Seminário 2009 apresentação michael rosemann

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Seminário 2009 apresentação michael rosemann

  1. 1. Business Process Management Michael Rosemann Queensland University of Technology Brasília, 1o de Outubro de 2009
  2. 2. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Matriz de Objetivos dos Stakeholders 2 Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo n… Stakeholder 1 Stakeholder 2 Stakeholder 3 Stakeholder n
  3. 3. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Melhoria de Processos Através de Investimento em Recursos
  4. 4. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 A Causa Raiz: Processos “Compostos” = 59 % 90 % 90 % 90 % 90 % 90 %
  5. 5. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Objetivos – Agenda – Perguntas
  6. 6. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Objetivos desse Seminário • Fazer da melhoria de processos menos que uma arte • Entender BPM a partir de seis dimensões diferentes • Aprender aplicando idéias em vários pequenos casos • Trocar experiências a respeito do tema • Aproveitar o dia
  7. 7. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 9.30 – 10.00 Facetas de BPM – Experiências Globais 10.00 – 10.45 Alinhamento Estratégico de BPM 10.45-11.15 Coffee Break 11.15 – 12.00 Governança em BPM 12.00 – 12.45 Métodos em BPM 12.45 – 14.00 Almoço 14.00 - 14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos 14.45 – 15.30 Pessoas e Cultura Agenda
  8. 8. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Suas Expectativas Com a chegada da nova administração... expectativas são sempre altas... então precisamos ir direto ao trabalho... abaixando as expectativas.
  9. 9. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Os Processos Escondidos • Os processos existem desde o momento em que criamos uma organização • No entanto, frequentemente nos falta consciência sobre – como nossos processos aparentam ser; – como eles são atualmente realizados; – como eles podem ser melhorados; • As causas raíz são: – foco funcional; – visões alternativas; – falta de habilidade para a gestão de processos.
  10. 10. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 O Escopo Alternativo de BPM • Sistema de informação com conhecimento sobre processos: – foco: automatizar processos • Projeto de redesenho de processo: – foco: melhorar um processo selecionado • Abordagem organizacional: – foco: conhecimento organizacional • Iniciativa trans-organizacional: – foco: rede de valor do negócio 13
  11. 11. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Os Componentes Críticos de BPM Cultura Alinhamento estratégico TI Pessoas Governança Métodos Processo Successo Sucesso do negócio Contexto Organizacional 14
  12. 12. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 15 Melhoria & Inovação de Processos Gestão de Processos de Tomada de Decisão Medição de Processos Planejamento de Melhoria de Processos Gestão de Conhecimento em Processos Conhecimento & Habilidades em Processos Valores & Crenças de Processos Respostas à Mudança de Processos Líderes da Gestão de Processos Colaboração em Processos Atenção & Liderança para Processos Padrões Relacionados aos Processos Ligação entre Métricas & Desempenho de Processos Papéis e Responsabilidade s nos Processos Arquitetura Organizacional de Processos Ligação entre Estratégia & Conhecimento de Processos Stakeholders & Clientes dos Processos Monitoramento & Controle de Processos Implementação & Execução de Processos Desenho & Modelagem de Processos Monitoramento & Controle de Processos Implementação & Execução de Processos Desenho & Modelagem de Processos Educação em Processos Atitudes & Comportamentos para Processos Gestão de Programa de Processos & de Projetos Melhoria & Inovação de Processos Gestão de Programa de Processos & de Projetos Redes Sociais para Gestão de Processos Gestão de Processos de Compliance Governança Métodos Alinhamento Estratégico Tecnologia de Informação Pessoas Cultura FatoresÁreasdeMaturidade O Modelo de Maturidade de BPM
  13. 13. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 BPM Roadmap - Um Grande Banco
  14. 14. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 17 Modelo de Maturidade em BPM - Aplicação em uma Empresa de Transporte Retirado Retirado RetiradoRetirado
  15. 15. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Avaliação de Maturidade de BPM - Grande Companhia de Mineração Governança Padrões de Gestão de Processos Link de Métricas e Performance de Processo Papéis e Responsabilidades de Processo Maturidade de Gestão de Processo de Negócios Métodos Tomada de Decisão em Gestão de Processos Alinhamento Estratégico Mensuração de Output de Processo Arquitetura de Processo Capacidade de Ligação Estratégia & Processo s Plano de Melhoria de Processos Tecnologia da Informação Pessoas Cultura Clientes e Stakeholders de Processo Controle e Mensuração de Processo Implementação e Execução de Processo Desenho e Modelagem de Processo Controle e Mensuração de Processo Implementação e Execução de Processo Desenho e Modelagem de Processo Educação e Aprendizado de Processo Conhecimento de Gestão de Processos Expertise e Habilidade de Processo Atitudes e Comportamentos de Proceesso Valores e Crenças de Processos Resposta a Mudança em Processos Gestão de Projeto e Programa de Processos Melhoria e Inovação de Processo Gestão de Projeto e Programa de Processos Melhoria e Inovação de Processo Líderes na Gestão de Processos Colaboração e Comunicação em Processos Atenção da Liderança para Processos Redes Sociais de Gestão de Processos Conitroles de Gestão de Processos FatoresÁreasdeCapacitação © QUT – BPM Research Group 31 October 2011 - Slide 18
  16. 16. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Provedor de Serviços Compartilhados para Governo Alinhamento Estratégico Governança Métodos Tecnologia da Informação Pessoas Cultura
  17. 17. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 9.30 – 10.00 Facetas do BPM – Experiências Globais 10.00 – 10.45 Alinhamento Estratégico de BPM 10.45 – 11.15 Coffee Break 11.15 – 12.00 Governança em BPM 12.00 – 12.45 Métodos em BPM 12.45 – 14.00 Almoço 14.00 – 14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos 14.45 – 15.30 Pessoas e Cultura Agenda
  18. 18. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Estratégias Identificadas para Aumentar o Comprometimento de Executivos • Demonstrar resultados do negócio (24) • Ganhar patrocínio e envolvimento (16) • Educar sobre BPM (12) • Conectar às diretrizes do negócio (12) • Desenvolver mecanismos de governança (11) • Apresentar uma prova de conceito sobre BPM (10) • Modelo comum para transformação de negócios (9) • Estratégia de comunicação (7) 21
  19. 19. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Diferentes Percepções sobre BPM - Abaixo ou Acima da Linha? 22 Insatisfatório Satisfatório Expectativas superadas Expectativas não cumpridas
  20. 20. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Exercício: Dilema de Phil 23
  21. 21. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 O Círculo Vicioso Benefícios de BPM Implementação do BPM Motivatar Projetos de BPM Levam a confiança em evidência
  22. 22. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Uma história de BPM - Contada em um Banco 26
  23. 23. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Razões Pelas Quais Nós Não Vendemos BPM Bem • pessoas de processo não são pessoas de vendas • eles falam de modelagem, arquitetura, frameworks, mas não de benefícios corporativos • eles posicionam BPM como uma atividade separada em vez de integrada • eles falam uma língua que pessoas de fora não entendem (BPMN, Six Sigma, SOA, ITIL, etc.) • eles têm responsabilidade pelo desenho de processo e não pela implementação • eles não individualizam suas mensagens • eles não estão interessados em fatores críticos de sucesso
  24. 24. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 O Que Importa O Que Nós Gostamos Apoio da Alta Gestão Modelagem de Processos Cultura Governança de Processos Liderança Arquitetura de Processos Governança/Framework/Disciplina Arquitetura Empresarial Atingir Expectativas / Entregar Valor Gestão da Mudança Habilidades de BPM Mensuração de Processos Demanda/Necessidade/Apetite por Mudança Vender BPM Comunicação Pessoas em Processos Alinhamento Estratégico Futuro de BPM Pessoas Regras de Negócios Interesse x Importância
  25. 25. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Framework de Benefícios do BPM Cultivando Semeando Colhendo Distribuindo Setup (ex.: ferramenta, método) Estrutura (as-is, to-be) Implementação (organização, TI, cultura) Utilização (performance do processo)
  26. 26. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Cultivando Semeando Colhendo Distribuindo Investimentos Ganhos Framework de Benefícios do BPM
  27. 27. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 results chain Iniciativa A Iniciativa B Benefício 1 Benefício 2 Iniciativa C Notação: Cadeia de Resultados
