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Os Cinco Domínios da
Governança de BPM
Michael Rosemann

Diretor de Ciências Matemáticas, da Informação e Físicas
Chefe da Disciplina de Sistemas de Informação

Queensland Universidade de Tecnologia
Fracassos de Governança….
Governança bem sucedida….
Os Componentes Críticos de BPM


          Contexto Organizacional

                Cultura


 Alinhamento                Pessoas
             Processo
 estratégico
               Sucesso do
                negócio
     TI                     Métodos
               Successo

              Governança
Governança


          ….Um framework de regras, responsabilidades,
    processos e práticas onde a autoridade é
    implementada para garantir responsabilização,
    capacidade de resposta e transparência das decisões.




5
Governança de BPM –
“O principal desafio na condução de BPM”
Governança de BPM

• Governança de BPM é um problema complexo.
• A decomposição inteligente de um problema complexo
  ajuda a isolar desafios relacionados.
• Proposta de lidar com cinco domínios da Governança de
  BPM, e seus desafios, stakeholders e soluções
  relacionados.
Gestor do Programa
     - Integração na Governança Corporativa -


        Metodologista de Processo
        Métodos e Competência em BPM



Dono de Processo              Líder de Processo
 Responsabilidade               Entrega de BPM
  pelo Processo



            Executor do Processo
              Execução do Processo
Gestor do Programa
     - Integração na Governança Corporativa -


        Metodologista de Processo
        Métodos e Competência em BPM



Dono de Processo              Líder de Processo
 Responsabilidade               Entrega de BPM
  pelo Processo



            Executor do Processo
              Execução do Processo
1 Governança Corporativa

Desafio               Enfoque

Tarefa                Localizar BPM dentro da estrutura
                      organizacional

                      Integrar BPM no conjunto de
                      metodologias corporativas
Stakeholders          Executivos Seniores
                      Gestores de Programa
                      Metodologistas Corporativos
Paradigma             BPM como um Serviço

Visão sobre BPM       BPM ‘Caixa Preta’
BPM é um serviço de
           agregação de valor
na Organização Orientada a Serviços (SOE)
Gestão
             Gestão da      Estratégica     Gestão de
             Mudança                       Parceiros de
                                            Negócios

 Gestão de                                                 Gestão do
   Riscos                                                 Desempenho



Gestão de                Transformações/                     Gestão do
Processos                   Transações                     Conhecimento



 Gestão de                                                 Gestão do
  Projetos                                                  Capital
                                                           Humano

             Gestão de                     Gestão de
                 TI         Gestão de        Ativos
                            Operações
BPM como um Serviço (1/4)

Abstração
Abstraia dos métodos e ferramentas de BPM pois estes não
importam para o cliente do serviço


              Seis Sigma    Arquitetura de Processos
              ARIS          Process          BPMS
                           Management
              Modelo TO-BE               Lean




14
BPM como um Serviço (2/4)

Acoplamento Frouxo
Tenha uma distinção clara entre os serviços gerenciais




        Gestão de                         Gestão de
        Processos                          Projetos




15
BPM como um Serviço (3/4)

Mensagens
Solicitações de serviços e respostas bem definidas (Protocolo de
Serviços de Orientação) com base em acordos contratuais no
catálogo de serviços corporativo


S: 10% Improvement                                  D: Process Design


                          Gestão de
     D: 5 days                                         C: $ 4,000
                          Processos



16
BPM como um Serviço (4/4)

Agregabilidade
Facilidade de combinação com outros serviços com base em uma
metodologia global de serviços de integração.


                           Negócio




                           Melhoria
                         Organizacional




         Análise de       Gestão de        Gestão de
          Negócio         Processos        Mudança
Organização Orientada a Serviços
- Serviços Transformacionais e Transacionais




Portfólio de Serviços de Transformação
Gestão de      Gestão de        Análise de     Gestão de       Gestão da
 Riscos         Projetos        Negócios       Processos       Mudança

Gesão da       Gestão da         Gestão do      Gestão da      Gestão da
Inovação      Performance      Conhecimento    Informação   Sustentabilidade


Portfólio de Serviços Transacionais

 Folha de                                        Vendas        Helpdesk
              Contas a Pagar     Aquisição
Pagamento                                        Online


