O documento discute os conceitos de qualidade e modelos de qualidade para avaliação de serviços. Apresenta diferentes definições de qualidade e argumenta que qualidade é a adequação a fins e expectativas do cliente. Também descreve o modelo SERVQUAL para medir a qualidade percebida versus esperada em 5 dimensões, identificando 4 gaps potenciais entre gestão e clientes.

1. 1122- NOÇÕES E
NORMAS DA QUALIDADE

2. 1- O que é a Qualidade

3. O que é a Qualidade
Com qual das seguintes definições se identifica para definir qualidade?
 Qualidade Subjetiva:
“Não sei ao certo o que é qualidade, mas eu a reconheço quando a vejo”.

4. O que é a Qualidade
 Qualidade baseada no produto:
“O produto possui algo, que lhe acrescenta valor, que os produtos idênticos não
possuem”.

5. O que é a Qualidade
 Qualidade baseada na perfeição:
“É fazer a coisa certa na primeira vez”.

6. O que é a Qualidade
 Qualidade baseada no valor:
“O produto que possui a maior relação custo-benefício”

7. O que é a Qualidade
 Qualidade baseada na manufatura:
“É o que está conforme com as especificações e os requisitos, além de não ter
nenhum defeito”.

8. O que é a Qualidade
 Qualidade baseada no cliente:
“É a adequação ao uso”;
“É a conformidade às exigências do cliente”.

9. O que é a Qualidade
MAS AFINAL, O QUE
É UM BEM COM
QUALIDADE? É O BEM QUE ESTÁ EM
CONDIÇÕES DE REALIZAR
O FIM A QUE SE DESTINA
E A OBTER OS
RESULTADOS ESPERADOS

10. O que é a Qualidade
Afere-se a qualidade:
 Pelas normas legais e técnicas em vigor para o sector de
atividade ou para os produtos em causa;
 Pelo conteúdo do contrato de venda ou de prestação de
serviço e da descrição das características do produto
efetuada pelo vendedor ou especificadas em
documentação que acompanha o bem;
 Pela legítima expectativa do consumidor face a bens e
serviços do mesmo tipo.
In Guia do Consumidor - Instituto do Consumidor / Centro
Europeu do Consumidor - 2005

11. O que é a Qualidade
Então Qualidade é um conjunto de características de
desempenho de um produto ou serviço que, em
conformidade com as especificações, atende as expectativas
e anseios do consumidor/cliente e por vezes supere-as.
Por contra posição um bem ou serviço sem qualidade é
aquele cujas características de desempenho que não está em
conformidade com as especificações e que não atende às
características e anseios do consumidor/cliente.

12. O que é a Qualidade
Qual dos seguintes automóveis não tem qualidade?

13. O que é a Qualidade
Resposta:
Nenhum, pois ambos têm qualidade, porque cumprem requisitos
diferentes.
O carro da esquerda, pretendo, que seja económico, ágil e bom
para o dia a dia.
O carro da direita, pretendo que seja rápido, e ágil, não
económico!
O que se pretende de um, não é o mesmo que se pretende do
outro!

14. O que é a Qualidade
As empresas necessitam de clientes, por isso a qualidade nas empresas
estará sempre orientada para o cliente, pois é para ele e para a satisfação
das suas necessidades que a empresa trabalha e existe!
Assim como objetivo das empresas podemos indicar os seguintes:
 Satisfazer as necessidades dos clientes
 Para a empresa a qualidade é a total sintonia entre o que é produzido
e o que o cliente necessita.
 Aumentar a produtividade
 Suprimindo todas as falhas do bem ou serviço, aumentando a
qualidade, ao menor custo possível
 Promover a realização sócio profissional dos trabalhadores
 Para estes se sentirem realizados e motivados

15. O que é a Qualidade
Como já vimos a qualidade pode ser vista de diferentes perspetivas,
mas que são complementares:
 Qualidade quanto ao desempenho do produto
 O produto tem de gerar satisfação no cliente (ótica do cliente)
 O aumento da qualidade, pode associar um aumento dos
custos.
 Qualidade quanto à inexistência de deficiências
 Tentar aperfeiçoar todo processo de fabrico, prestação de
serviços (diminuição de desperdícios, encargos) (ótica do
produtor)
 O aumento da qualidade, por norma corresponde uma
diminuição de custos

16. O que é a Qualidade
 Qualidade na ótica da excelência
 Aposta na satisfação total do
cliente.
 Todos os sectores da empresa são
tidos em conta
 Geralmente leva a uma
diminuição global dos custos

17. O que é a Qualidade
A qualidade é mais percetível nos bens do que nos serviços. Pois os produtos são
bens tangíveis.
Os Serviços são mais heterogéneos e os seus elementos centrais é a interação
com o cliente.

18. O que é a Qualidade
As características de um serviço são:
 Produção e consumo simultâneos (ou quase).
 Os processos produtivos muitas vezes não são repetitivos, e não tem
informações objetivas
 A Gestão tem de ser flexível e adaptável aos diferentes momentos
 A gestão da qualidade é direcionada para o contato com o cliente.
Pretende-se adaptar o processo ao cliente tendo em conta:
 Interesses
 Exigências
 Necessidades
 Conveniências
 Etc.

19. O que é a Qualidade
 A avaliação da qualidade centra-se somente nos
elementos, pois não há pontos de controlo
específicos. Os elementos implicam a interação
com os clientes. A qualidade é global e procura uma
melhoria contínua de forma a estar mais próximo
dos desejos e necessidades do cliente.
 A interação com o cliente é importante. Pelo que a
gestão da qualidade centra-se em criar um modelo
de atendimento que permita a empresa diferenciar-
se no mercado e fidelizar o cliente.

20. O que é a Qualidade
 O serviço não é armazenável, não tem stock. Não
pode ser produzido antes nem utilizado depois. É
necessário um modelo de gestão que torne a oferta
adequada à procura.
Se houver excesso de oferta isto trás custos
Se houver um consumo maior do que o esperado,
não se consegue satisfazer todos os clientes.
É necessário a gestão da qualidade criar um
modelo flexível para evitar que isto aconteça.

21. O que é a Qualidade
A qualidade nos serviços como vimos é difícil de definir e
avaliar pelo que devemos:
 Conhecer bem os clientes
 Saber o que tipo de serviço o cliente procura
 Ter uma atenção constante ao cliente
 O comportamento, expetativas desejos e necessidades
do cliente estão constantemente a mudar.

22. 2- Modelos de Qualidade

23. A qualidade de um serviço, como já vimos é difícil de definir:
Ora vejamos:
Como gostam do pão?
 Tostado.
 Branco.
 Nem muito tostado, nem muito branco.
Independente da preferência, todos queremos o pão cozido. Mas um pão branco
tem menos qualidade do que um tostado? Ou é ao contrário?
Modelos de Qualidade

24. Modelos de Qualidade
A prestação de serviços implica uma interação entre o profissional
e o cliente, a forma de distinguir, de diferenciar um serviço é
conseguir ter níveis superiores de qualidade em relação aos seus
concorrentes.
Segundo Zeithaml, Parasuraman e Berry (1986), especialistas de
qualidade, a qualidade do serviço poderá ser avaliada pela
discrepância entre as expectativas dos clientes e as suas
perceções. Estes especialistas desenvolveram ainda um modelo
conceptual, o SERVQUAL, que faz a avaliação qualitativa do
serviço oferecido e identifica 4 falhas comuns (GAPs) que são os
causadores da discrepância entre a percepção e as expectativas
dos clientes.

