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Como Estabelecer e Gerenciar Indicadores de Desempenho para um PMO

Possibilitar aos participantes o conhecimento do trabalho desenvolvido no Programa PMO Master Class referente ao estabelecimento de um conjunto de indicadores de desempenho para um PMO, o que é fundamental para materializar seu valor na organização. Além disso, apresentar ao público de forma interativa como foi desenvolvido o processo de construção da proposta

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Como Estabelecer e Gerenciar
Indicadores de Desempenho para um PMO
                        Luis Negreiros
                        Rodrigo Thahira
                        Américo Pinto (coordenação)
Agenda


1   Conceitos
    O que é um PMO? Como classificar um PMO? Quais os “serviços” típicos de PMO?



2   Indicadores
    Que tipos de indicadores podemos utilizar? Como ajudam a demonstrar o valor do PMO?



3   O trabalho do grupo PMO Master Class
    Como foi realizado o trabalho? Quais os próximos passos?



4   Análise de indicadores
    Qual a nossa percepção a respeito de indicadores do PMO? E a do grupo PMO Master Class?
Para começar...


O que é de
 verdade
um PMO ?
Um PMO “Prestador de Serviços” vai...

Entender quem são seus clientes e quais são as suas necessidades


Ter uma missão e uma visão


Conhecer as suas forças e fraquezas, suas oportunidades e ameaças


Definir de forma clara quais serviços serão prestados aos seus clientes



Ser capaz de avaliar e acompanhar a qualidade dos serviços prestados
Um PMO “Prestador de Serviços” vai...

Ser capaz de avaliar a satisfação de seus clientes


Compartilhar metas com seus clientes, buscando obter maior
compromisso e menor resistência ao seu trabalho


Entender que o PMO só existe para atender aos seus clientes...


                          ...ou perderá
                        completamente o
                             sentido !
Como podemos
  tipificar um
     PMO ?

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Como Estabelecer e Gerenciar Indicadores de Desempenho para um PMO

