“Chefe dos patrões”<br />Foi este o título da matéria da revista Época de 16 de fevereiro de 2004. Mais do que uma simples...
Um pouco de história<br />A formação dos advogados, por ser de conteúdo muito abrangente, induziu, ao longo do tempo, este...
Um pouco de história<br />A formação dos advogados, por ser de conteúdo muito abrangente, induziu, ao longo do tempo, este...
Permanência de um modelo personalista de gestão, calcado na figura do Sócio Sênior.</li></li></ul><li>Um pouco de história...
Um pouco de história<br /> E quais os impactos percebidos sobre o core business – que, afinal, é o que importa? <br /><ul>...
Falta de instrumentos – e de conceitos – básicos de acompanhamento e controle;</li></li></ul><li>Um pouco de história<br /...
Falta de instrumentos – e de conceitos – básicos de acompanhamento e controle;
Falta de coerência entre os objetivos e as ações que deveriam conduzir o escritório a estes mesmos objetivos;</li></li></u...
Falta de instrumentos – e de conceitos – básicos de acompanhamento e controle;
Falta de coerência entre os objetivos e as ações que deveriam conduzir o escritório a estes mesmos objetivos;
Desgaste – stress dos sócios – e conseqüente baixa nos índices de produtividade.</li></li></ul><li>O C.E.O. é uma panacéia...
O C.E.O. é um panacéia?<br />A reportagem que motivou estes comentários afirma que a contratação deste executivo foi a res...
Como selecionar o próprio “chefe”?</li></li></ul><li>O C.E.O. é um panacéia?<br />A reportagem que motivou estes comentári...
Como selecionar o próprio “chefe”?
Quais os custos envolvidos numa contratação destas?</li></li></ul><li>O C.E.O. é um panacéia?<br />A reportagem que motivo...
Como selecionar o próprio “chefe”?
Quais os custos envolvidos numa contratação destas?
Como conviver com a divisão de poder com um “estranho”?</li></li></ul><li>Tentando responder<br />Quando o C.E.O. é, de fa...
Tentando responder<br />Como selecionar o próprio “chefe”?<br />A contratação do C.E.O., seja em que regime for, equivale ...
Tentando responder<br />Quais os custos envolvidos numa contratação destas?<br />O custo com o recrutamento de um C.E.O. n...
Bônus ou prêmios proporcionais aos resultados;
Benefícios compatíveis com o mercado</li></ul>São os itens mais visíveis. Há que se considerar eventuais custos com serviç...
Tentando responder<br />Como conviver com a divisão de poder com um “estranho”?<br />Este é, sem nenhuma dúvida, o maior d...
O ciclo P.E.R.A.<br />O C.E.O. deve, portanto, conduzir os processos de melhorias contínuas e, ao mesmo tempo, ser orienta...
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O ciclo P.E.R.A.<br />O C.E.O. deve, portanto, conduzir os processos de melhorias contínuas e, ao mesmo tempo, ser orienta...
O ciclo P.E.R.A.<br />O C.E.O. deve, portanto, conduzir os processos de melhorias contínuas e, ao mesmo tempo, ser orienta...
O ciclo P.E.R.A.<br />O C.E.O. deve, portanto, conduzir os processos de melhorias contínuas e, ao mesmo tempo, ser orienta...
O ciclo P.E.R.A.<br />P – PLANEJAMENTO<br />O planejamento deve ser a viga-mestre do processo de decisão:<br /><ul><li>O C...
O planejamento define os orçamentos de  investimentos e custeio.</li></li></ul><li>O ciclo P.E.R.A.<br />E – EXECUÇÃO<br /...
Cuidar da eficiência dos recursos disponíveis – fazer do modo certo;
Cuidar do aperfeiçoamento contínuo dos processos.</li></li></ul><li>O ciclo P.E.R.A.<br />R – RELATÓRIO <br />CADASTROS<br...
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O incremento permanente da qualidade do atendimento deve ser apurado continuamente pelos sistemas de apoio à decisão.</li>...
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Um comitê de qualidade pode ser muito útil.</li></ul>Políticas,<br />Normas e<br />Procedimentos<br />ESPERADO<br />ATINGI...
Como decidir?<br /> A quantidade de pontos a considerar na hora de contratar um C.E.O. é, portanto, muito grande. A decisã...