18
Modos de Fracasso – Governança Corporativa

• Projetar a Governança de BPM de forma independente
  da Governança Corporativa
• Desconsiderar o contexto estratégico
• Localizar BPM em um local errado da organização
• Modelo de financiamento inadequado
Gestor do Programa
     - Integração na Governança Corporativa -


        Metodologista de Processo
        Métodos e Competência em BPM



Dono de Processo              Líder de Processo
 Responsabilidade               Entrega de BPM
  pelo Processo



            Executor do Processo
              Execução do Processo
2 Governança de Métodos e Competência em BPM

Desafio                 Enfoque

Tarefa                  Definir métodos e competências
                        necessários em BPM. Ex: Processo
                        de gestão de processos, padrões
                        de modelagem de processos,
                        gestão do ciclo de vida de
                        modelos, etc.
Stakeholders            Metodologista BPM
                        Especialistas Seis Sigma
                        Especialistas na Ferramenta BPM
Paradigma               BPM Orientado a Valor

Visão sobre BPM         BPM ‘Caixa Branca’
Processo Genérico de Gestão de
       Processos

         •       Seleção de processos
         •       Identificação de processos
         •       Modelagem de processos (as-is)   Gestão da
         •       Análise de processos             Mudança nos
         •       Melhoria de processos (to-be)    Processos
         •       Implementação de processos
         •       Execução de processos (to-do)
         •       Monitoramento/Controle de
                 processos

       22
© INB/N321 1.1/2011 – 3 March 2011
Governança de BPM Orientada ao Valor


 Defina primeiro os
 resultados desejados com
 uma iniciativa de BPM

 Customize a Governança de
 BPM de acordo com isso
Quais são os típicos Valores de BPM?




         Uma vez entendido, podemos moldar BPM conforme a
                                              necessidade
O Valor Básico de BPM
- Transparência nos Negócios



                      • “Acender as lâmpadas”

                      • Permite considerar ‘processo’
                        como um fator na tomada de
                        decisão

                      • Modelagem transparente e
                        modelos intuitivos
Os valores de BPM

 Externo
                        Qualidade



       Networking                       Agilidade


                     Transparência


      Conformidade                   Integração

                       Eficiência
 Interno
Integração (Interno)


• Concentre-se nos empregados e suas crenças e valores
• Modele a cultura atual e a desejada
• Proporcione um local de trabalho atrativo e oportunidades de
  desenho de processos
• Modele e mensure a satisfação dos empregados
• Desenhe processos com a conscientização dos funcionários
Conformidade (Interno)


 • Consistência, previsibilidade, conformidade

 • Sarbanes Oxley, Basiléia II/III, ISO, HIPAA, COBIT

 • Padronização de Processos

 • Desvio Positivo

 • Franchising de Processos
25:00
                                                             25:00                                              25:00
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                                                             23:00                                              23:00
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Desvio Positivo




                                                             06:00                                              06:00
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                                                                                                                                                                  00:00
                                                             00:00                                              00:00




                                                                                                                                                      materials
                                                                                                                        planning


                                                                                                                                   doing


                                                                                                                                           reacting
                                                                                                    materials
                                                                      planning


                                                                                 doing


                                                                                         reacting
                                                 materials
                   planning


                              doing


                                      reacting
                  Especialistas                                      Intermediários                                                Novatos
Eficiência (Interno)

•   Gestão do portfólio de processos (veja figura)
•   Gestão do desempenho de processos
•   Custeio de processos e recursos
•   Direcionadores de complexidade
•   Identificação/ eliminação de desperdícios
Gestão de Processo com consciência dos custos

                                     2 Tomada de decisão com consciência
 1 Tomada de decisão com
                                     dos custos (preditiva)
 consciência dos custos
   (cumulativa)
                           FCustos (ON)> x
                   Custos (Ot)> x


                            X
                   Custos (Ot) ≤ x
                           FCustos (On) ≤ x




3 Alocação de recursos                        X        - Valor hora?
                                                       - Custos de oportunidade?
com consciência dos custos
  (absoluta, relativa)                 R1         R2
Qualidade (Externo)


  •   Modele os processos dos Clientes
  •   Qualidade de processos, qualidade de produtos e serviços
  •   Momentos de confiança/ linha de visibilidade
  •   Expectativas dos clientes
  •   Satisfação dos clientes
  •   Linha de visibilidade
Gestão dos Processos dos Consumidores



 “Não se trata de como o cliente participa em nossos
 processos, mas de como nós participamos nos
 processos dos clientes.”




