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São cinco os critérios para classificar os serviços *: 
1. Serviço puro; 
2. Serviço misto; 
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Movimento de industrialização dos serviços 
CHASE E TANSIK SCHEMENNER 
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Avaliação de desempenho em serviços 
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Avaliação de desempenho em serviços 
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Avaliação de desempenho em serviços 
Modelo conceitual da prestação de serviços 
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Indicadores em operações de serviços 
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Conciliação de produtividade com qualidade 
No setor de serviços profissionais qualidade e produtividade 
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Conciliação de produtividade com qualidade 
Há quatro conjuntos de variáveis que têm impacto sobre a 
qualidade e a produt...
Conciliação de produtividade com qualidade 
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ORGANIZAÇÃO 
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Fatores críticos para produtividade e 
qualidade 
1. Marketing – posicionamento 
• Excelência operacional, que leva a empr...
Fatores críticos para produtividade e 
qualidade 
4. Operações – capacidade 
• Planejar a demanda por serviços com base no...
Fatores críticos para produtividade e 
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6. Recursos Humanos – seleção 
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Metodologia 
A metodologia para detectar o nível de conflito entre produtividade e 
qualidade em uma organização passa por...
Metodologia 
A metodologia para detectar o nível de conflito entre produtividade e 
qualidade em uma organização passa por...
Metodologia 
3. Definição das perguntas-chave da pesquisa – exemplos 
• Como se caracteriza o setor da empresa e como ela ...
Metodologia 
4. Análise conjunta dos fatores críticos 
Fatores críticos 
Posicionamento 
Segmentação 
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4. Análise conjunta dos fatores críticos 
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4. Análise conjunta dos fatores críticos 
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4. Análise conjunta dos fatores críticos 
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5. Determinação da ênfase organizacional com base nas pesquisas 
e entrevistas: 
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• PRODUTIVIDADE...
Considerações finais 
Como ficou demonstrado, ainda que qualidade e produtividade 
possam andar juntas, há um conflito lat...
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Conflito qualidade vs produtividade

  1. 1. As organizações prestadoras de serviços profissionais, mesmo que de modo por vezes empírico, estão continuamente em busca de caminhos para sua sobrevivência e manutenção de seu market share – há uma permanente preocupação com a pesquisa e o desenvolvimento de métodos e ferramentas que resultem na diminuição dos custos e no aumento da produtividade e da qualidade. Eis aí o desafio: como resolver o conflito muitas vezes presente entre qualidade e produtividade? Nesta apresentação é meu intuito apresentar uma visão abrangente da metodologia mais consistente para detectar a origem e os fatores deste conflito, como meio para diminuí-lo ou mesmo eliminá-lo, criando as condições necessárias para o crescimento contínuo dos resultados. Caso julgue apropriado, estou à sua disposição para apresentar o tema pessoalmente. João Telles Corrêa Filho
  2. 2. Caracterização dos serviços São quatro os critérios para classificar os serviços *: 1. Pela atuação em pessoas ou coisas; 2. Por ser baseada em ações tangíveis ou intangíveis; 3. Por conduzir a um relacionamento com o cliente de forma contínua ou discreta (por evento / transação); 4. Pela intensidade da participação do cliente: sempre presente ou somente em ocasiões específicas. * Tipologia de Lovelock
  3. 3. Caracterização dos serviços Para serviços profissionais vale a classificação abaixo ATUAÇÃO AÇÕES PARTICIPAÇÃO DO CLIENTE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE COISAS PESSOAS TANGÍVEIS INTANGÍVEIS DISCRETA CONTÍNUA SEMPRE PRESENTE OCASIÕES ESPECÍFICAS
  4. 4. Caracterização dos serviços Para serviços profissionais vale a classificação abaixo ATUAÇÃO AÇÕES PARTICIPAÇÃO DO CLIENTE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE COISAS PESSOAS TANGÍVEIS INTANGÍVEIS DISCRETA CONTÍNUA SEMPRE PRESENTE OCASIÕES ESPECÍFICAS Tipologia para serviços profissionais (advocacia, medicina, consultoria, etc).