25. Modelos de Qualidade
O modelo tenta aferir o nível de qualidade esperado e o nível de qualidade
atingido através das seguintes dimensões de desempenho:
 Fiabilidade – capacidade de desempenhar o serviço prometido com exatidão e
de um modo digno de confiança. (Gap 1)
 Disponibilidade – prontidão para ajudar os clientes e fornecer um serviço
rápido (Gap 2, Gap 3)
 Confiança – conhecimentos e cortesia dos prestadores e capacidade para
instalar confiança (Gap 3)
 Empatia – atenção individualizada, solicitude, a capacidade para resolver os
problemas dos clientes.
 Tangíveis – evidência física, equipamentos, aparência do pessoal, matérias
escolhidas.

26. Modelos de Qualidade
As dimensões do desempenho são condicionadas pelos seguintes fatores:
Fiabilidade
Disponibilidade
Confiança
Empatia
Tangíveis
Qualidade do
serviço
Fatores
situacionais
Qualidade do
produto
Satisfação do
cliente
Preço
Fatores
pessoais

27. Modelos de Qualidade
À medida que as 4 falhas intermédias (Gap 1 a Gap 4) são minimizadas fazem
diminuir a diferença entre a qualidade esperada e a recebida.

28. Modelos de Qualidade

29. Modelos de Qualidade
 GAP 1 - Deficiente conhecimento das expectativas e
necessidades dos clientes.
 GAP 2 - Ausência de normas que regulem a prestação dos
serviços.
 GAP 3 - Não conformidade entre o serviço prestado e as
normas existentes, por falhas nos meios ou no pessoal.

30. Modelos de Qualidade
 GAP 4 - Diferença entre o serviço prestado e a promessa de
comunicação.
 GAP 5 - Traduz a insatisfação do cliente face ao serviço prestado no
seu todo, que poderá resultar de qualquer um dos GAPs anteriores, ou
pelo seu conjunto.
Quanto mais as empresas de serviços avaliarem a satisfação das
necessidades e expectativas dos clientes mais facilmente identificarão os
aspetos chave da sua estratégia de marketing e a percecionarem até que
ponto é que as performances e qualidade dos serviços estão a ser bem
rececionadas pelos clientes.

31. Modelos de Qualidade
GAP 1 - Deficiente conhecimento das expectativas e necessidades dos clientes.
Muitas vezes os gestores não entendem corretamente aquilo que o cliente quer,
ou espera, pelo serviço prestado, por diversas razões:
 Falta de interação com o cliente
 Falta de orientação para a pesquisa e análise do mercado
 Inadequada comunicação ascendente, muitas vezes o pessoal de contacto é
quem melhor conhece os clientes

32. Modelos de Qualidade
 Demasiados níveis de gestão
 Insuficiência de investigação
 Uso inadequado das conclusões da informação recolhida
 Ignorância de expectativas
 Inabilidade para satisfazer o cliente

33. Modelos de Qualidade
Assim os gestores deverão:
 Entender as reclamações
 Efetuar estudos de mercado
 Analisar a concorrência
 Segmentar a organização
 Definir o que cada colaborador deve fazer
 Melhorar a comunicação (principalmente a nível interno)
 Medir a satisfação do cliente

34. Modelos de Qualidade
Serviço
esperado
Perceção que os
gestores têm das
expectativas dos
clientes
Discrepância entre
as expectativas do
cliente e as
perceções da
gestão sobre
aquelas
expectativas
Gap 1

35. Modelos de Qualidade
GAP 2 - Ausência de normas que regulem a prestação dos serviços.
A equipa de gestão até pode entender quais as reais expetativas e necessidades
dos clientes, mas não especifica padrões de atendimento. Por exemplo define
que o atendimento deve ser rápido mas não diz como.
Verifica-se neste gap:
 Inadequado comprometimento da gestão para com a qualidade de serviço
 Perceção da inviabilidade
 Inadequada estandardização de tarefas, do ponto de vista dos clientes
 Ausência de fixação de objetivos, pois se não há objetivos também não há
empenhamento.

36. Modelos de Qualidade
É importante haver um compromisso da gestão de topo e também da intermédia.
 Gestão de topo
 Define os padrões de qualidade
 Gestão intermédia
 Põem em prática os padrões
 Colaboradores
 Executam as tarefas de acordo com os padrões definidos

37. Modelos de Qualidade
É importante ver as exigências dos clientes como um desafio, ou oportunidades e
não como problemas.
Para colmatar estes problemas devemos:
 Substituir a tecnologia pesada por pessoal de contacto e esforço humano ou
melhorar os métodos de trabalho ou tecnologias mais leves;
 Definir tarefas orientadas e desempenhadas segundo as expectativas e
perceções dos clientes;
 Definir tecnologias para desenvolver metodologias, que visam a fidelização do
cliente,

38. Modelos de Qualidade
 Fixar objetivos e padrões, na ótica do cliente:
 Devem ir em direção às expectativas dos clientes
 Específicos para o cliente
 Que sejam aceites pelos colaboradores
 Devem ser medidos e revistos
 Devem ser aliciantes, mas realistas.

39. Modelos de Qualidade
Serviço
esperado
Perceção que os
gestores têm das
expectativas dos
clientes
Discrepância entre as
perceções que os gestores
têm das expetativas dos
clientes e as especificações
que estabelecem para o
fornecimento do serviço
Gap 2

40. Modelos de Qualidade
GAP 3 - Não conformidade entre o serviço prestado e as normas existentes, por
falhas nos meios ou no pessoal.
As principais causas são:
 Ambiguidade de papéis, o colaborador não conhece o seu papel
 Desajustamento das tarefas dos funcionários
 Desajustamento da tecnologia
 Inadequados sistemas de controlo e supervisão
 Ausência de espírito de equipa
 Ausência de formação adequada

41. Modelos de Qualidade
Para prestarmos um serviço com qualidade devemos:
 Conceber programas de formação para aumentar o nível de competência e de
confiança dos colaboradores, os quais irão resultar numa maior clarificação
dos papéis, o que por sua vez ajuda a fechar o GAP 3. (formação técnica,
formação em competências interpessoais, formação sobre os clientes)
 Ter a tecnologia e os equipamentos adequados de forma a elevar o
desempenho dos colaboradores no serviço.

42. Modelos de Qualidade
Para motivar os funcionários devemos:
 Reconhecer o desempenho,
 Dar recompensas,
 Incentivos,
 Criar um sistema de eleição do colaborador do mês, de forma a valorizar o
seu desempenho, eficácia e eficiência.

43. Modelos de Qualidade
Serviço
esperado
Estandardização e
requisitos orientados
para o cliente
Discrepância entre as
Especificações da
qualidade e do serviço e a
prestação atual do serviço
Gap 3

44. Modelos de Qualidade
GAP 4 - Diferença entre o serviço prestado e a promessa de comunicação.
As expetativas dos clientes são afetadas peça comunicação externa da empresa,
pela publicidade que esta faz.
Quando a empresa anuncia benefícios ou promessas que não consegue cumprir
isso faz com que os clientes fiquem insatisfeitos.
A empresa só deve anunciar promessas e benefícios que possa cumprir. E os
colaboradores devem estar conscientes dos objetivos e da imagem que a empresa
passa nos anúncios para também a passarem junto dos clientes, se não houver
esta concordância o serviço prestado não terá qualidade.

45. Modelos de Qualidade
Serviço
prestado
Comunicação externa
Discrepância entre a
prestação atual do serviço
e aquilo que é comunicado
acerca do serviço.
Gap 4

46. Modelos de Qualidade
GAP 5 - Traduz a insatisfação do cliente face ao serviço prestado no seu todo,
que poderá resultar de qualquer um dos GAPs anteriores, ou pelo seu conjunto.
O Cliente em expetativas e perceções
 As expectativas traduzem o que é esperado pelo cliente relativamente ao
serviço, logo devem ser tomadas medidas antes da sua prestação. As
expectativas são um fator muito sensível e é ideal que se tenha conhecimento
delas antes dos clientes terem contacto com a situação.
 As perceções, por seu lado, são subjetivas, pois a avaliação que cada um faz
depende da personalidade de cada um, das motivações, das atitudes, mas
também da interação entre os grupos.

