O documento discute a inter-relação entre marketing e qualidade nas organizações, enfatizando que ambas as áreas devem colaborar para garantir que o interesse do consumidor e a funcionalidade do produto sejam integrados em todos os processos. A falta de avaliação crítica durante o desenvolvimento de novos produtos pode levar ao fracasso, destacando a importância de entender os requisitos dos clientes e a necessidade de processos de design orientados por objetivos, não por limites. Especialistas compartilham suas perspectivas sobre como garantir a rentabilidade dos novos produtos, focando na criação de experiências positivas para os clientes.

1. MARK
qualiDade
ETING
Marketing e Qualidade
Haverá Fronteiras?
De uma forma generalizada, o conceito existente sobre a
atividade de Marketing nas Organizações é daquele departa-
mento que está no final da cadeia de valor, imediatamente
antes do departamento comercial, associado exclusiva-
mente às técnicas de promoção dos produtos e serviços.
É o departamento de suporte às atividades da Organização
para ‘colorir’ e ‘embalar’ os produtos e serviços desenvolvi-
dos, muitas vezes, numa vertente meramente tecnológica
em que se descura o real interesse do consumidor.
Evidentemente que nem sempre é assim e há grandes Or-
ganizações com atividades de Marketing bem implemen-
tadas, onde o interesse do consumidor e a funcionalidade
do produto/serviço são integrados em cada processo de
trabalho. Mas esta metodologia tem de ser igualmente as-
similada pelas Pequenas e Médias Empresas que, cada vez
mais, suportam a economia dos países, especialmente em
períodos de recessão.
Assim, há algo que tem escapado à maioria dos gestores: a
Qualidade e o Marketing estão intimamente relacionados.
Aliás, haverá alguma fronteira entre as duas áreas ou es-
taremos a falar de um mesmo Sistema de Gestão com no-
mes diferentes?
Eventualmente, o gestor da Qualidade será a figura que
impõe organização e método, enquanto que o gestor de
Marketing seguirá a vertente mais criativa. Mas ambas as
áreas têm particular atenção à estratégia da Organização, à
conceção dos produtos e serviços, à construção e comuni-
cação de uma sólida identidade corporativa.
O tema de capa da SGS Global tem este mesmo objetivo.
Definir a interação ou fusão destas duas áreas: a Qualidade
e o Marketing.

2. Os Comentários dos Especialistas
Um especialista de Marketing e um especialista da Qualidade irão comentar os artigos apresentados pelos di-
versos autores convidados, segundo as suas óticas, evidenciando as divergências e convergências entre elas.
Com este comentário partilhado, pretende-se confrontar os pontos de vista dos dois especialistas, de forma
a fazer um paralelismo entre as funções do gestor de Marketing e do gestor da Qualidade. Serão grandes as
diferenças?
Carlos Brito Luís Neves
Docente de Marketing, Facul- Director de Certificação da
dade de Economia da Univer- Qualidade e Produto da SGS
sidade do Porto e Consultor ICS
Doutorado em Marketing Relacional pela Universidade No Grupo SGS desde 1989, Luís Neves passou por di-
de Lancaster (Reino Unido) e MBA pela Universidade versas áreas de negócio desta multinacional relaciona-
Nova de Lisboa sob orientação da Wharton School of das com a sua formação de base na Escola Náutica
Pennsylvania, iniciou a sua carreira universitária em Infante D. Henrique: Responsável de Operações de
1980, sendo atualmente Professor Associado com Peritagem, Supervisão e Inspeção, bem como Marine
Agregação de Marketing na Faculdade de Economia do Surveyor nas Divisões Marítima, Agrícola, Mineral e
Porto. Petroquímica. Atualmente, é Diretor de Certificação de
Como consultor tem colaborado com entidades como o Sistemas de Gestão da Qualidade e Produtos, respon-
Instituto do Vinho do Porto, a Comissão das Comuni- sável pela qualificação de auditores e peritos, Auditor
dades Europeias, o Consórcio da Zona Franca de Vigo, Coordenador de certificação de Sistemas de Gestão da
o grupo Sonae, o INESC e a Fundação de Serralves. Qualidade e Auditor nas áreas da Qualidade, Ambiente
É autor e coautor de diversos livros de gestão, designa- e Investigação, Desenvolvimento e Inovação. Repre-
damente, “Parcerias no Negócio Eletrónico”, “Marketing senta, também, a SGS ICS em diversas Comissões
Internacional”, “Os Horizontes do Marketing”, “Comércio Técnicas no âmbito do Sistema Português da Quali-
Eletrónico – Relação com Parceiros de Negócio”, “Re- dade.
sultados e Perspetivas das Empresas da Galiza e Norte
de Portugal” e “Estrutura e Dinâmica do Setor do Vinho
do Porto”.
MKT QUAL
Carlos Brito Luís Neves

3. Qualidade desde a Concepção
Marketing e Qualidade
Haverá Fronteiras?
Praveen Gupta
89 Presidente, Accelper Consulting
e Docente de Inovação Empresarial,
Illinois Institute of Technology
Muitas vezes vemos novos produtos serem lançados com expectativas de prejuízos nos primeiros anos. Quan-
do os defeitos internos e os consequentes retrabalhos são elevados, os novos produtos ‘roubam’ capacidade
de produção dos produtos rentáveis já existentes. A reação dos clientes é excessiva e acumulam-se filas de
clientes insatisfeitos. Tudo isto resulta em custos mais elevados de comercialização e transforma o entusiasmo
de novos produtos em verdadeiros pesadelos. Em vez de lucrar com produtos inovadores, as empresas perdem
dinheiro, obrigando à implementação de programas de redução de custos imediatamente após o seu lança-
mento. Como podemos tornar os novos produtos rentáveis, logo desde o início?
A inovação de um produto começa nos motivos
que impulsionam o desenvolvimento de novos
produtos. Geralmente, os novos produtos
são lançados pela decisão de um diretor de
marketing ou vice-presidente, de acordo
com o seu entendimento do mercado,
para justificar a sua existência na empre-
sa, ou devido à estratégia corporativa de
longo prazo de lançar novos produtos com
determinada frequência. Em qualquer um
destes casos é a liderança que define a data
de lançamento do produto, mesmo antes do
seu desenvolvimento começar, da definição
dos seus requisitos ou da finalização de uma
minuciosa pesquisa de mercado.
Eu já trabalhei em diversas empresas de setores distintos
em que testemunhei novos produtos lançados com sucesso,
que falharam logo após o lançamento ou cancelados mesmo 5. Má transição do novo produto, entre o desenvolvi-
antes do seu lançamento. Eu próprio cancelei um produto no mento e a produção;
dia do seu lançamento, devido aos péssimos indicadores de
desempenho no mercado. Aprendi que é preciso que tudo es- 6. Processo interno de ações corretivas ineficiente, que
teja correto para que um novo produto tenha sucesso no mer- resulta em problemas recorrentes.
cado. Quando o lançamento de um novo produto falha, algum
ou vários dos seguintes fatores correu mal: Passamos, agora, a analisá-los mais detalhadamente.
1. Requisitos dos clientes mal definidos e entendidos
pela empresa; Identificação dos requisitos ao pormenor
2. Processo de desenvolvimento do produto mal defi- No passado, os requisitos do cliente eram anotados num
nido; guardanapo durante um breve almoço, num e-mail curto ou
apenas comunicados verbalmente. Desenvolver um novo
3. Avaliação insuficiente do novo produto, durante o produto com base num entendimento limitado dos requisitos
desenvolvimento; do cliente, permitia a flexibilidade de conceber ‘algo’ que sim-
plesmente funciona. O objetivo da equipa de design era criar
4. Contar tostões durante o desenvolvimento do novo um produto funcional. O processo começava por constituir a
produto; equipa, avançava com o desenvolvimento de múltiplos subsis-
temas, com a integração das diversas peças, passava por testar

4. MARK
“…poupar pequenas quantias durante a fase de
qualiDade
desenvolvimento pode custar mais tarde 10 a 100
ETING
vezes…”
a funcionalidade, ‘martelar’ para que funcionasse e lançar o sua capacidade de reprodução. A maioria dos processos de
novo produto. Bingo! Dizia-se no lançamento! desenvolvimento de produto incluem conceção, revisão, teste,
lançamento, etc. No entanto, o elo fraco em todo o processo é
Para evitar este tipo de fiasco, a equipa de design tem de en- a falta de revisões/avaliações críticas em cada uma destas fases.
tender claramente que produto será capaz de oferecer uma O processo de desenvolvimento de novos produtos não deve
experiência positiva aos seus clientes. As expectativas do cli- ser uma mera formalidade. Deve, sim, ser perspetivado como
ente mudaram do mero cumprimento ou superação dos seus essencial à rentabilidade do novo produto.
requisitos, para a capacidade de proporcionar uma experiên-
cia positiva e envolvente. Como um executivo corporativo me Um dos aspetos do desenvolvimento de produtos que mais me
disse uma vez, o mais difícil é compreender os requisitos do incomodou foi a avaliação insuficiente do novo produto. Quan-
cliente, porque ele não os descreve completamente. do se desenvolve um protótipo ou se produzem as suas peças,
revê-se a sua funcionalidade aceitável. Esta é uma grande opor-
Os recentes progressos na identificação dos requisitos do cli- tunidade que muitas equipas deixam escapar para assegurar
ente levaram à sua classificação em três categorias, que deve- o sucesso do seu produto. Em vez de testar o desempenho
mos entender se pretendemos desenvolver produtos capazes aceitável (ou passa ou falha), o novo produto tem de ser carac-
de oferecer experiências positivas aos clientes: terizado pelas condições internas do processo e pelo desem-
penho que se espera dele no mercado.
• Requisitos funcionais, que são assumidos ou implícitos,
não verbalizados pelo cliente; Nesta fase, a otimização do produto e dos processos irá melho-
rar drasticamente a sua qualidade, a fiabilidade e a viabilidade
• Requisitos ou características comparáveis e claramente financeira. Temos de reconhecer que um grupo de peças num
comunicados, solicitados pelo mercado; determinado momento apenas representa um conjunto de
condições e não a variação normal nas condições do processo.
• Surpresas agradáveis e diferenciadoras, mas não men- É crítico que as unidades piloto sejam resultado de experiências
cionadas, do produto. concecionais para diversas condições do processo relativas aos
parâmetros mais sensíveis. Ao otimizar o processo de produção
No setor automóvel, teremos os pneus do carro, o teto de abrir dos parâmetros de desempenho mais sensíveis, a sua capaci-
e assentos mais confortáveis e ergonómicos, como exemplos dade de reprodução irá, necessariamente, melhorar e os rendi-
das três categorias, respetivamente. mentos serão muito maiores reduzindo, assim, o custo unitário.
O requisito surpresa que permite uma experiência mais agradá-
vel é resultado de um cuidado processo de auscultação das ex-
pectativas do cliente não verbalizadas, seguido de um processo
criativo que concebe e consegue incorporar no produto carac-
terísticas únicas e úteis.
“As expectativas do
Na era da Internet a distância entre cliente e fornecedor é
reduzida, os clientes querem viver uma experiência de deleite/ cliente mudaram do mero
prazer pessoal quase on demand. Assim, as inovações de
produto têm de considerar requisitos muito específicos para cumprimento ou superação
assegurar este tipo de experiência satisfatória para o cliente.
dos seus requisitos, para a
A importância do processo de desenvolvimento do
produto capacidade de proporcionar
O sucesso do lançamento de novos produtos é afetado negati- uma experiência positiva e
vamente não apenas por requisitos mal definidos, mas também
por outra questão relacionada com processos de desenvolvi- envolvente.”
mento de produto supérfluos. Processos que se focam mais
em práticas burocráticas do que na qualidade do design e na