Como decidir?<br /> A quantidade de pontos a considerar na hora de contratar um C.E.O. é, portanto, muito grande. A decisã...
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C.E.O. em escritórios de advocacia

  1. 1.
  2. 2. “Chefe dos patrões”<br />Foi este o título da matéria da revista Época de 16 de fevereiro de 2004. Mais do que uma simples chamada, a frase, carregada de significado, lembra aos advogados que é muito difícil ter sucesso nos negócios se não houver profissionalização. Embora o artigo cite os grandes escritórios, está claro que os problemas administrativos são uma preocupação constante até mesmo para as bancas do tipo boutique. Diferente deve ser a abordagem usada para atacar problemas de diferentes tipos de escritórios. <br />Com o objetivo de contribuir para o equacionamento destas questões, tenho a satisfação de encaminhar algumas reflexões sobre o tema e de colocar-me a sua disposição para seguir com o debate.<br />João Telles Corrêa Filho<br />Fevereiro de 2004<br />
  3. 3. Um pouco de história<br />A formação dos advogados, por ser de conteúdo muito abrangente, induziu, ao longo do tempo, estes profissionais a assumirem um rol de atividades por demais diversificadas em seus escritórios. As conseqüências mais evidentes desta sobrecarga de trabalho são:<br />
  4. 4. Um pouco de história<br />A formação dos advogados, por ser de conteúdo muito abrangente, induziu, ao longo do tempo, estes profissionais a assumirem um rol de atividades por demais diversificadas em seus escritórios. As conseqüências mais evidentes desta sobrecarga de trabalho são:<br /><ul><li>Impossibilidade de aplicar técnicas administrativas mais modernas – não há tempo disponível para que os sócios atualizem-se;</li></li></ul><li>Um pouco de história<br />A formação dos advogados, por ser de conteúdo muito abrangente, induziu, ao longo do tempo, estes profissionais a assumirem um rol de atividades por demais diversificadas em seus escritórios. As conseqüências mais evidentes desta sobrecarga de trabalho são:<br /><ul><li>Impossibilidade de aplicar técnicas administrativas mais modernas – não há tempo disponível para que os sócios atualizem-se;
  5. 5. Permanência de um modelo personalista de gestão, calcado na figura do Sócio Sênior.</li></li></ul><li>Um pouco de história<br /> E quais os impactos percebidos sobre o core business – que, afinal, é o que importa? <br />
  6. 6. Um pouco de história<br /> E quais os impactos percebidos sobre o core business – que, afinal, é o que importa? <br /><ul><li>Escritórios descapitalizados;</li></li></ul><li>Um pouco de história<br /> E quais os impactos percebidos sobre o core business – que, afinal, é o que importa? <br /><ul><li>Escritórios descapitalizados;
  7. 7. Falta de instrumentos – e de conceitos – básicos de acompanhamento e controle;</li></li></ul><li>Um pouco de história<br /> E quais os impactos percebidos sobre o core business – que, afinal, é o que importa? <br /><ul><li>Escritórios descapitalizados;
  8. 8. Falta de instrumentos – e de conceitos – básicos de acompanhamento e controle;
  9. 9. Falta de coerência entre os objetivos e as ações que deveriam conduzir o escritório a estes mesmos objetivos;</li></li></ul><li>Um pouco de história<br /> E quais os impactos percebidos sobre o core business – que, afinal, é o que importa? <br /><ul><li>Escritórios descapitalizados;
  10. 10. Falta de instrumentos – e de conceitos – básicos de acompanhamento e controle;
  11. 11. Falta de coerência entre os objetivos e as ações que deveriam conduzir o escritório a estes mesmos objetivos;
  12. 12. Desgaste – stress dos sócios – e conseqüente baixa nos índices de produtividade.</li></li></ul><li>O C.E.O. é uma panacéia?<br />A reportagem que motivou estes comentários afirma que a contratação deste executivo foi a resposta, importada de outras indústrias, aos pontos apresentados. Porém ...<br />
  13. 13. O C.E.O. é um panacéia?<br />A reportagem que motivou estes comentários afirma que a contratação deste executivo foi a resposta, importada de outras indústrias, aos pontos apresentados. Porém ...<br /><ul><li>Quando o C.E.O. é, de fato, a solução?</li></li></ul><li>O C.E.O. é um panacéia?<br />A reportagem que motivou estes comentários afirma que a contratação deste executivo foi a resposta, importada de outras indústrias, aos pontos apresentados. Porém ...<br /><ul><li>Quando o C.E.O. é, de fato, a solução?