  • 1. Como Estabelecer e Gerenciar Indicadores de Desempenho para um PMO Luis Negreiros Rodrigo Thahira Américo Pinto (coordenação)
  • 2. Agenda 1 Conceitos O que é um PMO? Como classificar um PMO? Quais os “serviços” típicos de PMO? 2 Indicadores Que tipos de indicadores podemos utilizar? Como ajudam a demonstrar o valor do PMO? 3 O trabalho do grupo PMO Master Class Como foi realizado o trabalho? Quais os próximos passos? 4 Análise de indicadores Qual a nossa percepção a respeito de indicadores do PMO? E a do grupo PMO Master Class?
  • 3. Para começar... O que é de verdade um PMO ?
  • 4. Um PMO “Prestador de Serviços” vai... Entender quem são seus clientes e quais são as suas necessidades Ter uma missão e uma visão Conhecer as suas forças e fraquezas, suas oportunidades e ameaças Definir de forma clara quais serviços serão prestados aos seus clientes Ser capaz de avaliar e acompanhar a qualidade dos serviços prestados
  • 5. Um PMO “Prestador de Serviços” vai... Ser capaz de avaliar a satisfação de seus clientes Compartilhar metas com seus clientes, buscando obter maior compromisso e menor resistência ao seu trabalho Entender que o PMO só existe para atender aos seus clientes... ...ou perderá completamente o sentido !
  • 6. Como podemos tipificar um PMO ?
  • 7. Autores Tipificação Proposta Hill The Project Office The Basic PMO The Standard PMO The Advanced PMO The Center of Excellence Letavec The Strong PMO The Consulting PMO The Blended PMO Crawford The Project Control Office The Business Unit PMO The Strategic PMO Englund, Graham, The Single Project Office Dinsmore The Business Unit Project Office The Strategic Project Office The PM Center of Excellence The Project Support Office Perry The Project Control Office The Business Unit Project Office The Strategic Project Office Pinto, Cota, Levin The Project/Program Project Office (Strategic/Tactical/Operational) The Departmental Project Office (Strategic/Tactical/Operational) The Enterprise Project Office (Strategic/Tactical/Operational)
  • 8. CEO PMO Nível 3 Engenharia TI Marketing PMO Nível 2 Programa Projeto Projeto Projeto Programa Projeto PMO Nível 1
  • 9. O que é maturidade de um PMO?
  • 10. Uma nova proposta de tipificação de PMOs Escopo de influência Abordagem de atuação Estratégica Tática Operacional Programa Corporativo Departamental Projeto Fonte: Pinto, A., et al. (2011) In: Letavec, C., and Bolles, D., eds., The PMOSIG Program Management Office Handbook: Strategic and Tactical Insights for Improving Results. Fort Lauderdale, FL: J. Ross Publishing.
  • 11. Quem são os clientes de um PMO e o que esperam em termos de serviços ?
  • 12. Quais serviços são prestados pelo PMO?
  • 13. Grupos mais Comuns de Serviços em PMOs Monitoramento e controle da 4 4 Gestão performance dos estratégica projetos Grupos de Desenvolvimento 5 6 de competências serviços mais Aprendizagem em GP e organizacional metodologias comuns em PMOs 27 Gestão de 5 3 Serviço não multiprojetos agrupados (*) Segundo os autores, não foi possível agrupar estes serviços Fonte: Hobbs, B. (2007) The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Newtownsquare, PA: Project Management Institute.
  • 14. Serviços Monitoramento e controle da 4 4 Gestão performance dos • Informar o status dos estratégica projetos projetos para a alta gerência • Monitorar e controlar o desempenho de projetos Desenvolvimento 5 6 de competências • Implementar e operar Aprendizagem em GP e sistemas de informação dos organizacional metodologias projetos • Desenvolver e manter um project scoreboard Gestão de 5 3 Serviço não multiprojetos agrupados (*) Segundo os autores, não foi possível agrupar estes serviços Fonte: Hobbs, B. (2007) The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Newtownsquare, PA: Project Management Institute.
  • 15. Serviços Monitoramento e • Desenvolver e implementar a controle da 4 metodologia padrão 4 Gestão performance dos estratégica projetos • Desenvolver as competências dos profissionais, incluindo treinamento Desenvolvimento 5 • Promover o gerenciamento de 6 de competências projetos dentro da organização Aprendizagem em GP e organizacional metodologias • Prover mentoring para os Gerentes de Projetos • Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de Gestão de 5 padronização 3 Serviço não multiprojetos agrupados (*) Segundo os autores, não foi possível agrupar estes serviços Fonte: Hobbs, B. (2007) The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Newtownsquare, PA: Project Management Institute.
