Iniciação em Projetos

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iniciação a projetos, gerenciamento de projetos, projetos.

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Iniciação em Projetos

  1. 1. Curso: Técnico Administrativo Administração em Projeto Professor: Felipe José Meira de Paula
  2. 2. Bibliografia  Project Management Institute. Project Management Body of Knowledge (PMBoK) ed.2004. Newton Square: PMI, 2000;  Merhi Daychoum, 40 + 4 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento, ed. 3º. Brasport 2010.
  3. 3. O que estes eventos tem em comum ?
  4. 4. Definições Básicas
  5. 5. O que é um Projeto ?“Um empreendimento:  temporário,  de elaboração progressiva,  com o objetivo de criar um produto, serviço ou resultado único”.
  6. 6. Projeto, Programa, Portfólio Projeto Programa – grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios difíceis de serem obtidos quando gerenciados isoladamente Portfólio – conjunto de projetos ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos
  7. 7. O que éGerência de Projetos ?
  8. 8. O que é Gerenciamento de Projetos ?“Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos,habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades doprojeto com o objetivo de atender os requisitos doprojeto.” Retornar
  9. 9. O que é Gerenciamento de Projetos ? Tríplice Restrição Qualidade Escopo
  10. 10. O que são Stakeholders (Envolvidos)?
  11. 11. O que são Stakeholders ?“Stakeholders” são indivíduos ou organizações que estãoativamente envolvidos no projeto ou cujos interesses possam serpositiva ou negativamente afetados pelo projeto ou pelosprodutos do projeto.
  12. 12. Principais Stakeholders O ClienteA Empresa Executora O Sponsor A Equipe O Gerente de Projetos
  13. 13. Projetos como viabilizadores de mudanças nas empresas
  14. 14. Projetos atendem a necessidade de mudanças Requisição do cliente Demanda geral do mercado ou da sociedade Obrigação legal Necessidade de negócio  Melhoria da eficiência  Redução de Risco  Avanço Tecnológico
  15. 15. Influências Organizacionais
  16. 16. Estrutura Funcional Presidente Staff VP VP VP VP Engenharia Produção Finanças MarketingPE PP PP PP PP PE = Gerente de Projetos PP = Pessoas trabalhando em vários aspectos do projeto
  17. 17. Estrutura “Projetizada” Gerencia SuperiorDivisão de Marketing Divisão de Projetos Divisão FinanceiraGerente de Projetos Gerente de Projetos Gerente de Projetos Project #1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5 Especialidade A Especialidade B Especialidade C
  18. 18. Estrutura Matricial CEOVP Projetos VP Engenharia VP Marketing VP FabricaçãoGer. ProjetoGer. Projeto
  19. 19. Níveis de Autoridade do Gerente de Projeto Autoridade do Gerente de Projetos Autoridade FuncionalEstrutura Matriz Matriz Matriz EstruturaFuncional Fraca Balanceada Forte Projetizada
  20. 20. Outros tipos de Influências nos Projetos Padrões e regulamentos da empresa e do Cliente; Internacionalização; Influências Culturais:  Atitudes e hábitos de trabalho;  Classes sociais;  Posições Políticas;  Posições Religiosas;  Diferentes Costumes
  21. 21. Características do Gerente de Projeto
  22. 22. Gerencia de Projetos e as demais Disciplinas Competência Técnica Práticas e Conhecimentos geralmente aceitos em Gerencia de Projetos Práticas e Conhecimento Práticas e de Gerencia Conhecimento em em Geral Áreas de Aplicação Competência Gerencial Competência de Negócio
  23. 23. Um Bom Gerente de Projetos deve ser ...