  14. 14. Como selecionar o próprio “chefe”?</li></li></ul><li>O C.E.O. é um panacéia?<br />A reportagem que motivou estes comentários afirma que a contratação deste executivo foi a resposta, importada de outras indústrias, aos pontos apresentados. Porém ...<br /><ul><li>Quando o C.E.O. é, de fato, a solução?
  15. 15. Como selecionar o próprio “chefe”?
  16. 16. Quais os custos envolvidos numa contratação destas?</li></li></ul><li>O C.E.O. é um panacéia?<br />A reportagem que motivou estes comentários afirma que a contratação deste executivo foi a resposta, importada de outras indústrias, aos pontos apresentados. Porém ...<br /><ul><li>Quando o C.E.O. é, de fato, a solução?
  17. 17. Como selecionar o próprio “chefe”?
  18. 18. Quais os custos envolvidos numa contratação destas?
  19. 19. Como conviver com a divisão de poder com um “estranho”?</li></li></ul><li>Tentando responder<br />Quando o C.E.O. é, de fato, a solução?<br />Um profissional deste nível deve ser cogitado para atuar com exclusividade em escritórios de porte grande, trazendo a experiência administrativa das grandes organizações industriais e de serviços. Executivos oriundos de bancos ou consultorias tradicionais podem dar importantes contribuições em termos de metodologias modernas e capacidade de adaptação frente ao quase sempre instável ambiente de negócios.<br />Escritórios pequenos e médios podem – e devem – procurar alternativas condizentes com sua realidade orçamentária. A contratação part-time e o compartilhamento podem ser soluções interessantes para estas sociedades.<br />
  20. 20. Tentando responder<br />Como selecionar o próprio “chefe”?<br />A contratação do C.E.O., seja em que regime for, equivale a decidir que o poder decisório passará a ser compartilhado com um novo elemento. Este profissional será responsável por fazer com que a estrutura do escritório atinja os objetivos estratégicos estabelecidos pela sociedade.<br />Para que isso seja possível é indispensável que o C.E.O. tenha autonomia operacional para gerir os recursos do escritório. Aos sócios caberá, em primeiro lugar, a delegação de responsabilidades e a cobrança por resultados, e não por simples tarefas.<br />
  21. 21. Tentando responder<br />Quais os custos envolvidos numa contratação destas?<br />O custo com o recrutamento de um C.E.O. não é pequeno:<br /><ul><li>Salários a partir de US$ 5mil;
  22. 22. Bônus ou prêmios proporcionais aos resultados;
  23. 23. Benefícios compatíveis com o mercado</li></ul>São os itens mais visíveis. Há que se considerar eventuais custos com serviços de head-hunters, que podem chegar a igualar a remuneração anual do contratado. Números como estes reforçam a necessidade de buscar soluções mais criativas.<br />
  24. 24. Tentando responder<br />Como conviver com a divisão de poder com um “estranho”?<br />Este é, sem nenhuma dúvida, o maior desafio que se apresenta a um profissional pouco habituado a delegar: o Advogado.<br />A resposta não é trivial e passa por um acordo firmado pelos sócios, geralmente após vários anos de tentativas não muito bem sucedidas de dividir o tempo entre o atendimento aos clientes e as atividades administrativas. Modelos propondo desde o revezamento dos sócios na administração até a centralização pura e simples pelo sócio-gerente vêm sofrendo desgaste contínuo e demandando maior profissionalização.<br />
  25. 25. O ciclo P.E.R.A.<br />O C.E.O. deve, portanto, conduzir os processos de melhorias contínuas e, ao mesmo tempo, ser orientado por estes mesmos processos. Isto significa que, antes de mais nada, cabe aos sócios ditar as diretrizes e estratégias, obedecendo a um ciclo com quatro fases:<br />
