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Progredindo com
Business Process Management
Professor Michael Rosemann, PhD, MBA

Business Process Management Group
Information Systems Discipline
Faculty of Science and Technology
   Queensland University of Technology
   Brisbane Australia
Um Estudo de Caso….
Contexto

• maior organização australiana em sua indústria
• diversas fusões (construiu a capacidade de fusões e
  aquisições)
• coexistência de sub-organizações
• baixos níveis de padronização
• aumento da competitividade por prestadores de baixo
  custo
• tradicional, conservador, avesso ao risco
Contexto de BPM

• Equipe de Desenho de Processos
   – dentro de TI
   – treinou 80 membros da organização em desenho de processo
   – financiado centralmente (não por projeto)
• Equipe de Melhoria Organizacional
   – dentro do RH
   – usa os serviços da Equipe de Desenho de Processos
• diversos Analistas de Negócio e Gerentes de Melhoria de
  Negócio descentralizados
No entanto….

• sem registro de sucesso tangível e
  comunicado (valores diretos)
• suporte sênior limitado
• atividades de BPM não coordenadas
• falta de um roadmap de BPM
• personalidades introvertidas
Obstáculos na
        Gestão de Valor de BPM

     inconsciente              ineficaz                ineficiente


Atividade   leva a               são colhidos
                                  leads to                   éleads to
                                                               gerado
                     Impacto                    Benefícios               Valor
de BPM
Comentário do CIO

“Existe um período no qual há um ato
de fé.”
Como progredir deste ponto?
O Modelo de Maturidade de BPM




                                                                                                        Fatores
                                                     Tecnologia
Alinhamento
Estratégico
                  Governança         Métodos              de            Pessoas          Cultura
                                                     Informação

                    Tomada de
Planejamento de                      Desenho &        Desenho &       Conhecimento &    Respostas à
                    Decisão na
  Melhoria de                       Modelagem de     Modelagem de     Habilidades em    Mudança de
                    Gestão de
   Processos                         Processos        Processos         Processos        Processos
                    Processos
 Ligação entre       Papéis e
                                    Implementação    Implementação    Conhecimento        Valores &




                                                                                                        Áreas de Maturidade
  Estratégia &    Responsabilidad
                                    & Execução de    & Execução de    em Gestão de       Crenças de
Conhecimento de       es nos
                                      Processos        Processos       Processos         Processos
   Processos        Processos
                   Ligação entre
  Arquitetura                       Monitoramento    Monitoramento                       Atitudes &
                    Métricas &                                         Educação em
 Organizacional                     & Controle de    & Controle de                     Comportamento
                  Desempenho de                                         Processos
 de Processos                        Processos        Processos                        para Processos
                     Processos

                     Padrões          Melhoria &       Melhoria &                        Atenção da
  Medição de                                                          Colaboração em
                  Relacionados       Inovação de      Inovação de                      Liderança para
  Processos                                                             Processos
                  aos Processos       Processos        Processos                         Processos

                                      Gestão de        Gestão de
 Stakeholders &    Conformidade                                         Líderes da     Redes Sociais
                                     Programa de      Programa de
  Clientes dos     da Gestão de                                         Gestão de      para Gestão de
                                    Processos & de   Processos & de
   Processos        Processos                                           Processos        Processos
                                       Projetos         Projetos
BPM Roadmap
  - Um Grande Banco
Sinais de Maturidade


O foco da Gestão de Processos de Negócio
 está mudando de questões metodológicas
  para questões culturais, organizacionais
               e gerenciais.
Estudo de Caso: Projeto de Pesquisa

 • projeto de pesquisa aplicada (7 a 10/2010)
 • 13 entrevistas conduzidas
 • Foram estudados documentos e materiais disponíveis (ex:
   modelos de processo)
 • workshops realizados

 • recomendações derivadas

 • priorizar recomendações
    – Impacto – facilidade de entrega
Quatro áreas de investigação
• metodologia
   – gestão do ciclo de vida de processos
   – treinamento em BPM
• marketing e comunicação
   – Branding
   – planos de marketing e comunicação
• suporte estratégico
   – status de comprometimento dos executivos
   – Integração organizacional
• equipe de BPM
   – visão, estratégia, capacidade de entrega
Metodologia BPM
                    - Situação -
• baseado em ARIS (mais de 1.000 modelos)
• processo de gestão de processos bem documentado
   - Plan-Do-Check-Act / Seis Sigma / Lean
• foco em modelagem e análise
• programa de treinamento na universidade corporativa
• melhoria operacional coberta
• abordagem estática (sem agilidade)
• alta dependência de indivíduos para a execução
da metodologia
Primeira Atividade:
Definir Serviços de BPM Distintos