  5. 5. Caracterização dos serviços São cinco os critérios para classificar os serviços *: 1. Serviço puro; 2. Serviço misto; 3. Quase manufatura; 4. Alta ou baixa intensidade de uso da mão-de-obra; 5. Alto ou baixo grau de interação e personalização. * Tipologias de Chase e Tansik e Schmenner
  6. 6. Caracterização dos serviços Movimento de industrialização dos serviços CHASE E TANSIK SCHEMENNER INTENSIDADE DE MÃO-DE-OBRA INTERAÇÃO E PERSONALIZAÇÃO SERVIÇO PURO SERVIÇO PROFISSIONAL LOJA DE SERVIÇO SERVIÇO DE MASSA INDÚSTRIA DE SERVIÇO ALTA BAIXA ALTA BAIXA ALTA ALTA BAIXA BAIXA SERVIÇO MISTO QUASE MANUFATURA
  7. 7. Caracterização dos serviços Movimento de industrialização dos serviços CHASE E TANSIK SCHEMENNER INTENSIDADE DE MÃO-DE-OBRA INTERAÇÃO E PERSONALIZAÇÃO SERVIÇO PURO SERVIÇO PROFISSIONAL LOJA DE SERVIÇO SERVIÇO DE MASSA INDÚSTRIA DE SERVIÇO ALTA BAIXA ALTA BAIXA ALTA ALTA BAIXA BAIXA SERVIÇO MISTO QUASE MANUFATURA INDUSTRIALIZAÇÃO NO SETOR DE SERVIÇOS PROFISSIONAIS HOUVE POUCA INDUSTRIALIZAÇÃO
  8. 8. Caracterização dos serviços Apesar de ainda pequeno, o movimento de industrialização dos serviços profissionais é visível em organizações como: • Escritórios de advocacia de massa (direito do consumidor, recuperação de créditos, trabalhista, etc); • Hospitais e laboratórios; • Escritórios de contabilidade de grande porte, auditorias, etc. Para eles novos cenários e desafios aparecem:
  9. 9. Avaliação de desempenho em serviços DUALIDADE OBSERVADA Atuar em ambiente quase fabril. Manter foco no cliente. Estratégia E A empresa está caminhando em direção dos objetivos estabelecidos? Sistema de Avaliação de Desempenho (SAD) A estratégia atende aos objetivos de cada uma das realidades observadas?
  10. 10. Avaliação de desempenho em serviços Um bom sistema de avaliação de desempenho (SAD) deve ajudar a: • Esclarecer e traduzir visão e estratégia; • Planejar e estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; • Comunicar e associar objetivos e implementar a estratégia; • Avaliar os resultados e indicações de tendência e revisar periodicamente a estratégia; • Diagnosticar e eliminar desempenho deficiente e corrigir o rumo em direção aos objetivos estratégicos; • Mudar de direção e revisar os objetivos; • Propiciar o aprendizado estratégico e o aperfeiçoamento contínuo, e • Projetar a criação de uma nova organização.
  11. 11. Avaliação de desempenho em serviços Modelo conceitual da prestação de serviços Conceito do serviço Entradas • Pessoas • Processos • Tecnologia Saídas • Resultado Estratégia Desempenho do serviço • Experiência do serviço Sistema de prestação de serviços
  12. 12. Avaliação de desempenho em serviços Modelo conceitual da prestação de serviços Conceito do serviço Entradas • Pessoas • Processos • Tecnologia Saídas • Resultado Estratégia Desempenho do serviço • Experiência do serviço Sistema de prestação de serviços Medida (SAD)
  13. 13. Avaliação de desempenho em serviços Neste modelo, o serviço é um elo entre a estratégia e o desempenho e as medidas de desempenho fazem parte do projeto do serviço. Além disso, o modelo expõe claramente o dilema entre produtividade (medida por indicadores financeiros) e qualidade (medida por indicadores de satisfação do cliente).
  14. 14. Indicadores em operações de serviços INDICADOR DEFINIÇÃO
  15. 15. Indicadores em operações de serviços INDICADOR DEFINIÇÃO QUANTIDADE Essa dimensão tem uma definição muito ampla, podendo representar diversas medidas como volume, peças, receitas.
  16. 16. Indicadores em operações de serviços INDICADOR DEFINIÇÃO QUANTIDADE Essa dimensão tem uma definição muito ampla, podendo representar diversas medidas como volume, peças, receitas. QUALIDADE É o hiato entre a expectativa do cliente e sua percepção do serviço prestado. É tratada como um conceito multidimensional, o que exige a definição de atributos de qualidade.
