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BPM & Reengenharia de Processos
Jorge Coelho
Presidente do IPBPM - Instituto Português de BPM
Co-fundador da Process Community
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Jorge Coelho
BPM & Reengenharia de Processos
Questão
BPM e reengenharia de processos:
– o que fazer para optimizar o sucesso da
sua aplicação à AP?
A modernização administrativa tem tido as baterias
apontadas para as TI e para os processos.
– Contudo, os resultados na eficiência dos
serviços não são proporcionais ao
investimento realizado.
Agenda
• Conclusões do estudo mercado BPM
• Práticas na AP
• Problemas existentes
• Dificuldades com as técnicas e métodos
• “State of the Art”
• Inclusão de vários slides para ficar como referência
– BPM em geral
– Métodos e técnicas disponíveis
– Metodologias
• BPMS
• Recomendações
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Conclusões do estudo BPTrends
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PM & Reengenharia de Processos
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BPM & Reengenharia de Processos
Conclusões do estudo
Enquadramento
Recentemente a empresa americana BPTrends (http://www.bptrends.com/),
efectuou um inquérito sobre o estado actual do BPM.
• As principais conclusões ajudam a questionar as práticas que têm
vindo a ser adoptadas
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Conclusões do estudo - 1
Business Process Architecture tends to be undertaken when
organizations are feeling expansive and organizations
are preparing for the future.
Redesign and Improvement projects are often undertaken
when companies are feeling under pressure and want to
cut costs. (será o caso do simplex ?!)
• Estará a AP a preparar-se para o futuro?
• Onde estão os casos de Arquitecturas de
Processos?
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Conclusões do estudo - 2
we predict that large and midsize organizations that don't
manage and measure their organizations from a process
perspective, will eventually fail.
The only question is when.
• Estará a AP a seguir verdadeiramente uma
orientação a processos?
• Ou será que apenas mudam os processos,
mantendo-se os comportamentos funcionais?
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Conclusões do estudo - 3
We are currently witnessing the merger of Process Modeling, Workflow,
Enterprise Application Integration, ERP, Business Intelligence, and Business
Rules Management.
if you were to read most of the literature produced by the software vendors,
BPMS was the same as BPM
On the other hand, leading players like IBM, Oracle, Microsoft, SoftwareAG and
SAP have all staked out major positions. They have yet to introduce truly
integrated products, or even to produce consistent marketing messages.
Companies are still exploring how best to use these tools.
• Estará a AP a conseguir gerir adequadamente
estas tecnologias?
• Será que distingue BPM de BPMS?
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Conclusões do estudo - 4
At this point, we are using the phrase “Business Process Management” to refer
to corporate efforts to systematize and manage their overall approaches to
process improvement.
The popular business process analysts have devoted most of their attention to
software-based BPM tools.
But we have seen organizations becoming more interested in figuring out how
to integrate and manage their various initiatives for business process before
investing in BPM tools. Leading organizations have devoted considerable
time to trying to establish business process architectures, enterprise-wide
process measurement systems and governance systems that assign
individual managers responsibility for the performance of major processes.
• Que modelos de governação de processos estão a
ser usados?
• Quais os resultados?
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Conclusões do estudo - 5
For all the interest organizations have displayed in
managing their process efforts, few have achieved a
mature level of sophistication.
• Trata-se de um problema global.
• Será que não podemos aprender e inverter desde
já o ciclo: 1º BPM nível estratégico / nível
operacional e só depois BPMS?
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Conclusões do estudo - 6
The main reason for the slow development of a really sophisticated BPMS
market is the fact that companies need a BPM infrastructure before they are
ready for BPMS applications.
If you don't have process managers to begin with, or a clear definition of your
major value streams, you don't have anyone who is prepared to advocate
or use a BPMS software application that could help manage that value
stream.
This isn't an impossible problem, but it will take time to solve. Most
organizations will need to become more sophisticated in their understanding
and management of processes before they are in a position to undertake
major BPMS implementations. “
• Não será tempo de dar prioridade às
arquitecturas, à governação, ao alinhamento
estratégico, à mudança organizacional e de
comportamentos?