Serviço de Desenho de
                        Impacto da Mudança
       Processo
       Melhorar               10%
       Mudar                  30%
       Inovar                 100%
Metodologia BPM
                - Recomendações -

•   construir cenários (10% / 30% / 100%)
•   foco no problema/oportunidade mais do que no método
•   melhorar treinamento (10%, 30%)
•   desenvolver treinamento (100%)
•   criar níveis “belt-like”
•   desacoplar treinamento do método
•   ajustar terminologia
•   escrever estudos de caso
•   Método de ´franchising´ de processos
Expandindo Abordagens de Melhoria
As 4 Dimensões da Melhoria de
                 Processos

     analítico
     analítico

                      Derivação




                        Novo
      Aprimoramento                Inovação
                      Processo



                      Utilização
                                   criativo
18
Franchising de Processos
Área de Negócio 1   Área de Negócio 2   Área de Negócio 3   Área de Negócio 4


  Metódos             Metódos            Metódos             Metódos
  Locais de           Locais de          Locais de           Locais de
    BPM                 BPM                BPM                 BPM


 Modelos             Modelos             Modelos             Modelos
 Locais de           Locais de           Locais de           Locais de
 Processos           Processos           Processos           Processos



 Processos           Processos           Processos           Processos
   Locais              Locais              Locais              Locais
Franchising de Processos
Franqueadores



                                                  Métodos                        Time de
                                               Globais de BPM                      BPM

                                                 Modelos de                      Dono do
                                              Processos Globais               Processo Global




                  Modelos            Modelos               Modelos               Modelos
Franqueados




                  Locais de          Locais de             Locais de             Locais de
                  Processos          Processos             Processos             Processos


                   Processo           Processo             Processo               Processo
                    Locais             Locais               Locais                 Locais

                Área de Negócio 1   Área de Negócio 2     Área de Negócio 3     Área de Negócio 4
Franchising de Processos
                        - Produtos -

• Métodos globais de BPM
   – processo de gestão de processos de sucesso comprovado (‘o jeito-x’)
   – obrigatórios para todas as franquias
   – de propriedade e mantido por metodologistas centrais de BPM
• Modelos globais de processos
   – práticas de processos com sucesso comprovado
   – obrigatórios para todas as franquias
   – de propriedade e mantidos pelo dono de processos globais
´Franchising´ de Processos
                - Fatores de Sucesso -

• Franqueados Incentivados
   – recompensa direta pela performance do processo
   – performance do processo é medida e conhecida
• Marca do Franqueador e produtos
   – forte competência / propriedade intelectual
   – sucesso comprovado dos métodos e modelos globais
• Modelo de financiamento sustentável
   – taxa fixa dos franqueados para o franqueador
   – taxas variáveis baseadas no consumo de serviço (ex., treinamento)
• Governança
   – Autoridade assegurada do franqueador
Marketing de BPM
                         - Situação -

• conhecimento seletivo sobre os serviços de BPM na
  organização
• sem análise das necessidades de BPM
• comunicação na base do “precisa saber”
    – “BPM não foi socializado”
•   sem escolha consciente dos canais de comunicação
•   competência limitada de marketing
•   ‘medo do marketing’
•   sem estudos de caso, testemunhos, referências
•   sem acompanhamento de valor
Marketing de BPM
                  - Recomendações -

•   Desenvolver marca desejada
•   Desenvolver plano de marketing baseado no marketing-mix
•   Desenvolver/prover competências em marketing
•   Identificar e classificar necessidades do cliente
    – grupos de foco
• alinhar com questões existentes
    – novos programas
    – novas ferramentas (ex: IPad)
BPM Branding(1/2)
• engenheirada ou emergente?

