Aulas Gestão da Qualidade & Produtividade 2015

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Aulas de Gestão da Qualidade & Produtividade 2015 Fasul

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Aulas Gestão da Qualidade & Produtividade 2015

  1. 1. Gestão da Qualidade & Produtividade Fasul 2015
  2. 2. Marcos Magnanti Administrador (UNOESC), MBA em Gestão Empresarial (UEM), Mestre em Engenharia de Produção (UFSC). Diretor Executivo e Presidente do Conselho de Administração da FM Pneus Brasil, atuando nas áreas de gestão de pessoas, controladoria, governança corporativa, gestão de SGQ, processos de expansão e aquisições, implantação de ferramentas de gestão. É Professor em Cursos de Pós-graduação nas disciplinas de Planejamento Estratégico, Governança Corporativa, Sustentabilidade, Gestão de Processos, Gestão da Qualidade e Produtividade, Balanced Scorecard. marcos@magnanti.com.br Marcos Magnanti magnanti.com.br
  3. 3. Conteúdo Estratégia Definir identidade e posicionamento Gestão da Mudança Saber quando mudar e como mudar Gestão da Qualidade Satisfazer os clientes (stakeholders) Gestão de Processos Gerar valor para o cliente Gestão da Produtividade Fazer mais com menos 1 2 3 4 5
  4. 4. 44% dos planos estratégicos das empresas fracassam Principais razões do sucesso das estratégias nas corporações: Idéia comprada e suporte da liderança 51% Implementação qualificada 39% Bom ajuste entre iniciativa específica e estratégia geral 37% Bom Planejamento 32% Iniciativa recebe pessoal qualificado 28% Habilidade de gerenciar mudanças organizacionais 25% Iniciativa recebe financiamento suficiente 24% Portal Exame (15/08/2013) de acordo com Project Management Institute e The Economist
  5. 5. Por uma Gestão Mais Simples Os três principais focos de complexidade nas empresas: Revista Exame 08/2013 Fonte: Betania Tanure Portal Exame (15/08/2013) de acordo com Project Management Institute e The Economist
  6. 6. Por uma Gestão Mais Simples Portal Exame (15/08/2013) de acordo com Project Management Institute e The Economist
  7. 7. A Estratégia da empresa e sua implantação
  8. 8. “O Planejamento de longo prazo não lida com decisões futuras, mas com o futuro de decisões presentes”. Peter Drucker
  9. 9. Construindo a Estratégia
  10. 10. DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO Situação atual da empresa: Gestão, Estratégia Vigente, Situação Econômico- Financeira e Mercado Situação atual da empresa: Gestão, Estratégia Vigente, Situação Econômico- Financeira e Mercado DEFINIÇÃO DA IDENTIDADEDEFINIÇÃO DA IDENTIDADE ValoresValores NegócioNegócio MissãoMissão VisãoVisão FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIAFORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Matriz SWOTMatriz SWOT Posicionamento Estratégico Posicionamento Estratégico Objetivos Estratégicos Objetivos Estratégicos Mapa EstratégicoMapa Estratégico GERENCIAMENTO DA ESTRATÉGIAGERENCIAMENTO DA ESTRATÉGIA Elaboração BSC Balanced Scorecard Elaboração BSC Balanced Scorecard IndicadoresIndicadores MetasMetas Planos de AçãoPlanos de Ação ResponsáveisResponsáveis AcompanhamentoAcompanhamento ProcessosProcessos
  11. 11. Intimidade com o cliente Excelência OperacionalLiderança em produtos ESTRATÉGIASGENÉRICAS
  12. 12. Dimensão Excelência Operacional Intimidade com o cliente Liderança em produto Orientação básica Excelência dos Processos (Produtivo e logístico) Valor ao Cliente Melhor Produto (Qualidade e Inovação) Função dominante Produção e logística Marketing Pesquisa e desenvolvimento Linha de produtos Poucos produtos padronizados Volume Produtos/serviços customizados Serviço ao cliente Produtos inovadores Produtos diferenciados Variedade e lançamentos Interface com cliente Oferta regular de produtos despojados Foco em preço Oferta de soluções para os clientes Responsividade Foco no valor ao cliente Atualização e renovação constantes do portfólio Foco na qualidade e pioneirismo Foco dos esforços de pesquisa e desenvolvimento Melhorias nos processos e métodos de produção e do supply chain Inovação em processos Adequação da oferta de produtos e serviços às necessidades do cliente Seguidor Qualidade e Inovação constante Canibalização First to market – Inovação em produto COMPARAÇÃODASTRÊSESTRATÉGIAS
  13. 13. A Estratégia do Oceano Azul
  14. 14. Nova Curva de Valor
  15. 15. Case Yelow Tail
  16. 16. MATRIZDEAVALIAÇÃODAINDÚSTRIAVINÍCOLAAMERICANA Vinhos Populares Vinhos Premium
  17. 17. MATRIZDEAVALIAÇÃODAINDÚSTRIAVINÍCOLAAMERICANA Vinhos Populares Vinhos Premium MATRIZDEAVALIAÇÃODEVALORDO[ Yellow Tail ]
  18. 18. FORÇAS/PONTOS FORTES Características internas da empresa, que podem influenciar positivamente o seu desempenho OPORTUNIDADES Situações externas a empresa, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas, terão impacto positivo FRAQUEZAS/PONT OS FRACOS Características internas da empresa, que podem influenciar negativamente o seu desempenho AMEACAS Situações externas a empresa, atuais ou futuras que, se não forem eliminadas, terão impacto negativo
  19. 19. Análise do Ambiente Externo EMPRESAS OU NEGÓCIOSEMPRESAS OU NEGÓCIOS SOCIEDADE (organização, questões sociais, trabalhistas, demográficas, culturais, ambientais,etc) TECNOLÓGICOS (alteram negócios, modelos de negócios, produtos e serviços, forma de trabalhar, etc.) GOVERNO (locais ou não, questões políticas, legais, etc.) ECONÔMICOS (câmbio, taxa de juros, inflação, salários, crises financeiras, globalização, etc.)