  17. 17. Indicadores em operações de serviços INDICADOR DEFINIÇÃO QUANTIDADE Essa dimensão tem uma definição muito ampla, podendo representar diversas medidas como volume, peças, receitas. QUALIDADE É o hiato entre a expectativa do cliente e sua percepção do serviço prestado. É tratada como um conceito multidimensional, o que exige a definição de atributos de qualidade. EFICÁCIA “Fazer a coisa certa”, expressa de forma quantitativa o alcance de uma meta ou objetivo do negócio. Costuma ser medida comparando o resultado alcançado contra uma meta de resultado estabelecida.
  18. 18. Indicadores em operações de serviços INDICADOR DEFINIÇÃO QUANTIDADE Essa dimensão tem uma definição muito ampla, podendo representar diversas medidas como volume, peças, receitas. QUALIDADE É o hiato entre a expectativa do cliente e sua percepção do serviço prestado. É tratada como um conceito multidimensional, o que exige a definição de atributos de qualidade. EFICÁCIA “Fazer a coisa certa”, expressa de forma quantitativa o alcance de uma meta ou objetivo do negócio. Costuma ser medida comparando o resultado alcançado contra uma meta de resultado estabelecida. NÍVEL DE SERVIÇO Planejamento quantitativo da qualidade que indica uma meta. Exemplo: percentual de atendimentos realizados dentro de uma meta de tempo.
  19. 19. Indicadores em operações de serviços INDICADOR DEFINIÇÃO QUANTIDADE Essa dimensão tem uma definição muito ampla, podendo representar diversas medidas como volume, peças, receitas. QUALIDADE É o hiato entre a expectativa do cliente e sua percepção do serviço prestado. É tratada como um conceito multidimensional, o que exige a definição de atributos de qualidade. EFICÁCIA “Fazer a coisa certa”, expressa de forma quantitativa o alcance de uma meta ou objetivo do negócio. Costuma ser medida comparando o resultado alcançado contra uma meta de resultado estabelecida. NÍVEL DE SERVIÇO Planejamento quantitativo da qualidade que indica uma meta. Exemplo: percentual de atendimentos realizados dentro de uma meta de tempo. EFICIÊNCIA “Fazer certo a coisa”, expressa de forma quantitativa quanto uma atividade consome de insumos para gerar uma dada quantidade de produto.
  20. 20. Indicadores em operações de serviços INDICADOR DEFINIÇÃO QUANTIDADE Essa dimensão tem uma definição muito ampla, podendo representar diversas medidas como volume, peças, receitas. QUALIDADE É o hiato entre a expectativa do cliente e sua percepção do serviço prestado. É tratada como um conceito multidimensional, o que exige a definição de atributos de qualidade. EFICÁCIA “Fazer a coisa certa”, expressa de forma quantitativa o alcance de uma meta ou objetivo do negócio. Costuma ser medida comparando o resultado alcançado contra uma meta de resultado estabelecida. NÍVEL DE SERVIÇO Planejamento quantitativo da qualidade que indica uma meta. Exemplo: percentual de atendimentos realizados dentro de uma meta de tempo. EFICIÊNCIA “Fazer certo a coisa”, expressa de forma quantitativa quanto uma atividade consome de insumos para gerar uma dada quantidade de produto. PRODUTIVIDADE Expressa uma relação quantitativa entre fatores de produção (entradas do processo de transformação) e produtos (saídas do processo de transformação). Costuma ser medida como uma taxa da saída do processo (numerador) pela entrada do processo (denominador).
  21. 21. Indicadores em operações de serviços Dos sete indicadores apresentados podemos formar dois grupos que têm maior significado prático e refletem o dilema entre produtividade e qualidade: • PRODUTIVIDADE e EFICIÊNCIA O maior desafios para a medida da produtividade é a dificuldade de mensurar o esforço feito pelo cliente na produção do serviço.
  22. 22. Indicadores em operações de serviços Dos sete indicadores apresentados podemos formar dois grupos que têm maior significado prático e refletem o dilema entre produtividade e qualidade: • PRODUTIVIDADE e EFICIÊNCIA O maior desafios para a medida da produtividade é a dificuldade de mensurar o esforço feito pelo cliente na produção do serviço. • EFICÁCIA, NÍVEL DE SERVIÇO e QUALIDADE Aqui os desafios são: pouco esforço das empresas para medir a qualidade, dificuldade de aferição dos lucros decorrentes de investimentos em qualidade, limitações para reconhecer que diferentes clientes tem diferentes necessidades, baixa disponibilidade de dados e incompetência para medir a qualidade.