  26. 26. O ciclo P.E.R.A.<br />O C.E.O. deve, portanto, conduzir os processos de melhorias contínuas e, ao mesmo tempo, ser orientado por estes mesmos processos. Isto significa que, antes de mais nada, cabe aos sócios ditar as diretrizes e estratégias, obedecendo a um ciclo com quatro fases:<br />P – PLANEJAMENTO<br />
  27. 27. O ciclo P.E.R.A.<br />O C.E.O. deve, portanto, conduzir os processos de melhorias contínuas e, ao mesmo tempo, ser orientado por estes mesmos processos. Isto significa que, antes de mais nada, cabe aos sócios ditar as diretrizes e estratégias, obedecendo a um ciclo com quatro fases:<br />P – PLANEJAMENTO<br />E – EXECUÇÃO<br />
  28. 28. O ciclo P.E.R.A.<br />O C.E.O. deve, portanto, conduzir os processos de melhorias contínuas e, ao mesmo tempo, ser orientado por estes mesmos processos. Isto significa que, antes de mais nada, cabe aos sócios ditar as diretrizes e estratégias, obedecendo a um ciclo com quatro fases:<br />P – PLANEJAMENTO<br />E – EXECUÇÃO<br />R – RELATÓRIO<br />
  29. 29. O ciclo P.E.R.A.<br />O C.E.O. deve, portanto, conduzir os processos de melhorias contínuas e, ao mesmo tempo, ser orientado por estes mesmos processos. Isto significa que, antes de mais nada, cabe aos sócios ditar as diretrizes e estratégias, obedecendo a um ciclo com quatro fases:<br />P – PLANEJAMENTO<br />E – EXECUÇÃO<br />R – RELATÓRIOS<br />A – APERFEIÇOAMENTO<br />
  30. 30. O ciclo P.E.R.A.<br />P – PLANEJAMENTO<br />O planejamento deve ser a viga-mestre do processo de decisão:<br /><ul><li>O C.E.O. é necessário conforme os objetivos do escritório – será o responsável pela implementação das estratégias definidas.
  31. 31. O planejamento define os orçamentos de investimentos e custeio.</li></li></ul><li>O ciclo P.E.R.A.<br />E – EXECUÇÃO<br />A execução daquilo que foi definido durante o processo de planejamento é a segunda missão do C.E.O.:<br /><ul><li>Cuidar da eficácia organizacional – fazer o que é certo;
  32. 32. Cuidar da eficiência dos recursos disponíveis – fazer do modo certo;
  33. 33. Cuidar do aperfeiçoamento contínuo dos processos.</li></li></ul><li>O ciclo P.E.R.A.<br />R – RELATÓRIO <br />CADASTROS<br />TIMESHEET<br />FINANÇAS<br />
  34. 34. O ciclo P.E.R.A.<br />M.I.S.<br />Management<br />Information<br />System<br />R – RELATÓRIO <br />CADASTROS<br />TIMESHEET<br />FINANÇAS<br />
  35. 35. O ciclo P.E.R.A.<br />M.I.S.<br />Management<br />Information<br />System<br />R – RELATÓRIO <br />Construir um sistema de informações precisas e facilmente compreendidas pelos sócios é a terceira etapa do trabalho do administrador profissional, o C.E.O.<br /><ul><li>Os indicadores de resultados e de produtividade orientarão sócios e C.E.O. em suas decisões;
  36. 36. O incremento permanente da qualidade do atendimento deve ser apurado continuamente pelos sistemas de apoio à decisão.</li></ul>CADASTROS<br />TIMESHEET<br />FINANÇAS<br />
  37. 37. O ciclo P.E.R.A.<br />M.I.S.<br />Management<br />Information<br />System<br />A – APERFEIÇOAMENTO <br />Políticas,<br />Normas e<br />Procedimentos<br />
  38. 38. O ciclo P.E.R.A.<br />M.I.S.<br />Management<br />Information<br />System<br />A – APERFEIÇOAMENTO <br />Políticas,<br />Normas e<br />Procedimentos<br />ESPERADO<br />ATINGIDO<br />
  39. 39. O ciclo P.E.R.A.<br />M.I.S.<br />Management<br />Information<br />System<br />A – APERFEIÇOAMENTO <br />Políticas,<br />Normas e<br />Procedimentos<br />ESPERADO<br />ATINGIDO<br />AÇÕES<br />CORRETIVAS<br />
  40. 40. O ciclo P.E.R.A.<br />M.I.S.<br />Management<br />Information<br />System<br />A – APERFEIÇOAMENTO <br />O aperfeiçoamento contínuo exige do C.E.O. habilidade e metodologia. Dos sócios exige disciplina e apoio constante a seu executivo chefe.<br /><ul><li>ISO-9000 pode ser uma arma poderosa e um importante diferencial competitivo;