5. Marketing e Qualidade
Haverá Fronteiras?
10 11
As limitações dos testes devem-se às datas de lançamento malmente, o desperdício nas operações de produção é causado
decididas arbitrariamente, à falta de tempo e de recursos ma- por fracos processos de design que não definem objetivos. Um
teriais. Nos seminários de ‘Design for Manufacturability’ de- design fraco é um design aproximado, e um bom design é ori-
monstramos que poupar pequenas quantias durante a fase de entado para objetivos.
desenvolvimento pode custar mais tarde 10 a 100 vezes devi-
do a falhas subsequentes durante a produção e na utilização Construir com um objetivo em mente leva a mais qualidade,
prática. Assim, é sensato despender as quantias necessárias no virtualmente zero defeitos, reduz as necessidades de testes e
design. Mesmo um investimento extra de um milhão de dólares os custos de verificação. Construir tendo em conta um limite
na otimização do design de produto para uma reprodução mais só leva a desempenhos aceitáveis, testes excessivos e grandes
fácil, pode ser distribuído por todo o volume de produção es- custos de verificação. Além disso, nos processos de produção
perada, o que pode resultar em poupanças significativas por direcionados para limites aceitáveis a culpa da falta de quali-
unidade, considerando os potenciais 30% de aumento nos cus- dade recai sobre os operadores, enquanto que a mentalidade
tos devido a retrabalhos, reparações e devoluções causados por focada nos objetivos aponta sempre para o design do produto.
designs desleixados. A questão não é quem falha na sua função, mas sim que função
é que falhou e cuja solução reside na conceção e não nas mãos
do operador. Os processos de produção devem ser pensados
Trabalhar com objetivos e não com limites de forma a exigir operadores qualificados e competentes, sem
variações de desempenho e tornando raro o erro humano.
Às vezes, mesmo bons designs podem resultar em más exe-
cuções do fabrico devido a maus processos que, em vez de A boa implementação de um processo de design tem de prever
definirem os objetivos da produção, especificam limites de as necessidades ao nível de informação, materiais, equipa-
aceitabilidade máximos e mínimos. Os processos de design de- mentos, ferramentas, métodos ou procedimentos e pessoas
vem ser sempre orientados por objetivos e não por limites. Nor- de apoio ao próprio processo. A ausência de qualquer um
“É muito melhor alcançar sucessos em equipa e fica muito
mais barato do que falhar em equipa!”
MKT
Carlos Brito
Praveen Gupta começa por chamar a atenção para um aspeto essen- aquilo que os clientes pretendem é que lhes sejam proporcionadas ex-
cial no lançamento de novos produtos, infelizmente muitas vezes negli- periências e momentos únicos e memoráveis, o que faz com que seja
genciado pelos marketers: a sua rentabilidade. Como evidencia, muitas necessário um conhecimento profundo do modo como pensam, como
vezes as empresas perdem dinheiro com produtos inovadores, vendo-se se comportam e, muito importante, os valores que possuem.
assim obrigadas a adotar medidas de redução de custos logo após o seu
lançamento. O que, obviamente, irá condicionar o seu sucesso a médio Finalmente, deve-se relembrar que a inovação é, acima de tudo, um
e longo prazo. processo. Há, muitas vezes, a tendência para se olhar apenas para os
seus resultados (isto é, o novo produto que se criou e desenvolveu) mas
Em segundo lugar, há que salientar a importância do cliente no pro- aquilo que verdadeiramente condiciona o seu sucesso é a forma como
cesso de inovação. Gupta chama a atenção para o facto das expectativas se desenrola. O que significa, e retornamos ao ponto inicial, que é im-
dos clientes terem mudado nos últimos anos. Já não se espera o mero prescindível que a rentabilidade dos novos produtos esteja no centro das
cumprimento ou mesmo a superação dos seus requisitos. Atualmente, decisões ao longo de todo o processo de inovação.

6. MARK
qualiDade
ETING
destes itens pode resultar em falhas no produto, lançamentos
de produtos sem sucesso ou produtos inovadores sem renta- “O processo de desenvolvimento
bilidade. É muito frustrante quando toda a equipa trabalha
com tanto afinco apenas para falhar. É muito melhor alcançar de novos produtos não deve ser
sucessos em equipa e fica muito mais barato do que falhar em
equipa! uma mera formalidade, deve sim
Finalmente, designs desleixados normalmente refletem a cul- ser perspetivado como essencial à
tura da empresa, a qual possui fracos processos de ações cor-
retivas, e onde se tratam os sintomas mas nunca há tempo su- rentabilidade do novo produto.”
ficiente para analisar a raiz dos problemas. Em qualquer novo
produto há sempre desafios iniciais rumo à perfeição. No en-
tanto, é sempre necessário um processo que examine as fon-
tes em vez dos sintomas. Já vi isto muitas vezes: as pessoas a
preencherem os formulários de ação corretiva em vez de se
focalizarem em melhorar o processo que criou o problema.
As perdas das empresas são causadas por falhas nos proces-
sos e nos produtos. As falhas nos produtos são causadas pela
má definição dos requisitos dos clientes, dos objetivos de de-
sign e da sua má transição para objetivos de produto e de pro-
cesso. Se nos empenharmos em alcançar a perfeição nos de-
signs inovadores, os novos produtos serão rentáveis. Para tor-
nar rentável as inovações na produção, temos de nos focar em
experiências positivas de consumo, em design com objetivos
de desempenho e em produzir de acordo com os objetivos do
design. A rentabilidade está garantida! §
QUAL
Luís Neves
Na lógica do Ciclo PDCA – Plan, Do, Check, Act – podemos identificar [ em todo o processo de desenvolvimento, o elo mais fraco
neste artigo elementos que, ao falharem em cada uma das fases, po- é a falta de Avaliações (Check) críticas, que devem focar os
dem resultar no fracasso do desenvolvimento de produtos/serviços ino- elementos de sucesso do produto;
vadores:
[ as Organizações devem examinar as fontes e não apenas os
[ na fase de Planeamento (Plan) é fatal a perceção errada dos sintomas dos problemas. Como Praveen Gupta defende, de-
requisitos do cliente. Por outro lado, é essencial haver a preo- vem preocupar-se menos em preencher formulários e focali-
cupação em proporcionar uma experiência positiva de con- zar-se mais em melhorar o processo que criou o problema
sumo; (Act).
[ deve-se Executar (Do) com base em processos que estabe-
lecem objetivos de qualidade e não limites de aceitabilidade;