  23. 23. Conciliação de produtividade com qualidade No setor de serviços profissionais qualidade e produtividade podem ser conciliados. PRESTADOR DO SERVIÇO CLIENTE 1 CLIENTE 2 Qualidade induzida pelo prestador Produtividade induzida pelo prestador Qualidade induzida pelo cliente Produtividade induzida pelo cliente Produtividade e qualidade interativas Produtividade e qualidade interativas
  24. 24. Conciliação de produtividade com qualidade Há quatro conjuntos de variáveis que têm impacto sobre a qualidade e a produtividade: 1. Recursos de apoio – apoio gerencial e autonomia; 2. Elementos de stress – ambiguidade (com o cliente e a organização) e conflito (interpessoal e de capacidade); 3. Tendências de exaustão – exaustão emocional e despersonalização do cliente; 4. Impactos no emprego – grau de comprometimento e intenção de demissão.
  25. 25. Conciliação de produtividade com qualidade Há também uma percepção de que ao se aumentar a exigência por produtividade, prejudicam-se as condições inerentes à qualidade. MAIOR PRODUTIVIDADE • Mais atendimentos • Menos tempo • Menos erros MAIOR STRESS • Maior absenteísmo • Maior insatisfação MENOR QUALIDADE • Menos atenção com o cliente • Menor satisfação do cliente • Mais erros ESTA RELAÇÃO PODE SER ROMPIDA COM PRÁTICAS ADEQUADAS DE RECURSOS HUMANOS
  26. 26. Conciliação de produtividade com qualidade ESTRATÉGIAS DA ORGANIZAÇÃO MARKETING OPERAÇÕES Necessidade do cliente RECURSOS HUMANOS Influências do ambiente Projeto dos serviços SISTEMA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS ENTRADAS • Clientes • Ativos SAÍDAS • Serviços • Ativos
  27. 27. Conciliação de produtividade com qualidade ESTRATÉGIAS DA ORGANIZAÇÃO MARKETING OPERAÇÕES Necessidade do cliente RECURSOS HUMANOS Influências do ambiente Projeto dos serviços SISTEMA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS ENTRADAS • Clientes • Ativos SAÍDAS • Serviços • Ativos FATORES CRÍTICOS PARA CONCILIAÇÃO 1. Marketing • Posicionamento • Segmentação • Participação do cliente 2. Operações: • Capacidade • Tecnologia 3. Recursos Humanos • Seleção • Treinamento • Remuneração • Estrutura de apoio • Ambiente de trabalho
  28. 28. Fatores críticos para produtividade e qualidade 1. Marketing – posicionamento • Excelência operacional, que leva a empresa para a produtividade, • Conhecimento do mercado e • Liderança em produto, que levam a empresa para a qualidade. 2. Marketing – segmentação • A partir dos desejos do cliente ou • A partir do grau de exigência do cliente 3. Marketing – participação do cliente • Clientes valorizam acesso fácil à empresa? • Empresa oferece canais com rapidez, planejamento e preparo adequados? • A adição de novos canais não substitui os canais existentes.
  29. 29. Fatores críticos para produtividade e qualidade 4. Operações – capacidade • Planejar a demanda por serviços com base no passado e nas novas demandas dos clientes, • Mapeamento de processos e determinação da carga de trabalho conforme padrão de produtividade e • Determinação das filas máximas conforme padrão de qualidade. 5. Operações – tecnologia • Uso da tecnologia para aumentar a produtividade – “despersonalização” dos serviços, e • Uso da tecnologia com fins de captura e análise de informação, visando a customização do serviço e permitindo ações de marketing como segmentação e relacionamento de qualidade.
  30. 30. Fatores críticos para produtividade e qualidade 6. Recursos Humanos – seleção • Busca de profissionais conforme estratégia empresarial / do serviço: foco na qualidade, na produtividade ou ambas? 7. Recursos Humanos – treinamento • Investir em desenvolvimento também de acordo com a estratégia. 8. Recursos Humanos – remuneração • A remuneração variável direciona os esforços da equipe de acordo com a estratégia da empresa. 9. Recursos Humanos – estrutura de apoio • Autonomia versus eficiência (qualidade versus produtividade) e • Avaliação do stress e absenteísmo.