Práticas na AP
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Práticas na AP-1
Modernização administrativa / Plano tecnológico
• Reorganização de serviços e reengenharia de processos;
• Infra-estrutura tecnológica e Interoperabilidade;
• Serviços Electrónicos ao cidadão e às empresas
• Sistema de Gestão da Qualidade
• Avaliação de desempenho
Que se traduz em:
– Mapeamento de processos
– Balanced Scorecard
– Automatização de processos
– Desmaterialização
– ISO9001
– CAF
– Six sigma / Lean
– KPI
30/01/2015
•Balcão único
•Lojas do cidadão de 1ª e 2º geração
•Data warehouses
•Gestão de documentos
•SIG
•ITIL
•PRACE
•SIADAP
•SIMPLEX
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Práticas na AP- 2
• Insuficiente alinhamento estratégico
– A estratégia raramente é conhecida
– Focus nas actividades e projectos
– Objectivos orientados para a execução de tarefas e projectos e não
para a melhoria da organização
– Não está generalizada a gestão por objectivos
– Sistema de avaliação não integrado com controlo de gestão
– Focus significativo no cumprimento da lei
– Focus na qualidade de serviço numa perspectiva operacional
• Liderança, responsabilização e motivação
– Objectivos partilhados com consequente diluição de
responsabilidades
– Elevado grau de subjectividade na avaliação
30/01/2015
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BPM & Reengenharia de Processos
Práticas na AP- 3
• Insuficiente integração organizacional
– Plano de actividades é elaborado depois do orçamento
• Confusão entre Actividades/Projectos de Actividades/Rotina
– Plano de formação gerido separadamente da gestão dos processos
– Enquadramento funcional, mesmo que haja melhoria de processos
– Projectos isolados com grau de redundância elevado
• Processos da qualidade diferentes dos processos da informática
• Definição de funções não articulada com procedimentos da qualidade
• Avaliação de desempenho não articulado com controlo de gestão
– Sistemas da qualidade burocratizados
• Orientação para a eficiência e tecnologia
– Focus no corte de custos
– Focus na melhoria dos processos e sua automatização
– Desalinhamento estratégico
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Problemas existentes
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Problemas existentes
• Dificuldade em mudar comportamentos
• Resistência para assumir responsabilidades e ser pró-activo
• Sobreposições e omissões de responsabilidades
• Diluição de responsabilidades
• Motivação reduzida
• Insatisfação com a avaliação de desempenho (siadap)
• Resistência para assumir responsabilidades e ser pró-activo
• Não alinhamento estratégico das actividades e das atitudes
• Sistemas da qualidade não traduzem as práticas em vigor
• Investimentos em tecnologias sem o retorno esperado
• Resultados esperados não obtidos
• Back offices sem resposta adequada ao front office
• Funcionamento em silos
• Projectos redundantes na mesma organização, em departamentos diferentes
• Desempenho insuficiente da AP
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PM & Reengenharia de Processos
Dificuldades com as técnicas e métodos
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Dificuldades com as técnicas e métodos
• BSC
– Dificuldade em reduzir a Subjectividade
– Não integração com os processos
– Objectivos partilhados dificultando a
responsabilização e motivação
• Qualidade
– Dificuldade em assegurar o alinhamento estratégico
– Não integração com os processos de outras áreas (TI,
risco, Reengenharia,...)