                                    Chr. Potts (2010)
Agilidade (Externo)

 •   Flexibilidade, adaptabilidade, ‘capacidade dinâmica’
 •   Facilidade de alteração dos processos
 •   Processos de Inovação/ Gestão de Ideias
 •   ‘Núcleo de criatividade’
 •   Processos com consciência do contexto
Networking (Externo)

•   Integre parceiros e eventos externos
•   Conecte processos com ativos públicos digitais
•   Incorpore processos em plataformas de mídias sociais
•   Processos conscientes da localização
•   BPM Social
Modos de Fracasso – Governança de Métodos e Competência


 • falha em incorporar preocupações do BPM na prática de
   gestão de projetos e programas.
 • Tolerância a inconsistências na metodologia de BPM
 • Ausência de integração da metodologia de BPM com práticas
   de gestão da mudança (ex.: Gestão de mudança da TI)
 • Sub-especificação dos métodos e competências de BPM
Gestor do Programa
     - Integração na Governança Corporativa -


        Metodologista de Processo
        Métodos e Competência em BPM



Dono de Processo              Líder de Processo
 Responsabilidade               Entrega de BPM
  pelo Processo



            Executor do Processo
              Execução do Processo
3 Governança da Entrega de BPM

Desafio              Enfoque

Tarefas              Entregas conforme a metodologia e
                     padrões BPM definidos

                     Garantir o envolvimento no projeto

Stakeholders         Analista (de processos )de Negócio
                     Arquitetos Empresariais
                     Especialistas Seis Sigma
Paradigma            Desenho centrado em Processo

Visão sobre BPM      BPM como um projeto
O Líder de Processo

•   Especialista em BPM, não necessariamente especialista
    no processo
•   Garante entrega consistente da metodologia de BPM
•   ‘Casa’ Organizacional
    a) serviço de apoio à gestão (TI, gestão de projetos)
    b) Escritório de Processos
    c) linha de negócio
Garanta o Envolvimento de BPM: POLDAT

Negócio
                 Processo

   Tecnologia                Organização

                 Projeto

   Aplicação                       Local

                  Dado
Sistemas

                            Metodologia Catalisadora CSC
Governança da Facilitação de BPM
                                    Metodologia
                            Não     Predefinida            Sim
                                     Direcionador




                             Artista                Engenheiro
                Sim
                          Direcionador             Direcionador
 Predefinidos
 Resultados




                Artista                                              Engenheiro

                             Artista                   Engenheiro
                           Catalizador                 Catalizador




                                         Catalizador
Modos de Fracasso –Governança da Entrega de BPM


• Especificação limitada da qualidade do serviço de BPM
• Deficiências no modelo de disponibilização de recursos
  do Escritório de Processos
• Limitações em termos de como os gestores de processos
  são incorporados nos projetos atuais
• Nomeações de pessoas erradas como líderes de
  processos
Gestor do Programa
     - Integração na Governança Corporativa -


        Metodologista de Processo
        Métodos e Competência em BPM



Dono de Processo              Líder de Processo
 Responsabilidade               Entrega de BPM
  pelo Processo



            Executor do Processo
              Execução do Processo
4 Governança da Responsabilidade pelo Processo

 Desafio             Enfoque

 Tarefa              Monitorar e controlar o desempenho
                     do processo

                     Aprovar e solicitar mudanças nos
                     processos
 Stakeholders        Donos do Processo
                     Gestores

 Paradigma           Processo como um ativo corporativo

 Visão sobre BPM     BPM como uma responsabilidade
Questão Central…


 “Muitos dos donos do processo não são responsáveis de
 fato sobre o processo”

 “ Muitos dos donos do processo não gastam o tempo
 necessário com BPM”
Competidores ou Cooperadores?