47. Modelos de Qualidade
Se o serviço que o cliente percebe não é
igual ou idêntico ao que ele espera, existe
deceção e logo opinião de que o serviço não
é de qualidade

48. Modelos de Qualidade
Serviço
esperado
Estandardização
e requisitos
orientados para
o cliente
Expetativas – pontos de relação
aos quais o desempenho é
avaliado. Aquilo que o cliente
espera receber. Comunicação de
passa a palavra, experiências e
necessidades
Perceções – Avaliação subjetivas.
Experiências do cliente
Ocorre quando
o cliente não
entende a
qualidade dos
serviços.
GAP 5

49. 3- Garantia da
Qualidade

50. Garantia da Qualidade
As vantagens na implementação de um sistema de gestão da
qualidade numa organização decorrem, por um lado, da
confiança que proporciona aos clientes com quem se
relaciona e, por outro, da homogeneização de processos
associados à prestação dos serviços. Estas vantagens poderão
refletir-se na conquista de novos mercados, no aumento da
credibilidade e na confiança que os clientes depositam na
organização.

51. Garantia da Qualidade
Como vantagens internas podem-se identificar as seguintes:
 Reorganização interna da empresa com vista a uma maior
eficiência na gestão, diminuindo desperdícios, tempos e custos,
através da formalização e aplicação dos processos;
 Criação de um clima de motivação dos colaboradores,
induzindo-os a uma maior participação a diversos níveis da
empresa;
 Contribuir para a deteção e correção de erros, oferecendo
assim maior garantia de qualidade aos clientes;
 Fidelização de clientes;
 Diminuição dos custos de promoção e publicidade, pois um
cliente satisfeito é um potencial promotor do
estabelecimento, a custo zero.

52. Garantia da Qualidade
Diversos estudos mostram:
É 5 vezes mais caro conquistar um novo
cliente do que manter um cliente atual
satisfeito

53. Garantia da Qualidade
A qualidade dos serviços prestados depende:
 Infraestrutura (qualidade, dimensão, equipamento e
higiene e limpeza dos espaços);
 Qualidade dos produtos servidos (segurança, higiene e
qualidade alimentar (hotelaria e restauração));
 Qualidade do serviço (atendimento, simpatia, capacidade
de resposta).
A relação qualidade/preço é um fator que vai condicionar a
perceção do cliente, entre outros.

54. Garantia da Qualidade
Segundo Grönroos (2000) os serviços têm as seguintes
características:
 Intangibilidade, não podem ser tocados, não existem
fisicamente.
 Heterogeneidade, o mesmo serviço pode ser interpretado de
maneira diferente, por clientes diferentes, bom, excelente,
mau, terrível, etc.
 Simultaneidade ou inseparabilidade, a produção do serviço
ocorre quando é prestado, no caso dos bens os produtos são
produzidos e depois comercializados.
 Perecibilidade, o serviço não pode ser armazenado, por
exemplo não podemos armazenar consultas médicas para a
frequência de um ginásio, a consulta só ocorre quando o cliente
está no consultório a ser observado.

55. Garantia da Qualidade

56. Garantia da Qualidade
A chave para o êxito de um programa deste tipo é:
 Monitorização Contínua
 A avaliação com vista a determinar se a Qualidade é
mantida em todos os aspetos das tarefas e das operações
realizadas.
 Melhoria Contínua

57. 4- Qualidade Total

58. Qualidade Total
A Qualidade Total é a constante procura de melhoria em todos os processos, com o
objetivo de contribuir para a satisfação do cliente e em simultâneo com o
incremento da rentabilidade da organização.
Gestão Total da Qualidade (GTQ, ou em Inglês TQM)
Ora a GTQ aplica-se a todas as atividades da empresa, incluindo ao seu
relacionamento com os seus fornecedores.
A empresa tem de procurar sempre a melhoria da qualidade, pelo que torna a
gestão da qualidade num processo, continuo, sistemático e crescente!

59. Qualidade Total
O processo de melhoria continua assenta em dois vetores principais;
 No pensamento que assenta em diversos princípios:
 Se removermos as causas dos problemas do sistema, obtemos sempre uma produtividade
mais elevada;
 As pessoas que executam um determinado trabalho são aquelas que melhor o conhecem;
 Os recursos humanos querem ser envolvidos e fazer bem o seu trabalho; todos gostam de
contribuir de forma válida;
 É mais eficiente trabalhar em equipa, de modo a melhorar o sistema, do que ter
contribuições individuais à volta do sistema;
 A resolução de problemas com recurso a técnicas gráficas e específicas, produz melhores
resultados do que os processos não estruturados;
 Nas técnicas (ferramentas) de resolução de problemas

60. Qualidade Total
As barreiras à implementação:
 Divisão das tarefas em diferentes departamentos com pouca comunicação
entre si.
 Pensar que quem executa é quem sabe e quem está no escritório não sabe
nada.
 Implementar exige planeamento, preparação, em suma gasto de tempo e de
recursos.
 Sem a integração de todos (trabalho em equipa), é muito difícil implementar
um sistema eficaz.

61. Qualidade Total
Para implementarmos o processo com sucesso cada elemento deve:
 Confiar no processo. Não fazer julgamentos sem conhecer o processo todo.
 Ter paciência. A falta de tempo é uma barreira, há que saber procurar as
causas que influenciam os problemas e isto leva algum tempo.
 Confiar no impulso criativo. Muitas vezes as ideias surgem no debate, e as
primeiras normalmente são aspetos novos, mas criativos. Há que dar o
benefício da dúvida.
 Saber ouvir. O processo assenta em trabalho em equipa, por isso é necessário
saber ouvir para chegar a consenso.

62. Qualidade Total
 Saber quando parar. A aplicação do processo de qualidade é bom para resolver
o problema, mas quando entramos em muitos detalhes, pode já não ser
benéfico
 Implementar o uso de ferramentas da qualidade da organização.
 Segundo vários especialistas, não se deve dar só cursos de como usar as
novas ferramentas. Pois os utilizadores não devem ficar com a impressão
que são mais umas quantas ferramentas para juntar às outras todas que já
têm de usar. Deve-se criar interesse nos colaboradores para que utilizem
as ferramentas através de casos práticos. Se os colaboradores sentirem
benefícios das ferramentas vão procurar mais informação sobre elas.

63. 5- Normas da Qualidade

64. Normas da Qualidade
A ISO (International Organization for Standardization) é a organização
internacional dos organismos de normalização nacionais. Tem sede em Genebra e
foi criada em 1947.
O seu trabalho resulta em acordos internacionais que são publicados sob a forma
de normas.
Uma norma ISO é um documento que resulta então, de um acordo internacional e
que contém especificações técnicas ou critérios, para serem usados como regras,
linhas de orientação ou definição de características, a fim de assegurar que os
materiais, produtos, processos e serviços sejam adequados ao seu objetivo.

65. Normas da Qualidade
A família de normas ISO 9000 é constituída por uma série de normas
internacionais, respeitantes às diretrizes a ter em linha de conta na definição e
implementação de sistemas de garantia da qualidade. As que dizem respeito a
modelos de sistemas de garantia da qualidade têm carácter universal, e são para
ser utilizadas por qualquer tipo de organização, independentemente da sua
dimensão ou sector de atividade. Existem 3 normas:
 ISO 9001. Modelo de garantia da qualidade, a aplicar quando a organização
detém uma atividade de conceção e desenvolvimento de produtos, em que o
controlo da conformidade tem de ser demonstrado desde a fase de conceção
dos produtos, produção, instalação até à assistência após venda.