  • 16. Serviços Monitoramento e controle da 4 • Coordenar e integrar projetos 4 Gestão performance dos de um portfólio estratégica projetos • Gerenciar um ou mais portfólios • Identificar, selecionar e Desenvolvimento 5 priorizar novos projetos 6 Aprendizagem de competências em GP e organizacional metodologias • Gerenciar um ou mais programas • Alocar recursos entre os projetos Gestão de 5 3 Serviço não multiprojetos agrupados (*) Segundo os autores, não foi possível agrupar estes serviços Fonte: Hobbs, B. (2007) The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Newtownsquare, PA: Project Management Institute.
  • 17. Serviços Monitoramento e controle da 4 • Prover aconselhamento à alta 4 Gestão performance dos gerência estratégica projetos • Participar do planejamento estratégico • Gerenciar os benefícios de Desenvolvimento 5 programas 6 Aprendizagem de competências em GP e organizacional metodologias • Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos Gestão de 5 3 Serviço não multiprojetos agrupados (*) Segundo os autores, não foi possível agrupar estes serviços Fonte: Hobbs, B. (2007) The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Newtownsquare, PA: Project Management Institute.
  • 18. Serviços Monitoramento e • Monitorar e controlar o controle da 4 desempenho do próprio PMO 4 Gestão performance dos estratégica • Gerenciar arquivos/acervos de projetos documentação de projetos • Conduzir auditorias de projetos Desenvolvimento 5 • Conduzir revisões pós- 6 Aprendizagem de competências gerenciamento do projeto (lições organizacional em GP e aprendidas) metodologias • Implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas - Gestão de 5 • Implementar e gerenciar banco 3 Serviço não multiprojetos de dados de riscos agrupados (*) Segundo os autores, não foi possível agrupar estes serviços Fonte: Hobbs, B. (2007) The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Newtownsquare, PA: Project Management Institute.
  • 19. Serviços Monitoramento e controle da 4 4 Gestão performance dos estratégica projetos • Gerenciar interfaces de clientes • Executar tarefas especializadas para os Gerentes de projeto Desenvolvimento 5 6 Aprendizagem de competências em GP e • Recrutar, selecionar, avaliar e organizacional determinar salários dos Gerentes metodologias de Projetos Gestão de 5 3 Serviço não multiprojetos agrupados (*) Segundo os autores, não foi possível agrupar estes serviços Fonte: Hobbs, B. (2007) The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Newtownsquare, PA: Project Management Institute.
  • 20. Como os serviços prestados pelo PMO se comportam em termos de valor?
  • 21. Valor percebido e valor efetivo + Baixo valor percebido Alto valor percebido Alto valor efetivo Alto valor efetivo Valor Efetivo Baixo valor percebido Alto valor percebido Baixo valor efetivo Baixo valor efetivo - + Valor Percebido
  • 23. Que indicadores podem ser usados para medir a performance do PMO?
  • 24. Indicadores de um PMO VALOR Performance em cada serviço Performance dos projetos Performance do negócio
  • 25. Materializando o Valor do PMO Expectativas do Cliente Serviços e Percepção Materialização Indicadores de Valor do valor do PMO Benefícios Gerados
  • 26. O trabalho realizado... 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 85% 77% 42%
  • 27. Passo a passo Brainstorming “DNA” dos indicadores 2012...Na web !
  • 28. Qual a nossa visão sobre os indicadores dos principais “serviços” do PMO?
  • 29. Qual a visão do grupo PMO Master Class? Vamos comparar?
  • 30. Informar o status dos projetos para a alta gerência – 83% MONITORAMENTO E CONTROLE DA PERFORMANCE DOS PROJETOS Percepção da alta gerência da importância dos relatórios emitidos Regularidade do fornecimento de 17,9% reports à alta gerência Percentual de projetos com 7,0% informações nos reports do PMO (*) = Inconsistência = 0,03 75,1%
  • 31. Desenvolver e implantar a metodologia padrão – 76% DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS EM GP E METODOLOGIAS Percentual de projetos aderentes à metodologia Grau de qualidade na utilização da metodologia Grau de percepção da contribuição da metodologia 29,3% Frequência de revisão da metodologia (*) = Inconsistência = 0,09 51,4% 15,8% 3,5%
  • 32. Monitorar e controlar o desempenho de projetos – 65% MONITORAMENTO E CONTROLE DA PERFORMANCE DOS PROJETOS Grau de satisfação dos stakeholders com o conteúdo dos status reports Percentual de projetos “on time” e “on budget” 25,2% Regularidade de emissão dos status reports Percentual de questões resolvidas nos projetos 47,6% 20,2% Percentual de solicitações de mudanças avaliadas nos projetos 3,5% 3,5% (*) = Inconsistência = 0,05