  20. 20. Forças que dirigem a concorrência na indústria Concorrentes na Indústria Rivalidade entre as empresas existentes Ameaça de novos entrantes Compradores Poder de negociação dos compradores Substitutos Ameaça de produtos ou serviços substitutos Fornecedores Poder de negociação dos fornecedores Análise Estrutural de Indústrias
  21. 21. Estratégia Crescimento - Ansoff Estratégia de penetração no mercado Estratégia de penetração no mercado Estratégia de desenvolvimento de produtos Estratégia de desenvolvimento de produtos Estratégia de desenvolvimento de mercado Estratégia de desenvolvimento de mercado Estratégia de Diversificação Estratégia de Diversificação Produtos atuais Novos produtos Mercados atuais Novos mercados
  22. 22. Análise do Ambiente Interno EMPRESAS OU NEGÓCIOSEMPRESAS OU NEGÓCIOS Liderança (perfil, competências necessárias para condução da mudança, etc.) PROCESSOS (métodos, sistemas, procedimentos, criação de valor, qualidade, etc.) PESSOAS (habilidades, competências, clima organizacional, etc.) CLIENTES E MERCADO (share, fidelidade, produtos/serviços requisitos, etc.)
  23. 23. Controle da Qualidade A Evolução da Qualidade 1900 1945 CEP - Controle estatístico de processos 1960 Zero Defeito 1962 CCQ– Círculos de controle de qualidade 1980 Sistema ISO 9000 1987 Excelência Empresarial Malcom Baldrige 1990 TQM Brasil – PNQ Fundação Prêmio Nacional da Qualidade (1992) Era da Inspeção • Produtos são verificados um a um • Cliente participa da inspeção • Inspeção encontra defeitos, nas não produz qualidade Era da Inspeção • Produtos são verificados um a um • Cliente participa da inspeção • Inspeção encontra defeitos, nas não produz qualidade Era do Controle Estatístico • Produtos são verificados por amostragem • Departamento especializado faz inspeção da qualidade • Ênfase na localização de defeitos Era do Controle Estatístico • Produtos são verificados por amostragem • Departamento especializado faz inspeção da qualidade • Ênfase na localização de defeitos Era da Qualidade Total • Processo produtivo é controlado • Toda a empresa é responsável • Ênfase na prevenção de defeitos • Qualidade assegurada Era da Qualidade Total • Processo produtivo é controlado • Toda a empresa é responsável • Ênfase na prevenção de defeitos • Qualidade assegurada
  24. 24. TQC x TQM TQMTQM TQC Gerenciamento das relações entre todos os envolvidos com a existência da empresa Conjunto de atividades, envolvendo toda a empresa, que têm como objetivo assegurar o resultado final do empreendimento.
  25. 25. ISO 9000 International Organization for Standartization • Fundada em 1947 para expandir o comércio, melhorar a qualidade, aumentar a qualidade, aumentar a produtividade e reduzir o custo de produtos e serviços por meio de acordos mundiais e sobre normas internacionais • A Inglaterra foi a precursora na adoção da norma ISO 9000 • No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o representante brasileiro na ISO . Ela nacionalizou a série de normas ISO 9000 em junho de 1990. • É o INMETRO quem valida, emite o certificado e fiscaliza as certificadoras no Brasil • Certificadoras são os organismos credenciados que podem ser nacionais ou internacionais que auditam e recomenda a certificação
  26. 26. Conceito de Qualidade O que é Qualidade? “Qualidade é adequação ao uso” (JURAM e GRYNA, 1991). “Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer” (JENKIS, 1971). “Qualidade é atender continuamente às necessidades dos clientes a um preço que eles estejam dispostos a pagar” (DEMING, 1950). “Qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores” (SLACK, 1999). “Qualidade é a totalidade de requisitos e características de um produto ou serviço que estabelecem a sua capacidade de satisfazer determinadas necessidades” (FEIGENBAUM, 1950).