  41. 41. Um comitê de qualidade pode ser muito útil.</li></ul>Políticas,<br />Normas e<br />Procedimentos<br />ESPERADO<br />ATINGIDO<br />AÇÕES<br />CORRETIVAS<br />
  42. 42. Como decidir?<br /> A quantidade de pontos a considerar na hora de contratar um C.E.O. é, portanto, muito grande. A decisão só será tomada com alguma segurança após o estabelecimento das diretrizes estratégicas básicas:<br />
  43. 43. Como decidir?<br /> A quantidade de pontos a considerar na hora de contratar um C.E.O. é, portanto, muito grande. A decisão só será tomada com alguma segurança após o estabelecimento das diretrizes estratégicas básicas:<br /><ul><li>Metas de crescimento a médio e longo prazo;</li></li></ul><li>Como decidir?<br /> A quantidade de pontos a considerar na hora de contratar um C.E.O. é, portanto, muito grande. A decisão só será tomada com alguma segurança após o estabelecimento das diretrizes estratégicas básicas:<br /><ul><li>Metas de crescimento a médio e longo prazo;
  44. 44. Mercados – ramos de atuação e clientes – preferenciais;</li></li></ul><li>Como decidir?<br /> A quantidade de pontos a considerar n hora de contratar um C.E.O. é, portanto, muito grande. A decisão só será tomada com alguma segurança após o estabelecimento das diretrizes estratégicas básicas:<br /><ul><li>Metas de crescimento a médio e longo prazo;
  45. 45. Mercados – ramos de atuação e clientes – preferenciais;
  46. 46. Aspectos de tecnologia envolvida;</li></li></ul><li>Como decidir?<br /> A quantidade de pontos a considerar na hora de contratar um C.E.O. é, portanto, muito grande. A decisão só será tomada com alguma segurança após o estabelecimento das diretrizes estratégicas básicas:<br /><ul><li>Metas de crescimento a médio e longo prazo;
  47. 47. Mercados – ramos de atuação e clientes – preferenciais;
  48. 48. Aspectos de tecnologia envolvida;
  49. 49. Definição do perfil profissional dos advogados e demais colaboradores.</li></li></ul><li>Como decidir?<br />Com estas definições será feita a escolha:<br />
  50. 50. Como decidir?<br />Com estas definições será feita a escolha:<br /><ul><li>C.E.O. contratado full-time ou part-time;</li></li></ul><li>Como decidir?<br />Com estas definições será feita a escolha:<br /><ul><li>C.E.O. contratado full-time ou part-time;
  51. 51. C.E.O. contratado com exclusividade ou compartilhado com escritório parceiro;</li></li></ul><li>Como decidir?<br />Com estas definições será feita a escolha:<br /><ul><li>C.E.O. contratado full-time ou part-time;
  52. 52. C.E.O. contratado com exclusividade ou compartilhado com escritório parceiro;
  53. 53. C.E.O. ou apoio permanente de consultoria especializada.</li></li></ul><li>Como decidir?<br />Com estas definições será feita a escolha:<br /><ul><li>C.E.O. contratado full-time ou part-time;
  54. 54. C.E.O. contratado com exclusividade ou compartilhado com escritório parceiro;
  55. 55. C.E.O. ou apoio permanente de consultoria especializada.</li></ul>Cada um destes modelos tem vantagens e custos que devem ser cuidadosamente ponderados antes de qualquer decisão. Pesquisar entre congêneres pode ser muito valioso.<br />
  56. 56. Conclusão<br />A profissionalização administrativa dos escritórios brasileiros é inevitável. Auditorias e Consultorias já passaram por este mesmo processo e, como constatado pela Época, as grandes bancas já estão se modernizando. <br />A história mostra que as empresas de maior sucesso são aquelas que se colocam na vanguarda das transformações. Isto foi verdade para as indústrias manufatureiras, para os bancos e para os grandes prestadores de serviços. Isto também será verdadeiro para os escritórios de advocacia, não importa o seu tamanho ou o modelo gerencial adotado. Sair na frente é a chave para o sucesso.<br />
  57. 57. www.tellescorrea.com.br<br />

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