Gestão da Qualidade & Produtividade

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Gestão da Qualidade & Produtividade

  1. 1. Gestão da Qualidade e da Produtividade
  2. 2. Marcos Magnanti Administrador (UNOESC), MBA em Gestão Empresarial (UEM), Mestre em Engenharia de Produção (UFSC). Diretor Executivo da FM Pneus Brasil onde atua a 17 anos com experiência em gestão de pessoas, controladoria, governança corporativa, gestão de SGQ, processos de expansão e aquisições, atualmente também exerce o cargo de Presidente do Conselho de Administração. Professor em Cursos de Pós-graduação nas disciplinas de Planejamento Estratégico, Governança Corporativa, Sustentabilidade, Gestão da Qualidade e Produtividade, Balanced Scorecard.
  3. 3. 44% dos planos estratégicos das empresas fracassam Principais razões do sucesso das estratégias nas corporações: q  Idéia comprada e suporte da liderança 51% q  Implementação qualificada 39% q  Bom ajuste entre iniciativa específica e estratégia geral 37% q  Bom Planejamento 32% q  Iniciativa recebe pessoal qualificado 28% q  Habilidade de gerenciar mudanças organizacionais 25% q  Iniciativa recebe financiamento suficiente 24% Portal Exame (15/08/2013) de acordo com Project Management Institute e The Economist
  4. 4. Por uma Gestão Mais Simples Os três principais focos de complexidade nas empresas: 48%   43%   41%   Estrutura  hierárquica   Estratégia   Processos   Focos  de  Complexidade   Revista Exame 08/2013 Fonte: Betania Tanure
  5. 5. Por uma Gestão Mais Simples Revista Exame 08/2013 Fonte: Betania Tanure 68%   61%   34%   34%   O  funcionários  não  conhece  a  estratégia   As  metas  competem  entre  sí   A  estratégia  não  está  espelhada  nas  metas   As  metas  não  são  ousadas   A  complexidade  na  estratégia  
  6. 6. “O Planejamento de longo prazo não lida com decisões futuras, mas com o futuro de decisões presentes”. Peter Drucker
  7. 7. Fonte: HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2003. Recursos • Insumos do processo de produção de uma empresa Competência • Uma capacidade estratégica Capacidade • Um conjunto não estratégico de recursos Capacidade • Integração de um conjunto de recursos A fonte de A capacidade satisfaz aos critérios de vantagem competitiva sustentável? Sim Não COMPETÊNCIAS A competência como capacidade estratégica
  8. 8. • Competências básicas: aquelas que adicionam valor, mas que não são raras e podem ser facilmente imitadas. • Competências essenciais: acrescentam valor, são raras, e dificilmente imitadas ou substituídas. • Competências centrais: adicionam valor, são raras, dificilmente imitadas ou subtituídas e podem ser aplicadas a outros negócios. COMPETÊNCIAS BÁSICAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS COMPETÊNCIAS CENTRAIS Importância Estratégica BAIXA ELEVADA Competências para entrar no jogo Competências para ganhar o jogo dentro de um setor específico Competências para ganhar o jogo em vários setores TIPOS DE COMPETÊNCIAS
  9. 9. Fonte: HILL & JONES, 1998. Atividades secundárias OutputsInputs Atividades Primárias Logística Interna Produ- ção Mkt e vendas Serv.Log. externa CADEIA DE VALORES Compras Infraestrutura da empresa Recursos Humanos Desenvolvimento Tecnológico
  10. 10. Intimidade com o cliente Excelência OperacionalLiderança em produtos ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
  11. 11. Dimensão Excelência Operacional Intimidade com o cliente Liderança em produto Orientação básica Excelência dos Processos (Produtivo e logístico) Valor ao Cliente Melhor Produto (Qualidade e Inovação) Função dominante Produção e logística Marketing Pesquisa e desenvolvimento Linha de produtos Poucos produtos padronizados Volume Produtos/serviços customizados Serviço ao cliente Produtos inovadores Produtos diferenciados Variedade e lançamentos Interface com cliente Oferta regular de produtos despojados Foco em preço Oferta de soluções para os clientes Responsividade Foco no valor ao cliente Atualização e renovação constantes do portfólio Foco na qualidade e pioneirismo Foco dos esforços de pesquisa e desenvolvimento Melhorias nos processos e métodos de produção e do supply chain Inovação em processos Adequação da oferta de produtos e serviços às necessidades do cliente Seguidor Qualidade e Inovação constante Canibalização First to market – Inovação em produto COMPARAÇÃO DAS TRÊS ESTRATÉGIAS