             Gestor do    Gestor
              Produto    Regional
                                    Gestor de
 Gestor
                                     Clientes
Funcional
Funcão X Processo



                          Funções 1   Funções 2   Funções 3


Dono do      Processo 1
Processo 1

Dono do
             Processo 2
Processo 2

Dono do
Processo 3   Processo 3
Eficiência do Processo X Eficiência de Recursos


Eficiência de Recursos -> max!


           possible combinations


                           Movement of priorities
                                 -> increasing customer orientation



                                                                Eficiência do
                                                                Processo
                                                                -> max!
Eficiência do Processo X Eficiência de Recursos II


Eficiência de
Recursos        100%                                                  Eficiência de
(ex. in %)                                                            Processos
                                       Mínima
                                       utilização                     (ex. em dias)
                                       requerida
                   TEMPO OCIOSO




                       Min. tempo de                TEMPO DE ESPERA
                       processamento
                       requerido
Tempo
Mínimo de
Processamento
O Espectro de Responsabilidade pelo Processo


                     100%
Atenção para Processos




                                 Responsabilidade               Processo é
                                  descentralizada          central na estratégia




                                       Processo                 Process tem
                                      não importa            responsavel senior

                         0%
                              baixa                                                alta
                                             Senioridade do Dono de Processo
Força da Governança da Responsabilidade pelo Processo
                                                               Forte                             Não
                         Fortíssima         Forte                              Fracos
                                                              (local)                          existente


                     100%

                                               III
                                                II
Atenção para Processos




                                                I                                I
                                         Governança de                     Governança de
                                      Processos Local Forte
                                         Processos Forte
                                      Processos Fortíssima              Processos Fortíssima




                                               V                                 II
                                                                                IV
                                         Processos não                    Governança de
                                           importam                       Processos Forte
                                                                                    Fraca

                           0%
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                                               Senioridade do Dono de Processo
Por que a Responsabilidade pelos Processos Falhou?


 •      Mudança de atenção
 •      Papéis mal-entendidos
 •      Falta de prestação de contas
 •      Falta de senioridade
 •      Organização já é multi-dimensional
 •      Funcionários estavam desconfortáveis




     Where have all the Process Owners gone?
     http::/blogs.hbr.org – 7 January 2011
Dono de Processo – Líder de Processo
Fundos do Líder de Processo




                                       Iniciativa central           Processo =
                              alto




                                         (‘empurrar’)          cidadão de 1a classe




                                           Processo =
                              baixo




                                                               Iniciativa não central
                                      cidadão de 2a classe            (‘puxar’)


                                              baixo                    alto
                                                 Fundos do Dono de Processo
Modos de Fracasso – Governança da Responsabilidade
   pelo Processo

• Satisfação com responsabilidade pelo processo apenas no papel

• Modelo de responsabilidade pelo processo não considera a intenção
  estratégica da iniciativa de BPM

• Tratamento igualitário de todos os donos               de       processo,
  independentemente da importância de cada processo

• Limitações na designação de donos de processo (orçamento, aprovação,
  envolvimento no processo de tomada de decisão corporativa)

• Tornar executivos sêniores donos de processo que tratam isso apenas
  como um outro trabalho e uma total falta de impacto dos donos do
  processo.
Gestor do Programa
     - Integração na Governança Corporativa -


        Metodologista de Processo
        Métodos e Competência em BPM



Dono de Processo              Líder de Processo
 Responsabilidade               Entrega de BPM
  pelo Processo



            Executor do Processo
              Execução do Processo
5 Governança da Execução dos Processos

Desafio            Enfoque

Tarefa             Executar o processo conforme o
                   desenho do processo aprovado



Stakeholders       Donos de Processo
                   Trabalhadores do Processo
                   Clientes
Paradigma          Processo como um modo de trabalho

Visão sobre BPM    BPM como um mindset
Governança da Execução dos Processos

 • Na maioria das vezes o processo não é alterado
   (negócio habitual)
 • Deve garantir que o processo desenhado é executado
 • Educação, aplicação, habilitação
 • Políticas, regulamentações etc.
 • Processos limitados por sistemas
 • Envolvimento do desempenho do processo
 • Avaliação de impacto (e.g. ERP, fusão, regulação)
 • Monitora a demanda por mudança no processo
Governança da Execução:
- Nível Correto de Especificação do Processo
Desafio da Governança: BPM Social




