BPM Global Trends 2009 - Michael

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  • Lecture - 4 March 1999 QUT Brisbane, Dr. Michael Rosemann ITN286 - Process Engineering and EWS
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  • When the 4 perspectives are put together, we get the following picture. With the typical activities highlighted in the each phase
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  • Lecture - 4 March 1999 QUT Brisbane, Dr. Michael Rosemann ITN286 - Process Engineering and EWS
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  • Lecture - 4 March 1999 QUT Brisbane, Dr. Michael Rosemann ITN286 - Process Engineering and EWS In the following we will specify the process modelling task. Especially, we will understand the characteristics of a model, the difference between a meta and a reference model, and how the event-driven process chains (EPC) can be used to design process models.
  • Lecture - 4 March 1999 QUT Brisbane, Dr. Michael Rosemann ITN286 - Process Engineering and EWS Important: The methodology is NOT JUST A COLLECTION OF DELIVERABLES It is also a collection of processes that describe HOW TO IMPROVE A BUSINESS PROCESS Fully modeled in ARIS – Published to the Web Fully documented and attached to process models Printable Documentation includes links to deliverables Identifies where to work on deliverables Includes tools
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  • Lecture - 4 March 1999 QUT Brisbane, Dr. Michael Rosemann ITN286 - Process Engineering and EWS CHECK IN McDonald’s rental car F1 pit stop hospital A&E DISNEY RIDE Disney ride emergency evacuation primary school FLIGHT hotel suite Circque du Soleil Tapis Rouge movie theatre LUGGAGE UPS FedEx Amazon circus DEPART Olympics entertainment venue ambulance
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  • BPM Global Trends 2009 - Michael

    1. 1. Business Process Management Michael RosemannQueensland University of Technology São Paulo, 7 de Outubro de 2009
    2. 2. Exercício de aquecimento: Como melhorar?Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    3. 3. Primeira Tarefa: Stakeholders e Seus ObjetivosSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    4. 4. Matriz de Objetivos dos StakeholdersSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 4
    5. 5. Melhoria de Processos Através de Investimento em RecursosSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    6. 6. A Causa Raiz: Processos “Compostos” 90 % 90 % 90 % 90 % 90 % = 59 %Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    7. 7. Melhoria de Processos – A Prioridade Número 1Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Gartner (2009) 9
    8. 8. Objetivos – Agenda – PerguntasSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    9. 9. Objetivos desse Seminário • Fazer da melhoria de processos menos que uma arte • Entender BPM a partir de seis dimensões diferentes • Aprender aplicando idéias em vários pequenos casos • Trocar experiências a respeito do tema • Aproveitar o diaSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    10. 10. Agenda 9.30 – 10.00 Facetas de BPM – Experiências Globais 10.00 – 10.45 Alinhamento Estratégico de BPM 10.45 - 11.15 Coffee Break 11.15 – 12.00 Governança em BPM 12.00 – 12.45 Métodos em BPM 12.45 – 14.00 Almoço 14.00 - 14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos 14.45 – 15.30 Pessoas e CulturaSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    11. 11. Suas Expectativas Com a chegada da nova expectativas são administração... sempre altas... então precisamos baixando as ir direto ao expectativas. trabalho...Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    12. 12. Os Processos Escondidos • Os processos existem desde o momento em que criamos uma organização • No entanto, frequentemente nos falta consciência sobre – como nossos processos aparentam ser; – como eles são atualmente realizados; – como eles podem ser melhorados; • As causas raiz são: – foco funcional; – visões alternativas; – falta de habilidade para a gestão de processos.Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    13. 13. O Escopo Alternativo de BPM • Sistema de informação com conhecimento sobre processos: – foco: automatizar processos • Projeto de redesenho de processo: – foco: melhorar um processo selecionado • Abordagem organizacional: – foco: conhecimento organizacional • Iniciativa trans-organizacional: – foco: rede de valor do negócioSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 15