  28. 28. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Três Casos de Estudo
  29. 29. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Alinhamento Através da Visão por Processos • Uma visão de processos consolida os objetivos do projeto de melhoria de processos • Cria consenso entre os stakeholders • Precisa estar alinhado com a visão corporativa • Torna-se um atributo do processo 33
  30. 30. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Visão de BPM no Governo de Queensland, Austrália Nosso mantra para avançar... um caminho mesmo caminho melhor caminho
  31. 31. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Alinhamento via Visão de Processos: Exemplo Por exemplo: “O processo de compra e venda é crítico para alcançar um alto índice de satisfação do cliente, que gere novos lucros e a continuidade dos negócios. O processo irá, de forma eficiente, entregar a informação correta ao cliente e aos stakeholders envolvidos, na primeira tentativa, dentro do tempo requisitado.” …e para o nosso restaurante? 35
  32. 32. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Alinhamento por Princípios para Desenho de Processos • Conjunto de 3 a 5 princípios que convertam a visão de processos em diretrizes mais operacionais – ex.: ‘o máximo possível sem papel’, ‘o mais padronizado possível’ • Refletir as intenções organizacionais • Ser endossado pelo executivo sênior / dono do processo • Guiar a execução operacional da melhoria de processos • Definir alguns princípios de desenho de processos para o exemplo do nosso restaurante 36
  33. 33. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Estudo de Caso: Grande Empresa de Seguros • Uma das maiores empresas de seguro da Australiasia • Direcionadores de mudança: – Queda de satisfação do cliente (front-office) • cliente precisa acompanhar o status do pedido • longo tempo de processamento – elevado número de processos de reclamações independentes devido às fusões anteriores (back-office) • Patrocinador: Executivo Geral de Reclamações (relatórios ao CEO) – melhorar a satisfação do cliente – padronizar o tratamento dos pedidos – ser THH-neutro • Cinco semanas para modelar processos (August 2009)
  34. 34. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Estudo de Caso: Empresa de Seguros - Visão de Processos Um conjunto de processos de reclamações que garantem um alto atendimento ao consumidor através da prestação de entregáveis simples, com níveis de serviços satisfatórios e baixo custo de entrega em relação ao acordado com o consumidor.
  35. 35. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Estudo de Caso: Empresa de Seguro - Princípios de Modelagem de Processos • Triagem inteligente no primeiro contato • Resolver todas as reclamações simples no primeiro e segundo contato • Pró-atividade na gestão de reclamações através do contato com o cliente • Atividades claramente definidas e conhecidas para cada processo. • Linha de visibilidade bem definida • Maximixar os serviços compartilhados através do negócio quando não há necessidade de contato com o cliente.
  36. 36. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Estudo de Caso: Empresa de Seguro - Atividades • Identificar todos os cenários de reclamações (12) • Modelagem de mapas agregados de as-is • Desenvolver o cenário atual – ex. submissão online de reclamações – Triagem inteligente conduzindo ao erro 0 • Definir as métricas e expectativas claras dos processos • Desenvolver um plano complementar de recursos – Realocar pessoas do back-office para o front-office • Propor planos de implementação e comunicação • Passar as reclamações “chave” para times de projeto separados
  37. 37. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Aligning via Process Metrics • Define (the critical few!) process metrics that appropriately reflect strategic intention • clearly define each metric and how it can be cost-effectively measured • position these metrics along the business processes • ensure adequate governance, i.e. ownership
  38. 38. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Constatações em Processos: Análise de Estudo - Exemplo: Governo – Processo de Recrutamento Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3 Entrar na base de dados Pedir receita para propaganda Preparar propaganda Rever aparëncia da propaganda Retrabalho Checar fontes de informacao Checar qualidade Carregar PDs em PDs online Prover avisos para clientes Gravar em QPS databases/ store PDs Contactar agencia para infos Preparar descricoes de papeis Enviar email s de confirmacao Documentar arquivo Checar por Deployee Entrar no RASP Preparar Aplicacao do kit de informacoes Enviar emails de aviso a Regional SSA
  39. 39. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Constatações em Processos: Impacto - Exemplo: Governança – Proceso de RecrutamentoEstágio1Estágio2 Receber Formulário em Papel Entrar dado em várias bases de dados despadronizadas Entrar no RecruitASP Lite Criar template de anúncio na imprensa e online Disparado por data publicação na mídia Disparado por data de início no RASPL Anúncio aparece no Smartjobs & Govnet Anúncios aparecem na mídia desejada 0 Economi a de FTE Receber eForm interativo Entrar dados em uma base de dados padronizada Entrar no RecruitASP LIte Criar template de anúncio na imprensa e online Disparado por data publicação na mídia Disparado por data de início no RASPL Anúncio aparece no Smartjobs & Govnet Anúncios aparecem na mídia desejada 4 FTE $ 312.000 Receber Aquisição Integrada/ eForm Dinâmico Solução de workflow automatizada auto- gerenciada Disparado por data publicação na mídia Disparado por data de início no RASPL Anúncio aparece no Smartjobs & Govnet Anúncios aparecem na mídia desejada 13 FTE $ 1M AgênciadeServiçosCompartilhados(ASC)
  40. 40. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Lições Aprendidas neste Estudo de Caso • Necessidade de se envolver o pessoal operacional nas revisões dos processos. – gerentes não estão familiarizados com os detalhes dos processos. – supervisores falam mais sobe ‘should-be’ do que ‘as-is’ • Balanceamento entre o envolvimento do pessoal com o comprometimento da equipe • Boa informação é crítico – entender os problemas e o caso para mudança • Necessidade de foco em medição em uma cultura que não está habituada a tal • Assegurar habilidades adequadas em análises estatísticas dentro do time • Tensão entre redução do THH e ganho cooperativo
  41. 41. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Alinhamento via Arquitetura de Processos - Exemplo: Varejo Planej. Est Controladoria EIS Contratante Gestão de Pedidos Entrada de Mercadorias Armazem Marketing Vender Saída de Mercadorias Faturamento Verificação de Faturas Contas a Pagar Contas a Receber Contabilidade Geral e Gestão de Ativos Contabilidade de Custos Recursos Humanos 45
  42. 42. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Arquitetura de Processos - Seguros Gestão estratégica Desenvolvimento Corporativo Relação com Investidores Gestão e Avaliação de Riscos Desenvolvimento de Mercado Processos de Gestão Vendas e Marketing Gestão de Serviços Política de Assistência Gestão de Relacionamento Recebimentos e Despesas Gestão de Ativos Finanças/ Controladoria Jurídico/ Auditoria Resseguro TI RH Processos de Negócio Processos de Suporte 46
  43. 43. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Alinhamento via Gestão de Portfólio de Processos • Definir os objetivos estratégicos da organização • Avaliar processos em torno de: – Alinhamento estratégico – Desempenho do Processo – Viabilidade (riscos) para sucesso na implementação do processo. 47
  44. 44. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 9.30 – 10.00 Facetas do BPM – Experiências Globais 10.00 – 10.45 Alinhamento Estratégico de BPM 10.45 - 11.15 Coffee Break 11.15 – 12.00 Governança em BPM 12.00 – 12.45 Métodos em BPM 12.45 – 14.00 Almoço 14.00 - 14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos 14.45 – 15.30 Pessoas e Cultura Agenda
  45. 45. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Três níveis da Governança de Processos Governança da Gestão de Processos de Negócio - Provendo maturidade para gestão de processos - Governança do Ciclo de vida na Gestão de Processos - Realizando mudanças no processo - Governança da Execução do Processo - Orientando e controlando as operações diárias - 51
  46. 46. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Funcão vs Processo Processo 1 Processo 2 Processo 3 Função 1 Função 2 Função 3 Dono do Processo 1 Dono do Processo 2 Dono do Processo 3 53
  47. 47. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 54 Os Principais Atores Patrocinador BPM Dono do Processo Process Member Process Member Process Member Process MemberParticipante do Processo Gestor do Processo Process Analyst Process Analyst Process Analyst Process Analyst Analista do Processo O quão alto ele se encontra na hierarquia organizacional?