7. Inteligência Competitiva
Marketing e Qualidade
Haverá Fronteiras?
Bruno Soares
12 13 consultor do ProjEst-Q (Gabinete de Projeto de Gestão Estraté-
gica e de Qualidade), membro do Conselho de Estratégia e dire-
tor executivo do ServICE (Serviço de fomento à inovação e com-
petitividade empresarial) da Universidade Fernando Pessoa.
As turbulências económicas e as constantes mudanças numa era pós-capitalista, infletem aos vários interveni-
entes nas cadeias de valor a necessidade de adotar as melhores práticas para a maximização dos recursos. Para
enfrentar os desafios dos ambientes internos e externos, as organizações necessitam de praticar, sistematica-
mente, a Inteligência Competitiva aliada a uma estratégia de gestão do conhecimento com vista à obtenção da
vantagem competitiva.
As organizações da sociedade contemporânea estão a passar que, finalmente, esta última possa tomar a decisão certa.
por profundas transformações nas mais diversas áreas. O im-
pacto dessa reestruturação materializa-se por intermédio de Os profissionais da Inteligência Competitiva
processos de racionalização organizacional e técnicas que in-
corporam o ambiente empresarial, como as novas tecnologias Em termos estratégicos, pelo importante papel que desempe-
e os novos modelos de gestão. É neste processo que se pode nha a nível da tomada de decisões, a IC deverá situar-se junto
perceber a ênfase na IC – Inteligência Competitiva, nas Organi- dos conselhos de estratégia ou dos Conselhos de Administração
zações e nas pessoas, como recurso determinante do sucesso ou até mesmo em todos os níveis onde as decisões são toma-
organizacional, uma vez que a competitividade faz com que as das.
empresas procurem profissionais capacitados para a execução
das tarefas. O profissional de IC será responsável pela produção de análises
de intelligence, que se caracterizam por ser o resultado de uma
Pode-se afirmar que a IC surge como uma forma de minimi- constante monitorização da informação que permita identificar
zar alterações repentinas, económicas ou sociais, através do factos relevantes, determinar relações significativas, e apre-
conhecimento antecipado das tendências e comportamentos. sentar conclusões e factos-chave das análises realizadas. Como
Poderá, também, afirmar-se que, no mundo ocidental, surge perfis profissionais em inteligência competitiva podemos en-
como a necessidade de resposta àquilo que vinha sendo feito contrar os seguintes: o data collector / librarian, o data ana-
pelo Japão, o que possibilitou o seu ressurgimento. Em França lyst e o project manager.
nasce do conceito de Veille Technologique (Vigilância Sistemáti-
ca em função dos objetivos da empresa, das tecnologias e dos Como competências, atrevo-me a elencar algumas que, pes-
setores de pesquisa associados). Conceito centrado, numa pri- soalmente, considero serem importantes. Para uma inter-
meira fase, nos aspetos técnicos, evoluindo de uma forma mais venção especializada em IC, um profissional deverá possuir
global, dando origem à Inteligência Económica. conhecimentos e competências de investigação, de análise sis-
temática, de reflexão crítica, de trabalho individual autónomo
A IC, entendida como um sistema operacional de recolha, trata- e independente, e de organização e gestão do tempo; dominar
mento e encaminhamento da informação tácita e explícita para métodos e técnicas de recolha de dados e de análise e inter-
os tomadores de decisões estratégicas, fornece a informação pretação de resultados; ser hábil na utilização eficaz e eficiente
certa, no momento certo, da forma certa, à pessoa certa para dos recursos de informação existentes; obter competências
de apoio à decisão por meio de estudos comparativos e de
MKT tendências em constante mutação, em virtude da globalização
da economia e dos mercados.
Carlos Brito
A Inteligência Competitiva (IC) é um fator crítico para o sucesso da ino- Finalmente, há que assinalar que a IC não tem lugar apenas no contexto
vação. Bruno Soares define IC como um sistema essencialmente de cariz empresarial. Com efeito, há cada vez mais exemplos de organismos pú-
operacional com o objetivo de recolher, tratar e encaminhar a infor- blicos e outras organizações sem fins lucrativos a utilizá-la. O que, na
mação para os estrategas. Pretende-se, dessa forma, fornecer “a infor- minha opinião, obriga a uma redefinição do próprio conceito do que é
mação certa, no momento certo, da forma certa, à pessoa certa para ser “competitivo” no mundo multifacetado dos dias que correm.
que, finalmente, esta última possa tomar a decisão certa”. Creio que esta
é, a principal ideia de força transmitida pelo autor.
Um outro aspeto relevante neste artigo é a atenção dada aos próprios
profissionais da IC e ao papel que desempenham em termos de tomada
de decisão estratégica. Bruno Soares relembra que o seu papel é triplo:
coligir dados, analisá-los e gerir o próprio projeto de IC.

8. MARK
qualiDade
ETING
“A IC, entendida como um sistema operacional de recolha, trata-
mento e encaminhamento da informação tácita e explícita para os
tomadores de decisões estratégicas, fornece a informação certa,
no momento certo, da forma certa, à pessoa certa para que, final-
mente, esta última possa tomar a decisão certa. ”
Assim, será a combinação dos vários perfis dos intervenientes
num processo que irá determinar o sucesso de um sistema de
IC.
Inteligência Competitiva e Inovação
A capacidade de inovar é atualmente considerada uma das prin-
cipais características das organizações competitivas. Assume-se
que a competitividade não é um atributo exclusivamente inter-
no às organizações, depende também do ambiente externo. A
orientação das inovações numa organização pode ser baseada
nas informações provenientes de um processo de IC.
Há uma forte interação entre a inovação tecnológica e a IC,
sendo esta complementaridade imprescindível para a sua so-
brevivência. No caso específico da inovação, como suporte à
IC, e esta, por sua vez, como ferramenta para a descoberta de
inovações tecnológicas, verifica-se que as informações reco-
lhidas em IC são utilizadas para auxiliar no processo conceptual,
construtivo e decisório para a sua implementação nas organi-
zações.
Com uma aplicação prática em todas as entidades da socie-
dade, a IC não se reduz a Organizações públicas ou privadas ou
a empresas. Talvez por isso tenha vindo a ser implementada em
muitas Organizações mundiais e, na atualidade, de uma forma
empírica ou científica, já é um tema presente nos planos es-
tratégicos das Organizações em Portugal.§
QUAL
Luís Neves
A Inteligência Competitiva (IC) vem contrariar o lugar-comum dos Sis- interessante ligação à família de normas BS 25999, um dos principais
tema de Gestão (SG) serem muito fechados em si mesmos, recolhendo referenciais que surgiu com o objetivo de apoiar as Organizações a gerir
do meio envolvente informação útil em tempo real para o SG, como se o risco e a assegurar a continuidade do seu negócio. O SG, ao prever os
de uma ‘lufada de ar fresco’ se tratasse. requisitos estabelecidos na BS 25999, tornar-se-á mais holístico iden-
tificando potenciais ameaças e impactos à organização, para depois
No reverso da medalha, temos o SG, nomeadamente o da qualidade, apresentar uma estrutura que reforça a sua resiliência e a sua capaci-
como fonte de informação que apoia a Gestão na tomada de decisão dade efetiva de resposta, e salvaguardando os seus interesses e dos seus
com base em factos, definindo indicadores de gestão adequados ao seu stakeholders, a sua reputação, a sua marca e as atividades onde reside a
ambiente organizacional. sua capacidade de criar valor.
Ao prever e identificar alterações repentinas no mercado, a IC minimiza
as ameaças e potencializa a gestão do risco. Identifica-se, aqui, uma

9. Competir pela Inovação
Marketing e Qualidade
Haverá Fronteiras?
Luis Rasquilha
14 15 Managing Partner e Senior Vice-President
da AYR Consulting, Trends & Innovation (a
scienceofthetime.com company)
A Inovação vem de uma atitude contracorrente perante o mundo, combinada com a capacidade de re-
lacionar as observações com ideias dispersas. Discute-se que a genética pessoal desempenha um impor-
tante papel na capacidade de Inovação, mas é unânime a afirmação de que a aprendizagem é essencial.
Assim, qualquer um de nós pode ser inovador. Ou seja, com as ferramentas adequadas, qualquer empresa
conseguirá identificar oportunidades resultantes das mudanças do comportamento do consumidor.
Cada pessoa preconiza uma perspetiva diferente que permite Definir é limitar
definir Inovação sob vários prismas. Está no entanto, errada- Consulting
mente, assumido que Inovação envolve grandes orçamentos e New concepts ans ideas
invariavelmente grande peso tecnológico. New mentalities
Para nós Inovação define-se como:
I nov ação
InnovAYR
Ideias novas (em) ação
New business outlook New identity outlook
Business models New paths
Apesar das inúmeras metodologias aplicadas à área da Inovação, Solutions - products/services Disruption clues
é necessário desenvolver ferramentas, práticas e enquadra- Customer in/outlook New behaviours
mentos que estimulem de forma constante, incremental e pro-
gressiva o pensamento inovador, tendo em conta que este se No modelo InnovAYR (ver figura em cima), a Inovação atua so-
deve basear num processo contínuo, intencional e previsível. bre três grandes áreas: a Consultoria geradora de novos con-
ceitos, ideias e mentalidades; a Génese de Negócio através da
A Inovação centra-se, por isso, no desenvolvimento de proces- concretização tangível de modelos de negócio e produção de
sos, produtos, serviços ou soluções, traduzindo-se na atribuição produtos/serviços suportados nos outlooks dos consumidores;
de valor acrescentado, representado pela seguinte fórmula: a Identidade sustentada em novos caminhos e pistas disrupti-
vas alicerçadas em novos comportamentos emergentes.
Este modelo foca o valor para os consumidores. Um valor que a
concorrência não possua, permitindo, assim, tornar a empresa
única. No entanto, a maioria das empresas direciona os seus es-
A Inovação é, acima de tudo, um processo de melhoria. Me- forços apenas para os seus produtos/serviços per si e não para
lhoria através de atos de criação, colaboração ou difusão, de- a visão global de Inovação, esquecendo que esta pode ocorrer
vendo potenciar a mutação das soluções de for- em cada ponto de contacto com o cliente. Desde o momento
MKT ma a melhorar o desempenho e o crescimento
das empresas.
da perceção da necessidade do produto/serviço, por parte do
consumidor, até ao momento em que este usufrui do mesmo.
Carlos Brito
A única forma de se ser competitivo a longo prazo é através de uma conjuga três importantes pilares do processo de inovação: 1) Consulting
política de inovação. Luís Rasquilha começa por evidenciar as três com- para gerar novos conceitos, ideias e mentalidades. 2) New Business Out-
ponentes da inovação: Ideias + Novas + Em Ação. É uma abordagem look assente, nomeadamente, em novos modelos de negócio e novas
que, apesar de etimologicamente menos rigorosa, realça um aspeto soluções materializadas em novos produtos e/ou serviços. 3) New Iden-
fundamental: sem ação não há inovação. Isto é, mais do que ser criativo tity Outlook sustentada em novas pistas, frequentemente disruptivas,
há que ter capacidade para implementar essas mesmas ideias novas. E alicerçadas em comportamentos emergentes.
implementar, acrescento, de forma a gerar valor. Só assim se está pe-
rante um processo de inovação. Sem geração de valor não há verdadeira
inovação, mas simples invenção.
O segundo ponto a merecer especial destaque refere-se ao modelo
InnovAYR aqui introduzido por Rasquilha. Esta ferramenta de gestão