  27. 27. Produto x Serviços Produtos Serviços Manufatura Alto contato com o cliente Cliente não participa do processo Cliente participa do processo Estoques Não estocável Automação Mão-de-obra intensiva Lead times maiores Curtos lead times Padronização de processos Output variável e não padronizável Tangibilidade Intangibilidade Custos da qualidade Dificuldade em medir qualidade e produtividade
  28. 28. Elementos da Qualidade de Produtos
  29. 29. Elementos da Qualidade em Serviços
  30. 30. Produtividade Numa empresa os insumos são combinados para fornecer uma saída Entradas Transformação Saídas A produtividade refere-se ao maior ou menor aproveitamento dos recursos nesse processo de produção – quando se pode produzir partindo de uma certa unidade de recursos, portanto: (inputs)Entrada (outputs)Saída adeProdutivid =
  31. 31. Leitura: Texto HSM: A Qualidade no século XXI Joseph Juran
  32. 32. Reestruturação Empresarial
  33. 33. Abordagens de melhoramento Melhoramento revolucionário Presume que o principal veículo para melhoramento é uma mudança grande e dramática na forma como a operação trabalha. O impacto desses melhoramentos é relativamente repentino, abrupto e representa um degrau de mudança na prática (e, espera-se, de desempenho). Tempo Desempenho Melhoramentos invasores
  34. 34. Melhoramento contínuo Adota uma abordagem de melhoramento de desempenho que presume mais e menores passos de melhoramento incremental. Também e conhecido como Kaizen. Tempo Desempenho Abordagens de melhoramento
  35. 35. Características Revolucionário Contínuo Efeito Curto prazo mas dramático Longo prazo, não dramático Passo Passos grandes Passos pequenos Armação de tempo Intermitente e não incremental Contínuo e incremental Mudança Aprupta e volátil Gradual e constante Envolvimento Seleciona alguns “campeões” Todos Abordagem Individualismo Coletivismo, esforços de grupo Estímulos Inovação tecnológica, novas teorias Know-how tradicional e estado da arte Riscos Concentrados Dispersos, muitos projetos simultâneos Requisitos práticos Requer grande investimento, mas pequeno esforço para mantê-lo Pequeno investimento, mas grande esforço para manter Orientação de esforços Tecnologia Pessoas Critérios de avaliação Resultados por lucro Processo e esforços por melhores resultados Abordagens de melhoramento
  36. 36. Porte da organização Grande Pequena Jovem Madura Idade da organização Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 1. Crise de LIDERANÇA 2. Crise de AUTONOMIA 4. Crise de BUROCRACIA Crescimento pela CRIATIVIDADE Crescimento pela ORIENTAÇÃO Crescimento pela DELEGAÇÃO Crescimento pela COORDENAÇÃO Crescimento pela COLABORAÇÃO Fonte: Grainer apud Mandelli (2003) 3. Crise de CONTROLE As crises naturais de uma empresa
  37. 37. Fatores Motivadores  Profissionalização da Gestão  Porte | Escala | Crescimento  Desafios | Competitividade  Indicadores clássicos  Estrutura organizacional ultrapassada
  38. 38. Desafios  Resistência às mudanças  Obtenção da mobilização  Alinhar a estratégia a ação  Competências necessárias à mudança.
  39. 39. Facilitadores  Incorporar a mudança como parte do trabalho  Comunicar ao máximo  Forçar a troca de informações  Incentivar o trabalho em equipe
  40. 40. Erros  Deixar de incorporar a mudança à cultura.  Comunicar de forma deficiente.  Subestimar o poder do projeto.  Não realizar a efetiva coalização.  Evitar que obstáculos bloqueiem os rumos da mudança.
  41. 41. Desempenho empresarial e mudanças As necessidades de mudanças nas organizações podem ser sentidas por meio da avaliação de indicadores clássicos: • Rentabilidade • Margem líquida • Margem de contribuição por tipo de produto • Redução de vendas • Aumentos excessivos de custo de fabricação • Aumentos de custos financeiros ou índices de devolução • Índices de endividamento • Queda de valor patrimonial
  42. 42. Esses indicadores são acompanhados pelas empresas, suas oscilações, para melhor ou para pior, vêm sempre em decorrência de como se trabalha da porta de seu negócio para fora. É óbvio que as causas dessa atuação externa, boa ou ruim, estão dentro da empresa e podem advir de: • uma estratégia inadequada ou desatualizada; • deteriorização de seu sistema de informação; • estruturas organizacionais rígidas, conceitualmente ultrapassadas; • desbalanceamento em alocação de pessoas, não estão alocadas nos focos centrais; • queda do poder na liderança; • insatisfações com a forma de lidar com os produtos e com os serviços juntos aos clientes; Desempenho empresarial e mudanças
  43. 43. • queda da motivação; • queda do empowerment; • diminuição da qualidade; • redução de produtividade; • paternalismo excessivo; • ausência de avanços tecnológicos; • falta de um sistema de governabilidade orientado não só para o resultado de curto prazo, mas também para o crescer e prosperar. Daí a importância de um diagnóstico claro sobre a real situação da organização, que não pode se ater a um entendimento dos problemas de curto prazo. Ao contrário, ele precisa abranger sempre uma ampla avaliação da capacidade de resposta da empresa perante a competição futura. Desempenho empresarial e mudanças
  44. 44. Dimensões da mudança AMPLITUDE DA MUDANÇA SALTAR • Criação de novos negócios • Criação de produtos ampliados • Alavancagem via tecnologia • Novos focos de mercado Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
  45. 45. AMPLITUDE DA MUDANÇA RECONFIGURAR • Desenho da arquitetura de trabalho – processos • Alinhamento da infra-estrutura física • Desenho do modelo de gestão econômico Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003) Dimensões da mudança
  46. 46. AMPLITUDE DA MUDANÇA FOCAR • Definição da oportunidade/risco • Obtenção da mobilização • Criação do sistema de medição Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003) Dimensões da mudança
  47. 47. AMPLITUDE DA MUDANÇA POTENCIALIZAR • Remuneração e recompensas compátiveis com o empreendimento buscado • Criação do aprendizado individual • Desenho organizacional flexível Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003) Dimensões da mudança
  48. 48. Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003) Saltar Reconfigurar Focar Potencializar Dimensões da mudança
  49. 49. O choque da dinâmica das mudanças ONDE NÃO SE GOSTA DE MUDAR Estrutura organizacional = Esperança Layout = Domínio Informações = Acessos Rituais = Conforto