  48. 48. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 55 Exemplo: Prestador de Serviços Financeiros Responsabilidades do Dono do Processo
  49. 49. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Papéis típicos de um dono de processo • Cooperação nos processos de negócio – Ex:. Estratégia, visão, métricas • Gestão do desempenho do processo – Acompanhar e avaliar as métricas do processo • Conduzir o redesenho do processo – identificar, levantar, selecionar implementar • Comunicação – Executivos sênior, stakeholders do processo • Facilitar de Workshops – Avaliação dos impactos no Processo • Administrar a documentação de governança – Políticas e processos 56
  50. 50. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 57 Dono do Processo • Guardião dos conhecimentos e responsabilidades associados ao processo • Tipicamente alocado nas linhas de negócio • Aprova qualquer mudança no processo • Consolida os stakeholders/interesses ao longo de um processo (portifólio) • Dedicação parcial / dedicação integral • Possui orçamento/ Não possui orçamento • Incentivos potencialmente alinhados com o desempenho do processo • Pode ser supervisor de donos regionais de processo • Apoiado pelo gestor do processo
  51. 51. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 58 Exemplo: Framework de Tomada de Decisão - Grande Fornecedor de Serviços Financeiros Protocolo de Mudança em Processos Aplicável? (S/N) Chefe de Operações Diretor de Unidade de Negócio Dono de Processo Concept/ Opp Owner ** Gestor de Projetos Identificação de oportunidade Problemas ou oportunidades identificados Problemas ou oportunidades revistos e concept owner definido Decisão se é necessário avaliação de impacto Avaliação de impacto e Definição da proposta Análise de Impacto e avaliação conduzida Documento da proposta preparado e submetido Revisão da proposta e Acordo Proposta de mudança/projeto revisada (metodologia a ser seguida) Proposta de mudança/projeto aprovada, negada ou modificada Set-up e Planejamento Patrocinadores definidos Estrutura de governança acordada Desenvolvimento do Caso do Negócio e Revisão Plano de Mudança desenvolvido e signed off Plano de Mudança comunicado e acordado com os stakeholders Checklist de implantação da mudança desenvolvido e signed off Validade frente à visão por processos Caso de negócio preparado e submetido para revisão Caso de negócio aprovado, negado ou modificado
  52. 52. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 59 Exemplo: Nova Produtos Químicos Processos Funcionais Donos do Processo NOVA Liderança Executiva Lider do Processo Cadeia de Suprimentos Gestão da produção Gestão de pessoas BPIMCadeia de Demanda Gestão financeira Executivos Donos do Processo Nova (2005)
  53. 53. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 60 Exemplo: Polish Telecomunicações - Donos do Processos Regionais
  54. 54. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Modelo de Governança Grupo Composição Objetivo: Equipe Executiva • Diretor & Responsáveis Diretos • Revisão estratégica do focos das áreas • Confirmar o direcionamento 6 meses Comitê Estratégico de Processo • Diretor da unidade de negócio • Supervisor de operações • Diretor de Riscos & Compliance • Responsável pelo planejamento financeiro • Revisar o desempenho do Processo • Priorizar o fóco das áreas • Suportar a implementação Trimestral Fórum dos Donos de Processos • Supervisor de operações • Dono do processo • Representantes selecionados das unidades de negócio • Rever desempenho / saúde do processo. • Confirmar a priorização e alocação dos esforços • Informar as equipes das unidades de negócio Mensal Comitê Consultivo de Processo (formado em regime especial para ondas específicas de melhoria de processos selecionados) • Convidados Internos. • Convidados Externos (Inovadores, Fututistas, especialistas em TI) • Atuar como provocadores para contribuir e para questionar os pressupostos subjacentes às principais mudanças no processo principal Sob Demanda Equipe de Processos • Dono do Processo • Especialistas no Processo • Gestor do Processo (Se aplicável) • Analistas do Processo • Recursos Técnicos (determinado conforme necessário) • Grupo de trabalho colaborativo • Melhoria dos processos identificados • Promover a excelência dos processos Sob Demanda
  55. 55. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 62 Serviços Típicos de um Escritório de Processos • Avaliação da Maturidade em BPM • Alinhamento Estratégico • Modelagem de Processos • Gestão do Respositório de processos • Melhoria de Processos • Projeto de Sistemas de Informação Orientados a Processos • Automação de Processos • Gestão da Mudança nos Processo • Gestão de Projetos de BPM • Governança de Processos • Conformidade de Processos • Medição de Desempenho de Processos • Investigação e auditoria de Processos • Educação/Treinamento em (Gestão de) processos • Gestão do Portifólio de Processos
  56. 56. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 63 O Portfólio de demanda vs capacidade de entrega
  57. 57. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 64 Exemplo 1: Departamento do Governo do Estado Capacidade de Entrega
  58. 58. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Exemplo 2: Provedor de Serviços Públicos Australiano Avaliação de Maturidade (1) Capacidade Demanda Categoria Significativa Categoria menos significativa Capacidade de Planejamento Corporativos Outras Capacidades Misturas de Capacidades Capacidade pode ter resultados mais efetivos se entregues pro diferentes partes da corportação. Tendências serão atingidas através de iniciativas específicas, como educação e marketing Processo de Construção de Sistemas (7) Investigação de Processo (13) Gestão de mudanças em Processo(8) Governança (10) Melhoria de Processos (5) Conformidade de Processos (11) Processo de Medição (12) Gestão de Projetos (9) Gestão de Portifólio (15) Alinhamento Estratégico (2) Educação (14) Gestão do Conhecimento (4) Modelagem de Processos (3) Processo de Desenho de Sistemas (6) Desejado 2008/Tendância 2009 Vacuum Ideal No Action Potential over engineered 65 Capacidade de Entrega
  59. 59. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 66 Nomes de Marcas • Grupo de Melhoria de Processos • Excelência no Negócio • Processos de Negócio & Sistemas • Maturidade do Processo • Serviços de Processos de Negócio • Desenvolvimento Corporativo • Equipe de BPM • Escritório de Processos • Grupo de Melhoria nos Negócios • Grupo de BPM • Escritório de Arquitetura de Processos • Centro de Excelência em BPM
  60. 60. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 67 Reportar para…. • CFO – Diretor Financeiro • CIO – Diretor de TI • CTO – Diretor de TI • Diretor Global de Serviços • Diretor Global de Processos de Negócio & Aplicações • Gerente de Recursos Humanos • Gerente de Operações • Diretor de Desempenho e Melhorias • Diretor do escritório de projetos • Diretor Executivo de TI • Gerente de Soluções Empresariais (IT) • Presidente de Atendimento ao Cliente
  61. 61. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Comparação entre Demanda – Capacidade de Entrega Automação de Processo Processo de Gestão de Mudanças Processo de gestão de desempenho Melhoria de Processos. Processo de Conformidade Avaliação de Processo Modelagem de Processo Governança de Processos Gestão de Portfólio de Processos Gestão de Projetos de BPM Gestão do Repositório Projeto de Sistemas de Informação Orientados a Processos Educação/Treinamento em Processos Alinhamento Estratégico Avaliação da Maturidade em BPM -0.8 -0.6 -0.4 -0.2 0.0 0.2 0.4 1 3 5 7 9 11 13 15 (D > C) 68
