Gestao de portfolio a execucao da estrategia atraves de projetos

GESTÃO DE PORTFÓLIOA Execução da Estratégia através de Projetos
Robes Baima Amarante, PMP, MBA, ITIL

AGENDA
27/10/2014 robesbaima@hotmail.com 2
Módulo 1
•BSC e o desdobramento da estratégia em projetos
•Governança do Portfólio
•Dinâmica: Transformando sua estratégia em projetosMódulo 2
•O Padrão de gerenciamento de portfólio do PMI
•Ferramentas e técnicas para definição do portfólio
•Processo de monitoramento do portfólio
•Dinâmica: Gerenciando seu portfólio de projetos

OBJETIVOS
1)ApresentarosprincipaisconceitosdoBalancedScorecard(BSC).
2)Demonstraropapeleaimportânciadosprojetosnaexecuçãodaestratégia.
3)Entenderoqueéumportfóliodeprojetos.
4)ExporastécnicasdegerenciamentodeportfóliodoPMI.
5)Simularcenáriosdeacordocomoconteúdoapresentado.

Projetos
BSC
Estratégia
MÓDULO 01

Primeira abordagem do BSC publicada na Harvard Business Review
A EVOLUÇÃO TEÓRICA DO BALANCED SCORECARD
Foco em Indicadores
Artigos publicados na Harvard Business Review
Foco na Tradução da estratégia
Publicação do livro:
“BalancedScorecard-A estratégia em ação”
Foco na Tradução da estratégia
Publicação do segundo livro:“Organizações Orientadas para a Estratégia”
Foco na Gestão da Estratégia
1992
…
1996
2001
Publicação do terceiro livro:“MapasEstratégicos”
Foco em estudos de caso de Mapeamento da Estratégia
2004
Robert Kaplan
David Norton
Publicação do quinto livro:“A Execução Premium”
Foco em métodos de execução da estratégia planejada
2006
2008
Publicação do quarto livro: “Alinhamento”
Foco em formas de alinhamento para garantir a gestão estratégica nas organizações

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
SWOT
Cadeia de Valor
Cinco Forças
Segmentação
Curva de Valor
Finance&Costing
Missão&Visão
SEGMENTOS
Grande Porte
MédioPorte
PequenoPorte
Minério de
Ferro
Cobre
Ouro
Ferro
Cromo
Marca
Pontualidade
Preços competitivos
Qualidade
Importância
Entrega
Plano Estratégico
Grande parte das ferramentas existentes,são voltadas para a formulação da estratégia Poucas ferramentas foram desenvolvidas com foco na execução da estratégia
Nossa Missão: Desenvolver produtos e serviços...
Nossa Visão: Ser a maior empresa...

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Desenvolver o plano
Iniciativas estratégicas
Financiamento da estratégia
Prestação de contas
Traduzir a estratégia
Mapeamento estratégico
Indicadores e metas
Desenvolver a estratégia
Análise estratégica
Formulação da estratégia
Esclarecer a visão
Missão e Valores
Deslocamentos estratégicos
Estrutura estratégica

BALANCED SCORECARD
O BalancedScorecard é um modelo de gestão estratégica que auxilia a mensuraçãodo progresso das organizações rumo à suas metas de longo prazo, a partir da traduçãoda visão em objetivos, indicadores, metas e projetos estratégicos.
3GEN

RELAÇÕES CAUSA-EFEITO
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
PROCESSOS INTERNOS
CLIENTES
FINANCEIRA
PESSOAS capazes, cultura, clima para mudanças, TECNOLOGIA entre outros fatores, são base para...
... a empresa executar bem os processos críticos que entregam VALOR, e assim...
... satisfazer e conquistar os CLIENTES...
... obtendo os RESULTADOS desejadose cobrados pelos acionistas.