10. MARK
qualiDade
Se as empresas e marcas partirem da análise da experiência do
consumidor, encontrarão novas oportunidades e novos pontos
de diferenciação e de Inovação nunca ponderadas pela concor-
1. A Inovação é adequada à em-
presa/marca? ETING
rência. 2. A empresa/marca possui competên-
cias técnicas para fazer a Inovação resultar?
Identificar tendências e inovar 3. O negócio possui competências para tornar a Ino-
vação bem sucedida?
Tudo se centra na observação, interpretação e utilização dos
insights oriundos do comportamento dos consumidores que Sistematizando a linha de pensamento inovador em quatro pas-
são indiciadores de Tendências. sos:
O processo InnovAYR esquematiza a perceção e construção de 1. Determinar as bases do processo, identificando os
oportunidades de negócio com valor para o cliente e alavanca objetivos de negócio, os mercados e os targets onde os
as ideias inovadoras na identificação das Tendências, com pos- níveis de Inovação atuam em termos de desejos e neces-
terior definição dos recursos necessários ao seu desenvolvi- sidades.
mento e aplicação.
2. Identificar as Tendências emergentes e dominantes
Com base nas capazes de potenciar e influenciar os consumidores.
Tendências será
possível criar 3. Apontar os utilizadores-chave, em termos do diaman-
um ciclo te de difusão de Tendências, como os primeiros adotantes
de Ino- da inovação.
vação cons-
tante. Uma 4. Desenvolver as ideias de forma a construir cenários
única Ino- credíveis de tangibilidade.
vação pode
garantir o A Inovação não é mais do que construir novas abordagens com
sucesso tem- elevada utilidade empresarial.
porário, mas as
marcas e organi- As ideias morrem se não partilhadas e, se forem partilhadas,
zações vencedoras geram insights que se tornam Inovações quando colocados em
são aquelas que cons- prática.
tantemente têm a capacidade
para se adaptar e renovar. E o futuro é da Inovação, até porque a mudança a que assisti-
mos hoje não teve, até agora, comparação na história.§
O ciclo da Inovação pelo InnovAYR é um
processo contínuo, adaptado a cada nova mudança do con-
sumidor, do mercado ou de qualquer outra envolvente e res-
ponde às perguntas base para a perceção de oportunidades
efetivas:
QUAL
Luís Neves
Na inovação, tal como na qualidade, a focalização no cliente é o ponto de formalização, organização, procedimentação, documentação – em
central. Após recolhida a informação, a Organização identifica tendên- suma: sistematização. A norma NP 4457 (Investigação, Desenvolvimento
cias, sobre as quais devem recair os esforços de inovação. e Inovação) apoia as organizações neste esforço de sistematização, ao
ser completamente integrável com a ISO 9001 (Qualidade). Inclui re-
As ideias, com base nas tendências, vão permitir ultrapassar os limites quisitos que tocam os mencionados por Luís Rasquilha na sua proposta
mínimos definidos pela qualidade. Desta forma, os requisitos da quali- de processo InnovAYR: gestão de interfaces externos e da produção do
dade não limitam a inovação, funcionando sim como driver para o conhecimento; vigilância, cooperação e previsão tecnológica; criativi-
desenvolvimento de novos produtos/serviços. dade interna, gestão das ideias; avaliação de oportunidades; gestão de
portefólio de projetos de inovação e gestão da propriedade intelectual.
Sendo o SG de uma Organização, na realidade, ‘um todo’, tem no en-
tanto, várias vertentes – incluindo a Gestão da Inovação –, necessitando

11. Sustentabilidade pela Criatividade
Marketing e Qualidade
Haverá Fronteiras?
José António Teixeira
16 17 Administrador da RAR Imobiliária
A RAR Imobiliária, empresa do Grupo RAR, dedica-se à pro-
moção imobiliária de empreendimentos residenciais. Dirigindo
a oferta para o segmento alto do mercado nacional, alia a sua
capacidade de inovação ao compromisso com a sustentabi-
lidade. O seu Gabinete de Inovação e Design – Design Factory
– efetua uma investigação de novas conceitos do habitar apli-
cada à valorização dos novos projetos da empresa, assim como
à prestação de um serviço de design de interiores personalizado
e exclusivo.
Tendo consciência da crescente importância do design de inte- Identificar e refletir as tendências
riores como complemento da própria construção e arquitetura,
bem como do facto de ter assumido um papel cada vez mais A casa, ou melhor o conceito de habitar, com todo o conjunto
relevante na vida dos seus clientes, a RAR Imobiliária criou um de funções que deram origem a espaços altamente especiali-
gabinete de Inovação e Design, o Design Factory. zados, cada um devidamente identificado (cozinha, quarto,
sala, etc.) é uma invenção relativamente recente e fruto de
O Design Factory é, assim, o resultado de uma atitude pioneira um processo de evolução em rápida transformação. Devido
e diferenciadora da RAR Imobiliária, apresentando-se como um à arquitetura moderna, a casa tornou-se um dispositivo que
instrumento estratégico num mercado cada vez mais competi- transborda a personalidade de quem lá habita. É sem dúvida
tivo, onde a inovação é a resposta às necessidades da sociedade flexível, mutável, dinâmica, um organismo vivo. Sabendo que
contemporânea. habitar a contemporaneidade impõe inevitavelmente uma re-
flexão sobre as tendências socioculturais que geram mudança
O Design Factory tem como preocupação central apresentar contínuas, novos ritmos de vida e de trabalho, novas relações
soluções integradas de sustentabilidade alicerçadas no design interpessoais e novas relações entre o espaço e o tempo, o De-
e na inovação. A inovação é não só, ou não necessariamente, sign Factory explora e aplica exaustivamente os novos concei-
o produto tecnológico mais sofisticado, mas também a inves- tos de habitar, as novas formas de viver na casa e as demais
tigação nos âmbitos que mais antecipam exigências de uma interligações desta com o mundo exterior. O resultado não é a
sociedade multiétnica, cada vez mais sensível aos problemas so- criação de um projeto de uma casa do futuro, mas sim a inves-
ciais e cada vez mais consciente de que os recursos do planeta tigação do conceito de habitar no futuro.
não são ilimitados.
O design de interiores tem como principal função criar espaços,
Nesta ‘fábrica’ de ideias, o cliente é o elemento de estudo, escolhendo e/ou combinando elementos de um ambiente, es-
análise e reflexão, para que o projeto que ali nasce vá cumprir tabelecendo relações estéticas e funcionais adequadas ao life-
o seu objetivo, realizar o seu sonho e, consequentemente, me- style do Cliente. O projeto Design Factory assenta, em primeiro
lhorar a sua qualidade de vida. lugar, no estudo e análise da evolução e/ou mutação do gosto
MKT e das novas necessidades socioeconómicas e culturais que são
Carlos Brito
José António Teixeira apresenta-nos um case study especialmente in- cliente é o centro das atenções para que os projetos que lá nascem vão
teressante: o Design Factory da RAR Imobiliária. Trata-se, na realidade, de encontro aos seus objetivos, às suas aspirações, melhorando assim a
do Gabinete de Inovação e Design que efetua um interessante trabalho sua qualidade de vida.
de investigação em termos de novos conceitos do habitar, a par da
prestação de um serviço de design de interiores personalizado e exclu- Por outro lado, José António Teixeira evidencia que o estudo do cliente
sivo. se orienta para uma análise da evolução dos gostos e das novas neces-
sidades socioeconómicas e culturais que funcionam como indicadores
Num mercado cada vez mais competitivo, onde a inovação assume uma das novas tendências.
importância estratégica, o Design Factory é, em primeiro lugar, uma es-
trutura capaz de dar resposta às necessidades da sociedade contem-
porânea. Com efeito, como o autor salienta, nesta ‘fábrica’ de ideias o

12. MARK
qualiDade
ETING
indicadores das novas tendências. Através desta análise poder- livro ‘O Projeto de Interiores’. Esta é uma obra que reúne os
-se-á projetar de forma inovadora e adequada às necessidades trabalhos realizados por alunos finalistas do curso de Design de
do mercado, prestando um serviço de apoio ao Cliente na cri- Interiores de 2007 e 2008, que consistiam numa especulação
ação de um ambiente personalizado, funcional e sustentável. académica sobre projetos da RAR Imobiliária.
O lifestyle atual já é um oposto ao da década passada e, cons-
ciente disso, este gabinete debruça-se sobre as tendências, o Esta postura de antecipar as necessidades e gostos do mercado,
comportamento e o lifestyle do futuro como sendo a sua fer- de procurar novos materiais, equipamentos mais sustentáveis e
ramenta de trabalho. esteticamente mais contemporâneo, e a preocupação perma-
nente de criar a diferenciação pela inovação, levou a que a RAR
O Design Factory é, assim, uma fonte potencial de oportuni- Imobiliária fosse certificada durante este ano em Investigação,
dades, estimulando a inovação e a criatividade em cada projeto Desenvolvimento e Inovação (ID&I) de acordo com a norma NP
imobiliário. 4457, facto que lhe permitiu tornar-se na primeira empresa pro-
motora imobiliária do país a receber esta distinção. Sem dúvida,
Composto por um head designer e cinco designers licenciados que o Design Factory contribui de uma forma extremamente
pela ESAD – Escola Superior de Artes e Design, e atuando sobre relevante para este facto, dado ser o motor de desenvolvimen-
a estética funcional de cada projeto, já por diversas ocasiões to do Sistema Integrado de Gestão em ID&I desta empresa, que
demonstrou a sua originalidade e criatividade. se pretende o mais abrangente possível incluindo, entre outras,
questões relacionadas com novos produtos, serviços, processos
de marketing e organizacionais.§
Inovação e envolvimento com a sociedade
Tendo consciência da importância do ensino, a RAR Imobiliária
“O Design Factory é… um
assumiu uma intervenção ativa na sociedade e, em 2006, es-
instrumento estratégico
tabeleceu um protocolo bilateral com a ESAD. Esta parceria,
em que a escola funciona como um centro de investigação e num mercado cada vez mais
inovação permanente e a empresa como um campo de experi-
ência prática para os alunos, tem-se traduzido em estágios de competitivo, onde a inovação
recém-licenciados e em concursos de ideias sobre projetos es-
pecíficos de design de interiores. Dentro deste âmbito, o De- é a resposta às necessidades da
sign Factory e a ESAD participaram na primeira
QUAL edição da Projeto Casa onde apresentaram o sociedade contemporânea.”
Luís Neves
Aliar a inovação à qualidade, criando valor acrescentado para o cliente, motora imobiliária, necessita de uma apurada atitude prospetiva. É essa
vai permitir às Organizações liderar pela melhoria contínua. inovação, de forma sistematizada e continuada, que vai ter um impacto
positivo na melhoria contínua nos produtos e serviços que fornece aos
Ao conceber produtos de acordo com as tendências identificadas, a RAR seus clientes, bem como no impacto ambiental da sua atividade na
Imobiliária incorpora características funcionais que, objetivamente, me- comunidade onde está inserida.
lhoram a qualidade de vida dos seus clientes.
Fazem falta mais iniciativas, nos mais variadíssimos setores, que se
Certificada de acordo com a norma NP 4457 (Investigação, Desenvolvi- dediquem inteiramente a estudar a conceção de produtos. Os resulta-
mento e Inovação), a RAR Imobiliária percebe bem as suas mais-valias: dos são, invariavelmente, mais diferenciadores e agregam mais valor aos
leva a Organização a sistematizar a sua inovação, a definir o que faz e produtos criados.
como faz para que saia bem à primeira que, no caso de empresa pro-