  12. 12. Controle da Qualidade A Evolução da Qualidade 1900 1945 CEP - Controle estatístico de processos 1960 Zero Defeito 1962 CCQ– Círculos de controle de qualidade 1980 Sistema ISO 9000 1987 Excelência Empresarial Malcom Baldrige 1990 TQM Brasil – PNQ Fundação Prêmio Nacional da Qualidade (1992) Era da Inspeção • Produtos são verificados um a um • Cliente participa da inspeção • Inspeção encontra defeitos, nas não produz qualidade Era do Controle Estatístico • Produtos são verificados por amostragem • Departamento especializado faz inspeção da qualidade • Ênfase na localização de defeitos Era da Qualidade Total • Processo produtivo é controlado • Toda a empresa é responsável • Ênfase na prevenção de defeitos • Qualidade assegurada
  13. 13. TQC x TQM TQM          TQC   G e r e n c i a m e n t o d a s relações entre todos os e n v o l v i d o s c o m a existência da empresa Conjunto de atividades, e n v o l v e n d o t o d a a empresa, que têm como objetivo assegurar o r e s u l t a d o f i n a l d o empreendimento.
  14. 14. ISO 9000 International Organization for Standartization •  Fundada em 1947 para expandir o comércio, melhorar a qualidade, aumentar a qualidade, aumentar a produtividade e reduzir o custo de produtos e serviços por meio de acordos mundiais e sobre normas internacionais •  A Inglaterra foi a precursora na adoção da norma ISO 9000 •  No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o representante brasileiro na ISO . Ela nacionalizou a série de normas ISO 9000 em junho de 1990. •  É o INMETRO quem valida, emite o certificado e fiscaliza as certificadoras no Brasil •  Certificadoras são os organismos credenciados que podem ser nacionais ou internacionais que auditam e recomenda a certificação
  15. 15. ISO 9000 International Organization for Standartization •  Fundada em 1947 para expandir o comércio, melhorar a qualidade, aumentar a qualidade, aumentar a produtividade e reduzir o custo de produtos e serviços por meio de acordos mundiais e sobre normas internacionais •  A Inglaterra foi a precursora na adoção da norma ISO 9000 •  No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o representante brasileiro na ISO . Ela nacionalizou a série de normas ISO 9000 em junho de 1990. •  É o INMETRO quem valida, emite o certificado e fiscaliza as certificadoras no Brasil •  Certificadoras são os organismos credenciados que podem ser nacionais ou internacionais que auditam e recomenda a certificação
  16. 16. ISO 9000 International Organization for Standartization •  Fundada em 1947 para expandir o comércio, melhorar a qualidade, aumentar a qualidade, aumentar a produtividade e reduzir o custo de produtos e serviços por meio de acordos mundiais e sobre normas internacionais •  A Inglaterra foi a precursora na adoção da norma ISO 9000 •  No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o representante brasileiro na ISO . Ela nacionalizou a série de normas ISO 9000 em junho de 1990. •  É o INMETRO quem valida, emite o certificado e fiscaliza as certificadoras no Brasil •  Certificadoras são os organismos credenciados que podem ser nacionais ou internacionais que auditam e recomenda a certificação
  17. 17. Conceito de Qualidade O que é Qualidade? “Qualidade é adequação ao uso” (JURAM e GRYNA, 1991). “Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer” (JENKIS, 1971). “Qualidade é atender continuamente às necessidades dos clientes a um preço que eles estejam dispostos a pagar” (DEMING, 1950). “Qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores” (SLACK, 1999). “Qualidade é a totalidade de requisitos e características de um produto ou serviço que estabelecem a sua c a p a c i d a d e d e s a t i s f a z e r d e t e r m i n a d a s necessidades” (FEIGENBAUM, 1950).