CRIAÇÃO DE VALOR
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
PROCESSOS INTERNOS
CLIENTES
FINANCEIRA
Capital humano
Capital da informação
Capital organizacional
Gestão operacional
Gestão de clientes
Inovação
Processo regulatórios e sociais
Atributos do produto/serviço
Marca
Imagem
Relacionamento
Receita
Custos
Margem
Retorno sobre ativos

MAPA ESTRATÉGICO

DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA
Temas estratégicos
Mapa estratégico
Objetivos
Indicadores
Metas

QUESTÕES ESTRATÉGICAS
Como descrevemos a estratégia?
Como medir o nosso plano?
De que iniciativas nossa estratégia necessita?
Como financiar nossas iniciativas?
Mapas estratégicos
Indicadores e metasProjetos, Programas e Portfólios
Orçamento (STRATEX)
Quem liderará a execução da estratégia?
Equipes temáticas

Gestão de operações
“Reduzir o custo unitário do serviço”
Gestão de clientes
“Aumentar a receita por cliente”
Produtos inovadores
“Lançar novos produtos e serviços”
Perspectiva financeira
Perspectiva de clientes
Perspectiva de processos
Perspectiva de aprendizagem e crescimento
Aumento de receita
Produtos inovadores
Excelência no desenvolvimento de produtos
Força de trabalho estável e talentosa
•Aumento da receita anual
•Porcentagem da receita decorrente de novos produtos
•Retenção de clientes
•Fatia da conta
•Liderança no mercado
•Tempo para entrada no mercado
•Disponibilidade de competência especializada
•Retenção de pessoal-chave
+25%
30%
80%
20%
75%
100%
95%
xx
xx
•Programa de gestão do relacionamento (CRM)
•Programa de participação nos lucros
•Programa de feira da indústria anual
•Reengenharia do prazo de desenvolvimento
•Modelo de competência
•Programa de novas contratações
•Treinamento de supervisores
•Programa de benefícios
Mapa estratégico
Indicadores
Meta
Iniciativas estratégicas

PROJETOS ESTRATÉGICOS
Para reduzir o diferencial entre o desempenho atual e o desejado há a necessidade de se executar um Projeto Estratégico.
Mapa Estratégico
Aumentar a produtividade
Projeto LeanManufacturing
Aumentar
market-share
Lançamento de novo produto

COMO NASCE UM PROJETO
Para entendermos as causas-raiz dos problemas de gerenciamento de projetos, é preciso analisar como os projetos são iniciados.
Projeto
Executivos
PMO
Gerente de Projeto
Presidência

COMO NASCE UM PROJETO
INTEGRAÇÃO
4.1 –Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
.1 Entradas
.1 Contrato
.2 Declaração do trabalho do projeto
.3 Fatores ambientais da empresa
.4 Ativos de processos organizacionais
.2 Ferramentas e Técnicas
.1 Métodos de seleção de projetos
.2 Metodologia de gerenciamento de projetos
.3 Sistema de informações do gerenciamento de projetos.
.4 Opinião especializada
.3 Saídas
.1 Termo de abertura do projeto
INTEGRAÇÃO
4.1 –Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
.1 Entradas
.1 Declaração do trabalho do projeto.2 Business Case
.3 Contrato
.4 Fatores ambientais da empresa
.5 Ativos de processos organizacionais
.2 Ferramentas e Técnicas
.1 Opinião especializada
.3 Saídas
.1 Termo de abertura do projeto
PMBOK 3ª Edição (2004)
PMBOK 4ª Edição (2008)

BUSINESS CASE
Como justificar a importância e a viabilidade de um projeto?
Um Business Case contem:
1.Justificativa estratégica
2.Objetivos e metas
3.Impactos na operação
4.Cenário atual (AS-IS)
5.Necessidades e expectativas
6.Cenário proposto (TO-BE)
7.Controles
8.Viabilidade econômica
9.Fluxo de caixa
10.Responsáveis

MÓDULO 02PORTFÓLIO DE PROJETOS
Projeto
Programa
Projeto

O QUE É UM PORTFÓLIO?
“Umportfólioéumagrupamentodeprojetosouprogramas, quecompetemporrecursos,definidoparafacilitarogerenciamentoembuscadosobjetivosestratégicosdaorganização.”
PROJETOS
PORTFOLIO
CUSTO
RETORNO SOBRE INVESTIMENTO
PRAZO
REALIZAÇÃO DOS BENEFÍCIOS
ESCOPO
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
QUALIDADE
VANTAGEM COMPETITIVASUCESSO

PROJETO x PROGRAMA x PORTFÓLIO
Portfólio
Programas
Projetos

GUIAS DE BOAS PRÁTICAS DO PMI
PROJETOS
PROGRAMAS
PORTFOLIO
4ª edição
2ª edição
2ª edição

PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO

GOVERNANÇA DE PROJETOS
Promover uma eficiente, efetiva e transparente TOMADA DE DECISÃOsobre projetos.
Que decisões devem ser tomadas?
Quem deve tomá-las?
Como tomá-las e monitorá-las?