  • 33. Desenvolver as competências dos profissionais (incluindo treinamentos) – 65% DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS EM GP E METODOLOGIAS Percentual de aderência entre competências existentes e necessárias Grau de aproveitamento nos treinamentos realizados 29,2% Horas de treinamento por profissional 33,5% Percentual de profissional treinados Grau de satisfação com treinamentos 17,3% realizados 6,4% (*) = Inconsistência = 0,05 13,6%
  • 34. Implementar e operar sistemas de informação dos projetos – 60% MONITORAMENTO E CONTROLE DA PERFORMANCE DOS PROJETOS Grau de disponibilidade do sistema Grau de resolução de problemas relatados Percentual de automatização dos processos 22,7% da metodologia Percepção de agilidade proporcionada pelo 49,4% sistema 11,3% Percentual de incorporação de melhorias sugeridas pelos stakeholders 10,4% Percentual de usuários do sistema em relação aos envolvidos nos projetos 3,4% (*) = Inconsistência = 0,07 2,8%
  • 35. Prover aconselhamento à alta gerência – 60% GESTÃO ESTRATÉGICA Grau de utilização das ações recomendadas pelo PMO Percepção da alta gerência da importância das orientações passadas pelo PMO Regularidade de participação do PMO nas reuniões com a alta gerência 46,7% 46,7% (*) = Inconsistência = 0,00 6,8%
  • 36. Coordenar e integrar projetos de um portfólio - 59% GESTÃO DE MULTIPROJETOS Percepção da atuação do PMO como integrador pelos stakeholders Grau de participação dos stakeholders nas reuniões Grau de realização das reuniões promovidas pelo PMO 27,3% Regularidade de emissão de relatórios de impactos de relacionamentos entre projetos 59,9% 6,6% (*) = Inconsistência = 0,02 6,1%
  • 37. Desenvolver e manter um project scoreboard– 58% MONITORAMENTO E CONTROLE DA PERFORMANCE DOS PROJETOS Percepção da alta gerência da importância do scoreboard para a tomada de decisão Regularidade de atualização do 19,4% scoreboard Grau de abrangência de projetos no 6,3% scoreboard (*) = Inconsistência = 0,07 74,3%
  • 38. Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização– 55% DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS EM GP E METODOLOGIAS Grau de realização dos planos de melhoria para aumento de maturidade em GP Grau de regularidade da avaliação de maturidade em GP da organização 39,9% Grau de regularidade da realização de eventos de promoção do gerenciamento de projetos na organização Grau de regularidade de publicação da 46,5% Newsletter do PMO (*) = Inconsistência = 0,04 9,1% 4,5%
  • 39. Monitorar e controlar o desempenho do próprio PMO – 50% APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Nível de satisfação dos clientes do PMO Quantidade de clientes atendidos pelo PMO Grau de alocação do PMO em projetos 20,3% Desempenho do portfólio de projetos internos ao PMO Grau de realização dos planos de melhoria 39,7% do PMO 16,3% Grau de regularidade da avaliação do PMO 1,7% por seus clientes 1,6% Grau de regularidade da avaliação de maturidade do PMO 9,4% Frequência de reuniões da equipe do PMO 2,5% 8,7% (*) = Inconsistência = 0,10
  • 40. Participar do planejamento estratégico – 49% GESTÃO ESTRATÉGICA Percepção pela alta gerência do papel do PMO na definição da estratégia Regularidade de participação do PMO em reuniões para elaboração do plano estratégico Grau de participação das áreas na 24,1% elaboração do plano estratégico Grau de relacionamento das iniciativas propostas aos objetivos estratégicos 12,0% 58,7% 6,6% (*) = Inconsistência = 0,06 5,2%
  • 41. Prover mentoring para os gerentes de projeto– 49% DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS EM GP E METODOLOGIAS Grau de satisfação dos profissionais atendidos 12,7% Quantidade média mensal de horas de mentoring por profissional 10,4% Percentual de profissionais atendidos em relação às solicitações feitas ao PMO (*) = Inconsistência = 0,04 76,9%
  • 42. Gerenciar um ou mais portfólios - 49% GESTÃO DE MULTIPROJETOS Percepção da adequação da proposta de portfólio pela alta administração Percentual de realização física do portfólio Percentual de realização orçamentária do 21,4% portfólio 41,0% Grau de aderência dos projetos candidatos à documentação de identificação Grau de participação do PMO nas reuniões 21,3% do comitê de portfólio Grau de regularidade da emissão de relatórios de acompanhamento do portfólio 2,9% 7,9% 5,5% (*) = Inconsistência = 0,10
  • 43. Identificar, selecionar e priorizar novos projetos - 48% GESTÃO DE MULTIPROJETOS Percepção da composição do portfólio pela alta administração 38,3% Percentual de demandas propostas analisadas Participação dos gestores na avaliação das demandas 41,7% Percentual de propostas de inclusão de iniciativas durante o ciclo do portfólio (*) = Inconsistência = 0,00 6,7% 13,3%