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Dificuldades com as técnicas e métodos
• Em geral
– Dificuldade de aplicar modelos complexos
– Dificuldade em lidar com a complexidade das
organizações
– Dificuldade/morosidade e custo de realização de
longos e extensos levantamentos
– Dificuldade de actualização/manutenção de
mapeamentos
• Tornando-os inúteis
– Dificuldade em garantir o alinhamento estratégico
– Dificuldade em garantir a integração de processos de
departamentos diferentes
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Dificuldades com as técnicas e métodos
• Em particular
– Dificuldade em uniformizar o conceito Processo em
toda a organização
– Dificuldade em estabelecer critérios para definir o
número de níveis da arquitectura de processos
– Dificuldade em integrar com o controlo de gestão
– Dificuldade em garantir eficácia nos modelos de
governance
• “Donos de processo” não funciona a maior parte das vezes
– Os modelos são de análise e não respondem como
modelos de comunicação
– Dificuldade em integrar com SIADAP
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BPM em geral
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State of the Art
• BPM em geral
• Métodos e Técnicas disponíveis
• Metodologias
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BPM em geral
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Métodos e técnicas disponíveis
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Métodos e técnicas disponíveis
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•Des
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•Adquirir bens de acordo com as requisições
• ind: % requisições satisfeitas incorrectamente
•Garantir entrega de acordo com as
requisições
• ind: % requisições sem atraso de
entrega do fornecedor
•Emitir encomendas de acordo com as
requisições
• ind: % requisições com
encomendas sem erros
•71
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72•72
•Xxxx xx xxx
•Xx xxx xxxx
•Xxxx xxx xx
•SI
•Entidades
Externas
•Sessões
•de
•Trabalho
•Levantament
o
•MaroProc
essos
•Actividade
s
•Operações
•Tarefas
•Agilidade
•(Estratégia)
•Melhoria focalizada
•no nível processual
•(Execução)
Ought To Be
As Is  To Be
•72
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MLearn
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•Preocupação
•Preocupação
•Preocupação •Objectivos CP
•Objectivos MP
•Objectivos A
•Causa •FCS •Detalhe
•Causa •FCS •Detalhe
•Objectivos MP •Indicadores
•Missão/ Visão
•FCS
•Preocupação •Objectivos T
•Causa •FCS •Detalhe
•MProcesso
•Actividade
•Tarefa
•Projectosdeinvestimento/AcçõesdeMelhoria
•Indicadores
•Indicadores
•Indicadores
•Indicadores
•Detalhe
FinanceiraSociedade
Cidadão
Colaborador
Motivações de Melhoria
Tutela
Parceiros Cidadãos
FornecedoresColaboradores
Modelo de
Contexto externo
•73
MLearn
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74
Objectivos estruturantes (MP)
Objectivos
Operacionais (CP)
Desvio ?
A estratégia falhou em relação
a que stakeholder ?
E quais
as competências
organizacionais
responsáveis ?
2º
3º
Tutela
Parceiros Cidadãos
FornecedoresColaboradores
Modelo de
Contexto externo
•74
MLearn
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Entreprise Model
IS Model
Process/Workflow Model
Operations Model
Business Model Compras
InformáticaRH Adm-Financeira
Tesouraria
•75
•Operações, Instruções e Regras
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MLearn
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Modelo de competências organizacionais 1º nível
MTSS
Envolvimento
da SG
MLearn
30/01/2015
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PM & Reengenharia de Processos
Modelo VIRTUA
de competência
Organizacionai
1º níve
SG MTSS
Quebrar paradigmas
Não se podem definir objectivos por processos
enquanto workflows
Apenas por Macro Processos / Competências Organizacionais
Não se podem desdobrar objectivos das chefias para os
subordinados em contexto do organigrama
Apenas dos responsáveis de competências organizacionais / Macro
processos para responsáveis de níveis inferiores no contexto da
arquitectura de competências organizacionais
Sem uma modelação sistémica das competências
organizacionais fica difícil definir objectivos não
partilhados, colaborativos e alinhados com a
estratégia
Os objectivos não são para negociar, mas para definir
em colaboração. As Metas é que devem ser
negociadas.
