O documento analisa os recursos internos de uma empresa, incluindo recursos humanos, financeiros e organizacionais. Discute as economias de escala, gama e experiência e apresenta modelos estratégicos como o da vantagem competitiva de Porter e o de expansão de produto/mercado de Ansoff.

1. ANÁLISE INTERNA RECURSOS DA EMPRESA
 Efectua-se relativamente aos recursos organização
- Engloba uma análise genérica de recursos e
capacidades e uma análise funcional (funções
empresariais)
- Existem três categorias básicas de recursos numa
empresa:
 Humanos (n° de trabalhadores, qualificações,
motivação,...)
 Financeiros (capitalização, endividamento,
liquidez,...)
 Organizacionais (sistemas de gestão, controlo de
gestão,...)
- Na análise funcional, é importante considerar,
principalmente, as áreas da produção, do marketing,
financeira e da organização em geral

2. AVALIAÇAO
Os recursos básicos da empresa devem ser avaliados
de acordo com as suas especificidades

3. Cont.

4. ECONOMIAS
Economias de escala - Custos médios diminuem com o
aumento da quantidade de produção
- Aumento da dimensão operacional reduz os custos
Economias de gama - Produção de um conjunto de
produtos por uma única empresa é feita de forma mais
eficiente do que a produção das mesmas quantidades
dos mesmos produtos por empresas diferentes
- Derivam do aproveitamento de sinergias entre
recursos ou actividades
Economias de experiência/escala dinâmicas
- Derivam da aprendizagem relacionada com o volume
de produção acumulada

5. Principais Modelos Estratégicos Utilizados
 A escolha da estratégia a adoptar não é
fácil nem de resultado assegurado
 Relembremos que um dado objectivo
pode ser atingido através de estratégias
distintas e que a mesma estratégia não
produz necessariamente sempre os
mesmos resultados (alterações
ambientais, características
diferenciadas das empresas)

6. MODELOS ESTRATÉGICOS MAIS UTILIZADOS
 Os modelos estratégicos mais
utilizados são os seguintes:
 Do Ciclo de Vida do Produto
 Matriz de Expansão Produto/Mercado
 Da Vantagem Competitiva
 Da Atitude face à Concorrência
 Existem outros modelos estratégicos
de aplicação menos generalizada e
mais complexa:
 Matriz BCG.
 Matriz A. D. Little (ADL)
 Matriz McKinsey

7. O modelo de Porter
MODELO DA VANTAGEM
COMPETITIVA –MICHAEL PORTER
CLASSIFICA AS ESTRATÉGIAS EM
FUNÇAO:
 Da vantagem competitiva perseguida
(custo/diferenciação)
 Da amplitude do mercado a que a empresa
se dirige (largo/estreito)
 Das cinco forças competitivas do mercado

8. MODELO DA VANTAGEM COMPETITIVA -
MICHAELPORTER
CINCO FORÇAS DETERMINAM O INTERESSE DE
QUALQUER SECTOR E A SUA RENTABILIDADE,
CONDICIONANDO OS PREÇOS, OS CUSTOS E O
NÍVEL DE INVESTIMENTOS NECESSÁRIOS:
1. O grau de rivalidade da concorrência
2. O poder negocial dos fornecedores
3 O poder negocial dos clientes
4. A ameaça de novos concorrentes
5. A ameaça de produtos substitutos

9. MODELO DA VANTAGEM COMPETITIVA -
MICHAELPORTER
Existem três tipos de estratégias
possíveis:
A — Domínio concorrencial largo:
1. Estratégias baseadas em custos
2. Estratégias baseadas na diferenciação
B — Domínio concorrencial estreito:
3. Estratégias baseadas na focalização

10. Domínio concorrencial largo
 Estratégias baseadas em custos
Alcance do mais baixo nível de custos
possível, mediante a produção em larga
escala de produtos indiferenciados (liderança
global em custos)
 Estratégias baseadas na diferenciação
Especialização da empresa nalgum aspecto
que, perante os mercados de actuação, a
percepcione como única e que, como tal, seja
valorizado pelo mercado (diferenciação global)

11. Domínio concorrencial estreito
 Estratégias baseadas na focalização
- Concentração da empresa em
determinados segmentos de mercado,
onde possa desfrutar de alguma
vantagem competitiva, seja pelos custos,
seja pela diferenciação
- Pode revestir, por isso, duas “nuances”:
concentração com vantagens em custos
e concentração com diferenciação

12. MODELO DA VANTAGEM COMPETITIVA -
MICHAELPORTER
Concentração com vantagens em custos
 Pressupõe a escolha de um segmento pouco
exigente, com necessidades específicas; a
empresa opta por servir exclusivamente esse
segmento de mercado, de que se torna
especialista
Concentração com diferenciação
 Traduz-se numa aposta arriscada, concentrada
num segmento com necessidades sofisticadas,
através da criação de valor para o cliente que
justifique um preço necessariamente elevado

13. O modelo de Ygor Ansoff
MODELO DE EXPANSÃO PRODUTO /
MERCADO
 Revela-se particularmente adequado
quando objectivos estratégicos da
empresa são de expansão ou de
crescimento
 As estratégias possíveis são
classificadas em função do produto
oferecido (actual ou novo) e do
mercado de actuação (actual ou novo)