13. A Qualidade na Ótica do Consumidor
Marketing e Qualidade
Haverá Fronteiras?
João Dionísio
18 19 Chief Operating Officer da STRAT, docente da Escola de Gestão
do Porto (EGP-UPBS) no Curso Geral de Gestão – Comporta-
mento do Consumidor, no MBA executivo – Building Winning
Brands e no Magellan MBA – Consumer Behavior
A perceção da qualidade, por parte do consumidor, é um elemento fundamental a ser levado em consideração
para alcançar bons índices de satisfação. Esta perceção pode estar relacionada com características concretas
do produto/serviço mas, muitas vezes, prende-se com elementos intangíveis. É nesta dimensão que as marcas
conseguem trabalhar, com melhores resultados, a sua diferenciação aos olhos do consumidor.
A qualidade apresenta-se ao consumidor de duas grandes for-
mas. Por um lado como um discurso das marcas e dos fabri-
cantes que, assim, tentam garantir uma certa diferenciação. E
por outro lado, que é aquele que mais interessa, a forma como
o próprio consumidor percebe e valoriza a qualidade. Neste
caso que, repito, é o mais complexo e interessante, a qualidade
aparece muito ligada a uma ideia de satisfação. O que os con-
sumidores valorizam é cumprir um determinado objetivo espe-
cífico com a aquisição de um produtos ou quando recorrem
a um serviço. A qualidade é a base da expressão fundamental
de satisfação dos consumidores, pelo que a determinação da
perceção de qualidade pode ser efetuada através dos índices
de satisfação.
O mais importante é perceber o que os consumidores espe-
ram de determinado produto e procurar garantir a sua satis-
fação. Dessa forma imediata é validada a qualidade. Com isto,
quer-se dizer que não se pode falar de qualidade, mas antes
de ‘qualidades’. Porque há uma qualidade do fabricante que é
construída em cima de determinadas condições e imperativos
e há, também, a expectativa dos clientes que tem muitas vezes
a ver com a satisfação de determinadas dimensões. O mais cu-
“O que os consumidores valorizam é
rioso é que algumas destas dimensões nem sequer são do nível
tangível e objetivo. E têm a ver com a imagem que é projetada
cumprir um determinado objetivo es-
pela utilização de determinada marca ou produto.
pecífico com a aquisição de um produ-
tos ou quando recorrem a um serviço. ”
MKT
Carlos Brito
João Dionísio introduz um conceito fundamental em marketing: a quali- O exemplo apresentado da indústria automóvel ilustra bem esta questão.
dade na perspetiva do consumidor. De facto, há várias maneiras de ava- A diferença entre ‘ser’ e ‘ser considerado’ é significativa, pois é exata-
liar a qualidade: do ponto de vista estritamente técnico e funcional; e mente nessa distinção que reside, com frequência, a causa do insucesso
do ponto de vista do marketing, onde o que interessa é a qualidade de muitos produtos (e serviços) inovadores. As ideias até podem ser cria-
percecionada pelo consumidor - que pode, aliás, diferir brutalmente da tivas e uma novidade no mercado mas... se os clientes não gostarem,
qualidade técnica. Podemos ter um excelente computador (em termos dificilmente essa inovação irá gerar valor. Esta é a grande mensagem
de memória, velocidade de processamento, placa gráfica, etc.) mas que, do artigo e que, tendo a sua origem em estudos sobre qualidade dos
na realidade, os consumidores não gostam. Neste caso, do ponto de serviços, é hoje aplicada também aos produtos.
vista do marketing, dificilmente se poderá dizer que o produto é bom.
Isto apesar de tecnicamente o ser.

14. Um bom exemplo deste nível menos objetivo, intangível, é o que têm por detrás a ideia de qualidade. A qualidade pode não
mercado automóvel em que os produtos são construídos de ser a base da criação de inovação mas é, por certo, a sua forma
acordo com padrões rigorosos de qualidade e depois os clientes de afirmação no mercado.
valorizam, objetivamente, a fiabilidade e os resultados dessa
qualidade. Mas há, paralelamente, uma perceção de qualidade Quando introduzimos o marketing na linha de pensamento, a
relacionada com a história da marca e as experiências que sua relação com a qualidade pode ser estreita e direta quando
possibilitaram aos clientes. Por isso, umas marcas são percebi- esta é uma das variáveis a ser apresentada aos consumidores.
das como tendo mais qualidade que outras. O mesmo se pode Há muitas marcas que fazem desse tema o seu objeto, mas
aplicar à distribuição moderna onde a qualidade é importante nem sempre o fazem da melhor maneira porque a qualidade
não só ao nível do serviço mas também dos produtos frescos começa a ser uma coisa que é comum a todas as marcas reco-
que aí são vendidos. Se repararmos, todas as insígnias usam, de nhecidas pelos consumidores.
um modo ou de outro, a sua oferta em frescos para comunicar
qualidade na oferta. É nesses produtos que se expressa para o Por outro lado, podemos falar de marketing com qualidade
cliente o nível de qualidade máximo, pois são produtos muito que é aquele que se suporta no conhecimento profundo dos
exigentes em termos de manuseamento, seleção e apresen- consumidores, que percebe as suas necessidades e é capaz de
tação no ponto de venda. responder de forma certa ao que lhe é pedido. §
Inovação, qualidade e o marketing
“ A modernidade é isso mesmo, es-
Normalmente a criatividade e inovação são associadas a uma
tar ‘à frente’ e mostrar o caminho
maior modernidade nas marcas. Aquelas que constroem a sua
imagem suportadas em inovação e criatividade são percebidas
para as outras marcas. Esta inovação
pelos consumidores como estando ‘mais à frente’ em dife-
rentes processos. A modernidade é isso mesmo, estar ‘à frente’
é reconhecida pelos consumidores
e mostrar o caminho para as outras marcas. Esta inovação é
reconhecida pelos consumidores como algo muito diferencia-
como algo muito diferenciador. ”
dor. Mesmo que numa primeira fase seja algo ameaçador e crie
receios, de seguida as inovações são percebidas
QUAL e valorizadas e, ao afirmarem-se, mostram
Luís Neves
A criatividade e a inovação são, inegavelmente, fontes de competitivi- As normas ISO 9001 (Qualidade) e NP 4457 (Investigação, Desenvolvi-
dade para as Organizações. mento e Inovação) foram concebidas para uma implementação inte-
grada, pelo que a sua adoção como um conjunto faz pleno sentido,
Mas a inovação sem qualidade é oca, os produtos ficam mais vulneráveis quer do ponto de vista de sinergias no investimento na sistematização
ao fracasso. Descurando a qualidade, as Organizações correm o risco de e formalização dos processos de trabalho da Organização, quer na pers-
um cliente, inicialmente deslumbrado pela inovação e pelos elementos petiva de retorno no seu investimento, pois permite dar resposta con-
intangíveis do produto/marca, cair em desilusão com o desempenho do solidada a vários desafios, nomeadamente a satisfação dos seus clientes
produto. Isto pode originar atitudes negativas, por parte dos consumi- e consumidores finais.
dores, para com as marcas. O que se revela contraproducente para o
negócio no longo prazo.

15. Ecodesign
Marketing e Qualidade
Haverá Fronteiras?
20 21 Sílvia Martins
Responsável Técnica do Centro de Competências e
Inovação, Consumer Testing Services, SGS Portugal
À medida que aumentam os níveis de consumo e a concorrência entre as empresas/marcas, os recursos natu-
rais disponíveis são cada vez mais explorados para fazer face às necessidades de produção. O problema é que
esta exploração está a ser mais intensa do que a sua capacidade de regeneração. Impõe-se, então, uma abor-
dagem diferente, mais sustentável e que considere os impactos de um produto, ao longo de todo o seu ciclo
de vida. É esta a proposta do Ecodesign.
Durante muito tempo, os produtos foram desenvolvidos e Produtos de consumo, mentalidade ‘ciclo de vida’ e
comercializados com base na sua estética, conforto e atributos empresas
funcionais. Tem sido atribuída maior importância a estas cara-
cterísticas do produto, do que aos impactos que este tem sobre As empresas são obrigadas a cumprir requisitos regulamentares
o meio ambiente. e técnicos ligados aos impactos gerados pelas suas atividades.
Na verdade, têm sido implementadas muitas políticas e normas
O Ecodesign é uma abordagem para o desenvolvimento de para diferentes categorias de produtos, que estão a impulsio-
produtos com particular foco nos seus impactos ambientais du- nar as empresas a adotar uma abordagem mais sustentável.
rante toda a sua existência, incluindo matérias-primas, fabrico,
distribuição, utilização, resíduos e reciclagem. Com a crescente Desde 2006, por exemplo, os produtores ou importadores de
atenção dada à utilização durante o ciclo de vida, tomam-se equipamentos elétricos e eletrónicos europeus têm sido res-
agora os primeiros passos para a conceção do produto ganhar ponsáveis por recolher e reciclar os seus produtos usados, de
maior expressão, estimulada pelo Ecodesign. acordo com a Diretiva sobre os Resíduos de Equipamentos
Elétricos e Eletrónicos. Adicionalmente, têm de implementar
O significado de Ecodesign é integrar ‘condicionantes ambien- processos de ecodesign para atender às exigências da Direti-
tais na conceção de um produto/serviço, a fim de diminuir os va EuP (requisitos de conceção ecológica dos produtos rela-
impactos negativos no ambiente’. Não se trata apenas de pro- cionados com o consumo de energia). Existem, ainda, outras
longar a vida de um produto: o objetivo fundamental é garantir diretivas – relativas a Veículos em Fim de Vida e Reutilização,
que este tem uma existência ecofriendly (amiga do ambiente) Reciclagem e Valorização – que exigem aos fabricantes provas
em todo o seu ciclo de vida. e melhorias do potencial de reciclagem dos seus produtos. A
indústria de embalagens também é visada, e a maioria dos se-
O termo ‘ciclo de vida’ refere-se à noção de que uma avaliação, tores que envolvem produtos químicos são atingidos pelo regu-
justa e holística, requer a apreciação de matérias-primas, fa- lamento REACH.
brico, distribuição, utilização e eliminação, incluindo todas as
fases do transporte necessárias ou causadas pela existência do Vemos que, ao nível legislativo, existem incentivos mais do que
produto. A soma de todas as fases é o ciclo de vida do produto. suficientes para que as empresas melhorem o seu processo de
A Avaliação do Ciclo de Vida (LCA – Life Cycle Assessement) é a conceção de produtos, implementando práticas sustentáveis
investigação e a apreciação do valor desses impac- ao longo das diversas fases de produção.
MKT tos ambientais de tal maneira que seja possível
fazer uma comparação objetiva.
Carlos Brito
Sílvia Martins introduz um conceito que tem vindo a merecer uma aten- Os benefícios decorrentes deste tipo de preocupações não se resumem,
ção crescente no mundo dos negócios: o ecodesign. Tal como a autora na opinião de Sílvia Martins, à preservação ambiental. Para além disso,
assinala, durante muito tempo os produtos foram desenvolvidos e co- a autora salienta, e bem, as vantagens competitivas que as empresas
mercializados com base na sua estética, conforto e atributos funcion- podem daí tirar, os ganhos de eficiência, o aumento da qualidade com
ais, sendo praticamente negligenciados os impactos sobre o ambiente. um maior ciclo de vida e, last but not least, todo o campo que se abre à
Contudo, fazendo a sustentabilidade cada vez mais parte da agenda das inovação e, consequentemente, a novos mercados.
empresas, torna-se imperativo que estas desenvolvam produtos a que
eu chamaria de “ecologicamente corretos”. Isto é, um desenvolvimento
do produto que tome em consideração o impacto no ambiente desde
a sua conceção até à respetiva reciclagem. Daí a importância da ligação
ao Ciclo de Vida do Produto que é, sem dúvida, o principal contributo
do artigo.