GOVERNANÇA DE PROJETOS
Problemas comuns:
•DisputaporrecursosentreGerentesdeProjetoeGerentesFuncionais;
•Prioridadesdosprojetosfrequentementemudando;
•Projetossãoautorizadosporgerentes,independentementedadisponibilidadederecursosparafazerotrabalho;
•Mesmoquandoumprojetoestratégicoéimplementado,aempresa,emmuitoscasos,nãoconsegueobterobenefícioesperado;
•Nãoexistenenhumdocumentoassociandotodososprojetosaosobjetivosestratégicosplanejadosparaaorganização;
•Oplanoestratégicoéapresentadocomoumalistadeidéiasouiniciativas.Nãohánenhumatentativadevalidarseessasiniciativassãosuficientesparaatenderosobjetivosdaorganização.Arelaçãodecausa-efeito,amarrandoasidéiaseosseusefeitossobreosobjetivosdaorganizaçãoéausente;
•Cadaexecutivoassumequeeledevetentarimplementartodasassuasiniciativassimultaneamenteequeasmesmassãoprioridadeparaaorganização.
•Ninguémdentrodaorganizaçãosabeexatamentequantosequaisprojetosestãoemexecuçãonomomento.

GOVERNANÇA
Causas dos principais problemas de governança em projetos:
1.Entendimento errado sobre os objetivos da governança de projetos;
2.Aversão a risco;
3.Questões relacionadas a estrutura organizacional;
4.Questões relacionadas a stakeholderse sobre propriedade dos projetos.

COMITÊ EXECUTIVO
Avalia,acadatrêsmeses,oportfóliodeprojetosdaEmpresa, organizadonascategoriasExpansão,Modernização, Manutenção(Sustaining)eHigiene,Segurança,MeioAmbienteeSocial.TemcomoobjetivoracionalizarasdecisõesdealocaçãodecapitalnaVCPe,comisso,permitirquesejamatendidososobjetivoseasmetasnoqueserefereaoposicionamentoestratégico,crescimentoeretornoparaoportfólio.

ESCRITÓRIO DE PROJETOS
É a área responsável por definire manteros processose padrõesrelacionados ao gerenciamento de projetos dentro da organização e pelo suportea fim de obter os resultados esperados pelos projetos.
Metodologia
Treinamento
Mentoring
Ponto focal
Monitoração
Governança
PMO
Integração de recursos
Alinhamento

PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO
ÁREASDE CONHECIMENTO
GRUPOSDE PROCESSOS
Alinhamento
Monitoramento e Controle
Governançado Portfólio
Identificar componentes
Revisar e reportar o desempenho do portfólio
Categorizarcomponentes
Monitorar mudanças estratégicas do negócio
Avaliar componentes
Comunicar ajustes no portfólio
Selecionar componentes
Priorizar componentes
Balancearo portfólio
Autorizar componentes
Gerenciamentode Risco do Portfólio
Identificar riscos do portfólio
Monitorare controlar os riscos do portfólio
Analisar riscos do portfólio
Definir respostas aos riscosdo portfólio

IDENTIFICAR E CATEGORIZAR
Iniciativa
Iniciativa
Iniciativa
Iniciativa
Iniciativa
Lista de iniciativas
P&D
Aumento de Vendas
Melhoria de Processos
CRM
Recursos Humanos
Iniciativas rejeitadas

IDENTIFICAR E CATEGORIZAR
1.A organização deve comunicar sua visão;
2.A organização deve encorajar as pessoas a pensar e desenvolver idéias/
3.A organização deve implementar um processo para as pessoas submeterem suas iniciativas (propostas de projetos);
4.Se os objetivos de um projeto não coincidem com os objetivos da organização, esse projeto deve ser modificado ou rejeitado;
5.Se um projeto for rejeitado, a pessoa ou equipe que o propôs deve ser devidamente informada;
6.As categorias de projetos devem refletir os objetivos estratégicos da organização.
Considerações importantes:

IDENTIFICAR E CATEGORIZAR AS INICIATIVAS
Porque categorizar os projetos?
Implementar projetos de diversas áreas de negócio/temas estratégicos reduz o risco para a organização.