  50. 50. Abordagens da mudança VELOCIDADE FORMA PROFUNDIDADE Baixa Alta Consensual Imposta Superficial Profunda
  51. 51. Pilares que sustentam a dinâmica da mudança RECURSOSHUMANOS CONTROLADORIA PROJETOSMULTIDISCIPLINARES APRENDIZADO
  52. 52. Leitura: Texto HSM: O Verdadeiro Poder Vicente Falconi
  53. 53. Gestão da Qualidade
  54. 54. Conceitos relacionados a GQ Planejamento da Qualidade Planejamento da Qualidade Parte da gestão da qualidade focada no estabelecimento dos objetivos da qualidade que especifica os recursos e processos operacionais necessários para atender a estes objetivos Parte da gestão da qualidade focada no estabelecimento dos objetivos da qualidade que especifica os recursos e processos operacionais necessários para atender a estes objetivos Controle da Qualidade Controle da Qualidade Parte da gestão da qualidade, focada em atender os requisitos da qualidade Parte da gestão da qualidade, focada em atender os requisitos da qualidade Garantia da Qualidade Garantia da Qualidade Parte da gestão da qualidade, focada em fornecer confiança de que os requisitos serão atendidos. Parte da gestão da qualidade, focada em fornecer confiança de que os requisitos serão atendidos. Melhoria ContínuaMelhoria Contínua Atividade regular para aumentar a capacidade de satisfazer requisitos Atividade regular para aumentar a capacidade de satisfazer requisitos Melhoria da Qualidade Melhoria da Qualidade Parte da gestão da qualidade, focada no aumento da capacidade de satisfazer os requisitos Da qualidade Parte da gestão da qualidade, focada no aumento da capacidade de satisfazer os requisitos Da qualidade Gestão da Qualidade Gestão da Qualidade Atividades coordenadas para orientar uma organização em relação à qualidade Atividades coordenadas para orientar uma organização em relação à qualidade
  55. 55. Beneficios de um SGQ Melhoria da transferência interna de conhecimentos Melhoria da transferência interna de conhecimentos Melhoria da moral e motivação da equipe Melhoria da moral e motivação da equipe Redução de custosRedução de custos Aumento da competitividade Aumento da competitividade Aumento da rentabilidade Aumento da rentabilidade Aumento da satisfação e fidelidade dos clientes Aumento da satisfação e fidelidade dos clientes
  56. 56. Fatores de êxito para um SGQ  Iniciativa da direção da empresa;  Escolher a norma mais adequada às suas necessidades;  Estabelecer uma política de qualidade;  Criar uma estrutura de trabalho para gerenciar a qualidade com grupos de controle e grupos de ação;  Investir em educação e motivação do pessoal;  Definir as áreas que serão trabalhadas;  Avaliar o estágio atual em comparação com a norma escolhida;  Iniciativa da direção da empresa;  Escolher a norma mais adequada às suas necessidades;  Estabelecer uma política de qualidade;  Criar uma estrutura de trabalho para gerenciar a qualidade com grupos de controle e grupos de ação;  Investir em educação e motivação do pessoal;  Definir as áreas que serão trabalhadas;  Avaliar o estágio atual em comparação com a norma escolhida;  Quantificar os custos da não-qualidade;  Preparar planos de ação;  Atacar primeiro as áreas com custos de não-qualidade mais altos;  Adotar o controle estatístico do processo para gerar indicadores e dados;  Escrever o manual da qualidade e os procedimentos das áreas envolvidas com a máxima participação dos colaboradores;  Contratar uma empresa certificadora reconhecida no mercado para realizar a auditoria e recomendar a certificação.  Quantificar os custos da não-qualidade;  Preparar planos de ação;  Atacar primeiro as áreas com custos de não-qualidade mais altos;  Adotar o controle estatístico do processo para gerar indicadores e dados;  Escrever o manual da qualidade e os procedimentos das áreas envolvidas com a máxima participação dos colaboradores;  Contratar uma empresa certificadora reconhecida no mercado para realizar a auditoria e recomendar a certificação.
  57. 57. Melhoria Contínua A ISO 9000 define Melhoria Contínua como “Atividade recorrente para aumentar a capacidade de satisfazer requisitos”. A melhoria não dever ser um evento pontual e, para ser um processo de ação contínua, dever fazer parte do core de ações dos envolvidos em qualque nível de qualquer processo da empresa.
  58. 58. Foco no Cliente FUNCIONÁRIOS CLIENTES ACIONISTAS FORNECEDORES SOCIEDADE Desenvolvimento pessoal Qualidade dos produtos e serviços Retorno do investimento Continuidade dos negócios Responsabilidade social A Organização depende dos seus clientes
  59. 59. Liderança Prover: • Unidade de objetivos • Direcionamento • Ambiente interno
  60. 60. Envolvimento das pessoas As pessoas são a essência da organização. O envolvimento pleno delas possibilita utilizar suas habilidades para benefício da organização.
  61. 61. Abordagem de processo Controles Entradas PROCESSO Conjunto de atividades inter-relacionadas ou em interação que transformam entradas em saídas PROCESSO Conjunto de atividades inter-relacionadas ou em interação que transformam entradas em saídas Saída Recursos Produto Eficácia do Processo Extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados são atingidos Eficiência do Processo Relação entre o resultado alcançado e os recursos usados
  62. 62. Abordagem sistêmica de gestão Função X Função Y 1 2 4 53 6 7 8 Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3 Resultado 4 Política da Qualidade Objetivo A Objetivo B Objetivo C
  63. 63. Abordagem factual para tomada de decisão Decisões eficazes são baseadas em análise lógica e intuitiva de dados e informações.
  64. 64. Política da Qualidade É a formalização, pela alta direção, de sua Política de Qualidade, ou seja, a definição do sistema de qualidade adotado pela empresa, deixando claros os objetivos pretendidos. Ela deve transmitir a identidade da organização e ser largamente difundida e debatida com todos os colaboradores. A descrição geral da Política da Qualidade deve estar delineada em um Manual da Qualidade que é o documento consolidador do sistema de gestão da qualidade.
  65. 65. Documentação A documentação tem um papel fundamental na implementação e, principalmente, na manutenção de um sistema de qualidade. Fundamenta-se no Sistema de Normas da empresa, que abrange procedimentos administrativos técnicos e de controle de qualidade. A confecção e a distribuição dessa documentação deve ser controlada para garantir que estejam nos locais adequados no momento certo.