  18. 18. Produto x Serviços Produtos Serviços Manufatura Alto contato com o cliente Cliente não participa do processo Cliente participa do processo Estoques Não estocável Automação Mão-de-obra intensiva Lead times maiores Curtos lead times Padronização de processos Output variável e não padronizável Tangibilidade Intangibilidade Custos da qualidade Dificuldade em medir qualidade e produtividade
  19. 19. Elementos da Qualidade de Produtos
  20. 20. Elementos da Qualidade em Serviços
  21. 21. Produtividade Numa empresa os insumos são combinados para fornecer uma saída Entradas Transformação Saídas A produtividade refere-se ao maior ou menor aproveitamento dos recursos nesse processo de produção – quando se pode produzir partindo de uma certa unidade de recursos, portanto: (inputs)Entrada (outputs)Saída adeProdutivid =
  22. 22. Abordagens de melhoramento Melhoramento revolucionário Presume que o principal veículo para melhoramento é uma mudança grande e dramática na forma como a operação trabalha. O impacto desses melhoramentos é relativamente repentino, abrupto e representa um degrau de mudança na prática (e, espera-se, de desempenho). Tempo Desempenho Melhoramentos invasores
  23. 23. Melhoramento contínuo Adota uma abordagem de melhoramento de desempenho que presume mais e menores passos de melhoramento incremental. Também e conhecido como Kaizen. Tempo Desempenho Abordagens de melhoramento
  24. 24. Características Revolucionário Contínuo Efeito Curto prazo mas dramático Longo prazo, não dramático Passo Passos grandes Passos pequenos Armação de tempo Intermitente e não incremental Contínuo e incremental Mudança Aprupta e volátil Gradual e constante Envolvimento Seleciona alguns “campeões” Todos Abordagem Individualismo Coletivismo, esforços de grupo Estímulos Inovação tecnológica, novas teorias Know-how tradicional e estado da arte Riscos Concentrados Dispersos, muitos projetos simultâneos Requisitos práticos Requer grande investimento, mas pequeno esforço para mantê-lo Pequeno investimento, mas grande esforço para manter Orientação de esforços Tecnologia Pessoas Critérios de avaliação Resultados por lucro Processo e esforços por melhores resultados Abordagens de melhoramento
  25. 25. Leitura: Texto HSM: A Qualidade no século XXI Joseph Juran
  26. 26. Gestão da Mudança
  27. 27. Porte da organização Grande Pequena Jovem Madura Idade da organização Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 1. Crise de LIDERANÇA 2. Crise de AUTONOMIA 4. Crise de BUROCRACIA Crescimento pela CRIATIVIDADE Crescimento pela ORIENTAÇÃO Crescimento pela DELEGAÇÃO Crescimento pela COORDENAÇÃO Crescimento pela COLABORAÇÃO Fonte: Grainer apud Mandelli (2003) 3. Crise de CONTROLE As crises naturais de uma empresa
  28. 28. Fatores Motivadores Ø  Profissionalização da Gestão Ø  Porte | Escala | Crescimento Ø  Desafios | Competitividade Ø  Indicadores clássicos Ø  Estrutura organizacional ultrapassada
  29. 29. Desafios Ø  Resistência às mudanças Ø  Obtenção da mobilização Ø  Alinhar a estratégia a ação Ø  Competências necessárias à mudança.
  30. 30. Facilitadores Ø  Incorporar a mudança como parte do trabalho Ø  Comunicar ao máximo Ø  Forçar a troca de informações Ø  Incentivar o trabalho em equipe
  31. 31. Erros Ø  Deixar de incorporar a mudança à cultura. Ø  Comunicar de forma deficiente. Ø  Subestimar o poder do projeto. Ø  Não realizar a efetiva coalização. Ø  Evitar que obstáculos bloqueiem os rumos da mudança.