  • 44. Gerenciar arquivos/acervos de documentação de projetos – 48% APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Percentual de projetos em andamento com pendências de documentação Percentual de projetos finalizados e plenamente documentados 33,3% (*) = Inconsistência = 0,00 66,7%
  • 45. Gerenciar um ou mais programas - 48% GESTÃO DE MULTIPROJETOS Grau de realização dos benefícios do programa Percentual de realização dos projetos 18,0% integrantes do programa Percepção da atuação do PMO como gestor pelos stakeholders 8,6% Percepção do acompanhamento da realização dos benefícios pela alta 66,3% 7,1% administração (*) = Inconsistência = 0,06
  • 46. Conduzir auditorias de projetos - 45% APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Percentual de projetos auditados Quantidade média de ”não conformidades” por projeto 25,8% Percentual de “não conformidades” solucionadas (*) = Inconsistência = 0,04 10,5% 63,7%
  • 47. Gerenciar interfaces de clientes – 45% SERVIÇOS NÃO AGRUPADOS Percepção dos gerentes de projeto da atuação do PMO como interface com clientes Percepção dos clientes da atuação do PMO como interface Grau de atendimento às solicitações de atuação do PMO como interface 41,6% 41,6% Percentual de horas de atuação do PMO como interface junto ao cliente (*) = Inconsistência = 0,03 3,8% 13,0%
  • 48. Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de padronização– 42% DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS EM GP E METODOLOGIAS Percentual de projetos que utiliza as ferramentas oferecidas Grau de satisfação dos usuários com as ferramentas oferecidas 33,3% (*) = Inconsistência = 0,00 66,7%
  • 49. Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos – 42% SERVIÇOS NÃO AGRUPADOS Percepção dos gerentes de projeto na atuação do PMO no suporte aos projetos Percentual de projetos “on time” e “on 18,4% budget” que tiveram atuação do PMO Percentual de solicitações de atuação direta do PMO nos projetos atendidas 18,4% Percentual de horas do PMO dedicadas ao suporte à gestão dos projetos 58,1% (*) = Inconsistência = 0,05 5,1%
  • 50. Alocar recursos entre os projetos - 40% GESTÃO DE MULTIPROJETOS Grau de satisfação dos gerentes de projeto com a atuação do PMO na alocação de recursos Percentual de horas do PMO 16,5% envolvidas com alocação de recursos 6,5% Percentual de projetos com recursos alocados pelo PMO 6,5% Percentual de recursos do pool realocados 70,5% (*) = Inconsistência = 0,02
  • 51. Conduzir revisões pós gerenciamento de projetos (lições aprendidas) – 38% APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Percepção dos participantes quanto à contribuição da reunião de lições aprendidas 27,9% Percentual de reuniões realizadas por projetos realizados Percentual médio de presença nas reuniões (*) = Inconsistência = 0,06 64,9% 7,2%
  • 52. Implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas – 34% APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Percentual de lições aprendidas identificadas e registradas no banco de dados Percentual de projetos que acessaram o banco de dados Grau de percepção da contribuição do banco de dados para os projetos 42,9% 42,9% (*) = Inconsistência = 0,00 14,2%
  • 53. Implementar e gerenciar banco de riscos – 29% APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Percentual de riscos identificados e registrados no banco de dados Percentual de projetos que acessaram o banco de dados Grau de percepção da contribuição do banco de dados para os projetos 42,9% 42,9% (*) = Inconsistência = 0,00 14,2%
  • 54. Gerenciar os benefícios de programas - 28% GESTÃO ESTRATÉGICA Percepção dos stakeholders da importância da atuação do PMO na gestão dos benefícios Regularidade na geração de reports 15,7% sobre o atingimento dos benefícios 8,2% Grau de atingimento dos benefícios propostos pelos programas (*) = Inconsistência = 0,00 76,1%
  • 55. Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos - 25% GESTÃO ESTRATÉGICA Percepção dos stakeholders da contribuição do gerenciamento de projetos para a organização Percepção dos stakeholders da atuação do PMO como integrador Grau de interesse dos stakeholders em participar dos treinamentos de gerenciamento de projetos 40,0 % 40,0% Regularidade na realização de eventos de estímulo ao GP na organização (*) = Inconsistência = 0,02 3,8% 16,1%
  • 56. Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários de GPs – 22% SERVIÇOS NÃO AGRUPADOS Percepção da área de RH da contribuição da atuação do PMO Percepção dos gerentes de projeto do apoio do PMO à carreira na organização 36,0% Percentual de gerentes de projeto avaliados e contratados Percentual de gerentes de projeto que tiveram evolução salarial 44,0% Percentual de gerentes de projeto que deixaram a organização 6,7% 6,6% 6,7% (*) = Inconsistência = 0,00