  66. 66. Auditorias São instrumentos de aperfeiçoamento e retroalimentação do sistema de qualidade, pelos quais é avaliado o grau de implementação dos procedimentos, orientando-se os responsáveis pelos respectivos setores auditados a corrigir eventuais falhas. Essas auditorias devem ser feitas periodicamente e obedecer a um plano preestabelecido.
  67. 67. Processo Produtivo Independente do ramo de atividade da empresa, é necessário que seu processo produtivo seja controlado. É necessário que a empresa utilize ferramentas de controle de produção, como Controle Estatístico do Processo (CEP), ferramentas para detecção e apresentação de soluções para problemas com produtos e processos (Diagrama de Ishikawa, 5W2H, brainstorming, etc., e mantenha um rígido programa de tratamento de não-conformidades.
  68. 68. Negócio Missão Visão Valores Cenários Oportunidades e ameaças Análise ambiente interno Forças e Fraquezas Objetivos Estratégicos Mapa Estratégico Estabelecer metas ProjetosPlano de Ação Implementar Planos de ação e Projetos Verificar Resultados Meta Atingida? Identificar e Resolver Problemas Padronizar Analisar Problemas N S Metodologia
  69. 69. Gestão de Processos
  70. 70. O Quê sustenta um Negócio? Recursos, Competência, Processos Recursos podem ser tangíveis (recursos humanos, recursos financeiros, recursos tecnológicos, infra- estrutura) e intangíveis (marca, reputação). Processo é a forma de realização do trabalho. Competência é a capacidade estratégica de integrar recursos.
  71. 71. • Competências básicas: aquelas que adicionam valor, mas que não são raras e podem ser facilmente imitadas. • Competências essenciais: acrescentam valor, são raras, e dificilmente imitadas ou substituídas. • Competências centrais: adicionam valor, são raras, dificilmente imitadas ou subtituídas e podem ser aplicadas a outros negócios. COMPETÊNCIAS BÁSICAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS COMPETÊNCIAS CENTRAIS Importância Estratégica BAIXA ELEVADA Competências para entrar no jogo Competências para ganhar o jogo dentro de um setor específico Competências para ganhar o jogo em vários setores TIPOSDECOMPETÊNCIAS
  72. 72. Definições de Processos Fonte Definição Norma NBR ISO 9000:2000 Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Michael Hammer Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente. Thomas H. Davenport Conjunto de atividades estruturadas e medidas, destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado
  73. 73. Configuração dos Processos ENTRADA SAÍDAPROCESSOPROCESSO Necessidades Requisitos Insumos (MP) Transformações Atividades que adicionam valor Produtos e Serviços Dependendo da natureza do serviço, os valores resultantes dos processos podem ser tangíveis ou intangíveis.
  74. 74. Sistemas Fechados Organização CLIENTES FORNECEDORES PRODUTOS/SERVIÇOS PESSOAS Taylor, Fayol Gestão e Administração Rudimentar Dificuldade de Mudanças Baixa Qualidade de Produtos e Serviços Incapacidade de administrar diferenças ambientais, organizacionais e comportamentais Falta de flexibilidade e adaptações diversas Complicações para sobrevicência no mercado de negócios Conclusões não alicerçadas em dados e fatos
  75. 75. Sistemas Abertos Organização CLIENTES FORNECEDORES PRODUTOS/SERVIÇOS PESSOAS Teoria Geral dos Sistemas – TGS Gestão da Qualidade Total - GQT
  76. 76. Gestão de Processos Desde a implantação dos primeiros agrupamentos empresarias, a administração das organizações obedece a estruturas hierárquicas, representadas por organogramas. Novo cenário requer uma configuração organizacional diferente que reordene a estrutura funcional das empresas: A interação e a harmonia entre as interfaces dos setores e tarefas; A implementação de ações ou programas de comunicação que garantam a eficiência e a eficácia da informação; A adoção do empowerment para as funções decisoras;
  77. 77. Gestão de Processos  Providências para a compatibilização do fluxo dos processos com as necessidades dos clientes;  Promoção da agilidade operacional, capaz de diminuir o tempo de execução das etapas dos procesos;  Eliminação dos processos que não geram lucros;  Organização dos processos para que sejam executados de forma estruturada, padronizada e integrada.