    14. 14. Os Componentes Críticos de BPM Contexto Organizacional Cultura Alinhamento Pessoas Processo estratégico Sucesso do negócio TI Métodos Successo GovernançaSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 16
    15. 15. Modelo de Maturidade em BPM aponta seis fases para umaadoção bem sucedida de BPMO modelo de maturidade na gestão de processos de negócio provê orientações sobre como suaorganização pode endereçar de forma mais fácil os desafios de se tornar uma empresa gerida porprocessos.Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    16. 16. O Modelo de Maturidade de BPM Fatores Alinhamento Tecnologia de Governança Métodos Pessoas Cultura Estratégico Informação Tomada de Desenho & Desenho & Expertise & Respostas à Plano de Melhoria Decisão em Modelagem de Modelagem de Habilidade em Mudança em de Processos Gestão de Processos Processos Processos Processos Processos Capacidade de Papéis e Implementação & Implementação & Conhecimento de Valores & Áreas de Maturidade Ligação Estratégia Responsabilidade Execução de Execução de Gestão de Crenças de & Processos s nos Processos Processos Processos Processos Processos Ligação entre Monitoramento & Monitoramento & Educação e Atitudes & Arquitetura de Métricas & Controle de Controle de Aprendizado em Comportamentos Processos Desempenho de Processos Processos Processos de Processos Processos Mensuração de Padrões de Melhoria & Melhoria & Colaboração e Atenção da Output de Gestão de Inovação de Inovação de Comunicação em Liderança para Processo Processos Processos Processos Processos Processos Gestão de Gestão de Clientes & Controles de Líderes da Redes Sociais Projetos e Projetos e Stakeholders dos Gestão de Gestão de para Gestão de Programas de Programas de Processos Processos Processos Processos Processos ProcessosSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 18
    17. 17. Sinais de Maturidade O foco da Gestão de Processos de Negócio está mudando de questões metodológicas para questões culturais, organizacionais e gerenciais.Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    18. 18. BPM Roadmap - Um Grande BancoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    19. 19. Avaliação de Maturidade de BPM - Grande Companhia de Mineração Maturidade de Gestão de Processo de Negócios Fatores Alinhamento Governança Métodos Tecnologia da Pessoas Cultura Estratégico Informação Plano de Melhoria Tomada de Decisão Desenho e Desenho e Expertise e Resposta a de Processos em Gestão de Modelagem de Modelagem de Habilidade em Mudança em Processos Processo Processo Processos Processos Capacidade de Papéis e Implementação e Implementação e Conhecimento de Valores e Crenças Áreas de Capacitação Ligação Estratégia Responsabilidades Execução de Execução de Gestão de de Processos & Processos nos Processos Processo Processo Processos Arquitetura de Link de Métricas e Controle e Controle e Educação e Atitudes e Processos Performance de Mensuração de Mensuração de Aprendizado em Comportamentos Processo Processo Processo Processos de Processos Mensuração de Padrões de Gestão Melhoria e Inovação Melhoria e Inovação Colaboração e Atenção da Output de Processo de Processos de Processo de Processo Comunicação em Liderança para Processos Processos Clientes e Controles de Gestão de Projetos Gestão de Projetos Líderes da Gestão Redes Sociais para Stakeholders de Gestão de e Programas de e Programas de de Processos Gestão de Processo Processos Processos Processos Processos © QUT – BPM Research GroupSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 March 25, 2013 - Slide 21
    20. 20. Avaliação de Maturidade em BPM – Questionário …Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    21. 21. Provedor de Serviços Compartilhados para Governo Alinhamento Governança Métodos Tecnologia da Pessoas Cultura Estratégico Informação
    22. 22. Resultados no BrasilSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    23. 23. Modelo de Maturidade em BPM - Aplicação em uma Empresa de Transporte Retirado Retirado Retirado RetiradoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 25