  24. 24. Habilidades FundamentaisComunicação LiderançaResolução de Influência na Problemas Empresa Negociação
  25. 25. Processos da Gerência de Projetos
  26. 26. Estilos Clássicos de Gerenciamento de Projetos “Ad-Hoc” (Chutando a Galinha) X “Comando e Controle”
  27. 27. O que há de errado no estilo Ad-Hoc ? Ad-Hoc ou Gerenciar chutando a galinha Falta de foco Baixo horizonte de planejamento Totalmente dependente de critérios e capacidades individuais Dificuldade de Coordenação de Recursos Problemas de Comunicação Retrabalho freqüente
  28. 28. O que há de errado no estilo Comando & Controle ? O U.S. Department of Energy executou 80 projetos acima de $75 milhões de 1980 a 1996:  31 foram cancelados após gastos de $10 bilhões;  Somente 15 foram completados;  Os produtos de 3 destes 15 não foram usados pois já não eram relevantes;  35 continuavam em execução em 1997 ( a maioria atrasados e acima do orçamento); O uso das técnicas recomendadas não tem garantido bons resultados. Freqüentemente atribui-se isto à falha humana na aplicação;
  29. 29. PMBOK O “Project Management Body of Knowledge” é uma base de conhecimento que contém tanto práticas tradicionais, amplamente aplicadas, quanto práticas sugeridas pela pesquisa acadêmica. Segundo o PMI, o PMBOK™ contém práticas que são normalmente aceitas, isto é parecem funcionar na maioria dos projetos, na maior parte do tempo, gerando um quase consenso entre os Gerentes de Projetos.
  30. 30. Processos• Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificadode resultados;• Processos de Gerência de Projeto: preocupados em descrevere organizar o trabalho do projeto;• Processos Orientados a Produto: preocupados com aespecificação e criação do produto. Tipicamente definidos pelociclo de vida do produto e variando de acordo com a área deaplicação.
  31. 31. Grupos de ProcessosProcessos de Processos de Iniciação Planejamento Processos de Processos de Controle Execução Processos de Fechamento Definição
  32. 32. Nível de Atividade dos Grupos de Processos Execução Nível de Atividade Planejamento Encerramento Iniciação Controle Fase Inicial Fase Final Tempo
  33. 33. Ciclo de Vida Genérico de um Projeto 3 EXECUÇÃO 4 CONCLUSÃO 2 NÍVEL DE PlanejamentoATIVIDADE 1 CONCEPÇÃO/INICIAÇÃO TEMPO Grupos não são Fases
  34. 34. Relacionamento entre Processos Os grupos de processos estão ligados através dos resultados que produzem. As saídas de um processo são a entradas para outro processo; Focando nestas ligações, podemos descrever cada processo em termos de suas: • Entradas: documentos ou ítens documentáveis que sofrerão algum tipo de ação no processo. • Técnicas e Ferramentas: mecanismos aplicados as entradas responsáveis pela geração das saídas; • Saídas: documentos ou ítens documentáveis que são o resultado do processo.
  35. 35. Exemplo de Processo PMBOKDefinir Escopo (5.2)Entradas Ferramentas e* Termo de Abertura Técnicas Saídas* Documentação de * Opinião de Especialista * Declaração do Escopo doRequisitos * Análise do Produto Projeto* Ativos de Processos * Identificação de * Atualização dosOrganizacionais Alternativas Documentos do Projeto * Oficinas
  36. 36. Áreas de Conhecimentoem Gerência de Projetos
  37. 37. As 9 Áreas de Conhecimento Riscos Comunicação Recursos HumanosAquisições Integração Qualidade Escopo Custo Tempo
  38. 38. A Restrição Tripla Escopo
  39. 39. Visão Geral
  40. 40. Como é criado um projeto ? 3 1 Termo de Abertura Proposta de Projeto 2 Projeto 4 Aprovado e PATROCINADOR DIREÇÃO GERENTE do Plano de Priorizado PROJETO Projeto Proposta de Projeto – sinaliza uma necessidade Termo de Abertura – informa ao Gerente de Projeto sobre o projeto Plano de Projeto – define o projeto e suas “regras do jogo”
  41. 41. Plano de Projeto O Plano de Projeto pode ser visto como um “contrato” entre os envolvidos no projeto que estabelece as “regras do jogo”. Exemplos de “Regras do Jogo”:  Qual é o escopo e como modificá-lo, se necessário.  Como gerenciar os riscos do Projeto.  Como o cronograma será controlado.  Como será a comunicação dentro do projeto.  Como o orçamento será controlado.
  42. 42. Gerência de EscopoEngloba os processos necessários para garantir queo projeto inclua todo o trabalho necessário, esomente o trabalho necessário, para sercompletado com sucesso.