  32. 32. Fatores que indicam às necessidades de mudança Fontes  de  necessides  de  renovação   •   Porte/escala   •   Importância  no  setor   •   Vitoriosa  naquele  estágio   •   Envelhecimento  precoce   •   Visão  estratégica  compeIIva   •   Tecnologia   •   Cenário  econômico/políIco   •   Elevação  do  conhecimento   •   Valores  dos  clientes   •   Desafios  acelerados   •   Mudanças  de  dimensões   Hesket & Kotter apud Mandelli (2003)
  33. 33. Desempenho empresarial e mudanças As necessidades de mudanças nas organizações podem ser sentidas por meio da avaliação de indicadores clássicos: • Rentabilidade • Margem líquida • Margem de contribuição por tipo de produto • Redução de vendas • Aumentos excessivos de custo de fabricação • Aumentos de custos financeiros ou índices de devolução • Índices de endividamento • Queda de valor patrimonial
  34. 34. Esses indicadores são acompanhados pelas empresas, suas oscilações, para melhor ou para pior, vêm sempre em decorrência de como se trabalha da porta de seu negócio para fora. É óbvio que as causas dessa atuação externa, boa ou ruim, estão dentro da empresa e podem advir de: • uma estratégia inadequada ou desatualizada; • deteriorização de seu sistema de informação; • estruturas organizacionais rígidas, conceitualmente ultrapassadas; •  desbalanceamento em alocação de pessoas, não estão alocadas nos focos centrais; • queda do poder na liderança; •  insatisfações com a forma de lidar com os produtos e com os serviços juntos aos clientes; Desempenho empresarial e mudanças
  35. 35. • queda da motivação; • queda do empowerment; • diminuição da qualidade; • redução de produtividade; • paternalismo excessivo; • ausência de avanços tecnológicos; •  falta de um sistema de governabilidade orientado não só para o resultado de curto prazo, mas também para o crescer e prosperar. Daí a importância de um diagnóstico claro sobre a real situação da organização, que não pode se ater a um entendimento dos problemas de curto prazo. Ao contrário, ele precisa abranger sempre uma ampla avaliação da capacidade de resposta da empresa perante a competição futura. Desempenho empresarial e mudanças
  36. 36. Dimensões da mudança AMPLITUDE DA MUDANÇA SALTAR • Criação de novos negócios • Criação de produtos ampliados • Alavancagem via tecnologia • Novos focos de mercado Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003)
  37. 37. AMPLITUDE DA MUDANÇA RECONFIGURAR • Desenho da arquitetura de trabalho – processos • Alinhamento da infra-estrutura física • Desenho do modelo de gestão econômico Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003) Dimensões da mudança
  38. 38. AMPLITUDE DA MUDANÇA FOCAR • Definição da oportunidade/risco • Obtenção da mobilização • Criação do sistema de medição Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003) Dimensões da mudança
  39. 39. AMPLITUDE DA MUDANÇA POTENCIALIZAR •  Remuneração e recompensas compátiveis com o empreendimento buscado • Criação do aprendizado individual • Desenho organizacional flexível Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003) Dimensões da mudança
  40. 40. Fonte: Gouillard & Kelly apud Mandelli (2003) Saltar Reconfigurar Focar Potencializar Dimensões da mudança
  41. 41. Pilares que sustentam a dinâmica da mudança RECURSOSHUMANOS CONTROLADORIA PROJETOSMULTIDISCIPLINARES APRENDIZADO
  42. 42. Forças Propulsoras Força propulsora é definida como algo que impulsiona a organização em certa direção. É o motivo essencial e singular que a diferencia e que lhe concede sua identidade. É a partir dela que se determinam quais produtos devem ser oferecidos, quais mercados devem ser atendidos, quais clientes precisam ser atraídos. Tecnologia Recursos Naturais Capacidade de Produção/ Capacitação Produto/ Serviço Métodos de Vendas/MKT Métodos de Distribuição Mercado Cliente/ Usuário Tamanho/ Crescimento Retorno/ Lucro
  43. 43. Disciplinas de valor Intimidade com o Cliente “melhor solução completa” Atual Excelência Operacional “melhor custo total” “melhor produto” Liderança de Produto Proposta
  44. 44. Programação   Vendas   Gestão                Estratégica              do  Modelo                Operacional                Estratégia  de                              Negócio,  Canais              e  Mercados          MarkeIng                            CorporaIvo  e          Estratégico                Desenvolvimento                            de  Sistemas  de   Produto          Gestão  de  Pessoas                  e  Competências      Culltura   CorporaIva                              Assistência                          Técnica                          Pós-­‐venda                        Serviços                                                  LogísIca                            Distribuição                                                  Manufatura                        Suprimentos   Processos Fundamentais Processos Críticos Processos de Suporte Recursos  humanos   Finanças   Administração   Macrofluxo de processos – Força Propulsora: Mercado
  45. 45. Gestão da Qualidade
  46. 46. Conceitos relacionados a GQ Planejamento da Qualidade Parte da gestão da qualidade focada no estabelecimento dos objetivos da qualidade que especifica os recursos e processos operacionais necessários para atender a estes objetivos Controle da Qualidade Parte da gestão da qualidade, focada em atender os requisitos da qualidade Garantia da Qualidade Parte da gestão da qualidade, focada em fornecer confiança de que os requisitos serão atendidos. Melhoria Contínua Atividade regular para aumentar a capacidade de satisfazer requisitos Melhoria da Qualidade Parte da gestão da qualidade, focada no aumento da capacidade de satisfazer os requisitos Da qualidade Gestão da Qualidade Atividades coordenadas para orientar uma organização em relação à qualidade
  47. 47. Por quê um Sistema de Gestão da Qualidade? Melhoria da organização Exigência de mercado Requisito do cliente Requisito legal Desenvolvimento de fornecedores
  48. 48. Beneficios de um SGQ Melhoria da transferência interna de conhecimentos Melhoria da moral e motivação da equipe Redução de custos Aumento da competitividade Aumento da rentabilidade Aumento da satisfação e fidelidade dos clientes
  49. 49. Princípios de Gestão da Qualidade ü Foco no cliente ü Liderança ü Envolvimento das pessoas ü Abordagem do Processo ü Abordagem sistêmica de gestão ü Melhoria contínua ü Abordagem factual à tomada de decisão ü Relacionamento mutuamente benéfico com fornecedores.