    24. 24. Agenda 9.30 – 10.00 Facetas do BPM – Experiências Globais 10.00 – 10.45 Alinhamento Estratégico de BPM 10.45 – 11.15 Coffee Break 11.15 – 12.00 Governança em BPM 12.00 – 12.45 Métodos em BPM 12.45 – 14.00 Almoço 14.00 – 14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos 14.45 – 15.30 Pessoas e CulturaSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    25. 25. Definição de Sucesso em BPM? Como você sabe que no horizonte de um ano sua iniciativa de BPM foi bem sucedida?Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    26. 26. Estratégias Identificadas para Aumentar o Comprometimento de Executivos Alinhe BPM à estratégia via: • Matriz de Objetivos por Stakeholder • Balanced Scorecard / Mapa Estratégico • Visão por Processos • Princípios para o Desenho de Processos • Arquitetura de Processos • Gestão do Portifólio de Processos • Métricas de Processos e venda BPM de forma apropriada.Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 28
    27. 27. Exercício: Dilema de PhilSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 29
    28. 28. O Círculo Vicioso Motivatar Projetos de BPM Benefícios Implementação de BPM do BPM Levam à confiança em evidênciaSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    29. 29. Estratégias Identificadas para Aumentar o Comprometimento de Executivos • Demonstrar resultados do negócio (24) • Ganhar patrocínio e envolvimento (16) • Educar sobre BPM (12) • Conectar às diretrizes do negócio (12) • Desenvolver mecanismos de governança (11) • Apresentar uma prova de conceito sobre BPM (10) • Modelo comum para transformação de negócios (9) • Estratégia de comunicação (7)Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 31
    30. 30. Diferentes Percepções sobre BPM - Abaixo ou Acima da Linha? Satisfatório Expectativas Expectativas não cumpridas superadas InsatisfatórioSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 32
    31. 31. Contando histórias Padrão de histórias de sucesso: – compreensíveis – contadas do ponto de vista de um único antagonista – uma certa estranheza, um pouco esquisito – encarnar a idéia de mudança o máximo possível – devem ser recentes – devem ser verdadeiras mas não devem extrapolar (“o conto deve ser real”) – precisam ser contadas da maneira mais simples possível – precisam ter um final feliz Steve Denning, 2006Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 33
    32. 32. Uma história de BPM - Contada em um BancoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 34
    33. 33. Razões Pelas Quais Nós Não Vendemos bem BPM • pessoas de processo não são pessoas de vendas • eles falam de modelagem, arquitetura, frameworks, mas não de benefícios corporativos • eles posicionam BPM como uma atividade separada em vez de integrada • eles falam uma língua que pessoas de fora não entendem (BPMN, Six Sigma, SOA, ITIL, etc.) • eles têm responsabilidade pelo desenho de processo e não pela implementação • eles não individualizam suas mensagens • eles não estão interessados em fatores críticos de sucessoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    34. 34. Interesse x Importância O Que Importa O Que Nós Gostamos Apoio da Alta Gestão Modelagem de Processos Cultura Governança de Processos Liderança Arquitetura de Processos Governança/Framework/Disciplina Arquitetura Empresarial Atingir Expectativas / Entregar Valor Gestão da Mudança Habilidades de BPM Mensuração de Processos Demanda/Necessidade/Apetite por Vender BPM Mudança Comunicação Pessoas em Processos Alinhamento Estratégico Futuro de BPM Pessoas Regras de NegóciosSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    35. 35. Framework de Benefícios do BPM Setup Estrutura Implementação Utilização (ex.: ferramenta, (as-is, (organização, TI, (performance método) to-be) cultura) do processo)Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    36. 36. Framework de Benefícios do BPMSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    37. 37. Notação: Cadeia de Resultados Iniciativa A Benefício Benefício 1 2 Iniciativa B Iniciativa C results chainSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    38. 38. Três Casos de EstudoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    39. 39. Alinhamento Através da Visão por Processos • Uma visão por processos consolida os objetivos do projeto de melhoria de processos • Cria consenso entre os stakeholders • Precisa estar alinhada com a visão corporativa • Torna-se um atributo do processoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 41
    40. 40. Visão de BPM no Governo de Queensland, Austrália Nosso mantra para avançar... um mesmo melhor caminh caminh caminh o o oSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    41. 41. Alinhamento via Visão por Processos: Exemplo Por exemplo: “O processo de compra e venda é crítico para alcançar um alto índice de satisfação do cliente, que gere novos lucros e a continuidade dos negócios. O processo irá, de forma eficiente, entregar a informação correta ao cliente e aos stakeholders envolvidos, na primeira tentativa, dentro do tempo requisitado.” …e para o nosso restaurante?Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 43