66. Normas da Qualidade
 ISO 9002. Modelo de garantia da qualidade, a aplicar quando a organização
não detém uma atividade de conceção e desenvolvimento de produtos; o
controlo da conformidade tem de ser demonstrado para os processos de
produção, instalação e assistência após venda.
 ISO 9003. Modelo de garantia da qualidade, a aplicar quando a organização
não detém uma atividade de conceção e desenvolvimento de produtos; o
controlo da conformidade tem de ser demonstrado apenas para as inspeções e
ensaios finais.

67. Normas da Qualidade

68. Normas da Qualidade
 ISO 9004: "Sistemas de gestão da qualidade - Linhas diretivas para a melhoria
dos desempenhos". Esta norma, prevista para um uso interno e não com fins
contratuais, versa principalmente sobre a melhoria contínua dos
desempenhos.

69. 5.1- A Norma ISO
9001:2000

70. A Norma ISO 9001:2000
A certificação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGC), de acordo com a norma ISO
9001:2000, demonstra o compromisso das organizações com a qualidade e satisfação
dos seus clientes, reforçando assim a sua imagem como o seu acompanhamento do
mercado em constante evolução. Esta norma está baseada em oito princípios de
gestão da qualidade:
 Focalização nos Clientes
 Liderança
 Envolvimento das Pessoas
 Abordagem por Processos
 Abordagem à Gestão através de um Sistema (SGQ )
 Melhoria Contínua
 Abordagem à Tomada de Decisões Baseada em Factos
 Relações com Fornecedores com Benefícios Mútuos

71. A Norma ISO 9001:2000
Em Portugal adotou-se algumas normas que foram juntas na NP EN ISO 9001:2000.
 NP: Norma Portuguesa
 EN: Norma Europeia
 A NP EN ISO 9001:2000 é aplicável a organizações no seu todo, a parte das
mesmas ou a processos através dos quais se prestam alguns serviços que podem
estar ligados a uma ou mais departamentos dentro da mesma organização. Deste
modo, o âmbito de um SGQ pode incluir toda uma organização ou apenas parte
das suas atividades, desde que seja possível definir claramente os limites do
sistema e os seus clientes.

72. A Norma ISO 9001:2000
A implementação de um SGQ depende das diferentes políticas, objetivos,
métodos de trabalho, disponibilidade de recursos e práticas operativas
específicas de cada organização. Assim, é expectável que cada SGQ varie em
função dessa mesma diversidade.
 O SGQ deve ser tão simples quanto possível. É necessário que seja
compreensível o suficiente para ir ao encontro das políticas e objetivos da
qualidade de uma organização de forma a poder funcionar corretamente.

73. A Norma ISO 9001:2000
O sucesso da empresa pode ser uma consequência direta da implementação e
manutenção de um SGQ, pelo que este deve ser desenvolvido de forma a
promover a melhoria continua do desempenho da organização tendo em
consideração as necessidades dos seus clientes e de todas outras partes
interessadas (fornecedores, trabalhadores, etc.)
É normal que as organizações já cumpram, em grande parte, os requisitos da NP
EN ISO 9001:2000 nos seus processos de laboração. É portanto, de vital
importância que, as suas práticas sejam respeitadas, modificando-as o menos
possível a não ser que se tal seja necessário para as adequar aos requisitos da
Norma. Assim, efetuamos um SGQ “à medida”!
A NP EN ISO 9001:2000 requer que as atividades da organização sejam
estruturadas como processos e que estejam relacionados entre si. Sendo
necessário identificar os processos e administrá-los adequadamente.

74. A Norma ISO 9001:2000
Clientes
(E outras
partes
interessadas)
Requisitos
Clientes
(E outras
partes
interessadas)
Satisfação
Melhoria continua do sistema de
Gestão da Qualidade
Responsabilidade
de gestão
Gestão de
Recursos
Realização
do Produto
Produto
Medição,
Análise e
Melhoria
Entrada
Saída

75. A Norma ISO 9001:2000
Este modelo pressupõe:
 O primeiro passo será a identificação das necessidades e expectativas dos
clientes.
 O último passo (ou resultado), pressupõe o seguimento dos resultados para
determinar em que grau foram satisfeitas essas necessidades e expectativas e
quais as melhorias a serem introduzidas.
No setor dos serviços estes 2 extremos podem ser difíceis de mensurar pois as
expetativas e necessidades do cliente, assim como o seu grau de satisfação
refletem perceções qualitativas subjetiveis e mutáveis num curto espaço de
tempo e do estado de espírito do cliente, que nem sempre está disponível para
expressar a sua opinião.

76. A Norma ISO 9001:2000
Para as organizações adotarem uma abordagem por processos é importante
reconhecer os diferentes tipos de processos necessários de forma a prestar um
serviço ou produto de confiança ao cliente. Assim sendo para cada processo, a
organização pode identificar:
 Quem é o cliente/Quem recebe a “saída” do processo? – Pode tratar-se de um
cliente interno, dentro de outra unidade orgânica da mesma organização, ou
um cliente externo.
 Quais as “entradas” do processo? – Por exemplo, solicitações, informação,
requisitos legais, políticas do grupo, materiais, energia, recursos humanos e
financeiros;

77. A Norma ISO 9001:2000
 Quais são as atividades a desenvolver dentro do processo de forma a
transformar as “entradas” em “saídas” – Por exemplo nos casos dos
restaurantes e hotéis, efetuar uma reserva;
 Quais os controlos necessários para a verificação do desempenho do processo
e/ou resultados?
 Na organização podem ser considerados diferentes tipos de processos, tais
como, processos de gestão, operacionais e de suporte:
 Os processos de gestão são os necessários para cumprir os objetivos e as políticas
da organização, a regulamentação aplicável e os requisitos da Norma de
referência;

78. A Norma ISO 9001:2000
 Os processos operacionais, permitem à organização fornecer produtos/serviços que
vão ao encontro das necessidades e expectativas do cliente, por exemplo no caso
da logística: planeamento de rotas, contratação de transporte, armazenamento,
expedição, receção e entrega ao cliente;
 Os processos de suporte são os necessários para assegurar o bom desempenho dos
restantes processos, por exemplo: gestão dos resíduos, gestão da segurança,
formação do pessoal, manutenção das instalações de um armazém,
desenvolvimento, aplicação e manutenção do software, auditorias internas, etc.

79. A Norma ISO 9001:2000
As organizações podem ter implementados vários sistemas de gestão com o objetivo
de atender a vários aspetos, tais como:
 A gestão ambiental,
 A gestão da segurança e saúde do trabalho,
 A responsabilidade social,
 A gestão de recursos humanos,
 A gestão da segurança Alimentar,
 etc.
A NP EN ISO 9001:2000 foi desenvolvida de forma a ser compatível com outros
sistemas gestão. Assim, uma organização que implemente vários sistemas de gestão
pode fazê-lo de forma integrada tendo em vista a maximização dos resultados
obtidos.

80. 6- A Certificação

81. A Certificação
A certificação de uma organização, qualquer que seja a sua dimensão ou o seu
sector de atividade, vem do reconhecimento formal por parte de uma entidade
externa, independente e devidamente acreditada para o efeito, de que o sistema
de gestão implementado dá cumprimento aos requisitos do referencial (norma)
aplicável, sendo posteriormente emitido um certificado.
Existe uma relação estreita entre qualidade e processo de certificação. Este pode
ser observado a vários níveis, consoante os objetivos específicos que as empresas
tenham em mente, quando começam o processo.

82. A Certificação
 A um primeiro nível, coloca-se o problema da certificação de produtos ou
serviços. Neste caso, a empresa está preocupada com a qualidade dos seus
produtos e serviços.
 A um segundo nível, a certificação diz respeito à empresa e o que está em
causa é toda a organização. A certificação de uma empresa consiste na
avaliação, emissão de certificado e acompanhamento do sistema de qualidade
da empresa, de acordo com normas previamente especificadas, o que conduz
à designação de Empresa Certificada.
Importa referir que a certificação não deve ser o objetivo final, mas sim um meio
para progredir rumo à qualidade total.