                           Resolução de Papéis
                           (clientes e fornecedores)




                           Execução de processos
                           consciente da localização
Modos de Fracasso –Governança da Execução de
Processos

• Excesso de especificação sobre como executar um processo
• Inacessibilidade da documentação relacionada aos processos
• Incompreensão de documentos do processo
• Ausência de sincronização entre o desenho e execução do
  processo
• Ausência de monitoramento do grau de conformidade na
  execução do processo
Checklist de Governança de BPM
Michael Rosemann

Disciplina de Informação de Sistemas
Faculdade de Ciência e Tecnologia
Queensland Universidade de Tecnologia

e m.rosemann@qut.edu.au
www.michaelrosemann.com
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Os 5 Domínios da Governança de BPM

  • 1. Os Cinco Domínios da Governança de BPM Michael Rosemann Diretor de Ciências Matemáticas, da Informação e Físicas Chefe da Disciplina de Sistemas de Informação Queensland Universidade de Tecnologia
  • 4. Os Componentes Críticos de BPM Contexto Organizacional Cultura Alinhamento Pessoas Processo estratégico Sucesso do negócio TI Métodos Successo Governança
  • 5. Governança ….Um framework de regras, responsabilidades, processos e práticas onde a autoridade é implementada para garantir responsabilização, capacidade de resposta e transparência das decisões. 5
  • 6. Governança de BPM – “O principal desafio na condução de BPM”
  • 7.
  • 8. Governança de BPM • Governança de BPM é um problema complexo. • A decomposição inteligente de um problema complexo ajuda a isolar desafios relacionados. • Proposta de lidar com cinco domínios da Governança de BPM, e seus desafios, stakeholders e soluções relacionados.
  • 9. Gestor do Programa - Integração na Governança Corporativa - Metodologista de Processo Métodos e Competência em BPM Dono de Processo Líder de Processo Responsabilidade Entrega de BPM pelo Processo Executor do Processo Execução do Processo
  • 10. Gestor do Programa - Integração na Governança Corporativa - Metodologista de Processo Métodos e Competência em BPM Dono de Processo Líder de Processo Responsabilidade Entrega de BPM pelo Processo Executor do Processo Execução do Processo
  • 11. 1 Governança Corporativa Desafio Enfoque Tarefa Localizar BPM dentro da estrutura organizacional Integrar BPM no conjunto de metodologias corporativas Stakeholders Executivos Seniores Gestores de Programa Metodologistas Corporativos Paradigma BPM como um Serviço Visão sobre BPM BPM ‘Caixa Preta’
  • 12. BPM é um serviço de agregação de valor na Organização Orientada a Serviços (SOE)
  • 13. Gestão Gestão da Estratégica Gestão de Mudança Parceiros de Negócios Gestão de Gestão do Riscos Desempenho Gestão de Transformações/ Gestão do Processos Transações Conhecimento Gestão de Gestão do Projetos Capital Humano Gestão de Gestão de TI Gestão de Ativos Operações
  • 14. BPM como um Serviço (1/4) Abstração Abstraia dos métodos e ferramentas de BPM pois estes não importam para o cliente do serviço Seis Sigma Arquitetura de Processos ARIS Process BPMS Management Modelo TO-BE Lean 14
  • 15. BPM como um Serviço (2/4) Acoplamento Frouxo Tenha uma distinção clara entre os serviços gerenciais Gestão de Gestão de Processos Projetos 15
  • 16. BPM como um Serviço (3/4) Mensagens Solicitações de serviços e respostas bem definidas (Protocolo de Serviços de Orientação) com base em acordos contratuais no catálogo de serviços corporativo S: 10% Improvement D: Process Design Gestão de D: 5 days C: $ 4,000 Processos 16
  • 17. BPM como um Serviço (4/4) Agregabilidade Facilidade de combinação com outros serviços com base em uma metodologia global de serviços de integração. Negócio Melhoria Organizacional Análise de Gestão de Gestão de Negócio Processos Mudança