    42. 42. Alinhamento por Princípios para Desenho de Processos • Conjunto de 3 a 5 princípios que convertam a visão de processos em diretrizes mais operacionais – ex.: ‘o máximo possível sem papel’, ‘o mais padronizado possível’ • Refletir as intenções organizacionais • Ser endossado pelo executivo sênior / dono do processo • Guiar a execução operacional da melhoria de processosSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 44
    43. 43. Estudo de Caso: Grande Empresa de Seguros • Uma das maiores empresas de seguro da Australiasia • Direcionadores de mudança: – Queda de satisfação do cliente (front-office) • cliente precisa acompanhar o status do pedido • longo tempo de processamento – Elevado número de processos de reclamações independentes devido às fusões anteriores (back-office) • Patrocinador: Executivo Geral de Reclamações (relatórios ao CEO) – melhorar a satisfação do cliente – padronizar o tratamento dos pedidos – ser THH-neutro • Cinco semanas para modelar processos (Agosto 2009)Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    44. 44. Estudo de Caso: Empresa de Seguros - Visão por Processos Um conjunto de processos de reclamações que garantem um alto atendimento ao consumidor através da prestação de entregáveis simples, com níveis de serviços satisfatórios e baixo custo de entrega em relação ao acordado com o consumidor.Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    45. 45. Estudo de Caso: Empresa de Seguro - Princípios para o Desenho de Processos • Triagem inteligente no primeiro contato • Resolver todas as reclamações simples no primeiro e segundo contato • Pró-atividade na gestão de reclamações através do contato com o cliente • Atividades claramente definidas e conhecidas para cada processo. • Linha de visibilidade bem definida • Maximixar os serviços compartilhados através do negócio quando não há necessidade de contato com o cliente.Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    46. 46. Estudo de Caso: Empresa de Seguro - Atividades • Identificar todos os cenários de reclamações (12) • Modelagem de mapas agregados de as-is • Desenvolver o cenário atual – ex. submissão online de reclamações – Triagem inteligente conduzindo ao erro 0 • Definir as métricas e expectativas claras dos processos • Desenvolver um plano complementar de recursos – Realocar pessoas do back-office para o front-office • Propor planos de implementação e comunicação • Passar as reclamações “chave” para times de projeto separadosSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    47. 47. Alinhamento via Métricas de Processos • Defina (as poucas e críticas!) métricas de processos que refletem de forma apropriada a intenção estratégica • Defina claramente cada métrica e como ela pode ser medida de maneira eficiente e efetiva • Posicione essas métricas nos seus modelos de processos de • Capture as expectativas do cliente de forma explícita nos modelos de processos • Garanta a governança adequada, i.e. ownership da métricaSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    48. 48. Constatações em Processos: Análise de Estudo - Exemplo: Governo – Processo de Recrutamento Equipe 3 Equipe 2 Equipe 1 Pedir receita para propaganda Checar fontes de informacao Contactar agencia para infos Checar por Deployee Entrar na base de dados Checar qualidade Preparar descricoes de papeis Entrar no RASP Preparar Aplicacao do kit de Preparar propaganda Carregar PDs em PDs online Enviar email s de confirmacao informacoes Rever aparëncia da propaganda Prover avisos para clientes Documentar arquivo Enviar emails de aviso a Regional SSA Gravar em QPS databases/ store Retrabalho PDsSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    49. 49. Constatações em Processos: Impacto - Exemplo: Governança – Processo de Recrutamento Entrar no Anúncio aparece no RecruitASP Smartjobs & Lite Govnet Entrar dado em várias Disparado por data de bases de dados início no RASPL Economi despadronizadas a de FTE Agência de Serviços Compartilhados (ASC) Receber Criar template de Anúncios Formulário anúncio na aparecem na em Papel imprensa e online mídia desejada Disparado por data publicação na mídia Anúncio aparece Entrar no no Smartjobs & RecruitASP Govnet LIte Estágio 1 Entrar dados em Disparado por data de uma base de início no RASPL 4 FTE dados $ 312.000 padronizada Receber Criar template de Anúncios eForm anúncio na aparecem na interativo imprensa e online mídia desejada Disparado por data publicação na mídia Anúncio aparece no Smartjobs & Govnet Estágio 2 Solução de workflow Disparado por data de automatizada auto- início no RASPL 13 FTE gerenciada $ 1M Receber Anúncios Aquisição aparecem na Integrada/ eForm mídia desejada Dinâmico Disparado por data publicação na mídiaSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    50. 