83. A Certificação
Em Portugal a certificação de sistemas de qualidade começou por ser realizada
pelo Instituto Português da Qualidade (IPQ) que em 1996 decide terminar a sua
atividade direta na certificação, passando essa função para a APCER – Associação
Portuguesa de Certificação.
O IPQ é o instituto público que, integrado na administração indireta do Estado,
tem por missão a coordenação do sistema português da qualidade, a promoção e
a coordenação de atividades que visem contribuir para demonstrar a
credibilidade da ação dos agentes económicos, bem como o desenvolvimento das
atividades às suas funções de Instituição Nacional de Metrologia e de Organismo
Nacional de Normalização(In: www.ipq.pt/)
O IPQ é membro da ISO (International Organization for Standardization).

84. A Certificação
O IPQ é o responsável pela implementação das normas.
As empresas de certificação não criam normas, apenas certificam as empresas de que
os seus processos estão de acordo com as normas. Nesta precessão verificam e
auditam os procedimentos das empresas e no final se tudo estiver conforme, emitem
o certificado.
As empresas certificadoras têm de estar registadas no Instituto Português de
acreditação.

85. A Certificação
O Instituto Português de Acreditação, I.P. (IPAC) é o organismo nacional de
acreditação requerido pelo Regulamento (CE) n.º 765/2008. Os serviços de
acreditação prestados pelo IPAC estão descritos no Regulamento Geral de
Acreditação (DRC001) e Procedimentos conexos, bem como as regras, critérios e
metodologias aplicáveis.
O IPAC é membro da infraestrutura europeia de acreditação, a European
cooperation for Accreditation (EA), bem como das estruturas mundiais de
acreditação, a International Laboratory Accreditation Cooperation (ILAC) e o
International Accreditation Forum (IAF).

86. A Certificação
Empresas certificadoras acreditadas no IPAC:
APCER – Associação
Portuguesa de
Certificação
http://www.apcer.pt
SGS ICS − Serviços
Internacionais de
Certificação, Lda.
http://www.sgs.pt/
Lloyd’s Register
Quality Assurance http://www.lrqa.pt/

87. A Certificação
Bureau Veritas
Certification
Portugal,
Unipessoal, Lda.
http://www.bureauveri
tas.pt
EIC − Empresa
Internacional de
Certificação, S.A.
http://www.eic.pt/
TUV Rheinland
Portugal,
Inspecções
Técnicas, Lda.
http://www.tuv.pt/

88. A Certificação
A escolha da entidade certificadora é da responsabilidade da empresa. Para esta
escolha deverá ter em atenção:
 Os custos do processo de certificação
 A visibilidade e o reconhecimento da entidade certificadora
 Por exemplo a TUV como empresa alemã é muito reconhecida na Alemanha, se
atuarmos neste mercado poderá ser uma boa escolha
 A APCER é uma entidade muito reconhecida em Portugal, se atuamos
essencialmente no mercado nacional, poderá ser esta a escolha.

89. A Certificação
Como principais benefícios da certificação de um SGQ, segundo o referencial ISO
9001, tem-se:
 A satisfação das expectativas dos clientes, assegurando não só a sua
fidelização, mas também a competitividade da organização;
 A garantia, de um modo inequívoco e transparente às diversas partes
interessadas, de um SGQ adequado potenciador da dinâmica da melhoria
contínua;
 Maior notoriedade e melhoria da imagem perante o mercado;
 Evidência da adoção das ferramentas de gestão mais atuais ;
 Acesso a mercados e clientes cada vez mais exigentes;
 Confiança acrescida nos processos de conceção, planeamento, produção do
produto e/ou fornecimento do serviço.

90. 7- Qualidade Ambiental

91. Qualidade Ambiental
Hoje as pessoas estão cada vez mais informadas e preocupadas com o meio
ambiente. E já perceberam que as más praticas ambientais são prejudiciais para
a sua saúde.
Hoje e cada vez mais, as pessoas preferem produtos amigos do ambiente, e em
igualdade de circunstâncias não hesitam em comprar o produto mais amigo do
ambiente.
Se as pessoas têm esta preocupação, as empresas também têm de a ter, se
quiserem preservar os seus clientes.

92. Qualidade Ambiental
Uma descarga ilegal num rio ou um aterro ilegal é muito mais económico do que
encaminhar este tipo de resíduos para centros de tratamento.
Mas será mesmo mais económico?

93. Qualidade Ambiental
Uma descarga poluente ilegal tem custos:
 Multas pesadas
 Processos por danos causados
 Transmite uma imagem muito má para o exterior da empresa, que poderá
levar a um boicote por parte de clientes a produtos da empresa.

94. Qualidade Ambiental
Cabe às empresas apostarem em políticas amigas do ambiente e preventivas de
poluição.
Sabemos que há industrias poluentes, mas estas devem fazer tudo que está ao
seu alcance para minimizar os efeitos da poluição

95. Qualidade Ambiental
A emissão de gases para a atmosfera trás consequências:
 Poluição do ar
 Nuvens tóxicas
 Doenças respiratórias e outras
 Efeito Estufa
 Alterações climáticas

96. Qualidade Ambiental
Não são só os gases que poluem, existem produtos líquidos e sólidos poluentes:
 Tintas
 Vernizes
 Resíduos Hospitalares
 Pilhas
 Resíduos da Construção civil
 Resíduos orgânicos
 Etc.

97. Qualidade Ambiental
Fonte: Wikipédia

98. Qualidade Ambiental
Existe legislação comunitária e nacional que obriga as empresas a uma gestão dos
seus resíduos, no entanto devem ser estas a ter a iniciativa.
Pois muitas vezes a gestão de resíduos trás vantagens económicas às
organizações:
 Venda de cartão
 Venda de plástico
 Venda de outro tipo de resíduos.
Trás também benefícios ao Ambiente, pois estes produtos são reciclados e
reaproveitados, diminuindo a produção deste tipo de resíduos, que muitas vezes
preveem de industrias poluentes (o papel da celulose e o plástico do petróleo)

99. 7.1- Gestão de resíduos

100. Gestão de Resíduos
Em Portugal o regime geral de gestão de resíduos foi aprovado pelo Decreto-Lei
n.º 178/2006 de 5 de setembro. E na redação dada pelo Decreto-Lei n.º 73/2011,
de 17 de junho (diploma RGGR) transpõe para a ordem jurídica interna a Diretiva
n.º2008/98/CE, do Parlamento Europeu e do Conselho, de 19 de novembro,
relativa aos resíduos.
Este diploma é aplicável às operações de gestão de resíduos destinadas a
prevenir ou reduzir a produção de resíduos, o seu carácter nocivo e os impactes
adversos decorrentes da sua produção e gestão, bem como a diminuição dos
impactes associados à utilização dos recursos, de forma a melhorar a eficiência
da sua utilização e a proteção do ambiente e da saúde humana definindo
também às exclusões do seu âmbito.

101. Gestão de Resíduos
Segundo a ANA (Agência Nacional do Ambiente) “pode entender-se a gestão de
resíduos como o conjunto das atividades de carácter técnico, administrativo e
financeiro necessárias à deposição, recolha, transporte, tratamento, valorização
e eliminação dos resíduos, incluindo o planeamento e a fiscalização dessas
operações, bem como a monitorização dos locais de destino final, depois de se
proceder ao seu encerramento. É essencial que estas atividades se processem de
forma ambientalmente correta e por agentes devidamente autorizados ou
registados para o efeito estando proibidas a realização de operações de
tratamento de resíduos não licenciadas, o abandono de resíduos, a incineração
de resíduos no mar e a sua injeção no solo, a queima a céu aberto, bem como a
descarga de resíduos em locais não licenciados para realização de tratamento de
resíduos.”