  50. 50. Foco no Cliente FUNCIONÁRIOS CLIENTES ACIONISTAS FORNECEDORES SOCIEDADE Desenvolvimento pessoal Qualidade dos produtos e serviços Retorno do investimento Continuidade dos negócios Responsabilidade social A Organização depende dos seus clientes
  51. 51. Liderança Prover: • Unidade de objetivos • Direcionamento • Ambiente interno
  52. 52. Envolvimento das pessoas As pessoas são a essência da organização. O envolvimento pleno delas possibilita utilizar suas habilidades para benefício da organização.
  53. 53. Abordagem de processo Controles Entradas PROCESSO Conjunto de atividades inter-relacionadas ou em interação que transformam entradas em saídas Saída Recursos Produto Eficácia do Processo Extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados são atingidos Eficiência do Processo Relação entre o resultado alcançado e os recursos usados
  54. 54. Abordagem sistêmica de gestão Função X Função Y 1 2 4 53 6 7 8 Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3 Resultado 4 Política da Qualidade Objetivo A Objetivo B Objetivo C
  55. 55. O termo contínuo implica uma atividade constante. Melhoria implica um aumento na produtividade ou o valor de qualidade. A melhoria contínua de processo consiste em um conjunto lógico de passos e técnicas utilizados para analisar processos e melhorá-los Melhoria Contínua
  56. 56. Abordagem factual para tomada de decisão Decisões eficazes são baseadas em análise lógica e intuitiva de dados e informações.
  57. 57. Relacionamento mutuamente benéfico com fornecedores Uma organização e seus fornecedores são interdependentes; Um relacionamento mutuamente benéfico aumenta a capacidade de ambos em criar valor.
  58. 58. Política da Qualidade É a formalização, pela alta direção, de sua Política de Qualidade, ou seja, a definição do sistema de qualidade adotado pela empresa, deixando claros os objetivos pretendidos. Ela deve transmitir a identidade da organização e ser largamente difundida e debatida com todos os colaboradores. A descrição geral da Política da Qualidade deve estar delineada em um Manual da Q u a l i d a d e q u e é o d o c u m e n t o consolidador do sistema de gestão da qualidade.
  59. 59. Documentação A d o c u m e n t a ç ã o t e m u m p a p e l fundamental na implementação e, principalmente, na manutenção de um sistema de qualidade. Fundamenta-se no Sistema de Normas da empresa, que abrange procedimentos administrativos técnicos e de controle de qualidade. A confecção e a distribuição dessa documentação deve ser controlada para garantir que estejam nos locais adequados no momento certo.
  60. 60. Auditorias São instrumentos de aperfeiçoamento e retroalimentação do sistema de qualidade, pelos quais é avaliado o grau de implementação dos procedimentos, orientando-se os responsáveis pelos respectivos setores auditados a corrigir eventuais falhas. Essas auditorias devem ser feitas periodicamente e obedecer a um plano preestabelecido.
  61. 61. Processo Produtivo Independente do ramo de atividade da empresa, é necessário que seu processo produtivo seja controlado. É necessário que a empresa utilize ferramentas de controle de produção, como Controle Estatístico do Processo (CEP), ferramentas para detecção e apresentação de soluções para problemas com produtos e processos (Diagrama de Ishikawa, 5W2H, brainstorming, etc., e mantenha um rígido programa de tratamento de não-conformidades.