50. Lições Aprendidas neste Estudo de Caso • Necessidade de se envolver o pessoal operacional nas revisões dos processos. – gerentes não estão familiarizados com os detalhes dos processos. – supervisores falam mais sobe ‘should-be’ do que ‘as-is’ • Balanceamento entre o envolvimento do pessoal com o comprometimento da equipe • Boa informação é crítico – entender os problemas e o caso para mudança • Necessidade de foco em medição em uma cultura que não está habituada a tal • Assegurar habilidades adequadas em análises estatísticas dentro do time • Tensão entre redução do THH e ganho cooperativoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    51. 51. Alinhamento via Arquitetura de Processos - Exemplo: Varejo Planej. Est EIS Controladoria Contratante Marketing Gestão de Vender Pedidos Entrada de Saída de Armazem Mercadorias Mercadorias Verificação de Faturamento Faturas Contas a Contas a Pagar Receber Contabilidade Geral e Gestão de Ativos Contabilidade de Custos Recursos HumanosSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 53
    52. 52. Arquitetura de Processos - Seguros Gestão estratégica Desenvolvimento Relação com Corporativo Investidores Processos de Gestão Gestão e Desenvolvimento Avaliação de Riscos de Mercado Vendas e Marketing Gestão Política Gestão de Serviços de Assistência de Relacionamento Recebimentos e Despesas Gestão de Ativos Processos de Negócio Finanças/ Jurídico/ Controladoria Auditoria Resseguro TI RH Processos de SuporteSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 54
    53. 53. Alinhamento via Gestão do Portfólio de Processos - Exemplo: Rede de Varejo Australiana Foco Primário Alto F Importância (Prioritário) D E T C G W Z I K A N H P U V X B J Y M R Q L O Baixo Ruim Bom 0 Desempenho do Processo 4Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 55
    54. 54. Coffee BreakSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    55. 55. Agenda 9.30 – 10.00 Facetas do BPM – Experiências Globais 10.00 – 10.45 Alinhamento Estratégico de BPM 10.45 - 11.15 Coffee Break 11.15 – 12.00 Governança em BPM 12.00 – 12.45 Métodos em BPM 12.45 – 14.00 Almoço 14.00 - 14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos 14.45 – 15.30 Pessoas e CulturaSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    56. 56. Três níveis da Governança de Processos Governança da Gestão de Processos de Negócio - Provendo maturidade para gestão de processos - Governança do Ciclo de vida na Gestão de Processos - Realizando mudanças no processo - Governança da Execução do Processo - Orientando e controlando as operações diárias -Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 58
    57. 57. Funcão vs Processo Função 1 Função 2 Função 3 Dono do Processo 1 Processo 1 Dono do Processo 2 Processo 2 Dono do Processo 3 Processo 3Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 60
    58. 58. Os Principais Atores O quão alto ele se encontra na hierarquia organizacional? Patrocinador BPM Dono do Processo Gestor do Processo Process Member Process Analyst Process Member Process Analyst Process Member Process Analyst Process Member Participante Process Analyst do Processo Analista do ProcessoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 61
    59. 59. Exemplo: Prestador de Serviços Financeiros Responsabilidades do Dono do ProcessoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 62
    60. 60. Qualificação Chave de um Dono de Processo Você tem empreendedores suficientes que podem virar donos de processo?Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    61. 61. Papéis típicos de um dono de processo • Cooperação nos processos de negócio – Ex:. Estratégia, visão, métricas • Gestão do desempenho do processo – Acompanhar e avaliar as métricas do processo • Conduzir o redesenho do processo – identificar, levantar, selecionar implementar • Comunicação – Executivos sênior, stakeholders do processo • Facilitar de Workshops – Avaliação dos impactos no Processo • Administrar a documentação de governança – Políticas e processosSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 64