102. Gestão de Resíduos
Os conceitos de comerciante e corretor enquadram-se na definição de
“Operador” definida na alínea r), do art.º 3.º do RGGR, sendo que um operador
de gestão de resíduos é qualquer pessoa singular ou coletiva que procede, a
título profissional, à gestão de resíduos, sendo que a gestão de resíduos de
acordo com a alínea p), do artigo anteriormente referido consiste na recolha, o
transporte, a valorização e a eliminação de resíduos, incluindo a supervisão
destas operações, a manutenção dos locais de eliminação no pós-encerramento,
bem como as medidas adotadas na qualidade de comerciante ou corretor. Os
comerciantes e corretores, embora configurem operadores de gestão de resíduos,
podem não desenvolver operações de tratamento aos resíduos que gerem.
Contudo, é verificado com frequência, que alguns comerciantes e corretores
desenvolvem também atividades auxiliares de armazenagem e/ou transporte de
resíduos.

103. Gestão de Resíduos
 Apenas os resíduos encaminhados para operações de valorização são
enquadráveis na atividade do comerciante de resíduos, porque se assume que
resíduos encaminhados para eliminação não têm valor comercial. Caso o
comerciante adquira um lote de resíduos valorizáveis que contenha uma
fração de resíduos não valorizáveis, estes devem ser encaminhados para um
operador de tratamento de resíduos devidamente licenciado/autorizado.
 O comerciante pode ou não ser o transportador do resíduo a transacionar. No
caso de não efetuar o transporte deve concessionar este serviço a terceiros.

104. Gestão de Resíduos
O corretor de Resíduos
 a) a figura de corretor subentende que este não efetua compra ou venda dos
resíduos;
 b) o corretor age por conta de outrem, Assumindo a figura de um prestador de
serviços;
 c) o corretor pode ou não ser o transportador do resíduo a valorizar ou
eliminar. No caso de não efetuar o transporte deve concessionar este serviço
a terceiros

105. Gestão de Resíduos
Os produtores de resíduos domésticos ou semelhantes de quantidades inferiores a
1100 litros dia, estão obrigados a entregar os resíduos às entidades gestoras dos
serviços municipais:
 Municípios
 Entidades condicionadas pelos municípios
Estes resíduos não podem ser transacionados por um comerciante.
Os produtores de resíduos domésticos ou semelhantes de quantidades de 1.100
litros dia ou mais podem transacionar os resíduos através de um comerciante,
mas deverá assegura que os mesmos serão enviados para um operador autorizado
e acompanhados da respetiva guia de acompanhamento de resíduos.

106. Gestão de Resíduos
Os resíduos perigosos são produzidos essencialmente no sector industrial, mas
também na saúde, na agricultura, no comércio, nos serviços e até nas casas dos
cidadãos comuns. Devido à sua perigosidade quer para o Homem quer para o meio
ambiente, deve ser levada a cabo uma correta gestão dos mesmos. A Portaria n.º
209/2004, de 3 de março, publica no seu anexo I a Lista Europeia de Resíduos, sendo
indicado para cada tipo de resíduo incluído na Lista se o mesmo é ou não perigoso. As
características de perigosidade de um resíduo podem ser consultadas no anexo II da
Portaria n.º 209/2004, de 3 de março e no anexo III do Decreto-Lei n.º 178/2006, de 5
de Setembro, republicado pelo Decreto-Lei n.º 73/2011, de 17 de junho.
Em Portugal existem diversas unidades de gestão de resíduos perigosos, sendo de
salientar os dois centros integrados de recuperação, valorização e eliminação de
resíduos perigosos (CIRVER), CIRVER ECODEAL e CIRVER SISAV, tendo estas unidades
sido licenciadas ao abrigo do Decreto-Lei n.º 3/2004, de 3 de janeiro.
As unidades de gestão de resíduos perigosos não CIRVER, são licenciadas ao abrigo do
Decreto-Lei n.º 178/2006, de 5 de Setembro, republicado pelo Decreto-Lei n.º
73/2011, de 17 de junho.

107. Gestão de Resíduos
Os centros integrados de recuperação, valorização e eliminação de resíduos perigosos
(CIRVER) são unidades integradas que conjugam as melhores tecnologias disponíveis a
custos comportáveis, permitindo viabilizar uma solução específica para cada tipo de
resíduos, de forma a otimizar a condições de tratamento e a minimizar os custos do
mesmo.
O Decreto-Lei n.º 3/2004, de 3 de Janeiro, consagra o regime jurídico do
licenciamento da instalação e exploração destes estabelecimentos de tratamento de
resíduos perigosos. Este diploma define que um CIRVER inclui necessariamente as
seguintes unidades: unidade de classificação, incluindo laboratório, triagem e
transferência, unidade de estabilização, unidade de tratamento de resíduos
orgânicos, unidade de valorização de embalagens contaminadas, unidade de
descontaminação de solos, unidade de tratamento físico-químico e aterro. Pretendeu-
se assim dotar o País de infraestruturas e tecnologias de tratamento integradas e
complementares, que privilegiam a reutilização e a reciclagem, assegurando uma
eficaz recuperação, valorização e eliminação de resíduos perigosos, de modo a
garantir um elevado nível de proteção de saúde pública e ambiente.

108. Gestão de Resíduos
A constituição dos CIRVER pretendeu fornecer uma solução interna para os cerca de
254 000 toneladas de resíduos perigosos (RP) produzidos em Portugal, segundo o
princípio da autossuficiência, consagrado no Artigo 4.º do capítulo II do Decreto-Lei
n.º 178/2006 de 5 de Setembro.
Foi decidida a construção de dois CIRVER, por procedimento concursal estabelecido e
regulado no referido Decreto-Lei, tendo ambos ficado localizados no concelho da
Chamusca, distrito de Santarém. Um dos CIRVER é gerido pela SISAV - Agrupamento de
Empresas - SARP Industries, S. A., Auto-Vila, S. A., SAPEC Portugal, SGPS, S. A, sendo o
segundo pela ECODEAL - Gestão Integral de Resíduos Industriais, S. A., estando ambos
situados na região norte do Concelho, Freguesia da Carregueira, inseridos na área do
Eco Parque Industrial do Relvão, cujo projeto de desenvolvimento está intimamente
associado à presença de ambos os CIRVER.
A Portaria n.º 172/2009, de 17 de Fevereiro, publicou o regulamento de
funcionamento destas unidades de tratamento de resíduos perigosos.

109. Gestão de resíduos
Embalagens e resíduos de embalagens
Segundo a legislação comunitária, todos as embalagens colocadas no mercado
europeu devem ser reutilizáveis e ou recuperáveis. O peso, volume e utilização
de produtos perigosos devem ser minimizados até ao máximo possível sem perder
os níveis de segurança, higiene e aceitação adequados para o consumidor.
Portugal como Estado-Membro está sujeito a esta legislação, o que inclui o
cumprimento de metas de recolha e valorização de embalagens.

110. Gestão de resíduos
Nas embalagens estão normalmente associados dois tipos de sistemas:
 Sistema integrado no qual o consumidor é informado através de um símbolo na embalagem
que deve colocar a embalagem usada em local próprio.
 Sistema de consignação no qual o consumidor da embalagem paga um determinado valor de
depósito no ato da compra, valor que lhe é devolvido quando entrega a embalagem usada.
Para a gestão das embalagens e resíduos de embalagens, encontram-se licenciadas três entidades
gestoras:
 - Sociedade Ponto Verde (SPV), responsável pelo Sistema integrado de Gestão de Resíduos de
Embalagens (SIGRE). Este sistema inclui as embalagens de plástico, metal, vidro, papel e
madeira.
 - Valormed, responsável pelo sistema Integrado de Gestão de Resíduos de Embalagens de
Medicamentos (SIGREM).
 - Sociedade SIGERU (Sistema Integrado de Gestão de Embalagens e Resíduos em Agricultura),
responsável pelo sistema Valorfito que abrande as embalagens primárias dos produtos
fitofarmacêuticos com uma capacidade inferior a 250L/kg.