  62. 62. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Um Framework para Operação do Escritório de Processos PS01 Administrar Métodos e Ferramentas PS04 Administrar Recursos Humanos de BPM PG03 Planejar Evolução dos Serviços de BPM PG04 Programar Serviços de BPM PG05 Monitorar Serviços de BPM PG06 Avaliar Resultados de BPM PG01 Desdobrar Estratégia para os Processos PS02 Administrar Papéis de BPM PS03 Administrar Portfólio de Serviços de BPM GESTÃO PG07 Disseminar Cultura de BPM PS05 Administrar Orçamento de BPM PG02 Analisar Demandas por Serviços de BPM SC 1 - Atualizar Cadeia de Valor Monitorar Desempenho de Processos Mapear Processos (AS-IS) Prover Capacitação em BPM Melhorar Processos (TO-BE) Verificar Conformidade de Processos Atualizar Procedimentos e Manuais Gerir Maturidade dos Procesos Acompanhar Implantação de Mudanças Realizar Benchmarking ST04 SOAST03 SimulaçãoST02 BIST01 Workflow SERVIÇOS INTERLIGADOS TECNOLOGIAS ST06 BRMST05 BAM ST07 ECM/GED ST08 CEP SUPORTE SC01 Atualizar Cadeia de Valor SC06 Monitorar Desempenho de Processos SC02 Mapear Processos (AS-IS) SC07 Prover Capacitação em BPM SC03 Melhorar Processos (TO-BE) SC08 Verificar Conformidade de Processos SC04 Atualizar Procedimentos e Manuais SC09 Gerir Maturidade dos Procesos SC05 Acompanhar Implantação de Mudanças SC10 Realizar Benchmarking SERVIÇOS CENTRAIS SG01 Implantar Lean e Six Sigma SG02 Implantar Modelo de Referência SG03 Especificar Sistemas SG04 Automatizar processos SG05 Gerir Regras de Negocio SG06 Auditar Processos SG07 Gerir Riscos e Controles Internos SG08 Gerir Competências por Processos SG09 Gerir Projetos de Melhorias (PMO) SG10 Gerir Custos por Processos www.bpm360.com.br
  63. 63. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 9.30 – 10.00 Facetas do BPM – Experiências Globais 10.00 – 10.45 Alinhamento Estratégico de BPM 10.45 - 11.15 Coffee Break 11.15 – 12.00 Governança em BPM 12.00 – 12.45 Métodos em BPM 12.45 – 14.00 Almoço 14.00 - 14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos 14.45 – 15.30 Pessoas e Cultura Agenda
  64. 64. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Metódos Populares de BPM - Exemplo de Gestão Enxuta (lean) • Derivado de um estudo empírico da indústria automobilística global • Diferenças significantes nos indicadores-chave (Ex.: níveis de estoque) entre a indústria japonesa e as demais indústrias • “trabalhando sem uma rede” • “você produz, não checa a qualidade” • “elimine todas as atividades extras sem valor” 71
  65. 65. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Ataque os Icebergs Desperdício(Ex.:estoque) 72
  66. 66. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Os Princípios da “Manufatura Enxuta” (Lean) • Especifique o valor do ponto de vista do consumidor final. • Identifique todos os passos na corrente de valor para cada família de produto, eliminando todos passos, ações e práticas que não criam valor. • Faça com que os passos remanescentes de criação de valor aconteçam em uma seqüencia integrada e curta, permitindo que o produto ira fluir através das atividades. • A partir da introdução do fluxo, deixe os consumidores puxarem o valor a partir das atividade de maior interação com o cliente (upstream). • Como esses passos levam a um maior grau de transparência, permite-se que os gerentes e equipes eliminem perdas e busquem a perfeição por meio da melhoria contínua. Womack, Jones, 1996 73
  67. 67. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Tareda sem Valor Agregado (‘Muda’) O consumidor pagaria por isto? 74
  68. 68. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 O modelo mental do Seis Sigma: - Qualidade do Processo e do Serviço 75 Qualidade do Processo Qualidade do Serviço Atividades do Processo Características do Serviço Impacta na
  69. 69. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Foco Comum Os Objetivos Básicos do Six Sigma (1/2) Avanço no desempenho organizacional Mudança da Expectativa do Consumidor Desempenho Esperado Desempenho Atual 76
  70. 70. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Os Objetivos Básicos do Six Sigma (2/2) Aumento da confiabilidade organizacional 77
  71. 71. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 78 Antony (2006) Métodos Típicos Six Sigma
  72. 72. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 • Seleção de Processo • Identificação de Processo • Mapeamento de Processo • Análise do Processo • Desenho Process • Implementação de Processo • Execução do Processo • Monitoramento/Controle Métodos para o Ciclo de Vida de Processos 79
  73. 73. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Identified BPI Idea Solicit Support for Potential BPI Idea BPI Idea Meets Project Criteria - Champion Identified BPI Idea Meets QuickWin Criteria BPI Idea Meets non-project Criteria Champion for BPI Idea not Obtained XOR rule Log BPI Idea in Repository (CLIP) BPI Idea Logged in CLIP for BPI Planning Validate Improvement Idea With Stakeholders STOP XOR rule BPI Idea Validated As a Viable Idea BPI Idea Determined not Viable STOP Document BPI Idea for Presentation to Decision Board Present BPI Idea to Decision Board for Investigation Approval BPI Idea Presented to Decision Board for Investigation Approval BPI Idea Approved for Investigation XOR rule BPI Approval On Hold BPI Idea Rejected STOP STOP XOR rule IT Integrated BPI Plan & Strategy Developed Future: Assess Rediness & Mobilize BPI Future: Manage Business Process Future: Manage Small Enhancement Request Future: Manage BPI Project Decisions Investigate BPI (FEL 1) BPI Idea Generator BPI Idea Generator BPI Idea Generator Business Area Leader Business Area Leader Gestão do Ciclo de Vida do Processo - Exemplo: NOVA Compostos Químicos Gerar idéia de melhoria de processos Avaliar idéia de melhoria de processos Projetar idéia de melhoria de processos Implementar idéia de melhoria de processos Aprovar o processo melhorado Avaliar se há valor suficiente para proceder Identificar requisitos de mudança e projetar as mudanças Desenvolver e implantar com autorização do patrocinador Transição para o dono de processo e fechamento do projeto Ponto de Decisão Ponto de Decisão Ponto de Decisão Nova (2005) Apresentar a idéia de Melhoria de processos para avaliação adicional 80
  74. 74. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Organização de Workshop de Modelagem As-Is (1/3) 81
  75. 75. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Organização de Workshop de Modelagem As-Is (2/3) 82
  76. 76. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 83
  77. 77. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Melhoria de Processos direcionada por questões/problemas • Foco na correção de problemas atuais • Necessidade de um registro de problemas • Desejo por modelagem de processo as-is • Análise do Processo / Six Sigma • Abordagem reativa 84
  78. 78. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Métodos de Análise de Processos Selecionados Técnica Objetivo Identificação Interativa de Problemas Rápida identificação de problemas baseada em cadeias de valor para construir o conhecimento sobre os problemas SWOT / Ponto de Vista/ Cenário / Análise de Interação do Consumidor Investigação seletiva de problemas Análise de Pareto 80/20- baseada na abordagem para identificar o importante subconjunto de processos Análise do Gargalo Identificação de restrições significantes do processo Análises de Tempo / Qualidade / Custos e Simulação do Processo Quantificação dos problemas Análise de Causa-raiz Aprofundamento nos problemas selecionados após a consolidação dos problemas 85