16. colocarem a sustentabilidade na ordem do dia, focando tudo
o que de bom as empresas podem fazer pelo ambiente, pela
sociedade e pelo crescimento da economia. Mas, como em
qualquer outra estratégia, é essencial o apoio da gestão ao mais
alto nível, um grande envolvimento dos colaboradores das em-
presas e de todos os parceiros na cadeia de valor.
Como os benefícios ambientais e económicos (ver caixa) são
razoavelmente equilibrados, há grandes expectativas de que o
Ecodesign será adotado como padrão de referência pelo qual
cada vez mais empresas irão optar. §
Benefícios da abordagem Ecodesign
Além dos benefícios ambientais, a abordagem Ecodesign
trará outros benefícios substanciais:
• Vantagem competitiva;
• Economia de custos: otimização do consumo de
materiais (renováveis, reciclados, etc.), redução
dos gastos energéticos, otimização ao nível da em-
balagem e, consequentemente, da logística;
O Ecodesign é uma abordagem completa à tomada de
decisão • Aumento da qualidade com um maior ciclo de vida;
A abordagem holística do Ecodesign oferece aos designers, en- • Inovação e, portanto, novos mercados.
genheiros e consumidores uma visão integrada dos impactos
gerados e, consequentemente, ajuda a identificar as opções
mais ecofriendly. Enquanto para alguns pode parecer óbvio, a
integração de todo o ciclo de vida do produto pode revelar re-
sultados surpreendentes, como por exemplo na indústria têxtil,
em que o algodão, normalmente visto como fibra natural, não
é tão ecológico como temos sido levados a acreditar.
O Ecodesign e a Avaliação do Ciclo de Vida for-
QUAL necem um forte estímulo para as empresas
Luís Neves
Não se consegue falar de ambiente sem se falar sobre qualidade. O ECODESIGN SERVICES
Gestão. Falamos, por exemplo, das normas ISO 9001 (Qualidade), ISO
FOR PRODUCTS & PACKAGING
Ecodesign, com a sua perspetiva de Ciclo de Vida apresentada por Silvia 14001 (Ambiente), OHSAS 18001 (Segurança no Trabalho), NP 4427 (Re-
Martins, é um exemplo perfeito. Como avalia todos os aspetos envolvi- cursos Humanos), NP 4457 (Investigação, Desenvolvimento e Inovação).
dos na criação, desenvolvimento, produção, distribuição, utilização e Ao conceber um SG coeso e robusto, apoiado em normas reconheci-
eliminação dos produtos, o Ecodesign contempla aspetos que se inte- das inter-sectorialmente A STEP-BY-STEP COMMITMENT
SUSTAINABILITY – IT’S e a nível mundial, a Organização reforça a sua
gram harmoniosamente num Sistema de Gestão (SG) uno: Ambiente, sustentabilidade ao integrar,core activity ofe company is a challenge, especially when complex tools
Integrating new skills that are not in the prever a monitorizar todas as facetas da
and concepts are needed. SGS offers a range of services that enable our customers to integrate the principles of
Qualidade, Pessoas, Inovação, etc. sua atividade, comunicando aosquick assessments to complete integration of tailor-made tools and
ecodesign step-by-step, from awareness and stakeholders a sua posição enquanto
procedures into their management systems.
cidadão corporativo.
Para consolidar esta Gestão Integrada existem referenciais normativos
específicos, todos eles inter-relacionáveis entre si e com orientações
que apoiam as Organizações a tirar o melhor de cada vertente da sua

17. Social Media Marketing
Marketing e Qualidade
Haverá Fronteiras?
Pedro Caramez
22 23 Docente no Instituto Superior da Maia, au-
tor do livro “LinkedIn – Como rentabilizar a
sua presença online”, consultor e formador
As primeiras redes sociais, tal como as conhecemos hoje, surgiram em 1997 e foram evoluindo para ambi-
entes virtuais mais completos, reforçando o ambiente da comunicação. Logo, desde aí, houve sempre um
aumento significativo de pessoas a aderirem.
Findo o período em que muitos pensavam tratar-se de uma moda, claro que também as Organizações
manifestaram interesse em tomar parte desta comunicação, o que veio implicar mudanças na sua forma
de relacionamento com o cliente.
Diversos fenómenos concorrem no espectro de social media:
blogues, agregadores de imagem, redes sociais, etc. Esta gi-
gantesca variedade transformou radicalmente a comu-
nicação. Há redes com vocação mais social, como
o Facebook que tem já mais de 600 milhões de
utilizadores em todo o mundo e perto de três
milhões em Portugal. Outras de caráter mais
profissional, como o LinkedIn com cerca de
80 milhões de utilizadores a nível mundial
e mais de meio milhão de utilizadores por-
tugueses. Outras, ainda, que representam
setores de atividade, talvez com menor
número de utilizadores, mas que poderão,
em função da estratégia da Organização,
representar meios diferenciados de comuni-
cação. Nestas redes é possível ter diferentes
tipos de relacionamentos. Por exemplo, no Fa-
cebook teremos condições para trabalhar a ver-
tente do consumidor final, enquanto que o LinkedIn
possibilita a aproximação entre profissionais.
Tradicionalmente habituadas a um registo de comunicação
quase unidirecional, as Organizações reconheceram grande
multidireccionalidade nos social media, e começaram a mudar E n t re t a n -
o paradigma de relacionamento com os seus clientes. Esta é to, é muito impor-
uma mudança vivida por muitas Organizações, que deixaram de tante refletir sobre este espaço de exposição enormíssima, que
estar satisfeitas com os resultados obtidos pelas tem os seus lados positivos e negativos. Agora, as Organizações
MKT formas de comunicação anteriores. não são as únicas responsáveis pela mensagem que circula
on-line, incluindo-se os utilizadores no circuito, que partilham
Carlos Brito
As novas tecnologias de informação e comunicação trouxeram novos que os social media podem ter no negócio. Neste âmbito, salienta que
desafios às empresas. É neste contexto que Pedro Caramez se debruça só com envolvimento se obtém retorno. Com efeito, as organizações de-
sobre a importância das redes sociais no âmbito do marketing. vem estar cientes das exigências da Internet enquanto canal de comuni-
cação. Como é evidenciado, aí a propagação da mensagem é muito mais
A Internet, num primeiro momento, abre um mundo de oportunidades rápida e as mudanças são constantes, o que exige grande capacidade de
em termos de comunicação interativa e bidirecional. Contudo, e esse é adaptação por parte das organizações.
o cerne deste artigo, com a expansão das redes sociais a comunicação
torna-se cada vez mais multidirecional. Por último, há que salientar que, apesar de todas as suas potenciali-
dades, não se pode encarar a rede social como a única nem necessari-
No entanto, Pedro Caramez chama-nos a atenção para o facto do entu- amente a mais importante plataforma de comunicação, mas sim como
siasmo que se gera inicialmente, relegar para segundo plano o impacto complementar dos outros canais de comunicação mais tradicionais.