  31. 31. Metodologia A metodologia para detectar o nível de conflito entre produtividade e qualidade em uma organização passa por: 1. Definição dos critérios de pesquisa • Tipo de pesquisa – exploratória ou explanatória, • Tipo de questões, • Foco da pesquisa em dados históricos ou contemporâneos – estudo de caso.
  32. 32. Metodologia A metodologia para detectar o nível de conflito entre produtividade e qualidade em uma organização passa por: 1. Definição dos critérios de pesquisa • Tipo de pesquisa – exploratória ou explanatória, • Tipo de questões, • Foco da pesquisa em dados históricos ou contemporâneos – estudo de caso. 2. Abordagem da pesquisa • Estudo do SAD, • Determinação dos fatores críticos • Entendimento de como a organização se enquadra no setor de serviços, • Entendimento do SAD, especificamente para qualidade e produtividade, • Entendimento de como os fatores críticos influenciam a estratégia do serviço.
  33. 33. Metodologia 3. Definição das perguntas-chave da pesquisa – exemplos • Como se caracteriza o setor da empresa e como ela própria se caracteriza neste conceito? • Como está estruturado o sistema de avaliação de desempenho: como o desempenho é medido, como o sistema foi concebido e quais indicadores são priorizados? • Como a empresa trata os dez fatores críticos da estratégia de serviços e como cada fator crítico se relaciona com qualidade e produtividade? As perguntas-chave são específicas para cada empresa / setor de atuação.
  34. 34. Metodologia 4. Análise conjunta dos fatores críticos Fatores críticos Posicionamento Segmentação Participação do cliente Capacidade Tecnologia Seleção, Treinamento, Remuneração Estrutura de apoio Ambiente de trabalho
  35. 35. Metodologia 4. Análise conjunta dos fatores críticos Fatores críticos Foco na qualidade? Perspectiva de mudança Posicionamento Sim / Não Forte/ Média / Fraca Segmentação Sim / Não Forte/ Média / Fraca Participação do cliente Sim / Não Forte/ Média / Fraca Capacidade Sim / Não Forte/ Média / Fraca Tecnologia Sim / Não Forte/ Média / Fraca Seleção, Treinamento, Sim / Não Forte/ Média / Fraca Remuneração Estrutura de apoio Sim / Não Forte/ Média / Fraca Ambiente de trabalho Sim / Não Forte/ Média / Fraca
  36. 36. Metodologia 4. Análise conjunta dos fatores críticos Fatores críticos Foco na qualidade? Perspectiva de mudança Foco na produtividade? Perspectiva de mudança Posicionamento Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca Segmentação Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca Participação do cliente Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca Capacidade Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca Tecnologia Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca Seleção, Treinamento, Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca Remuneração Estrutura de apoio Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca Ambiente de trabalho Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca
  37. 37. Metodologia 4. Análise conjunta dos fatores críticos Fatores críticos Foco na qualidade? Perspectiva de mudança Foco na produtividade? Perspectiva de mudança Posicionamento Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca Segmentação Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca Participação do cliente Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca Capacidade Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca Tecnologia Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca Seleção, Treinamento, Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca Remuneração Estrutura de apoio Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca Ambiente de trabalho Sim / Não Forte/ Média / Fraca Sim / Não Forte/ Média / Fraca Resultado das entrevistas e pesquisas
  38. 38. Metodologia 5. Determinação da ênfase organizacional com base nas pesquisas e entrevistas: • QUALIDADE • PRODUTIVIDADE • EQUILIBRADA A ênfase determina o grau de conflito entre produtividade e qualidade e as ações necessárias para que a estratégia seja adequada aos objetivos da empresa.
  39. 39. Considerações finais Como ficou demonstrado, ainda que qualidade e produtividade possam andar juntas, há um conflito latente entre as duas abordagens que deve ter sua origem identificada, suas principais causas mapeadas e seu efeitos medidos. Esta é uma análise especialmente recomendada para empresas prestadoras de serviços profissionais (advocacias, consultorias, auditorias, clínicas médicas e odontológicas) de porte médio e grande. A abordagem metodológica não apresenta grande dificuldade, porém sua implantação deve estar cercada de bastante cuidado para evitar conclusões equivocadas e, consequentemente, ações ineficazes. Os benefícios poderão ser sentidos principalmente em termos do market share e da rentabilidade.
  40. 40. www.tellescorrea.com.br

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