  79. 79. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Portfólio de Problemas Significância do Problema Desafio Diâmetro = Risco/Viabilidade I7I6 I8 I1 I2 S3 I4 I5 Dificuldade de Conserto Facilidade de conserto Muito Significante Pouco Significante 87
  80. 80. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Identificação das Causas-Raiz: - Importante: Saber o que procurar … 88
  81. 81. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Identificação das Causas-Raiz - Exemplo: terminal do aeroporto de Heathrow em Londres 89
  82. 82. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Melhoria de Processos Impulsionada pelas Oportunidades • Foco no desenvolvimento de novas formas de trabalho • Modelagem dos processos To-Be • Inovação nos Processos • Abordagem Pró-Ativa • Ex.: Como a Web 2.0 muda a performance do processo? 90
  83. 83. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Crie Entusiasmo: - Melhoria de Processos pelo Pensamento do Céu Azul (Blue Sky Thinking) • Criar um modelo “Céu Azul” para os processos considerando a visão de processo • Não pense nas restrições • Propósito: trabalhar de trás para frente a partir deste modelo de motivação (ao invés de preferir continuar revisando como é feito atualmente) 91
  84. 84. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 92 Tarefa de Melhoria de Processo Você está no comando do processo “visitando turistas no Empire State Building”. Qual é o seu objetivo? Como melhorar esse processo?
  85. 85. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 O processo do Empire State Building Esperar Pagar ($19) Esperar Subir Aproveitar Sair
  86. 86. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Idéias Potenciais
  87. 87. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 95 As 4 Dimensões da Melhoria de Processos analítico criativo
  88. 88. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 96 • Como nós podemos tornar o processo de desenhar processos melhorados com base nos modelos As-Is menos dependentes das experiências e anseios das pessoas? • Um padrão para melhoria de processos é uma transformação atômica categorizável de uma parte de processo em uma nova parte de processo motivada pelo objetivo para melhoria desse processo. • Um padrão de melhoria de processos pode levar a mudanças permanentes ou limitadas ao contexto • Padrões de melhoria de processos podem ser diferenciados em: – Padrões de controle de fluxo de melhoria – Padrões de melhoria de objetos de processo – Padrões de melhoria para os clientes – Padrões de melhoria de recursos Melhoria de Processos
  89. 89. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Planilha de Insights para Melhoria de Processos 97
  90. 90. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 98 STIMULATE REIMAGINE QUESTION STIMULATE REIMAGINE QUESTION Inovação de Processos - Estratégias Gerais
  91. 91. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Técnicas Criativas: Sem Escassez - www.mycoted.com/Category:Creativity_Techniques
  92. 92. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 100 • A Voz das Pessoas – Consumidores – Empregados – Fornecedores A Colheita das Idéias! Inovação de Processos
  93. 93. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 101 Pessoas Informações Sistemas Melhor Faça melhor uso da experiência e expertise dos empregados, clientes e fornecedores. [ex. equipes de processos] Best Buy, Toyota Faça melhor uso da informações. [preferências de compra, histórico de navegação, histórico de suprimentos, data mining} Patriots, Borders Books Maximize o retorno nos sistemas existentes. [5S, capacidade ociosa, audtorias de desempenho, gestão visual] Molson Coors, Getloaded.com Diferente Use pessoas em diferentes papéis; envolva as pessoas de forma diferente. [ex. Realinhar papéis responsabilidades, troca de trabalho, treinamento] Sprint, Geek Squad Use as informações existentes de forma diferente; Crie novas informação a partir das informações existentes. [ex. Previsão. agregação] Honda, Marriott, EHR Use sistemas existentes em diferentes formas para melhorar a performance. [SMS, nn] Harrah's, UPS Logistics Novo Envolva novas pessoas na análise, redesenho e execução dos processos. [ex. Opiniões extrenas, novas contratações] IDEO, Kraft/Safeway Obtenha novas informações relacionadas à performance de processos. [benchmarking, estudos, simulação] BudNet, Google Analytics Introduza novos sistemas para melhorar a performance e extensão dos produtos/serviços. [RFID, BPMS, data mining] CEMEX, VisViva Golf Inc Matriz de utilização de processo
  94. 94. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 102 Exercício em Grupo! Discuta como as idéias de utilização do processo provavelmente serão aplicadas pelo organizador de uma conferência. Utilização do Processo
  95. 95. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 103 Derivação do Processo: - Exercício: Benchmarking olhando ao redor COMPRAR O SALGADINHO ASSISTIR O FILME DEIXAR O CINEMA COMPRAR O TICKET Exemplos práticos melhores                              
  96. 96. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 104 A Visão: “Processopedia” (Processpedia) Phone call received Check, if sufficient information is available Sufficient information is not available Sufficient information is available Claim is registered Register claim Call centre agent X Call centre agent Phone call received Check, if sufficient information is available Sufficient information is not available Sufficient information is available Claim is registered Rapid lodgement of claim Call centre agent X Call centre agent (novice) Call centre agent Call centre agent (novice) Call centre Brisbane (April – September) Call centre Brisbane (October – March) Frequency, weekly: 9,000 Frequency, weekly: 20,000 30.00 seconds 30.00 seconds 520.00 seconds If expert: 350.00 seconds If novice: 420.00 seconds 0.90 0.10 0.90 0.10 90 30 90 30 90 90
  97. 97. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Intervalo para o almoço
  98. 98. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 9.30 – 10.00 Facetas do BPM – Experiências Globais 10.00 – 10.45 Alinhamento Estratégico de BPM 10.45 - 11.15 Coffee Break 11.15 – 12.00 Governança em BPM 12.00 – 12.45 Métodos em BPM 12.45 – 14.00 Almoço 14.00 - 14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos 14.45 – 15.30 Pessoas e Cultura Agenda
  99. 99. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Tecnologia da Informação Mudança de Processo Facilitador Gera Valor para o Negócio Index Group (1982) O papel da TI como um habilitador do processo
  100. 100. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Processo de Mudança Habilitado pela TI - O Estudo de Caso da Progressive Insurance Estratégia Processos Tecnologia da Informação
  101. 101. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 O Papel da Tecnologia “A primeira regra de qualquer tecnologia utilizada em um negócio é que a automação aplicada a uma operação eficiente elevará a eficiência. A segunda é que a automação aplicada a uma operação ineficiente elevará a ineficiência.”