30/01/2015
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MLearn
30/01/2015
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•Manual MLearn
BPMS
30/01/2015
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BPMS
30/01/2015
orge Coelho
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BPMS
30/01/2015
•No momento já não está actualizado
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PM & Reengenharia de Processos
BPMS
• Modelação estratégica (ex.: MooD)
– Repositório de conhecimento organizacional
– Suporte interactivo de workshops em tempo real
– Desenho de arquitecturas organizacionais
– Matrizes e Queries
• Modelação de processos (ex.: ARIS, )
– Desenho de processos
– Simulação
– Ligação a Sistemas executáveis
• Execução e monitorização de processos (ex.Ultimus )
– Orquestração
– Web services
– BPEL
– Desenho de aplicações executáveis
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•Suites BPMS
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Recomendações
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Recomendações
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Métodos e técnicas disponíveis
30/01/2015
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PM & Reengenharia de Processos
Recomendações-3
• Criar equipa de melhoria contínua
• Modelar primeiro a organização e só depois seleccionar o
BPMS
• Adoptar Metodologia top down, integrada e sistémica
orientada para a organização, e não apenas para o projecto, e
com focus nas pessoas
• Adoptar modelos de comunicação
• Assegurar a mudança de comportamentos
• Implementar um modelo de melhoria contínua
• Cuidar da governação dos processos
• Criar uma ontologia organizacional
• Fazer levantamentos/mapeamentos apenas quando existirem
condições para a sua manutenção e à medida que for sendo
necessário
30/01/2015
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http://bpmlisbon2010.ipbpm.pt/
www.ipbpm.pt
30/01/2015
Proponha a apresentação do seu caso
prático:
• Como comunicação
• Para discussão num
workshop
• Como Poster
Inscreva-se como convidado
INA-comunidade BPM
Usufrua de 10% na inscrição nso
dias 5 e 6 da conferência
Registe-se no site e faça
parte da
comunidade BPM
Mantenha-se informado
Usufrua de
uma inscrição
grátis nos
dias 5 e 6 da
conferência
http://bpmlisbon2010.ipbpm.pt/
www.ipbpm.pt
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Dia reservado à apresentação e
discussão de casos portugueses
sob a forma de
•Comunicações
•Workshops
•Mesas redondas
Esclarecimentos e informações
• Jorge.s.coelho@sisconsult.com
30/01/2015
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30/01/2015
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O que é o comunidades@ina
O comunidades@ina é um espaço virtual que acolhe fóruns e comunidades onde se podem
encontrar todos quantos partilham um interesse na Administração Pública.
Estes grupos facilitam a partilha de recursos, práticas e a concretização de projectos em parceria.
Visite-nos em http://comunidades@ina!
30/01/2015
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Questionário de Avaliação
Foi enviado um questionário de avaliação
por email a todos os participantes!
Agradecemos a sua colaboração!
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Bibliografia
O Centro de Documentação do INA destaca uma bibliografia dedicada ao tema desta
audioconferência em exposição no Palácio dos Marqueses de Pombal:
A mesma será disponibilizado na área de Recursos no http://comunidades@ina.
Visite-nos em http://cedo.ina.pt/!
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BPM e Reengenharia de Processos

  • 1. Audioconferências Temáticas Comunidades@ina BPM & Reengenharia de Processos Jorge Coelho Presidente do IPBPM - Instituto Português de BPM Co-fundador da Process Community
  • 2. 30/01/2015 Jorge Coelho BPM & Reengenharia de Processos Questão BPM e reengenharia de processos: – o que fazer para optimizar o sucesso da sua aplicação à AP? A modernização administrativa tem tido as baterias apontadas para as TI e para os processos. – Contudo, os resultados na eficiência dos serviços não são proporcionais ao investimento realizado.
  • 3. Agenda • Conclusões do estudo mercado BPM • Práticas na AP • Problemas existentes • Dificuldades com as técnicas e métodos • “State of the Art” • Inclusão de vários slides para ficar como referência – BPM em geral – Métodos e técnicas disponíveis – Metodologias • BPMS • Recomendações 30/01/2015 Jorge Coelho BPM & Reengenharia de Processos
  • 4. Conclusões do estudo BPTrends 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 5. 30/01/2015 Jorge Coelho BPM & Reengenharia de Processos Conclusões do estudo Enquadramento Recentemente a empresa americana BPTrends (http://www.bptrends.com/), efectuou um inquérito sobre o estado actual do BPM. • As principais conclusões ajudam a questionar as práticas que têm vindo a ser adoptadas
  • 6. 30/01/2015 Jorge Coelho BPM & Reengenharia de Processos Conclusões do estudo - 1 Business Process Architecture tends to be undertaken when organizations are feeling expansive and organizations are preparing for the future. Redesign and Improvement projects are often undertaken when companies are feeling under pressure and want to cut costs. (será o caso do simplex ?!) • Estará a AP a preparar-se para o futuro? • Onde estão os casos de Arquitecturas de Processos?