  • 18. Organização Orientada a Serviços - Serviços Transformacionais e Transacionais Portfólio de Serviços de Transformação Gestão de Gestão de Análise de Gestão de Gestão da Riscos Projetos Negócios Processos Mudança Gesão da Gestão da Gestão do Gestão da Gestão da Inovação Performance Conhecimento Informação Sustentabilidade Portfólio de Serviços Transacionais Folha de Vendas Helpdesk Contas a Pagar Aquisição Pagamento Online 18
  • 19. Modos de Fracasso – Governança Corporativa • Projetar a Governança de BPM de forma independente da Governança Corporativa • Desconsiderar o contexto estratégico • Localizar BPM em um local errado da organização • Modelo de financiamento inadequado
  • 20. Gestor do Programa - Integração na Governança Corporativa - Metodologista de Processo Métodos e Competência em BPM Dono de Processo Líder de Processo Responsabilidade Entrega de BPM pelo Processo Executor do Processo Execução do Processo
  • 21. 2 Governança de Métodos e Competência em BPM Desafio Enfoque Tarefa Definir métodos e competências necessários em BPM. Ex: Processo de gestão de processos, padrões de modelagem de processos, gestão do ciclo de vida de modelos, etc. Stakeholders Metodologista BPM Especialistas Seis Sigma Especialistas na Ferramenta BPM Paradigma BPM Orientado a Valor Visão sobre BPM BPM ‘Caixa Branca’
  • 22. Processo Genérico de Gestão de Processos • Seleção de processos • Identificação de processos • Modelagem de processos (as-is) Gestão da • Análise de processos Mudança nos • Melhoria de processos (to-be) Processos • Implementação de processos • Execução de processos (to-do) • Monitoramento/Controle de processos 22 © INB/N321 1.1/2011 – 3 March 2011
  • 23. Governança de BPM Orientada ao Valor Defina primeiro os resultados desejados com uma iniciativa de BPM Customize a Governança de BPM de acordo com isso
  • 24. Quais são os típicos Valores de BPM? Uma vez entendido, podemos moldar BPM conforme a necessidade
  • 25. O Valor Básico de BPM - Transparência nos Negócios • “Acender as lâmpadas” • Permite considerar ‘processo’ como um fator na tomada de decisão • Modelagem transparente e modelos intuitivos
  • 26. Os valores de BPM Externo Qualidade Networking Agilidade Transparência Conformidade Integração Eficiência Interno
  • 27. Integração (Interno) • Concentre-se nos empregados e suas crenças e valores • Modele a cultura atual e a desejada • Proporcione um local de trabalho atrativo e oportunidades de desenho de processos • Modele e mensure a satisfação dos empregados • Desenhe processos com a conscientização dos funcionários
  • 28. Conformidade (Interno) • Consistência, previsibilidade, conformidade • Sarbanes Oxley, Basiléia II/III, ISO, HIPAA, COBIT • Padronização de Processos • Desvio Positivo • Franchising de Processos
  • 29. 25:00 25:00 25:00 24:00 24:00 24:00 23:00 23:00 23:00 22:00 22:00 22:00 21:00 21:00 21:00 20:00 20:00 20:00 19:00 19:00 19:00 18:00 18:00 18:00 17:00 17:00 17:00 16:00 16:00 16:00 15:00 15:00 15:00 14:00 14:00 14:00 13:00 13:00 13:00 12:00 12:00 12:00 11:00 11:00 11:00 10:00 10:00 10:00 09:00 09:00 09:00 08:00 08:00 08:00 07:00 07:00 07:00 06:00 Desvio Positivo 06:00 06:00 05:00 05:00 05:00 04:00 04:00 04:00 03:00 03:00 03:00 02:00 02:00 02:00 01:00 01:00 01:00 00:00 00:00 00:00 materials planning doing reacting materials planning doing reacting materials planning doing reacting Especialistas Intermediários Novatos
  • 30. Eficiência (Interno) • Gestão do portfólio de processos (veja figura) • Gestão do desempenho de processos • Custeio de processos e recursos • Direcionadores de complexidade • Identificação/ eliminação de desperdícios
  • 31. Gestão de Processo com consciência dos custos 2 Tomada de decisão com consciência 1 Tomada de decisão com dos custos (preditiva) consciência dos custos (cumulativa) FCustos (ON)> x Custos (Ot)> x X Custos (Ot) ≤ x FCustos (On) ≤ x 3 Alocação de recursos X - Valor hora? - Custos de oportunidade? com consciência dos custos (absoluta, relativa) R1 R2