• ‘Parceiro Confiável’
  – capaz de prover serviços básicos de BPM
  – reativo (‘ambulância)
  – foco: valores indiretos
  – Ex: ajudar a consertar processos ruins
BPM Branding (2/2)
• ‘Parceiro Inspirador’
  – capaz de estimular o negócio
  – “nível de visão”
  – Ex: redesenho de processos guiado por boas
    práticas
• ‘Parceiro Guia’
  – capaz de levar o negócio a novas aspirações
  – Proativo
  – estimulado por executivos sênior
Marketing Mix de BPM

                                             identificar clientes
    começar a cobrar
                                             método central –
                 SLA                         entrega
  acompanhar custos      preço      praça    descentralizada
                                             empurre & puxe para
                                             frente: parceiros


     estudos de caso                         definir três produtos
marketing de serviços   promoção   produto   mudar terminologia
mensagems baseadas                           “pré-embalar”
         em cenários
Escolhas de Comunicação
Equipe de Desenho de Processos
                       - Situação -

•   habilidades auto-didatas em BPM
•   algum treinamento em Seis-Sigma
•   diferentes níveis de ambição na equipe
•   sem visão comum ou estratégia
•   com a confiança de clientes internos
•   reporta para o CIO
•   auto-confiança limitada
•   falta de escalabilidade
•   não são os únicos provedores
    de melhorias de processo
Equipe de Desenho de Processos
               - Recomendações -

• desenvolver visão e estratégia de BPM (ambição coletiva)
• definir indicadores de performance para a equipe
• aumentar competência (melhoria, facilitação)
• fazer coaching para aumentar confiança
• resolver restrições de recurso (financiamento baseado em
  projetos)
• considerar cloud resourcing
Suporte dos Executivos Sênior
                     - Situação -

• CIO: é dono do desenho de processo (“a equipe de
  sistemas”)
• Diretor de RH: é dono das melhorias organizacionais
• Linhas de Negócio: diversos analistas de negócios

• “BPM não é uma prioridade top três”
Atenção dos CIOs….




         derived from the presentations at Australian CIO Forum (August 2010)
Disputa


“Eu não me importo em      “Eu acredito fortemente
onde BPM está, contando   que BPM deva estar em TI.”
   que não seja em TI!
Suporte dos Executivos Sênior
                  - Recomendações -

• posição de desenho de processos em TI
    – subcontratado da equipe de melhoria organizacional de RH
    – provendo serviços em projetos de TI
• apoio público do CIO
• nova expectativa ‘lidera o negócio’
• inicia serviços de BPM selecionados
• modelo de financiamento híbrido
  (orçamento & projetos)
• identifica e incentiva donos de processos
• estabelece BPM como um serviço
A Empresa Orientada a Serviços
                     - Do SOA para o SOE -


            CIO                   CPO                       CFO




Gestão de          Gestão de     Análise de    Gestão de          Gestão da
 Riscos             Projetos     Negócios      Processos          Mudança

Gestão da          Gestão da      Gestão do     Gestão da          Gestão da
Inovação          Performance   Conhecimento   Informação         Arquitetura

                                                                       35
BPM como um serviço: Abstração

  Métodos e ferramentas de BPM não
  importam para o cliente do serviço



           Seis Sigma   Arquitetura de Processos
           ARIS
                  Business Process BPMS
                   Management
           Modelo TO-BE              Lean



                                                   36
BPM como um serviço:
      acoplamento frouxo
Ter uma distinção clara entre os serviços




   Gestão de                     Gestão de
   Processos                      Projetos




                                             37
BPM como um serviço: comunicação


           pedidos e respostas de serviços (‘protocolo de
           interação de serviços’), arranjos contratuais
           definidos no catálogo de serviços


S: 10% de melhoria                              D: Desenho de Processos
                        Business Process
      D: 5 dias          Management                C: $ 4,000
BPM como um serviço:
    Agregabilidade

               Negócio




               Melhoria
             Organizacional




Análise de    Gestão de       Gestão de
 Negócio      Processos       Mudança

                                          39
A Empresa Orientada a Serviços

CSO (Serviços de Transfomação)
Gestão de         Gestão de    Análise de    Gestão de          Gestão da
 Riscos            Projetos    Negócios      Processos          Mudança

Gesão da       Gestão da        Gestão do     Gestão da       Gestão da
Inovação      Performance     Conhecimento   Informação    Sustentabilidade


CSO (Serviços Transacionais)