  • 7. 30/01/2015 Jorge Coelho BPM & Reengenharia de Processos Conclusões do estudo - 2 we predict that large and midsize organizations that don't manage and measure their organizations from a process perspective, will eventually fail. The only question is when. • Estará a AP a seguir verdadeiramente uma orientação a processos? • Ou será que apenas mudam os processos, mantendo-se os comportamentos funcionais?
  • 8. 30/01/2015 Jorge Coelho BPM & Reengenharia de Processos Conclusões do estudo - 3 We are currently witnessing the merger of Process Modeling, Workflow, Enterprise Application Integration, ERP, Business Intelligence, and Business Rules Management. if you were to read most of the literature produced by the software vendors, BPMS was the same as BPM On the other hand, leading players like IBM, Oracle, Microsoft, SoftwareAG and SAP have all staked out major positions. They have yet to introduce truly integrated products, or even to produce consistent marketing messages. Companies are still exploring how best to use these tools. • Estará a AP a conseguir gerir adequadamente estas tecnologias? • Será que distingue BPM de BPMS?
  • 9. 30/01/2015 Jorge Coelho BPM & Reengenharia de Processos Conclusões do estudo - 4 At this point, we are using the phrase “Business Process Management” to refer to corporate efforts to systematize and manage their overall approaches to process improvement. The popular business process analysts have devoted most of their attention to software-based BPM tools. But we have seen organizations becoming more interested in figuring out how to integrate and manage their various initiatives for business process before investing in BPM tools. Leading organizations have devoted considerable time to trying to establish business process architectures, enterprise-wide process measurement systems and governance systems that assign individual managers responsibility for the performance of major processes. • Que modelos de governação de processos estão a ser usados? • Quais os resultados?
  • 10. 30/01/2015 Jorge Coelho BPM & Reengenharia de Processos Conclusões do estudo - 5 For all the interest organizations have displayed in managing their process efforts, few have achieved a mature level of sophistication. • Trata-se de um problema global. • Será que não podemos aprender e inverter desde já o ciclo: 1º BPM nível estratégico / nível operacional e só depois BPMS?
  • 11. 30/01/2015 Jorge Coelho BPM & Reengenharia de Processos Conclusões do estudo - 6 The main reason for the slow development of a really sophisticated BPMS market is the fact that companies need a BPM infrastructure before they are ready for BPMS applications. If you don't have process managers to begin with, or a clear definition of your major value streams, you don't have anyone who is prepared to advocate or use a BPMS software application that could help manage that value stream. This isn't an impossible problem, but it will take time to solve. Most organizations will need to become more sophisticated in their understanding and management of processes before they are in a position to undertake major BPMS implementations. “ • Não será tempo de dar prioridade às arquitecturas, à governação, ao alinhamento estratégico, à mudança organizacional e de comportamentos?