AVALIAR AS INICIATIVAS
Negativos
Positivos
CRITÉRIOS

AVALIAR INICIATIVAS
1.Como o projeto se adequaàs necessidades do cliente?
2.Como o projeto suporta a estratégia da organização?
3.Que tipo de valor é oferecido pelo projeto?
4.Que produtos do projeto combatem meus concorrentes?
5.Quais riscos estão envolvidos com o projeto?
6.O projeto põe a vida da empresa em risco?
7.O projeto pode terminar atendendo a restrição tripla (custo/tempo/escopo)?
Verificando o alinhamentocom a estratégia:

AVALIAR INICIATIVAS
Definircritériosobjetivoseponderadosparapontuação/ranqueamentodosprojetos.
CRITÉRIO
PESO
PONTOS
TOTAL
Alinhamentoestratégico
25%
10
2,50
Taxainterna de retorno
25%
5
1,25
Prazo de implementação
20%
5
1,00
Equipe do projeto
10%
0
0,00
Profundidadeda mudança
10%
5
0,50
Riscosdo projeto
10%
10
1,00
Total de pontos: 6,25
PROJETO XYZ

IDENTIFICAR E ANALISAR OS RISCOS
Registro de riscos
SWOT
Brainstorm
Premissas
Cenários

IDENTIFICAR E ANALISAR OS RISCOS
1.Oportunidades x Ameaças
2.Riscos globais x Riscos específicos
3.Categorizar riscos (estruturais, técnicos, operacionais, marketing, etc.)
4.Matriz de Riscos x Projetos
5.Análise qualitativa de riscos (probabilidade x impacto)
6.Análise quantitativa de riscos (impacto financeiro)
7.Identificar os responsáveis pelos riscos (riskowners)
Analisando os riscos:

PLANEJAR RESPOSTAS AOS RISCOS
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
Aceitar
Eliminar
Transferir
Mitigar
Aceitar
Explorar
Compartilhar
Elevar
DEFINIR GATILHOS E AÇÕES DE CONTINGÊNCIA

SELECIONAR INICIATIVAS
Iniciativas categorizadas e avaliadas
Recursos disponíveis (humanos, financeiros, equipamentos, etc.)
Iniciativas selecionadas
Iniciativas rejeitadas

PRIORIZAR PROJETOS
1.Definir importância confrontando os projetos com os objetivos estratégicos;
2.Confrontar os projetos entre si;
3.Verificar interdependências;
4.Classificar urgência (prazo para início e prazo para entrega);
Ferramentas e técnicas:
Decidir quais projetos devem ser realizados primeiro e quais projetos devem ser realizados em conjunto

BALANCEAR O PORTFOLIO
1.Os projetos estão alinhados com a estratégia da empresa?
2.Os recursos estão alocados para os projetos mais críticos?
3.O portfólio tem um mix de projetos de diferentes graus de risco?
4.O valor esperado pelo projeto equivale ao valor investido nele?
Questionamentos pertinentes ao processo:
Demandas do mercado
Indicações internas
Novas regulamentações

BALANCEAR O PORTFOLIO
1.Deve ocorrer sempre após a monitoração/revisão do portfólio;
2.Aprova, cancela, suspende e encerra os projetos;
3.Atualiza a lista mestre de programas e projetos (inventário);
4.Aprova a alocação/realocação de recursos, buscando otimizá-los da melhor forma possível.
Considerações:
Processo semelhante ao balanceamento de uma carteira de investimentos

COMUNICAR AJUSTES NO PORTFOLIO
Stakeholders
Mudanças estratégicas
Mudanças internas
Resultados do portfólio
INTERNOS
EXTERNOS

MONITORAÇÃO DO PORTFOLIO
1.Definir periodicidade (mensal, trimestral, semestral,...);
2.Não fundir reuniões de monitoração da operação com as de análise da estratégia;
3.É fundamental ter um gerenciamento efetivo do pool de recursos;
4.É fundamental ter uma coleta e uma consolidação de informações eficiente e confiável;
5.É fundamental aprofundar nas relações de causa-efeito entre indicadores e projetos;
Reuniões de análise da estratégia:

MONITORAÇÃO DO PORTFOLIO
Nossa estratégia está trazendo os resultados esperados?
Nossas iniciativas foram executadas e estão provocando o efeito esperado?
O que devemos manter e o que devemos modificar?
1.MAPA ESTRATÉGICO
2.KPIs
3.DADOS EXTERNOS
1.DADOS DOS PROJETOS
2.RESTRIÇÕES
3.RISCOS
4.ALOCAÇÃO DE RECURSOS
1.DIRECIONAMENTO PARA OS PROJETOS
2.REBALANCEAMENTO
3.REDEFINIÇÕES DE METAS E INDICADORES
4.MUDANÇA ESTRATÉGICA
TODA MUDANÇA NA ESTRATÉGIA OU NO PORTFÓLIO DEVE SER COMUNICADA AO RESTANTE DA ORGANIZAÇÃO

DEFINIÇÃO DO PORTFOLIO
Identificar
Categorizar
Avaliar
Selecionar
Identificar e analisar riscos

EXECUÇÃO DO PORTFOLIO
Priorizar
Balancear
Comunicar
Autorizar
Monitorar
Monitorar e controlar riscos

MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO
Alguns modelos de avaliação:

BOAS PRÁTICAS
Governança
Seleção e Priorização
Recursos
Comunicação
Performance

BOAS PRÁTICAS -GOVERNANÇA
•Traduzirsuaestratégiaempresarialemobjetivos,indicadoresemetas.
•Difundirosconceitosreferentesàgerênciadeprojetoseportfólioparaacompreensãodetodaaorganização;
•Proverumaformaçãocontínuaedesenvolvimentodecompetênciasemgerenciamentodeprojetos/programas/portfólio.
•Estabelecerumcomitêexecutivoparaavaliaretomardecisõesarespeitodagestãoportfóliodeprojetos;
•Identificar,avaliareimplementarcontinuamentemelhoriasnoseuprocessopadrãodegerenciamentodeportfólio

BOAS PRÁTICAS –SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO
•Categorizarosprojetosdeacordocomseustemaseobjetivosestratégicos;
•Estabelecereinstitucionalizarummétododecomunicaçãoformalsobretomadasdedecisãodosnegóciosdaorganização;
•Definirclaramenteumprocessoparaaseleçãodosprojetosqueirãocomporoportfóliodaorganização;
•Definirclaramenteumprocessodepriorizaçãodosprojetosalinhadoàestratégiadaorganização;
•Identificaredocumentar,deformaclara,orelacionamentoepossíveisconflitosentreprojetos.

BOAS PRÁTICAS –RECURSOS E COMUNICAÇÃO
•Mapearasatividadesecompetênciasdeseusrecursoshumanos;
•Comunicaralistadeprojetosselecionadoseaprovadosatodaorganização.
•Consideraremseuorçamentoinvestimentosexclusivosparaseusprojetos;
•Buscarotimizarogerenciamentodoportfóliodeacordocomasmudançasdecenárioeprioridadesdaorganização.
•Adotarferramentainformatizadadegerenciamentodeprojetosdeformaintegradaaossistemasdegestãocorporativos;
•Realizaravaliaçãofinanceiradosriscosreferentesaosprojetosdoportfóliodaorganização.
•Comunicaroficialmenteaestratégiadenegócios,osobjetivoseasmetasorganizacionaisaosdemaisníveishierárquicos;

BOAS PRÁTICAS -MONITORAMENTO
•Elaborareinstitucionalizarplanoderespostasaosriscosdeportfólio, identificandoresponsáveispelosriscosereservaderecursosdentrodoorçamento.
•Elaboraredisponibilizarumpaineldecontrolecontendoasinformaçõesconsolidadassobreosprojetos,programaseportfólioparaosexecutivosdaorganização;
•Cancelarformalmenteosprojetos,quandonãofazemmaissentidoparaaestratégiaorganizacional.
•Realizarreuniõesperiódicasparaacompanhamentodosprojetos,avaliandoindicadoresdedesempenhodoportfólioepossíveisrealinhamentosàestratégiadaorganização.

FUTEBOL x PORTFOLIO

BIBLIOGRAFIA
Execução Premium –Kaplan e Norton
Mapas Estratégicos –Kaplan e Norton
Advanced Project Portfolio Management and the PMO –Kendall e Rollins
The Standard for Portfolio Management 2a edição–PMI
GestãoEstratégicacom o usodo BSC –3GEN

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