  78. 78. “Grande parte das organizações insiste em manter o poder concentrado e verticalizado em ‘feudos’, que guardam, com zelo, seu campo, seu pessoal e seus recursos”. HAMMER (1999)
  79. 79. Visão Funcional Desenvolvimento de Produto Fabricação Marketing e Vendas
  80. 80. Gestão de Processos x Gestão por processos Proposta Tradução Descrição Process Management Gestão de Processos Gestão onde se busca entender os processos que são geridos pela organização Gestão por processos Gerir a organização de acordo com os seus processos críticos. A organização passa a ser orientada pelos seus processos
  81. 81. Processos x Visão por processos Entrada Processamento Saída AMBIENTE Feedback Desenvolvimento de Produtos Fabricação Marketing e Vendas PesquisaPesquisa Desenvolvimento de produto Desenvolvimento de produto FábricaFábrica FábricaFábrica FábricaFábrica MarketingMarketing ClienteCliente VendasVendas Novas idéias de produtos Espec. produção Produtos Pedidos Necessidade Promoção Pedidos Chamadas
  82. 82. Processos x Estrutura Organizacional Processo A Processo B Processo C Processo D Gerência 1 Gestor Participante Participante Participante Gerência 2 Participante Participante Participante Gestor Gerência 3 Participante Participante Gestor Participante Gerência 4 Participante Gestor Participante Participante
  83. 83. Processos e Estratégia Visão Missão Objetivos Estratégicos Processos Indicadores
  84. 84. Logística de entrada Operações Logística de entrega Vendase marketing Serviços Sistema de previsão de demanda Sistema de identificação e aquisição de pontos de venda Sistema de seleção, treinamento Sistema de pagamento e de stock options Excelência na P&D de novas técnicas de torrefação Curvas de torrefação proprietárias Rede diversificada de fornecedores, relações de parceria para a melhora de qualidade das safras Poder de compra assegura preferência pelos pedidos da empresa Sistemas rígidos de controle e inspeção da qualidade dos grãos Instalações modernas de torrefação e blending; Melhores índices de transporte do setor Lojas próprias asseguram maior qualidade dos serviços e controle da localização Parcerias com empresas líderes O terceiro lugar: atmosfera agradável, espaço de convivência, estilo saudável de vida, luxos acessíveis Infraestrutura da empresa Gestão de RH Desenvolvimento de Tecnologia Suprimentos Exportadores comprometidos com a qualidade do café Sistema de distribuição eficiente, permitindo giros de estoque elevados Sistema integrado de manufatura e distribuição que maximiza a qualidade do café Otimização dos canais: lojas, atacado, especialidades e canais diretos Cultura visionária e estrutura plana CADEIADEVALORDASTARBUCKS
  85. 85. Motivos que impedem a adoção da Gestão de Processos
  86. 86. Características da Gestão Processos
  87. 87. Aperfeiçoamento de Processos
  88. 88. Aperfeiçoamento de Processos
  89. 89. Macrofluxo de Processo Processo XProcesso X A Organização Entradas Físicas PMC Entradas Lógicas Saídas Físicas Saídas Lógicas Diretrizes Diretrizes Gerente do Processo Tecnologia da Informação Medição de Desempenho Benchmarking Metas Alocação de Recursos Mão-de-obra
  90. 90. Elementos do Processo Elemento Descrição Objetivo do processo Antes de iniciar um projeto, é preciso esclarecer a razão por que ele está sendo implementado, a fim de que os processos que o compõe possam ser melhor definidos e executados. Clientes do processo É importante conhecer todos que irão interagir como processo – quem são, onde estão, quando e como vão atuar. Entradas físicas Elas podem ser representadas por insumos, que são quaisquer elementos introduzidos no processo como fim de ser modificado ou transformado; ou por outro tipo de mídias (papel, formulários, pen-drives), responsáveis por introduzir as informações ou dados que propiciam o andamento do processo. Entradas lógicas São todas as informações ou dados eletrônicos introduzidos no processo. Exemplos: Internet/intranet/extranet/workflow, treinamento. Saídas Físicas Podem ser produtos ou mídias. O produto é o bem ou serviço resultante das operações do processo (que será entregue ao cliente), cujo processamento (transformações) é orientado pela informações e dados obtidos por meio das mídias, físicas e/ou lógicas. Exemplos: 1800 automóveis (produto); CDs com softwares (mídia).
  91. 91. Elemento Descrição Saídas Lógicas Têm as mesmas características das saídas físicas, com a diferença de que as informações e dados poderão trazer registros de como e quando os resultados do processo foram obtidos. Exemplos: Internet/intranet/extranet; sistemas de ERP; conhecimento. Diretrizes Representam o conjunto de normas corporativas que, no dia-a-dia, apresentam o desdobramento do plano estratégico da organização. São elas que definem e orientam a operacionalização dos processos, por meio de políticas de gestão para os vários setores, tais com compras, de vendas ou crédito. Programa de Melhoria Contínua Trata-se de programas constantes de avaliação e aperfeiçoamento dos processos, em todas a atividades. Também conhecido como Gerenciamento da Qualitade Total. Podem ser implantados por meio de várias metodologias como ISO 9000, TQC entre outras. Benchmarking É a forma sistematizada da melhoria contínua, realizada através do conhecimento e assimilação de práticas organizacionais de excelência dos concorrentes, que são copiadas e adequadas ao ambiente de outra empresa, evitando incorrer nos mesmos erros, além de poupar tempo e recursos. Elementos do Processo
  92. 92. Elementos do Processo Elemento Descrição Metas Vêm a ser o resultado que se espera com a operacionalização dos processos. Correspondem aos objetivos da empresa ou ao que se deseja entregar ao cliente. As melhorias conquistadas com programas de qualidade. Alocação de recursos É qualquer suporte material para que o processo possa ser executado – equipamentos, instalações. Mão-de-obra Os RH’s necessários para a execução do processo. Exemplo: para a fabricação serão alocados 2% do pessoal administrativo, 10% de pessoal técnico etc. Medição de desempenho Refere-se a técnicas e procedimentos, aplicados para garantir a qualidade esperada. Esse controle permite, ainda, o aperfeiçoamento contínuo das atividades do processo. Tecnologia da Informação Compreende as ferramentas tecnológicas (softwares e hardware) que propiciam a operacionalização do processo. Gerente do processo É responsável por todo o processo, não somente para garantir a execução e a qualidade, mas também facilitar as operações, solucionando conflitos e/ou integrando as pessoas e as atividades.