  102. 102. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Da visão da empresa baseada em processos…
  103. 103. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 … para a visão da empresa baseada em serviços
  104. 104. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 112 Sem BPM = Aplicativo Corporativo Monolítico Aplicativo Corporativo de “Gestão de Contas” Listar contas Criar conta Atualizar conta Deletar conta Interface com usuário Programa e Lógica Protocolos internos são proprietários Construído como uma unidade, interior não visível Interfaces com usuário construídas para todas as funções Para ser “estendido” em uma nova função, necessidade de recorrer a um programador… K. Swenson (2006)
  105. 105. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 113 BPM 1990: Fluxo de trabalho na cabeça Checagemdo“panode fundo” DiretrizesdeConformidade Lógica do aplicativo em programa monolítico “Telas” da Interface com usuário Aplicativo Corporativo de “Gestão de Contas” K. Swenson (2006) Listar contas Criar conta Atualizar conta Deletar conta
  106. 106. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 114 BPM 1993: Gerenciamento de Tarefas Levantar a ficha Criar conta Checar diretrizes Usuário acessa diretamente interface original BPM Humano/Workflow: K. Swenson (2006) Checagemdo“panode fundo” DiretrizesdeConformidade Aplicativo Corporativo de “Gestão de Contas” Listar contas Criar conta Atualizar conta Deletar conta Dispara interface com usuário “Telas” da Interface com usuário Lógica do aplicativo em programa monolítico
  107. 107. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 115 BPM 1996: Roteamento do Fluxo de Trabalho Levantar a ficha BPM Humano/Workflow: Criar conta Checar diretrizes K. Swenson (2006) Checagemdo“panode fundo” DiretrizesdeConformidade Aplicativo Corporativo de “Gestão de Contas” Listar contas Criar conta Atualizar conta Deletar conta Dispara interface com usuário Usuário acessa diretamente interface original “Telas” da Interface com usuário Lógica do aplicativo em programa monolítico
  108. 108. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Checagemdo“panode fundo” RegrasdeConformidade Aplicativo Corporativo de “Gestão de Contas” Listar contas Criar conta Atualizar conta Deletar conta 116 BPM 2002: Integração de Serviços Inserir Informação Lógica do Aplicativo e SOA Interfaces de serviços Revisar Checar regras levantar a ficha Criar Conta Interfaces conectam o usuário ao BPMS, não aos aplicativos back-end K. Swenson (2006)
  109. 109. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Aplicativo Corporativo de “Gestão de Contas” 117 BPM 2007: Serviços Compostos Inserir Informação Checagemdo “panodefundo” NovasRegras Lógica do aplicativo e SOA RevisarChecar Criar Conta ESB/BPEL Seviço Composto K. Swenson (2006) Listar contas Criar conta Atualizar conta Deletar conta
  110. 110. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 118 BPM 2007: Serviços Compostos Inserir Informação Checar“panode fundo” Novasregras Aplicativo Corporativo de “Gestão de Contas” Listar contas Criar conta Atualizar conta Deletar conta RevisarChecar Criar conta ESB/BPEL K. Swenson (2006) Lógica do aplicativo e SOA Seviços Compostos
  111. 111. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 119 BPM 200x: Ligação Dinâmica Inserir Informação Checar“panode fundo” NovasRegras Aplicativo Corporativo de “Gestão de Contas” Listar contas Crirar conta Atualizar conta Deletar conta RevisarChecar Criar Conta ESB/BPEL Criar contaCriar conta Deletar contaDeletar conta Checar“panode fundo” Lógica do aplicativo e SOA Seviços Compostos
  112. 112. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 120 Workflow Dispositivo cliente Sistema de BD Evolução da Arquitetura de Sistemas de Informação Aplicativo Data Fluxo de Controle Interface com Usuário Lógica do Aplicativo Aplicativo Dados Fluxo de Controle Interface com Usuário Lógica do Aplicativo Sistema de BD Aplicativo Dados Fluxo de Controle Lógica do Aplicativo Interface com Usuário Dispositivo cliente Sistema de BD Aplicativo Dados Fluxo de Controle Lógica do Aplicativo Interface com Usuário BPMS Dispositivo cliente Sistema de BD Aplicativo Dados Fluxo de Controle Serviço Interface com Usuário Serviço Serviço 1960s 1970s 1980s 1990s 2000s Motor de Regras Regras de Negócio Regras de NegócioRegras de Negócio Regras de Negócio Regras de Negócio
  113. 113. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 A Grande Figura: Visão do Negócio e Técnica 121 VISÃOTÉCNICA Task A Task B Task C VISÃODONEGÓCIO Tarefa AutomáticaTarefa Manual Serviço externo Tarefa inovadora
  114. 114. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 122
  115. 115. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 123 SOA sobre BPM Brahe (2007) Usuários Interfaces com Usuários Processos Serviços Aplicativos Departamento de Riscos Departamento de Crédito Departamento do Consumidor
  116. 116. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Mas…. • O Grupo de BPM é desconectado do time de SOA • As metodologias de BPM não mencionam SOA • A análise de processos/serviços não é inter-organizacional • Não existem donos de processo/ donos de serviço • Não existe padrão de informação (na indústria) (SOA: standards-oriented architecture) • A cultura e os modelos de negócios estabelecidos são barreiras para SOA
  117. 117. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 125 Sistemas de Informação Orientados a Processos Feramentas de Modelagem de Processos Suites de Gestão de Processos de Negócio (Business Process Management Suites) Ferramentas de Modelagem Organizacional Ferramentas de Desenho BP Languages Ferramentas de Workflow Ferramentas de EAI Ferramentas de Modelagem e Desenv. de SW Ferramentas de Monitoramento de Processos de Negócio Ferramentas de Simulação Ferramentas de Gestão de Regras de Negócio Aplicativos de BPM BPTrends (2005)
  118. 118. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Desenho do processo Execução do processo Implementação Desenho do processo Execução do processo (Re-) implementação Gerenciamento do desempenho de processos Análise Forças e fraquezas Controle de Processos
  119. 119. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 127 Controle de Processos: - Exemplo: German Telecom
  120. 120. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 128 Monitoramento e Controle de Processos: - Exemplo: Estudo de caso Coors Desenho/Modelagem do Processo no ARIS: Relatório ARIS de Atividades por Papel: Resultado Final: Projeto de Cargos: •Mudanças em cargos existentes •Criação de novos cargos •Competências Técnicas •Ligação com o Modelo de Sucesso da Coors •Atualização de Cargos na BD de RH •Avaliação do impacto em estrutura organizacional •Requisitos de acesso a sistemas Desenvolvimento de Treinamentos: •Definição de requisitos •Planejamento de currículos •Disponibilização de materiais e ferramentas •Especificidades de papéis e sistemas Dimensionamento de Quadros: •Tempo de ciclo por atividade •Volume por localização •Trabalho total estimado •Determinação de heacount / grau de cobertura na organização •Avaliação de impacto em estrutura organizacional
  121. 121. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 129 Monitoramento e Controle de Processos: - Exemplo: Estudo de caso Coors Requisitos para operadores de uma cervejaria desenvolvidos a partir da documentação de modelos do ARIS 736 tarefas modeladas e analisadas Total de horas das tarefas determinado ~ Operadores necessários para rodar a planta
  122. 122. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 9.30 – 10.00 Facetas do BPM – Experiências Globais 10.00 – 10.45 Alinhamento Estratégico de BPM 10.45 - 11.15 Coffee Break 11.15 – 12.00 Governança em BPM 12.00 – 12.45 Métodos em BPM 12.45 – 14.00 Almoço 14.00 - 14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos 14.45 – 15.30 Pessoas e Cultura Agenda
  123. 123. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Atenção da Liderança com Processos “Nós saberemos que teremos sido bem sucedidos quando: - cada funcionário compreender o seu trabalho no processo e poder ver o seu papel no mapa de processos - cada funcionário compreender as métricas relevantes para o sucesso dentro de sua área de processo - cada funcionário chega ao trabalho todos os dias pensando em maneiras de melhorar o processo. “ John L. Wheeler, Ex-CIO, NOVA Chemicals
  124. 124. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Hábitos em uma Cultura de Processos De “Minha impressora não está funcionando…” Para _______________________?