  • 12. Práticas na AP 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 13. Práticas na AP-1 Modernização administrativa / Plano tecnológico • Reorganização de serviços e reengenharia de processos; • Infra-estrutura tecnológica e Interoperabilidade; • Serviços Electrónicos ao cidadão e às empresas • Sistema de Gestão da Qualidade • Avaliação de desempenho Que se traduz em: – Mapeamento de processos – Balanced Scorecard – Automatização de processos – Desmaterialização – ISO9001 – CAF – Six sigma / Lean – KPI 30/01/2015 •Balcão único •Lojas do cidadão de 1ª e 2º geração •Data warehouses •Gestão de documentos •SIG •ITIL •PRACE •SIADAP •SIMPLEX Jorge Coelho BPM & Reengenharia de Processos
  • 14. Práticas na AP- 2 • Insuficiente alinhamento estratégico – A estratégia raramente é conhecida – Focus nas actividades e projectos – Objectivos orientados para a execução de tarefas e projectos e não para a melhoria da organização – Não está generalizada a gestão por objectivos – Sistema de avaliação não integrado com controlo de gestão – Focus significativo no cumprimento da lei – Focus na qualidade de serviço numa perspectiva operacional • Liderança, responsabilização e motivação – Objectivos partilhados com consequente diluição de responsabilidades – Elevado grau de subjectividade na avaliação 30/01/2015 Jorge Coelho BPM & Reengenharia de Processos
  • 15. Práticas na AP- 3 • Insuficiente integração organizacional – Plano de actividades é elaborado depois do orçamento • Confusão entre Actividades/Projectos de Actividades/Rotina – Plano de formação gerido separadamente da gestão dos processos – Enquadramento funcional, mesmo que haja melhoria de processos – Projectos isolados com grau de redundância elevado • Processos da qualidade diferentes dos processos da informática • Definição de funções não articulada com procedimentos da qualidade • Avaliação de desempenho não articulado com controlo de gestão – Sistemas da qualidade burocratizados • Orientação para a eficiência e tecnologia – Focus no corte de custos – Focus na melhoria dos processos e sua automatização – Desalinhamento estratégico 30/01/2015 ge Coelho M & Reengenharia de Processos
  • 16. Problemas existentes 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 17. Problemas existentes • Dificuldade em mudar comportamentos • Resistência para assumir responsabilidades e ser pró-activo • Sobreposições e omissões de responsabilidades • Diluição de responsabilidades • Motivação reduzida • Insatisfação com a avaliação de desempenho (siadap) • Resistência para assumir responsabilidades e ser pró-activo • Não alinhamento estratégico das actividades e das atitudes • Sistemas da qualidade não traduzem as práticas em vigor • Investimentos em tecnologias sem o retorno esperado • Resultados esperados não obtidos • Back offices sem resposta adequada ao front office • Funcionamento em silos • Projectos redundantes na mesma organização, em departamentos diferentes • Desempenho insuficiente da AP 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 18. Dificuldades com as técnicas e métodos 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 19. Dificuldades com as técnicas e métodos • BSC – Dificuldade em reduzir a Subjectividade – Não integração com os processos – Objectivos partilhados dificultando a responsabilização e motivação • Qualidade – Dificuldade em assegurar o alinhamento estratégico – Não integração com os processos de outras áreas (TI, risco, Reengenharia,...) 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 20. Dificuldades com as técnicas e métodos • Em geral – Dificuldade de aplicar modelos complexos – Dificuldade em lidar com a complexidade das organizações – Dificuldade/morosidade e custo de realização de longos e extensos levantamentos – Dificuldade de actualização/manutenção de mapeamentos • Tornando-os inúteis – Dificuldade em garantir o alinhamento estratégico – Dificuldade em garantir a integração de processos de departamentos diferentes 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 21. Dificuldades com as técnicas e métodos • Em particular – Dificuldade em uniformizar o conceito Processo em toda a organização – Dificuldade em estabelecer critérios para definir o número de níveis da arquitectura de processos – Dificuldade em integrar com o controlo de gestão – Dificuldade em garantir eficácia nos modelos de governance • “Donos de processo” não funciona a maior parte das vezes – Os modelos são de análise e não respondem como modelos de comunicação – Dificuldade em integrar com SIADAP 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 22. BPM em geral 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 23. State of the Art • BPM em geral • Métodos e Técnicas disponíveis • Metodologias 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 24. BPM em geral 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 25. BPM em geral 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 26. BPM em geral 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 