18. MARK
qualiDade
ETING
informação, seja ela verídica ou não. É um efeito viral incon-
trolável e incontornável.
“A presença nas redes sociais pode
O entusiasmo que afetou muitas Organizações relegou para se-
gundo plano o planeamento de como os social media pode-
ser, igualmente, utilizada como
riam ter resultados no negócio. Há uma necessidade de discutir
uma fonte de inovação para as
a presença das Organizações on-line, que pode ter objetivos de
recolha de informação sobre tendências, de interação com o Organizações...”
cliente, etc. Não se pode é ver a rede social como única plata-
forma de comunicação, mas sim como complementar aos ou-
tros canais de comunicação. pois, as pessoas recebem um twitt a perguntar “Qual foi o
problema? Em que posso ajudar?” Esta abordagem deixa o cli-
ente completamente desarmado.
Só com envolvimento se obtém retorno
Uma boa gestão de canal terá uma plataforma com indicadores
As Organizações têm de ter noção do nível de exigência do do número de comentários que os utilizadores fazem aos posts
canal on-line, consoante a sua dimensão e área de negócio. da Organização, de likes, de amigos, quantas pessoas visuali-
Nos locais virtuais, a propagação da mensagem é muito mais zaram e/ou partilharam, etc. São as novas formas e critérios
rápida, há constantes atualizações e mudanças drásticas de medir o esforço de marketing e de avaliar o sucesso das
nas regras de funcionamento das plataformas, o que exige campanhas.
grande capacidade de adaptação por parte das Organiza-
ções. A presença nas redes sociais pode ser, igualmente, utilizada
como uma fonte de inovação para as Organizações, como é
Internamente ou recorrendo ao outsourcing, precisam de exemplo o fenómeno do crowdsourcing, através do qual as
criar e/ou aumentar as equipas dedicadas à comunicação Organizações sentem a confiança e a força de um grupo de
on-line. Um sinal dos tempos é o on-line community ma- pensadores e recolhem contributos para o desenvolvimento de
nager, cuja profissão não existia antigamente. Claramente, não produtos/serviços. Há Organizações que criam, até, redes so-
se aplica o conceito de gratuitidade porque, para ter retorno ciais internas com o objetivo da produção de ideias.
do investimento em recursos e tempo, os social media exigem
envolvimento. Se a Fnac lança uma campanha, é natural que Os marketers e as empresas estão a aproveitar as novas oportu-
obtenha, imediatamente, milhares de contactos em conse- nidades proporcionadas pelas redes sociais a ritmos diferentes.
quência disso. O serviço de customer service tem de ser dife- Há pioneiros e há, também os chamados late adopters, que
rente do habitual, porque a resposta, neste formato, tem de só mediante os números incontornáveis começam a conhecer
ser rápida, no momento. este ambiente. Isto reflete-se nas escolas de marketing que
ainda estão um pouco presas à ‘tradição’, apesar de haver já
Outro exemplo vem do Brasil. O Banco Santander tem um res- algumas que abriram o seu campo de formação para suprir a
ponsável do Twitter que vigia todos os twitts lacuna sobre as novas realidades digitais, que ficou evidente
QUAL com a palavra ‘Santander’, muitos deles a
queixarem-se do banco. Cinco minutos de-
desde muito cedo.§
Luís Neves
Se por um lado, a Internet e os social media representam grandes opor- permitirá planear melhor os conteúdos e targets da comunicação, lançar
tunidades para as Organizações, por outro afiguram enormes desafios. as campanhas nos momentos e com os recursos adequados, avaliar e
medir os seu retorno, bem como otimizar continuamente, o relaciona-
O efeito viral referido por Pedro Caramez é um ponto sensível para mui- mento das Organizações com os seus públicos on-line.
tas Organizações que vêm a sua mensagem comunicacional divulgada,
comentada e, muitas vezes, adulterada pelos públicos on-line. Esta é O conceito de inovação, tradicionalmente associado apenas à inovação
uma realidade com que as Organizações devem aprender para, no fu- de base científica e de origem tecnológica, ou só a bens e serviços, foi
turo, adotarem novas estratégias que minimizem esse risco. Para tal, e alargado, incluindo agora a inovação de processos, a inovação organiza-
como o autor refere no artigo, é essencial medir e controlar. Porque cional e a inovação de marketing.
só se consegue melhorar o que se consegue medir. Nesta perspetiva,
a adoção da lógica da Melhoria Contínua no processo de comunicação

19. Fidelização pela Ética e Reputação
Marketing e Qualidade
Haverá Fronteiras?
24 25 Rui Martins
Diretor de Comunicação,
Dianova Portugal
Os profissionais de Comunicação sabem que o seu objetivo fundamental é a criação e a manutenção de
relações de longo prazo com stakeholders chave, com vista à gestão de mudanças positivas de perceções,
atitudes e comportamentos face à Organização. Assim, a Gestão da Reputação, baseada na confiança, é
uma das principais ferramentas de fidelização, à disposição das Organizações.
Uma Organização eficaz é aquela que é capaz de alcançar os
seus objetivos, escolhidos não apenas porque são valorizados
pela Gestão mas também pelos distintos stakeholders internos
e externos, conseguindo assim minimizar interferências nas
decisões organizacionais e maximizar o apoio desses mesmos
públicos. E porque o comportamento dos distintos stakehol-
ders tem consequências no sucesso da tomada de decisão or-
ganizacional, claramente se conclui que a Reputação de uma
Organização consiste essencialmente nos comportamentos
que os múltiplos stakeholders têm ou recordam com base nas
perceções e experiências tidas com a Organização ao longo do
tempo.
Repensar e redesenhar as Organizações
Um estudo recente da Oregon University refere que a Geração
Milénio (pós 1982) distingue entre transgressões inócuas e vio-
lações graves a nível legal e ético. Contrariamente à opinião
geral, estes profissionais têm por expectativa um trabalho so-
cialmente responsável (79%) e orientado por valores (64%), afir-
mando 39% que elevados padrões éticos se encontram no topo
das suas preocupações ao escolher a empresa/empregador.
Estes dados demonstram uma significativa preocupação ética governo a nível mundial desde 2007, para percebermos clara-
da nova geração de profissionais que, ironicamente, nem sem- mente que esta consequência do capitalismo selvagem (um
pre encontra eco nas entidades empregadoras ou em profis- mercado livre não é um mercado desregulado e sem fiscaliza-
sionais de topo. Basta termos em conta os últimos escândalos ção, detendo a governance um papel fundamental na sua ope-
de CEO de multinacionais tecnológicas e financei- ração sustentável) e cultura de conivência têm que, construti-
MKT ras, que têm abalado a confiança no sistema de vamente, dar lugar a uma nova cultura de sinceridade: baseada
Carlos Brito
Rui Martins aborda duas áreas que estão a merecer uma atenção cres- menos igual às expectativas que tinham. É neste sentido que o autor nos
cente por parte de gestores e académicos: por um lado, a fidelização dos mostra como a reputação, assente exatamente nesse capital de confi-
clientes e, por outro, a ética nos negócios. Comecemos pela primeira. A ança, é fundamental para uma política de marketing relacional capaz de
satisfação dos clientes depende não apenas da perceção que têm dos induzir nos clientes atitudes e comportamentos de lealdade que, em
produtos ou serviços que lhes são oferecidos mas também das expecta- última instância, irão ter um impacto positivo não apenas na rentabi-
tivas que tinham. Como o autor evidencia, isto pode ser expresso através lidade das empresas mas também na sua competitividade a médio e
da seguinte fórmula: Satisfação = Perceção da Qualidade – expectativas. longo prazo.
Ora, estando a satisfação na base da fidelização dos clientes, é essen-
cial criar-se um capital de confiança assente na oferta de produtos
e/ou serviços capazes de gerar nos clientes uma perceção que seja pelo

20. MARK
na confiança, transparência e respeito, estabelecida através de “Uma boa reputação faz mais do que qualiDade
um elevado sentido de missão organizacional e integridade.
Esta foi a conclusão a que o Fórum Económico Mundial chegou
atrair capital e talento. As Organizações
que são admiradas geram vendas adi-
cionais por parte de clientes leais, atraem
ETING
ao definir como tema da 40ª Reunião Anual WEF Davos 2010 os parceiros estratégicos certos, asseguram
“Melhorar o Estado do mundo: Repensar, Redesenhar, Recons- aos seus públicos que irão comportar-se etica-
truir”, chamando a atenção dos líderes mundiais para a neces- mente, fornecem um amortecedor quando os proble-
sidade de repensar e redesenhar as Organizações para irem ao mas surgem e por vezes permitem cobrar preços premium. E
encontro dos requisitos do século XXI, obterem performances não pode ser ignorada nesta era de observadores de regulação
mais elevadas e implementarem novas métricas que integrem a redução de fricção que uma reputação positiva tem junto
objetivos sociais e valores. de governantes e legisladores”, como refere Leslie Gaines-Ross
(2008), Chief Reputation Strategist da Weber Shandwick.
Gerir a Reputação com impactos positivos
Simbolizando o que a Organização representa, a reputação tem
Dispomos atualmente de novos paradigmas ou modelos de um impacto significativo na influência da tomada de decisão
gestão que nos auxiliam neste reposicionamento, tais como de prescrição, recomendação ou compra, não podendo ser
Gestão da Reputação ou Responsabilidade Social Corporativa, descurado o crescimento das expectativas dos stakeholders
que veem o gestor como responsável central da ação toma- nesta nova era de participação global dos media e das Redes
da pelas Organizações. Estes modelos implicam o desenvolvi- Sociais. Com o risco de uma crise ou mudança de lealdade (cor-
mento da confiança, essencial na gestão de relacionamentos porativa, produto ou serviço) apenas à distância de um clique,
e um atributo fundamental na criação e manutenção da repu- as Organizações que não observem a regra de ouro Satisfação
tação organizacional, = Perceção da Qualidade – Cumprimento ou Frustração das
assente em três di- expectativas verão, certamente, diminuído o seu valor de mer-
mensões: integridade cado.§
ou credibilidade da
fonte; envolvimento
da marca de forma “Uma Organização eficaz é
transparente, ho-
nesta e interativa; e
aquela que é capaz de alcançar
competência através
da demonstração de
os seus objetivos, escolhidos não
depósitos de boas
práticas no denomi-
apenas porque são valorizados
nado ‘banco da con-
pela Gestão mas também pelos
fiança’.
distintos stakeholders internos
É necessário, para tal,
que haja um alinha- e externos, conseguindo assim
mento organizacional
entre Pessoas, Lide- minimizar interferências nas
rança e Cultura Organizacional, ou seja das perceções e expec-
tativas dos stakeholders com os objetivos organizacionais. A decisões organizacionais e
gestão da reputação é, assim, não mais do que levar à mu-
dança de comportamentos internos e externos, da maximizar o apoio desses
qual resultem benefícios mútuos para todos os
mesmos públicos.”
QUAL stakeholders.
Luís Neves
A Gestão de Topo de qualquer Organização tem de satisfazer, equilibra- esfera do serviço público, da atividade empresarial, ou mesmo associa-
damente, os requisitos diferentes e até mesmo opostos, dos vários tiva, o alinhamento do seu SG com a sua estratégia a longo prazo é um
stakeholders nela interessados: económico-financeiros (para os seus dos fatores essenciais à construção de uma Reputação que lhe crie valor,
Investidores); qualidade (para os seus Clientes e Consumidores Finais); fortaleça a sua identidade e apoie o seu sucesso.
segurança e saúde ocupacional, recursos humanos (para os seus Colabo-
radores); responsabilidade social, ambiental, inovação (para a Comuni-
dade onde se insere).
A satisfação de todos estes stakeholders, enquanto condição para a Or-
ganização prosperar e realizar, sustentadamente, a sua Missão, deve ser
um dos objetivos máximos do seu Sistema de Gestão. Quer a Organiza-
ção opere na manufatura ou prestação de serviços, ou quer se situe na