  43. 43. EAP - Estrutura Analítica de Projeto Estrutura e comunica o escopo do projeto
  44. 44. Dicionário EAP – Exemplo Simples1. Gerenciamento do Projeto Planejamento e controle das atividades do projeto. Devem ser seguidas, dentro dos limites do contrato, as práticas Casa Real sobre gerenciamento de projetos. Inclui:  Elaboração do Plano do Projeto  Controle de atividades, não só da equipe da contratada, mas da equipe da Casa Real e seus terceiros envolvidos  Relatórios de Acompanhamento2. Preparação2.1. Licenciamento Ambiental2.1.1. Licença Prévia  Obtenção da Licença Prévia para a obra, incluindo:  Obtenção da Certidão da Prefeitura Municipal  Estudos de Impacto Ambiental - EIA, incluindo Levantamento Topográfico e Planialtométrico  Elaboração do RIMA - Relatório de Impacto Ambiental com as conclusões apresentadas no EIA  Obtenção da Licença Prévia propriamente dita  A Licença Prévia é concedida pelo Órgão Ambiental na fase preliminar do planejamento do empreendimento, aprovando sua localização e concepção, atestando a viabilidade ambiental e estabelecendo os requisitos básicos e condicionantes a serem atendidos nas próximas fases de sua implementação.
  45. 45. Dicionário EAP – Exemplo Detalhado3.1. Arquitetura Descrição: Desenho Arquitetural da tumba em 3D segundo as seguintes especificações: 1. Desenho no estilo Amarna em eixo torcido 2. Comprimento total entre 160 a 175 metros 3. Área total entre 760 m² a 780 m² 4. Volume total entre 2500 m³ a 2750 m³ 5. Mecanismos de proteção contra saqueadores 6. Nichos para colocação de 150 as 200 estátuas Critérios de Aceite: Após a entrega do relatório pela NILO, a Casa Real terá 10 dias úteis para gerar uma avaliação por escrito. A NILO fará as correções em 10 dias úteis. Após isto a Casa Real deve verificar se as alterações pedidas foram cumpridas. Qualquer nova alteração será considerada mudança de escopo. Premissas: 1. O Faraó acompanhará a evolução dos desenhos, sugerindo alterações e guiando o trabalho dos arquitetos. Para isto disponibilizará 2 horas por semana para reunião 2. A Casa Real e seus parceiros responderão em tempo hábil (definidos na comunicaçao) e de forma correta e fiel aos formulários e questionários enviados. Formato: Os diagramas serão entregues em arquivos Hathor CAD 1070 BC (v 17.0).
  46. 46. Gerência de TempoEngloba os processosnecessários paragarantir que o projetotermine dentro doprazo previsto.
  47. 47. Cronograma Planeja as atividades ao longo do tempo
  48. 48. Linha de Base O cronograma aprovado do projeto, chamado de cronogramabase (baseline ou linha de base) ou de referência, é um doscomponentes do plano geral do projeto e é usado para avaliação eacompanhamento da performance do projeto. O cronograma base nunca deve ser alterado sem apropriadarevisão e aprovação.A comparação com a linha de base nos gráficos de barras é umapoderosa ferramenta de controle e monitoração.
  49. 49. Gerência de CustosEngloba os processos necessários para garantirque o projeto termine dentro do orçamentoaprovado.
  50. 50. Cronograma de Desembolso Define o as saídas de dinheiro do projeto ao longo do tempo
  51. 51. Gerência de Recursos HumanosEngloba os processos necessários paragarantir o uso mais efetivo das pessoasenvolvidas no projeto.
  52. 52. Matriz de Responsabilidade Define o papel dos principais envolvidos no projeto.
  53. 53. Gerência de ComunicaçãoEngloba os processos necessários paragarantir a correta geração, distribuição,armazenamento, coleta, e disposição finaldas informações relativas ao projeto.