            CIO                  CPO                      CFO

                                                                    40
Conectar Serviços às Ofertas de BPM

                   Serviço
                  Gerencial
    Unidade
 organizacional
                   Serviço
                  Gerencial
    Unidade
 organizacional
                   Serviço
                  Gerencial
    Unidade
 organizacional
                  Gestão de
                  Processos
    Unidade
 organizacional
                   Serviço
                  Gerencial
    Unidade
 organizacional
                   Serviço
                  Gerencial
Resumo

• Os desafios de BPM tendem a mudar
  – da metodologia / arquitetura
  – para gerencial / organizacional
  – para cultural / valor
• marketing é central, mas frequentemente
  mal usado
• desenvolver estratégia adequada de BPM
• ter uma ambição coletiva
Prof. Michael Rosemann, PhD
Information Systems Discipline
Faculty of Science and Technology
Queensland University of Technology
126 Margaret Street
Brisbane Qld 4000, Australia
E-mail: m.rosemann@qut.edu.au
Twitter: ismiro
Web:     www.bpm.fit.qut.edu.au




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BPM Global Trends 2010 - Progredindo com BPM

  • 1. Progredindo com Business Process Management Professor Michael Rosemann, PhD, MBA Business Process Management Group Information Systems Discipline Faculty of Science and Technology Queensland University of Technology Brisbane Australia
  • 2. Um Estudo de Caso….
  • 3. Contexto • maior organização australiana em sua indústria • diversas fusões (construiu a capacidade de fusões e aquisições) • coexistência de sub-organizações • baixos níveis de padronização • aumento da competitividade por prestadores de baixo custo • tradicional, conservador, avesso ao risco
  • 4. Contexto de BPM • Equipe de Desenho de Processos – dentro de TI – treinou 80 membros da organização em desenho de processo – financiado centralmente (não por projeto) • Equipe de Melhoria Organizacional – dentro do RH – usa os serviços da Equipe de Desenho de Processos • diversos Analistas de Negócio e Gerentes de Melhoria de Negócio descentralizados
  • 5. No entanto…. • sem registro de sucesso tangível e comunicado (valores diretos) • suporte sênior limitado • atividades de BPM não coordenadas • falta de um roadmap de BPM • personalidades introvertidas
  • 6. Obstáculos na Gestão de Valor de BPM inconsciente ineficaz ineficiente Atividade leva a são colhidos leads to éleads to gerado Impacto Benefícios Valor de BPM
  • 7. Comentário do CIO “Existe um período no qual há um ato de fé.”
  • 9. O Modelo de Maturidade de BPM Fatores Tecnologia Alinhamento Estratégico Governança Métodos de Pessoas Cultura Informação Tomada de Planejamento de Desenho & Desenho & Conhecimento & Respostas à Decisão na Melhoria de Modelagem de Modelagem de Habilidades em Mudança de Gestão de Processos Processos Processos Processos Processos Processos Ligação entre Papéis e Implementação Implementação Conhecimento Valores & Áreas de Maturidade Estratégia & Responsabilidad & Execução de & Execução de em Gestão de Crenças de Conhecimento de es nos Processos Processos Processos Processos Processos Processos Ligação entre Arquitetura Monitoramento Monitoramento Atitudes & Métricas & Educação em Organizacional & Controle de & Controle de Comportamento Desempenho de Processos de Processos Processos Processos para Processos Processos Padrões Melhoria & Melhoria & Atenção da Medição de Colaboração em Relacionados Inovação de Inovação de Liderança para Processos Processos aos Processos Processos Processos Processos Gestão de Gestão de Stakeholders & Conformidade Líderes da Redes Sociais Programa de Programa de Clientes dos da Gestão de Gestão de para Gestão de Processos & de Processos & de Processos Processos Processos Processos Projetos Projetos
  • 10. BPM Roadmap - Um Grande Banco
  • 11. Sinais de Maturidade O foco da Gestão de Processos de Negócio está mudando de questões metodológicas para questões culturais, organizacionais e gerenciais.