  • 32. Qualidade (Externo) • Modele os processos dos Clientes • Qualidade de processos, qualidade de produtos e serviços • Momentos de confiança/ linha de visibilidade • Expectativas dos clientes • Satisfação dos clientes • Linha de visibilidade
  • 33. Gestão dos Processos dos Consumidores “Não se trata de como o cliente participa em nossos processos, mas de como nós participamos nos processos dos clientes.” Chr. Potts (2010)
  • 34. Agilidade (Externo) • Flexibilidade, adaptabilidade, ‘capacidade dinâmica’ • Facilidade de alteração dos processos • Processos de Inovação/ Gestão de Ideias • ‘Núcleo de criatividade’ • Processos com consciência do contexto
  • 35. Networking (Externo) • Integre parceiros e eventos externos • Conecte processos com ativos públicos digitais • Incorpore processos em plataformas de mídias sociais • Processos conscientes da localização • BPM Social
  • 36. Modos de Fracasso – Governança de Métodos e Competência • falha em incorporar preocupações do BPM na prática de gestão de projetos e programas. • Tolerância a inconsistências na metodologia de BPM • Ausência de integração da metodologia de BPM com práticas de gestão da mudança (ex.: Gestão de mudança da TI) • Sub-especificação dos métodos e competências de BPM
  • 37. Gestor do Programa - Integração na Governança Corporativa - Metodologista de Processo Métodos e Competência em BPM Dono de Processo Líder de Processo Responsabilidade Entrega de BPM pelo Processo Executor do Processo Execução do Processo
  • 38. 3 Governança da Entrega de BPM Desafio Enfoque Tarefas Entregas conforme a metodologia e padrões BPM definidos Garantir o envolvimento no projeto Stakeholders Analista (de processos )de Negócio Arquitetos Empresariais Especialistas Seis Sigma Paradigma Desenho centrado em Processo Visão sobre BPM BPM como um projeto
  • 39. O Líder de Processo • Especialista em BPM, não necessariamente especialista no processo • Garante entrega consistente da metodologia de BPM • ‘Casa’ Organizacional a) serviço de apoio à gestão (TI, gestão de projetos) b) Escritório de Processos c) linha de negócio
  • 40. Garanta o Envolvimento de BPM: POLDAT Negócio Processo Tecnologia Organização Projeto Aplicação Local Dado Sistemas Metodologia Catalisadora CSC
  • 41. Governança da Facilitação de BPM Metodologia Não Predefinida Sim Direcionador Artista Engenheiro Sim Direcionador Direcionador Predefinidos Resultados Artista Engenheiro Artista Engenheiro Catalizador Catalizador Catalizador
  • 42. Modos de Fracasso –Governança da Entrega de BPM • Especificação limitada da qualidade do serviço de BPM • Deficiências no modelo de disponibilização de recursos do Escritório de Processos • Limitações em termos de como os gestores de processos são incorporados nos projetos atuais • Nomeações de pessoas erradas como líderes de processos
  • 43. Gestor do Programa - Integração na Governança Corporativa - Metodologista de Processo Métodos e Competência em BPM Dono de Processo Líder de Processo Responsabilidade Entrega de BPM pelo Processo Executor do Processo Execução do Processo
  • 44. 4 Governança da Responsabilidade pelo Processo Desafio Enfoque Tarefa Monitorar e controlar o desempenho do processo Aprovar e solicitar mudanças nos processos Stakeholders Donos do Processo Gestores Paradigma Processo como um ativo corporativo Visão sobre BPM BPM como uma responsabilidade
  • 45. Questão Central… “Muitos dos donos do processo não são responsáveis de fato sobre o processo” “ Muitos dos donos do processo não gastam o tempo necessário com BPM”
  • 46. Competidores ou Cooperadores? Gestor do Gestor Produto Regional Gestor de Gestor Clientes Funcional
  • 47. Funcão X Processo Funções 1 Funções 2 Funções 3 Dono do Processo 1 Processo 1 Dono do Processo 2 Processo 2 Dono do Processo 3 Processo 3