111. Gestão de resíduos
Veículos em fim de vida (VFV)
Todos os anos são gerados na União Europeia entre oito a nove milhões de
toneladas de resíduos de VFV. De forma a limitar a produção destes resíduos e
aumentar a sua reutilização, reciclagem e outras formas de valorização, a
legislação comunitária obriga os fabricantes a conceber veículos fáceis de
reciclar, a limitar o uso de substâncias perigosas na sua conceção e a promover a
utilização de materiais reciclados.
No tratamento dos VFV deve ser privilegiada a reutilização e a valorização
(reciclagem, recuperação e regeneração) dos componentes dos veículos. Os
fabricantes devem desenhar os veículos a pensar na fase de desmantelamento no
fim do seu ciclo de vida, por exemplo, usando uma grande percentagem de
materiais potencialmente recicláveis ou recuperáveis.
Em Portugal, a Valorcar é a entidade responsável por estes resíduos.

112. Gestão de resíduos
Resíduos de equipamentos elétricos e eletrónicos (REEE)
Os equipamentos elétricos e eletrónicos (EEE) estão divididos em dez categorias:
 Grandes eletrodomésticos,
 Pequenos eletrodomésticos,
 Equipamentos informáticos e de telecomunicações,
 Equipamentos de consumo,
 Equipamentos de iluminação,

113. Gestão de resíduos
 Ferramentas elétricas e eletrónicas (com exceção de ferramentas industriais
fixas e de grandes dimensões),
 Brinquedos e equipamentos de desporto e lazer,
 Aparelhos médicos (com exceção de todos os produtos implantados e
infetados),
 Instrumentos de monitorização e controlo e
 Distribuidores automáticos.

114. Gestão de resíduos
Para cada novo tipo de equipamento elétrico e eletrónico (EEE) colocado no
mercado, os produtores têm que fornecer informação sobre os componentes e
materiais presentes no equipamento e a localização de substâncias e misturas
perigosas para os centros de reutilização e reciclagem. Desta forma, os
produtores são encorajados a pensar em todo o ciclo de vida do produto, logo na
fase de conceção.
Portugal está obrigado a manter um registo dos produtores e importadores de
equipamentos elétricos e eletrónicos e das quantidades destes produtos
colocados no mercado nacional. Para manter este registo foi constituída a
Associação Nacional para o Registo de Equipamentos Elétricos e Eletrónicos
(ANREEE).
A gestão do Sistema Integrado de Gestão de Resíduos de Equipamentos Elétricos e
Eletrónicos (SIGREE) está a cargo de duas entidades gestoras: Amb3E e ERP
Portugal.

115. Gestão de resíduos
Resíduos de pilhas e acumuladores (P&A)
Todos os anos, milhares de toneladas de baterias portáteis e acumuladores são
colocados no mercado comunitário. As pilhas estão divididas em três grupos:
 Pilhas e acumuladores portáteis,
 Pilhas ou acumuladores industriais e
 Pilhas ou acumuladores para veículos automóveis.
Todos devem ser identificadas com o mesmo símbolo afixado nos EEE. Também os
produtores de P&A devem estar registados.
Por conterem metais pesados, a eliminação destes resíduos através de incineração
polui a atmosfera e a sua deposição em aterros contamina os solos. Estes metais são
valiosos o que faz com que a recolha selectiva e reciclagem destes resíduos tenham
impactes económicos e ambientais positivos bastante significativos.

116. Gestão de resíduos
Actualmente estão licenciadas três entidades de registo de P&A (ANREEE,
Ecopilhas e Valorcar) e cinco entidades gestoras para este fluxo de resíduos
(Amb3E, ERP, Ecopilhas, GBV, Valorcar).
 Baterias ou acumuladores para veículos automóveis: Autosil (caso de um
produtor que efectua a recolha e o encaminhamento dos seus próprios
resíduos – designado “sistema individual”), GVB e Valorcar
 Baterias ou acumuladores industriais: Autosil, GVB, Valorcar, Ecopilhas, Amb3E
e ERP
 Pilhas e Acumuladores portáteis: Ecopilhas, Amb3E e ERP

117. Gestão de resíduos
Pneus Usados
A gestão dos pneus usados não está regulamentada por nenhuma diretiva
comunitária específica. Apenas é referida a proibição de deposição de pneus
usados em aterros, expressa na diretiva que regula estas infraestruturas. Para
dar cumprimento a esta obrigação, foi publicada em Portugal legislação própria
para este tipo de resíduos o que originou a criação do Sistema Integrado de
Gestão de Pneus Usados (SIGPU) gerido pela Valorpneu.

118. Gestão de resíduos
Resíduos de construção e demolição (RCD)
Estima-se que na União Europeia sejam produzidos anualmente 100 milhões de
toneladas de RCD o que constitui uma fração significativa da totalidade de
resíduos. A gestão dos RCD é complexa devido à dispersão espacial, carácter
temporário da sua produção e à sua constituição multimaterial, com diferentes
níveis de perigosidade.
Tanto as câmaras municipais, como empreiteiros e donos de obra são
responsáveis pela gestão dos resíduos de construção e demolição. Nas obras é
obrigatório a aplicação de um processo de triagem e/ou encaminhamento para
um operador de gestão de resíduos licenciado. Ao condicionar a deposição de
RCD em aterro a uma triagem prévia, pretende-se contribuir para um aumento
da valorização de RCD.

119. Gestão de resíduos
Óleos alimentares usados (OAU)
Em 2005 foi criado o Sistema de Gestão de Óleos Alimentares Usados com
carácter voluntário e em 2009 foi publicado o primeiro diploma que regula este
sistema. Neste fluxo estão incluídos os OAU produzidos pelos sectores industrial,
hoteleiro, de restauração (HORECA) e doméstico, excluindo-se do âmbito da sua
aplicação os resíduos da utilização das gorduras alimentares animais e vegetais,
das margarinas, dos cremes para barrar e do azeite.
Para a recolha de OAU de uso doméstico foi atribuído um papel de relevo aos
municípios. Adicionalmente, os operadores do sector da distribuição responsáveis
por grandes superfícies comerciais também devem disponibilizar locais
adequados para a colocação dos pontos de recolha seletiva de OAU.

120. Gestão de resíduos
É proibida a deposição destes resíduos em aterro e a sua eliminação através dos
sistemas de drenagem de águas residuais (esgoto). No que respeita à reciclagem
destes resíduos é proibida a introdução de OAU ou de substâncias recuperadas na
cadeia alimentar.
Para além da APA - Agência Portuguesa do Ambiente que apresenta no seu portal
online uma rede de pontos de recolha de OAU, também a AMI - Assistência
Médica Internacional, vários municípios e quartéis dos bombeiros um pouco por
todo o país promovem a sua recolha.

121. Gestão de resíduos
Boas práticas
Também cabe à empresa definir estratégias de atuação e de fomentar boas
práticas para o meio ambiente:
 Instalação de sensores de movimento para ligar e desligar as luzes
 Torneiras com fluxos reguláveis de água
 Sempre que tem um resíduo deverá procurar informação do melhor destino a
ser dado.
 Formar os colaboradores para adotarem as boas práticas.

122. Gestão de resíduos
Nota: A informação contida nos slides com os seguintes logotipos foram retiradas dos
sítios da internet a que referem:
 APA – Agência portuguesa do Ambiente
http://www.apambiente.pt/index.php
 Naturlink
http://naturlink.sapo.pt/

123. 8- As Normas ISO 14000

124. As Normas ISO 14000
A crescente preocupação das empresas com o ambiente, fez com que estas
criassem processos amigos do ambiente e de gestão de resíduos. Quiseram ainda
que estes processos fossem certificados, assim nasceu a ISO 14000.
ISO 14000 é uma série de normas desenvolvidas pela International Organization
for Standardization (ISO) e que estabelecem diretrizes sobre a área de gestão
ambiental dentro de empresas.