  93. 93. Controle de Processos São planejadas São controladas São esperadas Processos sob controle: cada passo é definido antecipadamente. Há domínio da situação e os resultados são consequência das atividades previstas em cada processo Processos sem controle: neste caso, o processo acontece sem que haja domínio sobre sua execução, assim como não se pode determinar ou prever resultados, o que representa uma situação de imprevisibilidade. Não são planejadas Não são controladas Não são esperadas
  94. 94. Operacionalização de Processos Análise Inicial Análise Inicial Análise do Processo Atual Análise do Processo Atual Modelagem do novo processo Modelagem do novo processo Implantação do novo processo Implantação do novo processo Gerenciamento do Processo Gerenciamento do Processo Ponto de Controle Ponto de Controle Ponto de Controle Ponto de Controle Controle de Qualidade Tempo Variável Tempo Cíclico Metodologia DOMP (CRUZ, 2012) (Documentação, Organização e Melhoria de Processos)
  95. 95. Planejamento do BPM Seleção de processos críticos Alinhamento de processos à estratégia Planejamento do BPM Seleção de processos críticos Alinhamento de processos à estratégia Execução de processos Implantação de novos processos Execução de processos existentes Monitoramento e controle de instâncias de processo Execução de processos Implantação de novos processos Execução de processos existentes Monitoramento e controle de instâncias de processo Controle e análise de dados Estatísticas Sistemas de Controle Controle de conjunto de instância de projetos Controle e análise de dados Estatísticas Sistemas de Controle Controle de conjunto de instância de projetos Modelagem e otimização de processo Modelagem Análise do processo Simulação Melhoria Contínua Reedesenho Reengenharia FAST, etc Modelagem e otimização de processo Modelagem Análise do processo Simulação Melhoria Contínua Reedesenho Reengenharia FAST, etc Ambiente externo Planjemamento Estratégico Responsabilidade social Ameacas e Oportunidades Relatórios gerenciais Dados para estratégia Dados para outros usos Realimentação Monitoramento Realimentação Realimentação Diretrizeseespecificações Melhorespráticas Nechmarking Configuração Customizaçã o Especificação Ciclo de Gerenciamento de Processo (Baldam)
  96. 96. Fatores a serem Investigados Conclusão de atividades no prazo Padronização de atividades Avaliação sistemática dos níveis de serviços acordados Contribuição para o fortalecimento da marca e da organização Ausências de gargalos Qualidade do produto Análise da manifestação de clientes e fornecedores Custos Metas atingidas Perda de mercado Flexibilidade para mudanças Modelo de Gestão inadequado Conformidade aos requisitos dos clientes Realização de Benchmarking Ajustes a nova legislação, políticas, cenários Falta de modelo de produção adequado
  97. 97. Etapas para Melhoria de um Processo
  98. 98. Gestão da Produtividade
  99. 99. “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende e não há sucesso no que não se gerencia”. Willian Edwards Deming
  100. 100. Medida de desempenho  As prioridades de melhoramento serão determinadas pela identificação de se o atual desempenho de uma operação é julgado bom, ruim ou indiferente;  Todas as operações produtivas, portanto, precisam de alguma forma de medida de desempenho, como um pré-requisito para melhoramento;  Medida de desempenho é o processo de quantificar ação, onde medida significa o processo de quantificação e o desempenho da produção é presumido como derivado de ações tomadas por sua administração.
  101. 101. Medida de desempenho EficáciaEficácia Produto realizado ______________ Produto esperado EficiênciaEficiência Recursos previsto ______________ Recurso realizado
  102. 102. Padrões de desempenho Depois de uma operação ter medido seu desempenho, usando um conjunto de medidas parciais, ela precisa fazer um julgamento sobre se seu desempenho é bom, mau ou indiferente. Padrões históricos Padrões históricos Padrões de desempenho alvos Padrões de desempenho alvos Padrões de desempenho da concorrência Padrões de desempenho da concorrência Padrões de desempenho absolutos Padrões de desempenho absolutos Comparar o desempenho atual com desempenhos anteriores Comparar o desempenho atual com desempenhos anteriores São aqueles estabelecidos arbitrariamente para refletir algum nível de desempenho que é visto como adequado ou razoável São aqueles estabelecidos arbitrariamente para refletir algum nível de desempenho que é visto como adequado ou razoável Comparam o desempenho atingido pela produção com aquele que está sendo atingido por um mais concorrentes da organização Comparam o desempenho atingido pela produção com aquele que está sendo atingido por um mais concorrentes da organização É o que é tomado em seus limites teóricos, por exemplo, o padrão de qualidade de “zero defeitos” ou “zero estoques” É o que é tomado em seus limites teóricos, por exemplo, o padrão de qualidade de “zero defeitos” ou “zero estoques”
  103. 103. Porque monitorar a produtividade? 1. As medidas são usadas como ferrementa gerencial - Detectar problemas - Verificar acerto das decisões tomadas - Atestar os programas de treinamento - Processos de mudança de lay-out 2. Instrumento de motivação - Estimula a competição - Deve ser de conhecimento de todos 3. Comparar desempenho de unidades de uma mesma empresa - Pode ser utilizada se estejam em igualdade de condições
  104. 104. Objetivos de Melhoria Fazer certo as coisas ProporcionaProporciona Vantagem em qualidade Fazer as coisas com rapidez ProporcionaProporciona Vantagem em rapidez Fazer as coisas em tempo ProporcionaProporciona Vantagem em confiabilidade Mudar o que você faz ProporcionaProporciona Vantagem em flexibilidade Fazer as coisas mais baratas ProporcionaProporciona Vantagem em custo
  105. 105. Medidas de desempenho Qualidade • Número de defeitos por unidade • Nível de reclamação de consumidor • Nível de refugo • Alegações de garantia • Tempo médio entre falhas • Escore de satisfação do consumidor Confiabilidade Velocidade • Tempo de cotação do consumidor • Lead-time de pedido • Frequência de entregas • Tempo de ciclo • % de pedidos entregues com atraso • Atraso médio de pedidos • Proporção de produtos em estoque • Desvio médio de promessa de chegada • Aderência programação Flexibilidade • Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços • Faixa de produtos ou serviços • Tempo de mudança de máquina • Tamanho médio de lote • Tempo para aumentar a taxa de atividade • Capacidade média/capacidade máxima • Tempo para mudar programações Custo • Tempo mínimo de entrega/tempo médio de entrega • Variação contra orçamento • Utilização de recursos • Produtividade da mão-de-obra • Valor agregado • Eficiência • Custo por hora de operação
  106. 106. Indicadores e Metas Para cada indicador definido (exemplo: taxa de inadimplência), devem ser enumeradas as seguintes informações:  Meta (Ex: taxa de inadimplência igual ou inferior a 5%)  Unidade de medida (Ex: percentagem)  Forma de cálculo (Ex: total de título recebidos / total de título emitidos x 100)  Polaridade – maior melhor / menor melhor (Ex: quanto menor for a taxa de inadimplência, melhor será)  Frequência da medição (Ex: mensal)  Fonte de dados (Ex: relatórios do financeiro)  Observações
  107. 107. Produtividade “A produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade. Este fato é bem conhecido por uma seleta minoria” W.E. DEMING + − Produtividade Custos + + + Competitividade Lucros Crescimento
  108. 108. Produtividade na Indústria  Qualidade, menos retrabalho, menos desperdícios.  Automação;  Capacidade produtiva;  Taxas de inatividade;  Redução tempos de setup  Fluxograma;  Ergonomia;  Gerenciamento de estoques;  Melhorias no chão-de-fábrica
  109. 109. Produtividade em Serviços Estratégia para gerir a Demanda  Automação;  Padronização  Preços diferenciados por horário e dia.  Self-service;  Distribuição de senhas;  Agendamento;  Sistema de Filas.