  125. 125. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Mentalidade de Melhoria de Processos “Por que você pensa que a Toyota tem obtido sucesso até agora? Nós estamos fazendo a mesma coisa que nós sempre fizemos; nós somos consistentes. Não há nenhum gênio em nossa companhia. Nós apenas fazemos o que acreditamos que seja certo, tentando, todo dia, melhorar cada bit e pedaço da empresa. Mas quando 70 anos de pequenas melhorias são acumuladas, elas se tornam uma revolução.” KatsuakiWatanbe, Presidente daToyota Harvard Business Review, Julho de 2007
  126. 126. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 134 Medindo a Cultura Organizacional - O exemplo da Human Synergistics (Dados de AUS/NZ 04) www.human-synergistics.com.au Cultura Dominante Cultura Desejada
  127. 127. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 135 Os fatores do Modelo Sinérgico de Pessoas • 11 Conquistas • 12 Auto-atualizável • 1 Humanístico-Encorajador • 2 Afiliativo • 3 Aprovação • 4 Convencional • 5 Dependente • 6 Escapismo • 7 Oposição • 8 Poder • 9 Competitividade • 10 Perfeccionismo Estilos Construtivos (interatividade, orientado a qualidade, produtivo) Estilos Passivos / Defensivos (centrado na segurança) Estilos Agressivos / Defensivos (força e proteção)
  128. 128. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 O Processo da Mudança - Exemplo: Fundos de Previdência Governança de Projetos & Processo de GestãoRequisição de Iniciativa de Negócio e Projetar Trabalho originador Framework BPM Teste de Solução Teste de Solução Padrões SDLC Gestão de Lançamento Conformar Cultura Organizacional Patrocinar Aceitação a Mudança e Transformação Disseminar Disciplina de Gestão da Mudança Arquitetura de Negócios Postar Revisão de Mudança Análise de Impacto - Negócio - Financeiro - Risco - Compras Escalar p/ mudança significativa em uma base de exceções Projetar Mudança de Processo Projetar Mudança de BAU - TI Impacto e Desenho de Sistema Manter Mapas de Processos de Negócios Desenho de Processo Futuro EMT de Aprovação para Proceder ComunicaçãoeEnvolvimentoConsistentescom Requisitantese/ou3osterceirizado ComunicaçãoeEnvolvimentoConsistentescom Requisitantese/ou3osterceirizado Identificar objetivos estratégicos Identificar objetivos legislativos Identificar mudanças significativas Identificar mudanças pequenas em processos Identificar mudanças pequenas conjuntas em processos e no “BAU” de TI Direcionamentoestratégicoéclaroparatodososníveisdaorganizaçãoe demandasestãoalinhadasaosobjetivosestratégicosdaorganização NEGÓCIO Identificar necessidades “Business-as- Usual” de TI EQUIPE DE MUDANÇA ESTRATÉGICA Avaliação inicial, priorização e formalização Mudança recebida e tipo identificado Impacto e Priorização de pequenas mudanças Identifique a Mudança Capture a Mudança MudançasignificantivaMudançareduzida Concistentecomunicaçãocomasáreassolicitantes, Stakeholders&/ou3rdPartyVendors Faça a Mudança Funcionar Faça a Mudança Acontecer Concretize a Mudança Direcionamentoestratégicoéclaroparatodososníveisdaorganizaçãoe demandasestãoalinhadasaosobjetivosestratégicosdaorganização NEGÓCIO Analista Negócio Analista Negócio Analista Negócio TI Analista Negócio Analista Negócio Analista Negócio TI TI Analista Negócio Analista Negócio EQUIPE DE MUDANÇA ESTRATÉGICA LIDERANÇA DO NEGÓCIO Submeter RDM Submeter RDM Projetar e entregar Projetar e entregar Executar Executar Mudança significativa Mudança reduzida JointProcessese MudançadeIT-BAU “Time de Projetos de Soluções” (TPS)
  129. 129. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Modelo de mudança em oito estágios (Kotter & Cohen) 1. Estabeleça um senso de urgência. 2. Crie times de condução. 3. Desenvolva a visão de futuro e estratégia. 4. Comunique a mudança. 5. Viabilize ações abrangentes. 6. Gere ganhos de curto prazo. 7. Siga em frente – não desista. 8. Faça vingar. www.johnkotter.com
  130. 130. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 138 Estágio 1: Estabeleça um senso de urgência • Kotter/Cohen: – Aumente o senso de urgência (criar uma crise?) – Reduza o medo, animosidade e complacência – Construa uma situação de mudança – Liderança vs gerência • Implicações em processos: – Foco no negócio e não no processo – Introduza idéias de processos através de histórias e estudos de caso – Prepare um caminho para uma visão de processo sobre os problemas e soluções
  131. 131. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 139 Estágio 2: Crie Times de Condução • Kotter/Cohen: – Montar times(s) com o correto: poder, autoridade e influência – Definir objetivos de equipe claros de equipe e viáveis – Desenvolver trabalho em equipe saudável – Manter equipes motivadas • Implicações em processos: – Revisão de processo necessita de equipes multi-funcionais – Deveria existir um Dono do Processo – Desenvolve / confirme a visão do processo
  132. 132. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 140 Estágio 3: Desenvolva Visão de Futuro e Estratégia • Kotter/Cohen: – Criar uma imagem clara, inspiradora e realizáveis do futuro – Desenvolver estratégias para alcançar a visão – Desprender bastante tempo e esforço na visão • Implicações em processos: – Manter um foco claro na gestão baseada em processos – Desenvolver uma visão para a gestão de processos, bem como a melhoria do processo – Desenvolver um modelo de processo de alto nível de toda a organização
  133. 133. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 141 Estagio 4: Comunique as mudanças de visão • Kotter/Cohen: – Comunicação, Comunicação e Comunicação – Utilise todos os canais disponíveis – Direcionar comunicações aos segmentos de Stakeholder – Mensagens principais irão mudar ao longo do tempo. – Ouça feedback – e trabalhe para melhorar. • Implicações em processos: – Modelos de processos podem ser ótimas ferramentas de comunicação – Use analogia de processos, Ex.: Processo de vôo – Mantenha foco no valor da visão de processos fim-a-fim.