    62. 62. Dono do Processo • Guardião dos conhecimentos e responsabilidades associados ao processo • Tipicamente alocado nas linhas de negócio • Aprova qualquer mudança no processo • Consolida os stakeholders/interesses ao longo de um processo (portifólio) • Dedicação parcial / dedicação integral • Possui orçamento/ Não possui orçamento • Incentivos potencialmente alinhados com o desempenho do processo • Pode ser supervisor de donos regionais de processo • Apoiado pelo gestor do processoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 65
    63. 63. Exemplo: Framework de Tomada de Decisão - Grande Fornecedor de Serviços Financeiros Diretor de Aplicável? Chefe de Dono de Concept/ Opp Gestor de Protocolo de Mudança em Processos Unidade de (S/N) Operações Processo Owner ** Projetos Negócio Identificação de oportunidade Problemas ou oportunidades identificados Problemas ou oportunidades revistos e concept owner definido Decisão se é necessário avaliação de impacto Avaliação de impacto e Definição da proposta Análise de Impacto e avaliação conduzida Documento da proposta preparado e submetido Revisão da proposta e Acordo Proposta de mudança/projeto revisada (metodologia a ser seguida) Proposta de mudança/projeto aprovada, negada ou modificada Set-up e Planejamento Patrocinadores definidos Estrutura de governança acordada Desenvolvimento do Caso do Negócio e Revisão Plano de Mudança desenvolvido e signed off Plano de Mudança comunicado e acordado com os stakeholders Checklist de implantação da mudança desenvolvido e signed off Validade frente à visão por processos Caso de negócio preparado e submetido para revisão Caso de negócio aprovado, negado ou modificadoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 66
    64. 64. Exemplo: Nova Produtos Químicos NOVA Liderança Executiva Executivos Donos do Processo Lider do Processo Cadeia de Cadeia de Gestão da Gestão Gestão de BPIM Demanda Suprimentos produção financeira pessoas Processos Funcionais Donos do ProcessoSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Nova (2005) 67
    65. 65. Exemplo: Polish Telecomunicações - Donos do Processos RegionaisSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 68
    66. 66. Modelo de Governança Grupo Composição Objetivo: Equipe Executiva • Diretor & Responsáveis Diretos • Revisão estratégica do focos das áreas • Confirmar o direcionamento 6 meses Comitê Estratégico de Processo • Diretor da unidade de negócio • Revisar o desempenho do Processo • Supervisor de operações • Priorizar o fóco das áreas • Diretor de Riscos & Compliance • Suportar a implementação • Responsável pelo planejamento financeiro Trimestral Fórum dos Donos de Processos • Supervisor de operações • Rever desempenho / saúde do processo. • Dono do processo • Confirmar a priorização e alocação dos • Representantes selecionados das unidades de esforços negócio • Informar as equipes das unidades de negócio Mensal Comitê Consultivo de Processo • Convidados Internos. • Atuar como provocadores para contribuir e (formado em regime especial para ondas específicas de melhoria de processos selecionados) • Convidados Externos (Inovadores, Fututistas, para questionar os pressupostos subjacentes especialistas em TI) às principais mudanças no processo principal Sob Demanda Equipe de Processos • Dono do Processo • Grupo de trabalho colaborativo • Especialistas no Processo • Melhoria dos processos identificados • Gestor do Processo (Se aplicável) • Promover a excelência dos processos • Analistas do Processo • Recursos Técnicos (determinado conforme Sob Demanda necessário)Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    67. 67. Serviços Típicos de um Escritório de Processos • Avaliação da Maturidade em BPM • Alinhamento Estratégico • Modelagem de Processos • Gestão do Respositório de processos • Melhoria de Processos • Projeto de Sistemas de Informação Orientados a Processos • Automação de Processos • Gestão da Mudança nos Processo • Gestão de Projetos de BPM • Governança de Processos • Conformidade de Processos • Medição de Desempenho de Processos • Investigação e auditoria de Processos • Educação/Treinamento em (Gestão de) processos • Gestão do Portifólio de ProcessosSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 70
    68. 68. O Portfólio de demanda vs capacidade de entregaSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 71
    69. 69. Exemplo 1: Departamento do Governo do Estado Capacidade de EntregaSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 72