  • 12. Estudo de Caso: Projeto de Pesquisa • projeto de pesquisa aplicada (7 a 10/2010) • 13 entrevistas conduzidas • Foram estudados documentos e materiais disponíveis (ex: modelos de processo) • workshops realizados • recomendações derivadas • priorizar recomendações – Impacto – facilidade de entrega
  • 13. Quatro áreas de investigação • metodologia – gestão do ciclo de vida de processos – treinamento em BPM • marketing e comunicação – Branding – planos de marketing e comunicação • suporte estratégico – status de comprometimento dos executivos – Integração organizacional • equipe de BPM – visão, estratégia, capacidade de entrega
  • 14. Metodologia BPM - Situação - • baseado em ARIS (mais de 1.000 modelos) • processo de gestão de processos bem documentado - Plan-Do-Check-Act / Seis Sigma / Lean • foco em modelagem e análise • programa de treinamento na universidade corporativa • melhoria operacional coberta • abordagem estática (sem agilidade) • alta dependência de indivíduos para a execução da metodologia
  • 15. Primeira Atividade: Definir Serviços de BPM Distintos Serviço de Desenho de Impacto da Mudança Processo Melhorar 10% Mudar 30% Inovar 100%
  • 16. Metodologia BPM - Recomendações - • construir cenários (10% / 30% / 100%) • foco no problema/oportunidade mais do que no método • melhorar treinamento (10%, 30%) • desenvolver treinamento (100%) • criar níveis “belt-like” • desacoplar treinamento do método • ajustar terminologia • escrever estudos de caso • Método de ´franchising´ de processos
  • 18. As 4 Dimensões da Melhoria de Processos analítico analítico Derivação Novo Aprimoramento Inovação Processo Utilização criativo 18
  • 19. Franchising de Processos Área de Negócio 1 Área de Negócio 2 Área de Negócio 3 Área de Negócio 4 Metódos Metódos Metódos Metódos Locais de Locais de Locais de Locais de BPM BPM BPM BPM Modelos Modelos Modelos Modelos Locais de Locais de Locais de Locais de Processos Processos Processos Processos Processos Processos Processos Processos Locais Locais Locais Locais
  • 20. Franchising de Processos Franqueadores Métodos Time de Globais de BPM BPM Modelos de Dono do Processos Globais Processo Global Modelos Modelos Modelos Modelos Franqueados Locais de Locais de Locais de Locais de Processos Processos Processos Processos Processo Processo Processo Processo Locais Locais Locais Locais Área de Negócio 1 Área de Negócio 2 Área de Negócio 3 Área de Negócio 4
  • 21. Franchising de Processos - Produtos - • Métodos globais de BPM – processo de gestão de processos de sucesso comprovado (‘o jeito-x’) – obrigatórios para todas as franquias – de propriedade e mantido por metodologistas centrais de BPM • Modelos globais de processos – práticas de processos com sucesso comprovado – obrigatórios para todas as franquias – de propriedade e mantidos pelo dono de processos globais
  • 22. ´Franchising´ de Processos - Fatores de Sucesso - • Franqueados Incentivados – recompensa direta pela performance do processo – performance do processo é medida e conhecida • Marca do Franqueador e produtos – forte competência / propriedade intelectual – sucesso comprovado dos métodos e modelos globais • Modelo de financiamento sustentável – taxa fixa dos franqueados para o franqueador – taxas variáveis baseadas no consumo de serviço (ex., treinamento) • Governança – Autoridade assegurada do franqueador
  • 23. Marketing de BPM - Situação - • conhecimento seletivo sobre os serviços de BPM na organização • sem análise das necessidades de BPM • comunicação na base do “precisa saber” – “BPM não foi socializado” • sem escolha consciente dos canais de comunicação • competência limitada de marketing • ‘medo do marketing’ • sem estudos de caso, testemunhos, referências • sem acompanhamento de valor
  • 24. Marketing de BPM - Recomendações - • Desenvolver marca desejada • Desenvolver plano de marketing baseado no marketing-mix • Desenvolver/prover competências em marketing • Identificar e classificar necessidades do cliente – grupos de foco • alinhar com questões existentes – novos programas – novas ferramentas (ex: IPad)
  • 25. BPM Branding(1/2) • engenheirada ou emergente? • ‘Parceiro Confiável’ – capaz de prover serviços básicos de BPM – reativo (‘ambulância) – foco: valores indiretos – Ex: ajudar a consertar processos ruins