  134. 134. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 142 Estágio 5: Viabilize Ações Abrangentes • Kotter/Cohen: – Remova obstáculos • Estrutura • Habilidade • Sistemas • Resistência – Encoraje Inovação • Implicações em processos: – Desenvolvimento de capacitação em processo – Apoio ao Escritório de Processos – Ferrramentas e métodos – Processo de processo – Governança de processo
  135. 135. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 143 Estágio 6: Gere Ganhos de Curto Prazo • Kotter/Cohen: – Construa credibilidade – Tangível, visível, importante – Planeje ganhos de curto prazo – Celebre vitórias • Implicações em processos: – Workshops de modelagem de processos e/ou roteiros de modelagem para engajar stakeholders – Reduzir o medo de processos – Desenvolver pensamento por processos – Não correr com as mudanças nos processos
  136. 136. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 144 Estágio 7: Siga em frente – Não desista! • Kotter/Cohen: – Continue construindo momento depois de ganhos imediatos. – Faça escolhas amplas em alvos de mudança. – Consolide, aprenda, refine, refoque, realinhe. – Sustente suporte e envolvimento. • Implacação em processos: – Exercite todas as 4 dimensões: incremento, inovação, derivação e utilização – Aumente inovações – Defina as responsabilidades pelos processos – Reformule a proposta de valor dos processos
  137. 137. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 145 Estágio 8: Faça vingar • Kotter/Cohen: – Alcance resultados tangíveis o mais rápido possível – Divulgue como as mudanças ocorrem – Divulgue porque as mudanças funcionam – Meça e relate – Garanta alinhamento da liderança • Implicações em processos: – Publique os processos modelados – Alimente a cultura de processos • Educação continuada • Fóruns de discussões • Coaching – Governança de Processos
  138. 138. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 146 Por que várias iniciativas de processos falham? – Porque começamos com o final errado – O Gerenciamento de Mudança necessita começar mais cedo – Nossa intenção é realizar mudanças importantes, possivelmente com grande impacto – Mudanças de processos possuem alto impacto nas funcionalidades horizontais – Transformar o To Be no novo As is – Incluir o Gerenciamento da Mudança no “Processo dos Processos”
  139. 139. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 147 Gestão de Mudança de Processo - Crie um Clima para Mudança • Resista à tentação de ir direto para modelagem e mudança • Nós raramente somos requisitados a fazer pequenas mudanças em processos irrelevantes • Construa uma fundação apropriada para visão de processo e mudança de processo Select Process Build Guiding Team(s) #2 Increase the sense of urgency #1 Develop BPM Vision & Strategy #3 Communicate BPM Vision for buy-in #4 Create a Climate for Change Crie um Clima para Mudança Selecionar Processo Aumentar o senso de urgência #1 Desenvolver Visão e Estratégia de BPM #3 Criar Time(s) de Condução #2
  140. 140. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 148 Gestão da Mudança de Processos - Engajar a Organização • Mudanca de processos Vs Mudança funcional – Medo, incerteza/dúvida – Brigas entre áreas – Perda de trabalho • Necessidade de apoio da alta gestão • Mudança de processos requer mudança de mentalidade • Desenvolver capacidade de melhoria continua de processs • Divulgar os ganhos de curto prazo • Cultivar interesse, entusiasmo e apoio Divulgar visão de BPM para a área de compras #4 Viabilizar ações e dar autonomia #5 Analisar Processos Melhorar Processos Implementar mudanças Divukgar e comemorar sucessos #6 Engajar a Organização
  141. 141. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 149 Gestão da mudança de Processos - Implementar & manter • Ciclo As Is / To Be • Esgotar as possibilidades • Fase de Mudanças • Verificar – Avaliar – Padronizar mudanças • Necessidade de esforço continuo para manter as mudanças – Ajuste fino – Mensurar & reportar – Mudanças em pessoas – Suporte formal e informal – Alinhar reconhecimentos e recompensas • Revisar & Aprender para imcorporar conhecimentos Analisar Processos Melhorar Processos Implementar mudanças Garantir que as mudanças estão inseridas na cultura #8 Consolidar melhorias e encontrar novas #7 Implementar & manter
  142. 142. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 150 Habilidades necessárias para os envolvidos com BPM zur Muehlen (2008) Grupo Responsabilidades Habildades Requeridas Domínio das Habilidades Executivos Garantir o desempenho e conformidade do processo Análise de Processos Governança de Processos Gestão do Portfólio de Processos Administração / Sistemas de Informação Analistas de Negócio Analisar e documentar processos Aprimorar processos Modelagem de Processos Análise de Processos Padrões para Melhoria de Processos Sistemas de Informação Analistas de Sistemas Implementar processos Integrar sistemas Modelagem de Processos Implementação de Workflow Desenho das Interfaces de Usuário Integração de Sistemas Sistemas de Informação / Ciência da Computação Vendedores & Integradores de Sistemas Projetar e implementar BPMS Implementar processos Metodologia de Desenvolvimento Análise, Desenho e Implementação de Sistemas Padrões de Domínios Verticais Ciência da Computação / Gestão de Projetos / Administração
  143. 143. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 151 ABPMP – CBok
  144. 144. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 152 Níves de Habilidade em BPK zur Muehlen (2007) Avaliação Síntese Estágio Exemplo Técnicas Questões típicas Escolher conscientemente entre técnicas, ferramentas e métodos de modelagem Debater casos de sucesso e insucesso e propor abordagens alternativas Qual técnica/método/ ferramenta é apropriada para nossa organização? Análise Aplicação Compreensão Conhecimento Gerar desenho de novos processos a partir da aplicação de padrões externos de melhoria Discutir pontos em comum e mostrar a verdade em múltiplos métodos, técnicas Como podemos melhorar/ redesenhar/ substituir esse processo? Ser capaz de criar a arquitetura de processos de uma organização Prover exemplos organizacionais e contexto de domínio para as técnicas Quais as fraquezas nesse processo? Ser capaz de modelar diagramas BPMN Ensinar modelos de procedimento, metodologias Como podemos representar esse processo? Ser capaz de ler diagramas BPMN Ensinar vocabulário de técnicas de modelagem O que esse processo faz? Ouvir novamente a definição de “Atividade” Ensinar fatos / definições Criar vocabulário controlado O que é um processo?
  145. 145. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Pesquisa Correlata - Seek.com / Monster.com  Palavras-chave: processo  Filtro de resultados da pesquisa de acordo com a relevância  Dados consolidados em Excel  Tendências na Australia, EUA e UK  ~300 anúncios de emprego
  146. 146. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 154 Consolidação dos Papéis e Responsabilidades  Responsabilidades Papéis Reporta-se para  Habilidades  Indústria
  147. 147. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Consolidação dos Papéis e Responsabilidades
  148. 148. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Perfil de um típico Analista de Processos • Documentação / mapeamento / modelagem de processos • Análise / otimização / avaliação de processos • Melhoria / reengenharia de processos • Desenho / definição/ desenvolvimento de processos • Coleta e análise de requisitos / especificação funcional • Apoio à condução de workshops (com os principais stakeholders) • Definição / desenvolvimento de metodologia de processos • Definição e documentação de KPIs • Gerenciamento da mudança • Entrega de soluções / Desenvolvimento de software ou aplicativo
  149. 149. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 “Você precisa de três fatores para gerar interesse em BPM, lacuna (gap), dor e comprometimento.” Andrew Spanyi Palavras Finais de Sabedoria
  150. 150. Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 Prof. Michael Rosemann, Ph.D. Business Process Management Group Faculty of Science and Technology Queensland University of Technology 126 Margaret Street Brisbane Qld 4000 E-mail: m.rosemann@qut.edu.au Web: www.bpm.fit.qut.edu.au

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