125. As Normas ISO 14000
No ano de 1993, a ISO reuniu diversos profissionais e criou um comitê, intitulado
Comitê Técnico TC 207 que teve como objetivo desenvolver as normas (série 14000)
nas seguintes áreas envolvidas com o meio ambiente. O comitê foi dividido em vários
subcomitês, conforme descritos abaixo:
 Subcomitê 1: Desenvolveu uma norma relativa aos sistemas de gestão ambiental.
 Subcomitê 2: Desenvolveu normas relativas às auditorias Ambientais.
 Subcomitê 3: Desenvolveu normas relativas à rotulagem ambiental.
 Subcomitê 4: Desenvolveu normas relativas a avaliação do desempenho
(performance) ambiental.
 Subcomitê 5: Desenvolveu normas relativas à análise durante a existência (análise
de ciclo de vida).
 Subcomitê 6: Desenvolveu normas relativas a definições e conceitos.

126. As Normas ISO 14000
Em 1996 é publicada a ISO 14001, que vai buscar muita da sua inspiração à norma
inglesa BS 7750.
Em 1999 é publicada em Portugal a NP EN ISO 14001

127. As Normas ISO 14000
Sistemas de Gestão ambiental:
 A norma NP EN ISO 14001 é a norma de referência para a implementação de
um Sistema de Gestão Ambiental e especifica os requisitos que podem ser
objetivamente auditáveis para efeitos de certificação.
 A norma ISO 14004 é um guia para a implementação de um Sistema de Gestão
Ambiental, funcionando como uma "Ferramenta interna" que providencia
orientações para a implementação de um Sistema de Gestão Ambiental
segundo a NP EN ISO 14001. Esta norma inclui exemplos, descrições e opções
que orientam quer na implementação do sistema, quer no reforço de
integração com o sistema geral de gestão da organização.

128. As Normas ISO 14000
Auditorias Ambientais:
 A ISO 14010 estabelece os princípios gerais para a realização de Auditorias
Ambientais e aplica-se a todos os tipos de Auditorias Ambientais.
 A ISO 14011 estabelece os procedimentos para planear e conduzir uma
auditoria a um Sistema de Gestão Ambiental de forma a verificar a sua
conformidade com os critérios pré-definidos.
 A ISO 14012 fornece indicações sobre os critérios para a qualificação de
Auditores Ambientais e Auditores Coordenadores e é aplicável quer a
Auditorias Internas quer a Externas.

129. As Normas ISO 14000
Avaliação da Performance Ambiental
 A norma ISO 14031 é uma norma cujo objeto é a definição de um processo de
avaliação do desempenho ambiental dos sistemas das organizações. Inclui
exemplos de indicadores ambientais.
Rotulagem Ecológica
 As normas ISO 14020 são normas de referência para a rotulagem ecológica.
Análise em Ciclo de Vida
 As normas ISO 14040 são normas desenvolvidas com o objetivo de encorajar as
entidades oficiais, as organizações privadas e o público para uma abordagem dos
assuntos ambientais de forma integrada durante todo o seu ciclo de vida ("Desde o
berço até à cova")
Termos e Definições
 A norma ISO 14050 define a terminologia aplicada nesta matéria.

130. As Normas ISO 14000
Fonte: Ordem dos engenheiros técnicos

131. 9- Verificação e
Controlo

132. Verificação e Controlo
E implementação de sistemas de qualidade certificados pressupõem que haja
uma verificação e controlo do trabalho produzido.
É necessário proceder-se ao controlo de todo o processo para garantir que seja
tudo efetuado de acordo com o sistema de qualidade certificado implementado
na organização.
É nestas tarefas de controlo, verificação, monitorização que entra o controlo de
qualidade.

133. Verificação e Controlo
Ora para o sistema ser eficaz é necessário controlar:
 A entrada dos produtos (matéria-prima, produtos intermédios)
 É necessário que os produtos entrem de acordo com as regras legais e as internas
definidas pela organização (por exemplo temperaturas, rastreabilidades, etc)
 É necessário verificar se os documentos são preenchidos na totalidade e
corretamente, por exemplo:
 Mapas de inspeção à receção.
 Folha de controlo de temperaturas

134. Verificação e Controlo
 O processo de produção
 Os produtos têm de ser produzidos de acordo com as especificações e condições do
sistema e com as normas legais. (Por exemplo a sala de preparação tem de estar a
uma temperatura definida, não pode haver uma percentagem superior de gases às
determinadas.
 É necessário a verificação das fichas de preparação ou produção dos produtos:
 Fichas de produção (onde se registam as quantidades, os lotes e rastreabilidades dos
produtos usados na elaboração. Nos restaurantes por exemplo a carne usada tem
rastreabilidade na confeção dos pratos será necessário preencher esta rastreabilidade na
ficha de preparação)

135. Verificação e Controlo
 O Processo de saída (produtos acabados/prestação de serviços)
 Os produtos têm de sair de acordo com as normas legais e internas estabelecidas
pela organização (mais uma vez temperaturas, rastreabilidades, etc)
 Será então necessário analisar os registos de saída para ver se têm toda a
informação requerida
 Guias de remessas
 Rastreabilidades
 Transportadora
 Etc.

136. Verificação e Controlo
Controlo
de
entradas
Controlo
de
produção
Controlo
de Saídas
Controlo de Qualidade

137. Verificação e Controlo
Os registos são importantes, para percebermos se houve anomalias, mas também
em caso de uma reclamação podermos detetar melhor a origem do problema.
Por exemplo se não houver a preocupação de elaborar registos de temperaturas a
avaria de uma arca pode não ser detetada a tempo, poderá só ser detetada
quando verificarmos que o produto não está em condições.
O registo dos lotes e rastreabilidade é importante, no caso de um consumidor
efetuar uma reclamação. O produto poderá ser analisado e o resultado poderá
ser que determinada ´matéria prima não estava conforme, por exemplo um bife.
Então vamos analisar qual foi o lote usado nesse dia, e a partir daí identificar o
produtor, e todo o processo que o bife teve desde o abate do bovino, passando
pela desmancha e pela confeção, para se detetar o problema

138. Verificação e Controlo
As empresas deverão ter um registo de não conformidades, que será o local onde
registam os problemas que tiveram, por exemplo a avaria de uma arca, ou a
receção de um produto fora das temperaturas estipuladas.
Este registo deve conter a informação das medidas corretivas utilizadas, e os
responsáveis pela sua implementação e controlo.
Isto é necessário para a melhoria continua, e para evitar problemas futuros, pois
muitas vezes aparecem situações que não estava previstas e se houver este
registo, já sabemos como atuar no futuro. São também importantes pois servirão
de base para uma redefinição futura do sistema.

139. Bibliografia
 AA VV. Guias técnicos de investimento em turismo: gestão de alimentos e
bebidas, Ed. Instituto de Turismo de Portugal, 2006
 Crato, C. Qualidade: condição de competitividade, Ed. SPI – Sociedade
portuguesa de Inovação, 2010
 Ferreira, H. e Oliveira, R. (coord.) Guia interpretativo da NP EN ISO
9001:2000 no sector do turismo, Ed. APCER, 2007
 Pires, A., Sistemas de Gestão da qualidade, Ed. Sílabo, 2012
Sites consultados
 Associação Portuguesa de certificação http://www.apcer.pt/
 Instituto Português da Qualidade http://www.ipq.pt/
 Wikipedia http://Wikipedia.org

140. Bibliografia
 Ordem dos Engenheiros técnicos https://www.oet.pt/site/
 AEP - Associação Empresarial de Portugal http://www.aeportugal.pt/
 Instituto português da acreditação: http://www.ipac.pt/