27. BPM em geral 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 28. BPM em Geral 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 29. BPM em geral 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 30. BPM em geral 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 31. BPM em geral 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 32. BPM em geral 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 33. BPM em geral 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 34. BPM em geral 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 35. BPM em Geral 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 36. BPM em geral 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 37. BPM em geral 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 38. BPM em geral 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 39. BPM em geral 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 40. BPM em geral 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 41. Métodos e técnicas disponíveis 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 42. Métodos e técnicas disponíveis 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 43. Métodos e técnicas disponíveis 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 44. Métodos e técnicas disponíveis 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 45. Métodos e técnicas disponíveis 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 46. Métodos e técnicas disponíveis 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 47. Métodos e técnicas disponíveis 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 48. Métodos e técnicas disponíveis 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 49. Métodos e técnicas disponíveis 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 50. Métodos e técnicas disponíveis 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 51. Métodos e técnicas disponíveis 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 52. Métodos e técnicas disponíveis 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 53. Métodos e técnicas disponíveis 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 54. Métodos e técnicas disponíveis 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 55. Métodos e técnicas disponíveis 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 56. Métodos e técnicas disponíveis 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 57. Métodos e técnicas disponíveis 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 58. Métodos e técnicas disponíveis 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 59. Métodos e técnicas disponíveis 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 60. Métodos e técnicas disponíveis 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 61. Métodos e técnicas disponíveis 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 62. Metodologias 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 63. BPTrends 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 64. BPTrends 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 65. BPTrends 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 66. BPTrends 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 67. BPTrends 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 68. BPTrends 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 69. BPTrends 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 70. MLearn 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 71. MLearn 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos 71 •Des envol ver Colab orado res •Geri r TIC •Geri r Forn eced ores •Adq uirir bens e servi ços •Geri r Recu rsos finan ceiro s •Geri r Arma zém •Adquirir bens de acordo com as requisições • ind: % requisições satisfeitas incorrectamente •Garantir entrega de acordo com as requisições • ind: % requisições sem atraso de entrega do fornecedor •Emitir encomendas de acordo com as requisições • ind: % requisições com encomendas sem erros •71
  • 72. MLearn 30/01/2015 72•72 •Xxxx xx xxx •Xx xxx xxxx •Xxxx xxx xx •SI •Entidades Externas •Sessões •de •Trabalho •Levantament o •MaroProc essos •Actividade s •Operações •Tarefas •Agilidade •(Estratégia) •Melhoria focalizada •no nível processual •(Execução) Ought To Be As Is  To Be •72 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 73. MLearn 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos 73 •Preocupação •Preocupação •Preocupação •Objectivos CP •Objectivos MP •Objectivos A •Causa •FCS •Detalhe •Causa •FCS •Detalhe •Objectivos MP •Indicadores •Missão/ Visão •FCS •Preocupação •Objectivos T •Causa •FCS •Detalhe •MProcesso •Actividade •Tarefa •Projectosdeinvestimento/AcçõesdeMelhoria •Indicadores •Indicadores •Indicadores •Indicadores •Detalhe FinanceiraSociedade Cidadão Colaborador Motivações de Melhoria Tutela Parceiros Cidadãos FornecedoresColaboradores Modelo de Contexto externo •73
