em um contexto dinâmico => impossibilidade de dois iguais Formulação exaustiva e definitiva impossível Impossível aprender quanto ao problema sem solucioná-lo, mas solução dispendiosa (e pode gerar novos problemas similares)
  5. 5. Processos e design 5 Reconstrução Autodefesa Exponenciação Inclusão Co-Evolução Transicionalidade Fracamente Estruturado Auto-Recorrência Transicional Integração com Energia Zero Dualidade Reconhecimento Proto-Interação Paralelismo Sincronicidade Compartilhamento Transdisciplinaridade Veracidade Contextualização Perenidade Mudança Tempo Zero Unidade
  6. 6. Quatro ideias principais 1.  Cadeias de valor 2.  Qualidade dos elementos de processo 3.  Ciclo de processos 4.  Geração de modelos a partir dos valores finais 6
  7. 7. Um mapa rodoviário... 7
  8. 8. Um mapa rodoviário... ... possui rodovias explícitas 8
  9. 9. Um diagrama de fluxo de dados... 9
  10. 10. Um diagrama de fluxo de dados... ... possui dados explícitos 10
  11. 11. Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 11 Mas uma “cadeia de valor”... ... não possui valores explícitos?
  12. 12. 12 Processos reais...
  13. 13. 13 Por exemplo
  14. 14. 14 Os resultados
  15. 15. 15 Os insumos
  16. 16. 16 As referências
  17. 17. 17 Os recursos de infraestrutura
  18. 18. 18 Resumindo: os valores...
  19. 19. 19 ... e a transformação
  20. 20. Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 20 Representações usuais... Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 ... mostram as transformações – mas não os valores (...) (...) Cadeias de valor Mapas de processo
  21. 21. 21 1. Representação dos valores (...) Etapa 1 Etapa 2 Valor 1 Valor 2 Atividade 1 Atividade 2 (...) Valor 1 Valor 2
  22. 22. 22 Exemplo Elaboração de edital Contratação Edital para contratação de serviços Serviço contratado (...)
  23. 23. 23 Exemplo Elaboração de edital Contratação Edital para contratação de serviços Serviço contratado (...) Não é difícil – e ajuda muito a gestão do processo!
  24. 24. 2. Qualificação dos valores —  Pois não é qualquer valor que irá gerar o impacto pretendido... 24 Descrição do resultado (o que é o valor gerado?) Quais suas características de validade? • Tempos? • Custos? • Qualidade?, etc Por que o valor é requerido? Qual o impacto que o valor promove no processo?
  25. 25. Exemplo —  Edital para contratação de serviços 25 Descrição: é o documento-base necessário à contratação dos serviços de consultoria Características de validade: 1.  Conformidade com a Lei 8.666/93 2.  Aprovado pela Área Jurídica da organização 3.  Conformidade com a Norma ISO 9001 4.  Prazo máximo para publicação: 30 OUT 2014 Por que o valor é requerido? Há uma lacuna da cultura de gerenciamento de projetos na organização, a ser suprida por conhecimento externo Qual o impacto que o valor promove no processo? Vislumbra-se o cumprimento das metas estratégicas estabelecidas com a colaboração do apoio externo e a presença de uma cultura de projetos na organização Edital para contratação de serviços
  26. 26. 26 Uma rápida comparação (...) Valor 2 Valor 4 Atividade 1 Atividade 2 (...) 1.  Orientação explícita a resultados / valores (pensar nos fins – e não apenas nos meios) 2.  Estímulo à representação das características de qualidade dos valores e das transformações 3.  Distinção clara de características de valores e de transformações (exemplo: tempos e custos) 4.  Estrutura mais fraca, facilitando a manutenção (por exemplo, sistemas automatizados) Atividade 1 Atividade 2 Valor 3 Valor 1
  27. 27. 3. Ciclo de processos (não necessariamente sequencial) Simulação EmulaçãoEncenação Modelagem 27 Inclusão de dados reais no modelo, interfaces Inclusão de dados estimados no modelo Representação aproximada da realidade “Vida real” Principal objetivo: resultado! (e minimização de riscos)
  28. 28. O exemplo do “PrintNet...” Simulação EmulaçãoEncenação Modelagem 28 Emulador do processador e “protoboard” (placa “wire wrap”) Modelos simulado no Matlab Simulink Modelos de circuitos elétricos projetados no Orcad O equipamento construído
  29. 29. 4. Processos “do fim para o começo” (outside-in) Valor final “A solução é um ponto de partida”
  30. 30. 4. Processos “do fim para o começo” (outside-in) Valor final Referência n Insumo n Infraestrutura n
  31. 31. 4. Processos “do fim para o começo” (outside-in) Valor final Referência n Insumo n Infraestrutura n Transformação final
  32. 32. 4. Processos “do fim para o começo” (outside-in) Valor final Referência n Insumo n Infraestrutura n Transformação final
  33. 33. 4. Processos “do fim para o começo” (outside-in) Valor final Referência n Insumo n Infraestrutura n Transformação final Referência n-1 Insumo n-1 Infraestrutura n-1 Transformação n-1 (...) Sentido da modelagem
  34. 34. Uma célula base de processo – padrãoVBPMN (*) 34(*)Value Based Business Process Management Network Model
  35. 35. Um exemplo de processo – padrãoVBPMN 35
  36. 36. CASO PRÁTICO 36 • Programas de gestão (GesPública)
  37. 37. Departamento de Programas de Gestão — Contexto Geral ◦  Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização ◦  Tecnologias de gestão ◦  Rede Nacional da Gestão Pública ◦  Prêmio Nacional da Gestão Pública —  45 dias em 2008, com apoio de consultoria externa 37
  38. 38. A linha adotada —  Consultores capacitando servidores —  Ferramenta de modelagem disponível para cada um —  Paralelismo na modelagem dos valores individuais —  Construção das cadeias / processos a partir da estrutura hierárquica —  Consultores como orientadores do método 38
  39. 39. O padrão de modelagem de um valor 39
  40. 40. A montagem do processo — Os resultados individuais 40
  41. 41. A montagem do processo — A descrição do resultado final 41
  42. 42. A montagem do processo — A identificação das entradas 42
  43. 43. A montagem do processo — Requisitos da transformação 43
  44. 44. A montagem do processo — Sincronizando a transformação 44
  45. 45. A montagem do processo — A célula final desenhada 45
  46. 46. A montagem do processo — O processo completo 46
  47. 47. A montagem do processo —  O subprocesso que gera “Relatório de gestão das candidatas” 47
  48. 48. A montagem do processo —  O subprocesso resultante do “Relatório de gestão das candidatas” 48
  49. 49. A montagem do processo —  O subprocesso que envolve “Relatório de gestão das candidatas” 49
  50. 50. DEBATE / CONSTRUÇÃO COLETIVA 50
  51. 51. Pontos para debate 1.  Você sabe o que é Carta de Serviços? Sua organização possui uma Carta de Serviços publicada? 2.  Como são criados / aperfeiçoados os “valores” de seus processos? Há alguma forma de co- criação / “emulação”? 3.  Você tem o costume de representar seus processos? Orientados a valor? 4.  Você já conhecia a abordagem outside in? Qual a sua opinião? 5.  Como fazer a transição “orientação ao novo x legado existente?” 51
  52. 52. OBRIGADO 52 bruno.palvarini@planejamento.gov.br

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