  62. 62. Normalização As normas da série ISO 9000 surgiram como importante instrumento de referência para nivelamento dos sistemas produtivos de países integrantes de determinado bloco e também para regular o intercâmbio de mercadorias e serviços entre blocos e países. A normalização é a atividade que estabelece, em relação a problemas existentes ou potenciais, prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva com vistas à obtenção do grau ótimo de ordem em determinado contexto.
  63. 63. Certificações ISO 14000 OHSAS 18001 SA 8000 TS 16949 TL 9000 EN 9100 ISO 9001 Requisitos da sociedade Requisitos setoriais Acesso ao mercado Ambiente Saúde e Segurança Responsabilidade Social Automotivo Telecomunicação Aero-espacial Manufatura Serviços
  64. 64. Definição da política da qualidade e seleção do modelo de norma mais adequado às propostas da empresa Análise do sistema da qualidade da empresa (se existir algum) e determinação de quais mudanças devem ser feitas para adaptá-lo às exigências das norma. Treinamento e conscientização principalmente dos funcionários diretamente envolvidos com a implementação do sistema da qualidade e, logo a seguir, os demais funcionários da empresa. Desenvolvimento e implementação de todos os procedimentos necessários ao sistema de qualidade. Deve ser feito em conjunto com as pessoas que deverão segui- los. 1 2 3 4 Etapas para implantação
  65. 65. Etapas para implantação Pré-auditoria para avaliar se o sistema de qualidade implantado está de acordo com padrões estabelecidos pelas normas. Eliminação das eventuais não-conformidades (às normas) detectadas durante o processo de pré-auditoria. Seleção de um organismo certificador credenciado – OCC. Trata-se de uma organização independente da empresa, que avaliará se o sistema da qualidade da empresa está de acordo com as normas ISO 9000. Como exemplo temos BVQI, DNV, Fundação Carlos Alberto Vanzolini. Auditoria final e certificação 5 6 7 8
  66. 66. Estrutura da norma ISO 9001 Introdução 1.  Objetivo 2.  Referência Normativa 3.  Termos e Definições 4.  Sistema de Gestão da Qualidade 5.  Responsabilidade da Direção 6.  Gestão de Recursos 7.  Realização do Produto 8.  Medição, Análise e Melhoria.
  67. 67. Estrutura de documentos Comprobatórios Atividades específicas Detalhamento das diretrizes MANUAL DA QUALIDADE INSTRUÇÕES DE TRABALHO/ DADOS PROCEDIMENTOS DA QUALIDADE REGISTROS Política da Qualidade Diretrizes Qualidade Descrição do Sistema
  68. 68. Fatores de êxito para um SGQ u  IniciaIva  da  direção  da  empresa;   u  Escolher  a  norma  mais  adequada  às   suas  necessidades;   u  Estabelecer  uma  políIca  de  qualidade;   u  Criar  uma  estrutura  de  trabalho  para   gerenciar  a  qualidade  com  grupos  de   controle  e  grupos  de  ação;   u  InvesIr  em  educação  e  moIvação  do   pessoal;   u  Definir  as  áreas  que  serão  trabalhadas;   u  Avaliar  o  estágio  atual  em  comparação   com  a  norma  escolhida;   u  QuanIficar  os  custos  da  não-­‐qualidade;   u  Preparar  planos  de  ação;   u  Atacar  primeiro  as  áreas  com  custos  de   não-­‐qualidade  mais  altos;   u  Adotar  o  controle  esta_sIco  do   processo  para  gerar  indicadores  e   dados;   u  Escrever  o  manual  da  qualidade  e  os   procedimentos  das  áreas  envolvidas   com  a  máxima  parIcipação  dos   colaboradores;   u  Contratar  uma  empresa  cerIficadora   reconhecida  no  mercado  para  realizar  a   auditoria  e  recomendar  a  cerIficação.  