  110. 110. Estratégia para gerir a Oferta  Qualificação dos funcionários  Menor tempo de processamento;  PEPS – Primeiro a entrar, primeiro a sair;  Data de entrega;  Urgência;  Menor custo de mudança;  Importância do cliente;  Valor do pedido. Produtividade em Serviços
  111. 111. Visão e Estratégia Visão e Estratégia Finanças “Para sermos bem-sucedidos “financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos acionistas? Objetivos/Indicadores/Metas/Iniciativas Cliente “Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos cliente?” Objetivos/Indicadores/Metas/Iniciativas Processos Internos “Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?” Objetivos/Indicadores/Metas/Iniciativas Aprendizado e Crescimento “Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?” Objetivos/Indicadores/Metas/Iniciativas Balanced Scorecard
  112. 112. Construção Scorecard Missão Visão Objetivos Estratégicos Processo Processo Processo Indicadores Indicadores Indicadores
  113. 113. Objetivo Estratégico Indicador Retrabalho, DevoluçãoMelhorar a qualidade do produto Reduzir níveis de estoque Cobertura de Estoques, Giro de Estoques Organização do Ambiente Avalição 5S´s Gerenciar relacionamento com fornecedores Avaliação de fornecedor Acompanhar ações corretivas e preventivas dos processos Eficácia das SACP´s Exemplo – Processos internos
  114. 114. Temas Objetivos estratégicos Indicadores Perspectiva Financeira •Corresponder às expectativas dos acionistas •Melhorar lucros •Reduzir estrutura de custos •Aumentar a receita •Retorno sobre o investimento •Inadimplência nos pagamentos •Crescimento de vendas •Redução de custos Perspectiva do Cliente •Aumentar a participação de mercado •Captar novos clientes •Reter os clientes existentes •Satisfazer os clientes •Levantar a lucratividade dos clientes •Participação de mercado. •Clientes conquistados. •Pesquisa de satisfação •Lucratividade por cliente •Imagem da marca Perspectiva dos Processos Internos •Melhorar qualidade do processo •Melhorar o processo de pedidos e faturamento •Gerenciar o relacionamento com fornecedores e parceiros •Desperdício •Retrabalho •Devoluções •Prazo para soluções de problemas •Desempenho de fornecedores Perspectivas do Aprendizado e Crescimento •Buscar a satisfação dos funcionários •Aumentar a produtividade dos colaboradores •Envolver os colaboradores nas decisões •Vincular remuneração e desempenho •Reciclar a força de trabalho •Clima Organizacional. •Produtividade individual do trabalhador •Sugestões dos colaboradores implementadas •Avaliação de desempenho •Horas de treinamento
  115. 115. ARAUJO, Luis César G; GARCIA, Adriana Amadeu; MARTINES, Simone. Gestão de Processos: Melhores resultados e excelênica operacional. São Paulo: Atlas, 2011. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerência da Qualidade Total. Fundação Christiano Ottoni. Belo Horizonte: Bloch, 1990. CRUZ, Tadeu. Sistemas, Métodos & Processos: Administrando organizações por meio de processos de negócos. São Paulo: Atlas, 2012. MANDELLI, Pedro [et. al.]. A disciplina e a arte da gestão de mudanças: como integrar estratégias e pessoas nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2003 JURAN, Joseph M. Qualidade no século XXI: prognóstico para o futuro da qualidade e uma análise de sua história no século XX, marcado pela busca da produtividade. IN: HSM MANAGEMENT. São Paulo: Savana, Ano 1, nº 3. Jul/Ago. 1997 Referências
  116. 116. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estrategia em ação: Balanced Scorecard.Rio de Janeiro: Campus, 1997. KIM, W. Chan; MAUBORGNE. A Estratégia do Oceano Azul. Rio de Janeiro: Campus, 2005. MILAGRES, Rosiléia. Material de Estratégia do Programa de Desenvolvimento de Dirigentes – PDD. Belo Horizonte: Fundação Dom Cabral, 2013. MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro: Qualitimark, 2001. OLIVEIRA, Otávio J. Gestão da Qualidade - Tópicos Avançados. São Paulo: Thomson, 2004. OLIVEIRA, Saulo Barbará. Análise e Melhoria de Processos de Negócios. São Paulo: Atlas, 2012. PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000.
  117. 117. PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. ______. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 17 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989. SLACK, Nigel. Administração da Produção – Edição Compacta. São Paulo: Atlas,1999.

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