  54. 54. Matriz de Comunicação Define as principais comunicações no projeto Informação De Quem Para Quem Freqüência Formato/mídia Relatório de Gerente do Projeto Patrocinador Mensal Relatório Word Acompanhamento (até dia 15) usando modelo, anexo a e-mail Produtos Acabados em Gerente do Projeto Patrocinador Nas milestones Reunião para versão final apresentação Aprovação e Gerente do Projeto Patrocinador Ao termino do Reunião para Encerramento Projeto apresentação Relatório Orçado X Controladoria Gerente do Projeto Mensal Relatório Excel Realizado (até dia 10) usando modelo, anexo a e-mail Produtos Acabados em Responsável pela Gerente do Projeto Ao termino da Reunião para versão preliminar Atividade Atividade apresentação Informações de Responsável pela Gerente do Projeto Ao termino da Projexx e e-mail Acompanhamento Atividade Atividade ou, no mínimo, Semanal Informações de Recurso da Atividade Responsável pela Ao termino da Pessoalmente ou Acompanhamento Atividade Atividade ou, no e-mail mínimo, Semanal
  55. 55. Gerência de RiscosEngloba os processos necessários para garantir acorreta identificação, análise, e resposta aosriscos do projeto; maximizando os efeitospositivos e minimizando a consequencia deefeitos negativos.
  56. 56. Plano de Resposta a Riscos  Define o planejamento de resposta a cada risco gerenciadoID Responsável Descrição Probab. Perda Exposição Se Não for possível contratar programadores pelo custo definido Então O custo e o fluxo de caixa do projeto serão prejudicados1 João Ricardo Media Grande 3,5 Indicador Dificuldades na negociação de terceirização durante o mês 2 Estratégia Aumentar o valor do custo e aportar capitall Se Houver sobrecarga em um dos dois Coordenadores Então Os prazos podem não ser cumpridos2 Felipe Alta Media 3,8 Indicador Atrasos no cronograma Estratégia O outro Coordenador tentará assumir tarefas Se O Cliente não pagar as faturas Então O projeto apresentará perdas financeiras3 João Ricardo Baixa Desastrosa 2,5 Indicador Atrasos nos prazos de pagamento Estratégia A SER DETERMINADA
  57. 57. Gerência de QualidadeEngloba os processos necessários para garantirque o projeto satisfaça as necessidades para oqual foi empreendido. Inclui a gerência dequalidade do projeto e do produto do projeto.
  58. 58. Requisitos de Qualidade Dicionário da EAP 3.1. Arquitetura Descrição: Desenho Arquitetural da tumba em 3D segundo as seguintes especificações: Requisistos de Qualidade: Aderencia as normas ABNT 666 de 20/10/2001. Cumprimento do padrão interno ACME003 Uso do checklist PRJCK001
  59. 59. Checklists de Qualidade Usados na ausência de (ou em conjunto com) padrões de mercado
  60. 60. Gerência de AquisiçõesEngloba os processos necessários para compra deprodutos e serviços de fora da organizaçãoexecutora do projeto.
  61. 61. MRP – Plano de Aquisição Planeja as aquisições de cada material agregando seu consumo pelo período Planejamento de Compra de Cimento (sacos de 50 kg)  1 semana para entrega  múltiplos de 10 sacos Período Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem5 Sem6 Sem7 Sem8 Sem9 Sem10 Nec. Brutas 20 24 4 40 8 20 8 Estoque Inicial 0 0 6 2 2 4 4 Nec. Líquidas 20 24 0 38 6 16 4 Receb.Ordens 20 30 0 40 10 20 10 Estoque Final 0 6 2 2 40 4 6 Emissão Ordens 20 30 40 10 20 10
  62. 62. Gerência da IntegraçãoEngloba os processosnecessários para garantirque os vários elementosdo projeto estãopropriamentecoordenados.
  63. 63. Fluxo de Gestão de Mudança Define como mudanças devem ser tratadas Cliente Patrocinador Ger Conta EquipeTécnica e-mail Registro da Analisar Solicitação da Mudança formatado Mudanças impacto Solicitadas técnico Base de Mudanças Ger Conta Analisar impacto financeiro Comitê de Mudanças Mudanças Rejeitadas Aprovar a Ger. Projeto mudança Registro da Mudanças Solicitadas Mudanças Aprovadas Ger. Projeto Equipe Auditor de Mudança Formulário Técnica Mudar Linha Executar Verificar de Base Mudança Mudança Base de Mudanças Equipe Técnica
  64. 64. Felipe José Meira de Paula felipejmdp@gmail.comFIM

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