  • 26. BPM Branding (2/2) • ‘Parceiro Inspirador’ – capaz de estimular o negócio – “nível de visão” – Ex: redesenho de processos guiado por boas práticas • ‘Parceiro Guia’ – capaz de levar o negócio a novas aspirações – Proativo – estimulado por executivos sênior
  • 27. Marketing Mix de BPM identificar clientes começar a cobrar método central – SLA entrega acompanhar custos preço praça descentralizada empurre & puxe para frente: parceiros estudos de caso definir três produtos marketing de serviços promoção produto mudar terminologia mensagems baseadas “pré-embalar” em cenários
  • 29. Equipe de Desenho de Processos - Situação - • habilidades auto-didatas em BPM • algum treinamento em Seis-Sigma • diferentes níveis de ambição na equipe • sem visão comum ou estratégia • com a confiança de clientes internos • reporta para o CIO • auto-confiança limitada • falta de escalabilidade • não são os únicos provedores de melhorias de processo
  • 30. Equipe de Desenho de Processos - Recomendações - • desenvolver visão e estratégia de BPM (ambição coletiva) • definir indicadores de performance para a equipe • aumentar competência (melhoria, facilitação) • fazer coaching para aumentar confiança • resolver restrições de recurso (financiamento baseado em projetos) • considerar cloud resourcing
  • 31. Suporte dos Executivos Sênior - Situação - • CIO: é dono do desenho de processo (“a equipe de sistemas”) • Diretor de RH: é dono das melhorias organizacionais • Linhas de Negócio: diversos analistas de negócios • “BPM não é uma prioridade top três”
  • 32. Atenção dos CIOs…. derived from the presentations at Australian CIO Forum (August 2010)
  • 33. Disputa “Eu não me importo em “Eu acredito fortemente onde BPM está, contando que BPM deva estar em TI.” que não seja em TI!
  • 34. Suporte dos Executivos Sênior - Recomendações - • posição de desenho de processos em TI – subcontratado da equipe de melhoria organizacional de RH – provendo serviços em projetos de TI • apoio público do CIO • nova expectativa ‘lidera o negócio’ • inicia serviços de BPM selecionados • modelo de financiamento híbrido (orçamento & projetos) • identifica e incentiva donos de processos • estabelece BPM como um serviço
  • 35. A Empresa Orientada a Serviços - Do SOA para o SOE - CIO CPO CFO Gestão de Gestão de Análise de Gestão de Gestão da Riscos Projetos Negócios Processos Mudança Gestão da Gestão da Gestão do Gestão da Gestão da Inovação Performance Conhecimento Informação Arquitetura 35
  • 36. BPM como um serviço: Abstração Métodos e ferramentas de BPM não importam para o cliente do serviço Seis Sigma Arquitetura de Processos ARIS Business Process BPMS Management Modelo TO-BE Lean 36
  • 37. BPM como um serviço: acoplamento frouxo Ter uma distinção clara entre os serviços Gestão de Gestão de Processos Projetos 37
  • 38. BPM como um serviço: comunicação pedidos e respostas de serviços (‘protocolo de interação de serviços’), arranjos contratuais definidos no catálogo de serviços S: 10% de melhoria D: Desenho de Processos Business Process D: 5 dias Management C: $ 4,000
  • 39. BPM como um serviço: Agregabilidade Negócio Melhoria Organizacional Análise de Gestão de Gestão de Negócio Processos Mudança 39
  • 40. A Empresa Orientada a Serviços CSO (Serviços de Transfomação) Gestão de Gestão de Análise de Gestão de Gestão da Riscos Projetos Negócios Processos Mudança Gesão da Gestão da Gestão do Gestão da Gestão da Inovação Performance Conhecimento Informação Sustentabilidade CSO (Serviços Transacionais) CIO CPO CFO 40
  • 41. Conectar Serviços às Ofertas de BPM Serviço Gerencial Unidade organizacional Serviço Gerencial Unidade organizacional Serviço Gerencial Unidade organizacional Gestão de Processos Unidade organizacional Serviço Gerencial Unidade organizacional Serviço Gerencial
  • 42. Resumo • Os desafios de BPM tendem a mudar – da metodologia / arquitetura – para gerencial / organizacional – para cultural / valor • marketing é central, mas frequentemente mal usado • desenvolver estratégia adequada de BPM • ter uma ambição coletiva
  • 43. Prof. Michael Rosemann, PhD Information Systems Discipline Faculty of Science and Technology Queensland University of Technology 126 Margaret Street Brisbane Qld 4000, Australia E-mail: m.rosemann@qut.edu.au Twitter: ismiro Web: www.bpm.fit.qut.edu.au 43