21. Otimização do Relacionamento com o Cliente
Marketing e Qualidade
Haverá Fronteiras?
26 27 Nuno Oliveira
Vice-presidente,
Câmara Municipal de Matosinhos
A Câmara Municipal de Matosinhos, com a visão de otimizar o relacionamento com os cidadãos, implementou
um eficiente Sistema de Gestão e de Informação que permite a visão unificada do cidadão e dos seus contac-
tos através de diversos canais (internet, telefone e presencial). O seu Sistema de Gestão foi certificado pela
norma ISO 9001 em 2009, no mesmo ano em que a Câmara se tornou case study mundial da Microsoft sobre
plataformas de serviço ao cidadão, entre outras distinções obtidas.
Quando o atual executivo chegou à Câmara Municipal de Ma- A concretização do projeto
tosinhos (CMM), há cerca de cinco anos, sabia que, no decorrer
de 30 anos, o concelho de Matosinhos tinha ganho a batalha Foi uma janela de oportunidade que se abriu: no momento
externa, ao nível das políticas de primeira geração de infraes- certo a CMM tinha uma equipa renovada, com apetência para
truturação das cidades e ao nível de algumas políticas imateriais tratar bem os clientes; vontade política que deu um apoio e
no domínio social, cultural e educacional. Mas tinha perdido a acompanhamento muito próximos às equipas; consultores ex-
batalha interna porque, apesar de tudo, continuava a ser uma ternos para a Qualidade que não se limitaram a cumprir a norma
Organização pouco eficaz e que usava demasiados recursos. ISO 9001; técnicos internos da CMM, com visão, que formaram
uma verdadeira equipa com a Microsoft; e, finalmente, capaci-
O problema residia no facto da CMM não conhecer os seus cli- dade financeira para avançar com um projeto desta enverga-
entes, as suas motivações para se dirigirem à instituição, que dura.
serviços prestava ao cidadão e em que momentos. Não havia
uma visão integrada do cidadão. Os sistemas informáticos de Após identificar mais de 2.000 motivações de contacto com
cada área eram independentes e não comunicavam entre si. a CMM, numa árvore hierarquizada por área de negócio, foi
analisado o ‘produto’ a oferecer, se ele estava preparado in-
O Plano de Modernização Administrativa da CMM avançou, en- ternamente para servir o cliente, quais os inputs que o cidadão
tão, sob o lema “Simplificar-Me”: simplificar a vida aos muníci- precisava de dar para se despoletar o serviço, as tramitações
pes, aumentando o grau de satisfação; simplificar a vida aos co- processuais e os prazos (back-office). Realizou-se, afinal, uma
laboradores, fomentando a produtividade; e simplificar a vida à reengenharia dos processos, que refletiu a forma como a CMM
administração, facilitando a tomada de decisões. queria trabalhar e relacionar-se com os seus clientes a partir
desse momento.
Aos objetivos de conhecer os seus clientes, melhorar o rela-
cionamento com os mesmos, ‘organizar a casa’ e reestruturar Depois, a CMM exigiu dos parceiros tecnológicos uma solução
o funcionamento da CMM, o executivo decidiu juntar, ainda, que previsse estes princípios de trabalho. A integração de um
o objetivo de chegar ao fim do mandato com um conjunto CRM (Citizen Relationship Management), além de permitir
de serviços municipais certificados em áreas-chave, mas sobre- uma visão unificada dos clientes, veio resolver o problema da
tudo que fossem áreas de interface com o cidadão. A Gestão da não comunicação entre o sistema de cada área da CMM e for-
Qualidade e a sua Certificação serviram, assim, como pretexto necer indicadores fundamentais de Gestão. A CMM criou um
motivacional para o início da ‘revolução’ da me- sistema que integra o relacionamento com o cliente e a Gestão
MKT lhoria contínua dentro da CMM. da Qualidade.
Carlos Brito
O interesse deste artigo é duplo. Por um lado, centra-se nos serviços também não deixa de ser verdade que um munícipe não é um simples
públicos, uma área que tem merecido uma atenção cada vez maior cliente. É certo que tratá-lo como cliente implica um esforço positivo em
de académicos, gestores e responsáveis políticos (tanto a nível central termos de qualidade do serviço. Mas não basta, pois não nos podemos
como autárquico). Por outro lado, Nuno Oliveira adota uma abordagem esquecer que um munícipe é, na realidade, mais do que um simples
relacional, ou seja, extremamente atual do ponto de vista do marketing. cliente. É alguém que tem direitos exatamente pelo facto de ser um
cidadão residente num determinado município.
Creio que um dos aspetos mais interessantes deste artigo - e que merece
uma reflexão profunda de quem está à frente das autarquias do nosso
país - é o modo de encarar o munícipe. Deve este ser visto como um
utente de serviços autárquicos? Ou como um cliente? Se é certo que
o termo utente é claramente redutor e está a ser colocado de lado,

22. O passo seguinte foi a criação da Loja do Munícipe (front-of- transição, caso contrário poderia ter sido
MARK
qualiDade
fice). Inaugurada a 5 de novembro de 2008, concentra num mal interpretada como uma imposição
único espaço todo o atendimento aos cidadãos, onde o sistema ou capricho do executivo. A CMM rece-
de gestão documental permitiu eliminar a circulação do papel.
Toda a correspondência é digitalizada e tramitada eletronica-
mente. Posteriormente, entraram em funcionamento os canais
beu e incorporou críticas e inputs dados
pelos clientes, e só avançou para a obriga-
toriedade do formato eletrónico após o
ETING
on-line e telefónico, que permitem fazer pedidos e consultar amadurecimento do sistema. Foi necessário
processos à distância. Adicionalmente, foi integrado o Sistema ter em atenção que há franjas da população que
de Informação Geográfica, que possibilita análises em termos não podem ficar excluídas da revolução digital. Por
de espaço e território. isso é muito importante manter um atendimento presencial de
elevada qualidade.
De olhos postos no futuro
As pessoas também estão cada vez mais exigentes. Inclusiva-
Desde a sua raíz que o projeto foi pensado para cumprir a nor- mente os próprios serviços que começam a exigir, além dos
ma ISO 9001. Mas a equipa não se limitou a cumprir requisitos, indicadores definidos inicialmente, soluções de reporting com
empenhou-se completamente no desenho do Sistema sempre novas visões sobre os processos. O desafio deste ano é garantir
na ótica do cliente e de garantir que são dados inputs para que o produto é entregue com cada vez mais qualidade e mais
o sistema de Gestão da Qualidade. O que se fez, também, foi rapidamente. Para isso, a CMM está em constante renovação
eliminar a ‘gordura’ redefinindo os processos e conseguir uma dos seus processos e dos seus sistemas.
maior eficiência de recursos.
O futuro da Administração Pública passa por um serviço de qua-
Talvez por isso, inúmeras autarquias portuguesas e estrangei- lidade ao cidadão e pela eficiência de recursos. Caso contrário,
ras têm visitado Matosinhos com o intuito de conhecer esta corre-se o risco do cidadão acreditar que paga demais nos seus
nova ferramenta de trabalho. A grande dificuldade é entende- impostos pelo nível de serviço público que consegue obter. As
rem que não basta comprar a tecnologia ou copiar o esquema Organizações públicas melhorariam muito se seguissem a ISO
montado na CMM. É preciso prepararem-se, decidirem por si 9001 com inteligência, de forma simples e sem criar burocracia,
próprios como querem trabalhar e passar esses processos para focalizadas na sua gestão e não apenas em cumprir requisitos e
parametrizações da solução tecnológica. em alimentar os seus próprios procedimentos.§
De uma forma geral, colaboradores e clientes, encararam a mu- “... inúmeras autarquias
dança de uma forma positiva. No entanto, alguns tiveram o
receio que o novo sistema criasse distância entre o cidadão e portuguesas e estrangeiras
a CMM. Depois do primeiro impacto inicial, aperceberam-se do
upgrade significativo da qualidade da informação que era pres- têm visitado Matosinhos com o
tada no momento. A comunicação foi essencial para uma boa
intuito de conhecer esta nova
ferramenta de trabalho.”
QUAL
Luís Neves
É com grande satisfação que assistimos a case studies como este, em Mas a Câmara Municipal de Matosinhos vai mais além, apercebe-se da
que as Organizações pensam ‘fora do quadrado’ e implementam Sis- importância fundamental de comunicar a sua evolução, transformado o
temas de Gestão (SG) que, além de otimizar os seus recursos e a sua relacionamento com o cliente num valioso input para o próprio sistema.
gestão, contribuem para, efetivamente, acrescentar valor aos seus cli-
entes. Destacamos, ainda, os canais utilizados para otimizar esse envolvimento,
tendo em atenção a modernidade determinada por um perfil de muní-
A adoção da norma ISO 9001 (Qualidade) leva a que a Câmara Municipal cipe cada vez mais exigente e informado, bem como a manutenção
‘capte’ adequadamente as necessidades e expectativas dos seus Muníci- de canais mais tradicionais, que asseguram a inclusão de determinadas
pes, conceba e forneça, em tempo útil, soluções e serviços que satis- populações menos a par das novas tecnologias.
façam essas necessidades e expectativas, desta forma aumentando con-
sistentemente a sua qualidade de vida, e o desenvolvimento económico
e social.