  • 48. Eficiência do Processo X Eficiência de Recursos Eficiência de Recursos -> max! possible combinations Movement of priorities -> increasing customer orientation Eficiência do Processo -> max!
  • 49. Eficiência do Processo X Eficiência de Recursos II Eficiência de Recursos 100% Eficiência de (ex. in %) Processos Mínima utilização (ex. em dias) requerida TEMPO OCIOSO Min. tempo de TEMPO DE ESPERA processamento requerido Tempo Mínimo de Processamento
  • 50. O Espectro de Responsabilidade pelo Processo 100% Atenção para Processos Responsabilidade Processo é descentralizada central na estratégia Processo Process tem não importa responsavel senior 0% baixa alta Senioridade do Dono de Processo
  • 51. Força da Governança da Responsabilidade pelo Processo Forte Não Fortíssima Forte Fracos (local) existente 100% III II Atenção para Processos I I Governança de Governança de Processos Local Forte Processos Forte Processos Fortíssima Processos Fortíssima V II IV Processos não Governança de importam Processos Forte Fraca 0% baixa alta Senioridade do Dono de Processo
  • 52. Por que a Responsabilidade pelos Processos Falhou? • Mudança de atenção • Papéis mal-entendidos • Falta de prestação de contas • Falta de senioridade • Organização já é multi-dimensional • Funcionários estavam desconfortáveis Where have all the Process Owners gone? http::/blogs.hbr.org – 7 January 2011
  • 53. Dono de Processo – Líder de Processo Fundos do Líder de Processo Iniciativa central Processo = alto (‘empurrar’) cidadão de 1a classe Processo = baixo Iniciativa não central cidadão de 2a classe (‘puxar’) baixo alto Fundos do Dono de Processo
  • 54. Modos de Fracasso – Governança da Responsabilidade pelo Processo • Satisfação com responsabilidade pelo processo apenas no papel • Modelo de responsabilidade pelo processo não considera a intenção estratégica da iniciativa de BPM • Tratamento igualitário de todos os donos de processo, independentemente da importância de cada processo • Limitações na designação de donos de processo (orçamento, aprovação, envolvimento no processo de tomada de decisão corporativa) • Tornar executivos sêniores donos de processo que tratam isso apenas como um outro trabalho e uma total falta de impacto dos donos do processo.
  • 55. Gestor do Programa - Integração na Governança Corporativa - Metodologista de Processo Métodos e Competência em BPM Dono de Processo Líder de Processo Responsabilidade Entrega de BPM pelo Processo Executor do Processo Execução do Processo
  • 56. 5 Governança da Execução dos Processos Desafio Enfoque Tarefa Executar o processo conforme o desenho do processo aprovado Stakeholders Donos de Processo Trabalhadores do Processo Clientes Paradigma Processo como um modo de trabalho Visão sobre BPM BPM como um mindset
  • 57. Governança da Execução dos Processos • Na maioria das vezes o processo não é alterado (negócio habitual) • Deve garantir que o processo desenhado é executado • Educação, aplicação, habilitação • Políticas, regulamentações etc. • Processos limitados por sistemas • Envolvimento do desempenho do processo • Avaliação de impacto (e.g. ERP, fusão, regulação) • Monitora a demanda por mudança no processo
  • 58. Governança da Execução: - Nível Correto de Especificação do Processo
  • 59. Desafio da Governança: BPM Social Resolução de Papéis (clientes e fornecedores) Execução de processos consciente da localização
  • 60. Modos de Fracasso –Governança da Execução de Processos • Excesso de especificação sobre como executar um processo • Inacessibilidade da documentação relacionada aos processos • Incompreensão de documentos do processo • Ausência de sincronização entre o desenho e execução do processo • Ausência de monitoramento do grau de conformidade na execução do processo
  • 62. Michael Rosemann Disciplina de Informação de Sistemas Faculdade de Ciência e Tecnologia Queensland Universidade de Tecnologia e m.rosemann@qut.edu.au www.michaelrosemann.com tismiro