14. MODELO DE YGOR ANSOFF

15. MODELO DE YGOR ANSOFF
 Penetração no mercado
- A empresa procura ampliar as vendas dos
mesmos produtos para o mesmo mercado;
 Extensão do produto
- A empresa pretende vender novos produtos
para o mesmo mercado
 Extensão do mercado
- A empresa procura servir novos mercados
com os mesmos produtos;
 Diversificação
- A empresa procura introduzir novos produtos
em novos mercados

16. MODELO DE YGOR ANSOFF
 Penetração de mercados
- Aumento da participação, com os mesmos produtos, nos
mercados de actuação, através de um esforço de marketing
mais agressivo
 Extensão de mercados
- Procura de novas aplicações para os actuais produtos,
através da extensão a novos mercados, utilização de novos
canais de distribuição, comunicação em novos media,..
 Extensão de produtos
- Procura de novas aplicações para os actuais produtos,
através da extensão a novos mercados, utilização de novos
canais de distribuição, comunicação em novos media,...
 Diversificação
- Desenvolvimento simultâneo de novos produtos em novos
mercados, com abandono gradual do actual sistema central de
marketing (microambiente)

17. Outros modelos estratégicos
 MODELO DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO
 O comportamento do mercado, a situação ambiental e a concorrência
mudam ao longo do tempo em que um dado produto é
comercializado
 Assim sendo, essas alterações condicionam tanto a concepção do
próprio produto como afectam o desenvolvimento da estratégia de
marketing
 Este modelo parte do princípio de que o prévio conhecimento dos
principais problemas que, de um modo geral, afectam o produto ao
longo da sua vida pode contribuir para um traçado mais correcto da
estratégia comercial
 É caracterizado por uma evolução crescente das vendas e dos
lucros, ao principio diminuindo posteriormente, de progressiva
 Este comportamento é ideal e corresponde a um produto
genericamente definido

18. MODELO DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Considera que, à semelhança da vida
humana e em termos gerais, todo o produto
passa por quatro fases, ao longo do tempo
que permanece no mercado — o designado
ciclo de vida:
 Lançamento / Introdução
 Crescimento / Desenvolvimento
 Maturidade
 Declínio

19. CICLO DE VIDA DO PRODUTO

20. FASE DE LANÇAMENTO
Caracterização - o produto é desconhecido, pelo que importa desenvolver
esforços para o dar a conhecer aos consumidores e fazê-lo aceitar pelos
distribuidores
Objectivo - captar uma procura que é necessário caracterizar para tornar o
produto vendável
Ênfase - comunicação e distribuição
Comunicação - agir nos campos da publicidade e da promoção de vendas,
para:
- Divulgar o produto aos potenciais consumidores e induzir à sua compra;
- Fazer aceitar o produto pelos distribuidores, mediante preços especiais de
lançamento, distribuição de amostras,..
Distribuição - de tipo selectivo (número limitado de distribuidores
especializados)
Preço - quatro alternativas estratégicas possíveis, conforme a matriz seguinte

21. FASE DE CRESCIMENTO
Caracterização - rápida aceitação do produto pelo
mercado, grande crescimento das vendas, lucros elevados
pelos efeitos cumulativos da comunicação e da distribuição
Objectivo - manutenção e reforço da procura
Ênfase - distribuição, que passará progressivamente do
tipo selectivo ao extensivo; este esforço deve ser
conjugado com o da comunicação, que passará também
progressivamente a ser feita pelos distribuidores
Restantes variáveis - sem grandes alterações

22. FASE DE MATURIDADE
Caracterização - menor crescimento das vendas, que atingem o seu
nível máximo (procura de simples substituição); fase de maior duração
no tempo e de maiores problemas para o gestor do produto
Objectivo - manter o esforço de fidelidade à marca
Ênfase - o preço, cujas alterações se destinam a actuar sobre a
concorrência e a atrair novos segmentos de mercado
Distribuição - concessão de condições especiais a alguns distribuidores
para travar a concorrência
Comunicação - grande redução dos investimentos nesta área, havendo
acima de tudo um esforço de manutenção do mercado, nomeadamente
através da
publicidade

23. FASE DE MATURIDADE
Esta fase costuma subdividir-se em três
sub-fases:
 Maturidade inicial
 Maturidade sustentada ou de saturação
 Maturidade de pré-declínio

24. FASE DE MATURIDADE
 São possíveis várias estratégias para prolongar o ciclo de vida
do produto, que se podem resumir a dois tipos: Estratégias
centradas no produto e estratégias centradas no mercado
Centradas no produto
- Melhoria da qualidade
- Melhoria das características ou das prestações
- Mudança no design
Centradas no mercado
- Promover uma utilização mais frequente do produto entre os
clientes habituais
- Diversificar a utilização do produto entre os clientes habituais
- Alargar o uso do produto a novos utilizadores
- Encontrar novas utilizações para o produto

25. FASE DE DECLÍNIO
Caracterização - as vendas caem, o produto sofre as investidas de novos
e melhores produtos, que o vão substituindo, até que é tomada a decisão
de o retirar do mercado
Tarefas:
- identificar os produtos que se encontram nesta fase;
- determinar as estratégias de marketing em conformidade ou decidir o
abandono do produto
Estratégias a desenvolver:
Não modificar nada
Alterar a estratégia de marketing
- Concentração estratégica (canalizar todos os recursos para os mercados
e canais mais fortes e rentáveis)
- Estratégia de contracção (redução drástica das despesas de marketing)
Abandono do produto:
- Abandono completo, sem quaisquer benefícios para a empresa
- Trespasse ou venda, realizando algum retorno