  • 74. MLearn 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos 74 Objectivos estruturantes (MP) Objectivos Operacionais (CP) Desvio ? A estratégia falhou em relação a que stakeholder ? E quais as competências organizacionais responsáveis ? 2º 3º Tutela Parceiros Cidadãos FornecedoresColaboradores Modelo de Contexto externo •74
  • 75. MLearn 30/01/2015 Entreprise Model IS Model Process/Workflow Model Operations Model Business Model Compras InformáticaRH Adm-Financeira Tesouraria •75 •Operações, Instruções e Regras orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 76. MLearn 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos Modelo de competências organizacionais 1º nível MTSS Envolvimento da SG
  • 77. MLearn 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos Modelo VIRTUA de competência Organizacionai 1º níve SG MTSS
  • 78. Quebrar paradigmas Não se podem definir objectivos por processos enquanto workflows Apenas por Macro Processos / Competências Organizacionais Não se podem desdobrar objectivos das chefias para os subordinados em contexto do organigrama Apenas dos responsáveis de competências organizacionais / Macro processos para responsáveis de níveis inferiores no contexto da arquitectura de competências organizacionais Sem uma modelação sistémica das competências organizacionais fica difícil definir objectivos não partilhados, colaborativos e alinhados com a estratégia Os objectivos não são para negociar, mas para definir em colaboração. As Metas é que devem ser negociadas. 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 79. MLearn 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos •Manual MLearn
  • 80. BPMS 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 81. BPMS 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 82. BPMS 30/01/2015 •No momento já não está actualizado orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 83. BPMS • Modelação estratégica (ex.: MooD) – Repositório de conhecimento organizacional – Suporte interactivo de workshops em tempo real – Desenho de arquitecturas organizacionais – Matrizes e Queries • Modelação de processos (ex.: ARIS, ) – Desenho de processos – Simulação – Ligação a Sistemas executáveis • Execução e monitorização de processos (ex.Ultimus ) – Orquestração – Web services – BPEL – Desenho de aplicações executáveis 30/01/2015 •Suites BPMS orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 84. Recomendações 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 87. Recomendações 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 88. Métodos e técnicas disponíveis 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 89. Recomendações-3 • Criar equipa de melhoria contínua • Modelar primeiro a organização e só depois seleccionar o BPMS • Adoptar Metodologia top down, integrada e sistémica orientada para a organização, e não apenas para o projecto, e com focus nas pessoas • Adoptar modelos de comunicação • Assegurar a mudança de comportamentos • Implementar um modelo de melhoria contínua • Cuidar da governação dos processos • Criar uma ontologia organizacional • Fazer levantamentos/mapeamentos apenas quando existirem condições para a sua manutenção e à medida que for sendo necessário 30/01/2015 orge Coelho PM & Reengenharia de Processos
  • 90. http://bpmlisbon2010.ipbpm.pt/ www.ipbpm.pt 30/01/2015 Proponha a apresentação do seu caso prático: • Como comunicação • Para discussão num workshop • Como Poster Inscreva-se como convidado INA-comunidade BPM Usufrua de 10% na inscrição nso dias 5 e 6 da conferência Registe-se no site e faça parte da comunidade BPM Mantenha-se informado Usufrua de uma inscrição grátis nos dias 5 e 6 da conferência
  • 91. http://bpmlisbon2010.ipbpm.pt/ www.ipbpm.pt 30/01/2015 Dia reservado à apresentação e discussão de casos portugueses sob a forma de •Comunicações •Workshops •Mesas redondas
  • 92. Esclarecimentos e informações • Jorge.s.coelho@sisconsult.com 30/01/2015 Jorge Coelho BPM & Reengenharia de Processos
  • 93. 30/01/2015 Jorge Coelho BPM & Reengenharia de Processos O que é o comunidades@ina O comunidades@ina é um espaço virtual que acolhe fóruns e comunidades onde se podem encontrar todos quantos partilham um interesse na Administração Pública. Estes grupos facilitam a partilha de recursos, práticas e a concretização de projectos em parceria. Visite-nos em http://comunidades@ina!
  • 94. 30/01/2015 Jorge Coelho BPM & Reengenharia de Processos Questionário de Avaliação Foi enviado um questionário de avaliação por email a todos os participantes! Agradecemos a sua colaboração!
  • 95. 30/01/2015 Jorge Coelho BPM & Reengenharia de Processos Bibliografia O Centro de Documentação do INA destaca uma bibliografia dedicada ao tema desta audioconferência em exposição no Palácio dos Marqueses de Pombal: A mesma será disponibilizado na área de Recursos no http://comunidades@ina. Visite-nos em http://cedo.ina.pt/!
  • 96. Audioconferências Temáticas Comunidades@ina BPM & Reengenharia de Processos Para sair da sessão, carregue sobre Exit: Obrigado pela sua participação!