  69. 69. Leitura: Texto HSM: O Verdadeiro Poder Vicente Falconi
  70. 70. Gestão da Produtividade
  71. 71. “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende e não há sucesso no que não se gerencia”. Willian Edwards Deming
  72. 72. Medida de desempenho q  As prioridades de melhoramento serão determinadas pela identificação de se o atual desempenho de uma operação é julgado bom, ruim ou indiferente; q  Todas as operações produtivas, portanto, precisam de alguma forma de medida de desempenho, como um pré-requisito para melhoramento; q  Medida de desempenho é o processo de quantificar ação, onde medida significa o processo de quantificação e o desempenho da produção é presumido como derivado de ações tomadas por sua administração.
  73. 73. Medidas de desempenho Custo Flexibilidade Confiabilidade Rapidez Qualidade Objetivos Objetivos de desempenho
  74. 74. Medidas de desempenho Qualidade •  Número de defeitos por unidade •  Nível de reclamação de consumidor •  Nível de refugo •  Alegações de garantia •  Tempo médio entre falhas •  Escore de satisfação do consumidor Confiabilidade Velocidade •  Tempo de cotação do consumidor •  Lead-time de pedido •  Frequência de entregas •  Tempo de ciclo •  % de pedidos entregues com atraso •  Atraso médio de pedidos •  Proporção de produtos em estoque •  Desvio médio de promessa de chegada •  Aderência programação Flexibilidade •  Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços •  Faixa de produtos ou serviços •  Tempo de mudança de máquina •  Tamanho médio de lote •  Tempo para aumentar a taxa de atividade •  Capacidade média/capacidade máxima •  Tempo para mudar programações Custo •  Tempo mínimo de entrega/tempo médio de entrega •  Variação contra orçamento •  Utilização de recursos •  Produtividade da mão-de-obra •  Valor agregado •  Eficiência •  Custo por hora de operação
  75. 75. Padrões de desempenho Depois de uma operação ter medido seu desempenho, usando um conjunto de medidas parciais, ela precisa fazer um julgamento sobre se seu desempenho é bom, mau ou indiferente. Padrões históricos Padrões de desempenho alvos Padrões de desempenho da concorrência Padrões de desempenho absolutos Comparar o desempenho atual com desempenhos anteriores São aqueles estabelecidos arbitrariamente para refletir algum nível de desempenho que é visto como adequado ou razoável Comparam o desempenho atingido pela produção com aquele que está sendo atingido por um mais concorrentes da organização É o que é tomado em seus limites teóricos, por exemplo, o padrão de qualidade de “zero defeitos” ou “zero estoques”
  76. 76. Produtividade “A produtividade é aumentada pela m e l h o r i a d a qualidade. Este f a t o é b e m conhecido por u m a s e l e t a minoria” W.E. DEMING + − Produtividade Custos + + + Competitividade Lucros Crescimento
  77. 77. Produtividade na Indústria ü  Qualidade, menos retrabalho, menos desperdícios. ü  Automação; ü  Capacidade produtiva; ü  Taxas de inatividade; ü  Redução tempos de setup ü  Fluxograma; ü  Ergonomia; ü  Gerenciamento de estoques; ü  Melhorias no chão-de-fábrica
  78. 78. Produtividade em Serviços Estratégia para gerir a Demanda ü  Automação; ü  Padronização ü  Preços diferenciados por horário e dia. ü  Self-service; ü  Distribuição de senhas; ü  Agendamento; ü  Sistema de Filas.
  79. 79. Estratégia para gerir a Oferta ü  Qualificação dos funcionários ü  Menor tempo de processamento; ü  PEPS – Primeiro a entrar, primeiro a sair; ü  Data de entrega; ü  Urgência; ü  Menor custo de mudança; ü  Importância do cliente; ü  Valor do pedido. Produtividade em Serviços
  80. 80. Porque monitorar a produtividade? 1.  As medidas são usadas como ferrementa gerencial -  Detectar problemas -  Verificar acerto das decisões tomadas -  Atestar os programas de treinamento -  Processos de mudança de lay-out 2. Instrumento de motivação -  Estimula a competição -  Deve ser de conhecimento de todos 3. Comparar desempenho de unidades de uma mesma empresa - Pode ser utilizada se estejam em igualdade de condições
  81. 81. Fórmula geral da produtividade t t t I Q =Prod tperíodonoabsolutaadeprodutividProdt = tperíodonoobtidaproduçãoQt = Onde: tt QproduçãodaobtençãonatperíodonoutilizadosinsumosI ,=
  82. 82. Exercícios: Cálculo de Produtividade
  83. 83. marcos@magnanti.com.br Marcos Magnanti

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