    70. 70. Exemplo 2: Provedor de Serviços Públicos Australiano Gestão de mudanças em Governança (10) Processo(8) Avaliação de Ideal Maturidade (1) Vacuum Melhoria de Processos (5) Processo de Conformidade de Demanda Construção de Sistemas (7) Processos (11) Processo de Modelagem Gestão de de Processos (3) Desenho Projetos (9) de Sistemas (6) Processo de Medição (12) Desejado 2008/Tendância 2009 Categoria Significativa No Action Alinhamento Estratégico (2) Categoria menos significativa Investigação de Processo (13) Potential over Capacidade de Planejamento Educação engineered (14) Corporativos Outras Capacidades Misturas de Capacidades Gestão de Gestão do Portifólio (15) Conhecimento (4) Capacidade pode ter resultados mais efetivos se entregues pro diferentes partes da corportação. Tendências serão atingidas através de iniciativas específicas, como educação e Capacidade Capacidade de Entrega marketingSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 73
    71. 71. Nomes de Marcas • Grupo de Melhoria de Processos • Excelência no Negócio • Processos de Negócio & Sistemas • Maturidade do Processo • Serviços de Processos de Negócio • Desenvolvimento Corporativo • Equipe de BPM • Escritório de Processos • Grupo de Melhoria nos Negócios • Grupo de BPM • Escritório de Arquitetura de Processos • Centro de Excelência em BPMSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 74
    72. 72. Reportar para…. • CFO – Diretor Financeiro • CIO – Diretor de TI • CTO – Diretor de TI • Diretor Global de Serviços • Diretor Global de Processos de Negócio & Aplicações • Gerente de Recursos Humanos • Gerente de Operações • Diretor de Desempenho e Melhorias • Diretor do escritório de projetos • Diretor Executivo de TI • Gerente de Soluções Empresariais (IT) • Presidente de Atendimento ao ClienteSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 75
    73. 73. Comparação entre Demanda – Capacidade de Entrega (D > C) Automação de Processo Processo de Gestão de Mudanças Processo de gestão de desempenho Melhoria de Processos. Processo de Conformidade Avaliação de Processo Modelagem de Processo Governança de Processos Gestão de Portfólio de Processos Gestão de Projetos de BPM Gestão do Repositório Projeto de Sistemas de Informação Orientados a Processos Educação/Treinamento em Processos Alinhamento Estratégico Avaliação da Maturidade em BPMSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 76
    74. 74. Um Framework para Operação do Escritório de Processos GESTÃO PG01 Desdobrar PG06 Avaliar Estratégia para os PG03 Planejar Resultados de BPM Processos PG04 Programar PG05 Monitorar Evolução dos Serviços de BPM Serviços de BPM Serviços de BPM PG02 Analisar Demandas PG07 Disseminar por Serviços de BPM Cultura de BPM SERVIÇOS INTERLIGADOS SERVIÇOS CENTRAIS SG01 Implantar SG06 Auditar SC01 Atualizar SC06Monitorar Lean e Six Sigma Monitorar Processos Cadeia - Atualizar SC 1 de Valor Desempenho de Processos Cadeia de Valor Desempenho de Processos SG02 Implantar SC02 Mapear SC07Prover SG07 Gerir Modelo de Referência Mapear Processos (AS-IS) Prover Capacitação em BPM Riscos e Controles Internos Processos (AS-IS) Capacitação em BPM SG03 Especificar SC03 Melhorar SC08 Verificar SG08 Gerir Sistemas Melhorar Processos (TO-BE) Verificar Conformidade de Processos Competências por Processos Processos (TO-BE) Conformidade de Processos SG04 Automatizar SC04 Atualizar SC09 Gerir SG09 Gerir processos Atualizar Procedimentos e Manuais Gerir Maturidade dos Procesos Projetos de Melhorias (PMO) Procedimentos e Manuais Maturidade dos Procesos SG05 Gerir SC05 Acompanhar SC10Realizar SG10 Gerir Acompanhar Implantação de Mudanças Realizar Benchmarking Regras de Negocio Custos por Processos Implantação de Mudanças Benchmarking TECNOLOGIAS ST01 Workflow ST02 BI ST03 Simulação ST04 SOA ST05 BAM ST06 BRM ST07 ECM/GED ST08 CEP SUPORTE PS01 Administrar PS03 Administrar PS04 Administrar PS02 Administrar PS05 Administrar Métodos e Portfólio de Recursos Humanos Papéis de BPM Orçamento de BPM Ferramentas Serviços de BPM de BPM www.bpm360.com.brSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
    75. 75. Agenda 9.30 – 10.00 Facetas do BPM – Experiências Globais 10.00 – 10.45 Alinhamento Estratégico de BPM 10.45 - 11.15 Coffee Break 11.15 – 12.00 Governança em BPM 12.00 – 12.45 Métodos em BPM 12.45 – 14.00 Almoço 14.00 - 14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos 14.45 – 15.30 Pessoas e CulturaSeminário Internacional de BPM - Outubro de 2009

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