Este documento discute os conceitos-chave do empreendedorismo, incluindo: 1) O empreendedorismo contribui para a inovação e geração de empregos; 2) Determinantes pessoais e culturais influenciam os níveis de empreendedorismo entre países; 3) Ser empreendedor envolve assumir riscos para criar valor e oportunidades.

1. Trabalho elaborado por:
André Matos

2. Índice
O empreendedorismo e a actividade económica ......................................................................... 6
Determinantes nacionais do empreendedorismo ........................................................................ 7
Determinantes pessoais do empreendedorismo .......................................................................... 7
Factor cultural ............................................................................................................................... 8
O que é ser empreendedor? ......................................................................................................... 8
A decisão de empreender ............................................................................................................. 9
Para ser empreendedor: ........................................................................................................... 9
Características comuns aos empreendedores: ......................................................................... 9
O empreendedor e a equipa da nova empresa .......................................................................... 10
Ética e responsabilidade social dos empreendedores ................................................................ 10
Oportunidade e ideias ................................................................................................................. 11
Fontes de novas ideias ................................................................................................................ 11
Tendências ambientais que geram oportunidades..................................................................... 12
Ambiente sócio-cultural .......................................................................................................... 12
Ambiente tecnológico ............................................................................................................. 13
Ambiente político e mudanças de regulamentação ............................................................... 13
Métodos de geração de novas ideias .......................................................................................... 13
O brainstorming .......................................................................................................................... 13
Os questionários (surveys) .......................................................................................................... 14
Day-in-the-life research........................................................................................................... 14
Método de checklist .................................................................................................................... 15
O método de livre associação ..................................................................................................... 15
O método de anotações colectivas ............................................................................................. 15
As patentes.................................................................................................................................. 15
Os direitos de autor (copyrights) ................................................................................................ 16
O modelo de negócio .................................................................................................................. 16
As redes relacionais..................................................................................................................... 17
O que é o franchising .................................................................................................................. 17
O franchising como forma de empreendedorismo ..................................................................... 18
Vantagens e desvantagens do franchising para o franchisador ................................................. 18
Vantagens:............................................................................................................................... 18
Desvantagens: ......................................................................................................................... 19
2

3. Vantagens e desvantagens para o franchisado........................................................................... 19
Vantagens:............................................................................................................................... 19
Desvantagens: ......................................................................................................................... 19
Perfil do franchisado ................................................................................................................... 20
Expansão através do franchising ................................................................................................. 20
O estudo de mercado .................................................................................................................. 21
Recolha de dados primários ........................................................................................................ 22
A segmentação do mercado........................................................................................................ 22
Fases do processo de segmentação ........................................................................................ 23
Critérios de segmentação: ...................................................................................................... 23
Estabelecer uma posição única: o posicionamento .................................................................... 23
A marca: .................................................................................................................................. 23
Fases do processo de compra: ................................................................................................ 24
A personalidade ...................................................................................................................... 24
O estilo de vida ........................................................................................................................ 24
Profissão .................................................................................................................................. 24
O consumo ostensivo .............................................................................................................. 24
O marketing mix .......................................................................................................................... 25
Estratégias de preços .................................................................................................................. 26
A análise dos competidores ........................................................................................................ 28
A análise interna.......................................................................................................................... 28
A atractividade do negócio ......................................................................................................... 29
A análise da indústria .................................................................................................................. 29
A rivalidade entre empresas concorrentes ................................................................................. 30
A ameaça de novas entradas ...................................................................................................... 30
O poder negocial dos clientes ..................................................................................................... 31
O poder negocial de fornecedores.............................................................................................. 31
A ameaça de produtos substitutos ............................................................................................. 32
Estratégias genéricas de negócio ................................................................................................ 32
A diferenciação do produto ........................................................................................................ 32
A estratégia de liderança pelos custos ........................................................................................ 33
A estratégia de enfoque .............................................................................................................. 33
A análise SWOT ........................................................................................................................... 34
A gestão das pessoas................................................................................................................... 34
3

4. A gestão dos recursos humanos ................................................................................................. 35
Recrutamento e selecção da equipa ........................................................................................... 35
O recrutamento externo ............................................................................................................. 36
Vantagens:............................................................................................................................... 36
Desvantagens: ......................................................................................................................... 36
A liderança................................................................................................................................... 36
Estilos e tipos de liderança .......................................................................................................... 37
A comunicação ............................................................................................................................ 38
Desenvolver competências na equipa ........................................................................................ 38
As vertentes da formação ....................................................................................................... 38
As empresas singulares: .............................................................................................................. 39
As formalidades a cumprir na criação de uma nova empresa .................................................... 39
Financiamento por endividamento ou por capital próprio......................................................... 40
Recursos financeiros próprios do empreendedor ...................................................................... 41
Outros investidores privados ...................................................................................................... 41
A banca comercial ....................................................................................................................... 42
Empréstimos por crédito a receber ............................................................................................ 42
Vantagens e desvantagens do factoring: ................................................................................ 42
Empréstimos por imóveis............................................................................................................ 42
Empréstimos a curto prazo ......................................................................................................... 43
Empréstimo de longo prazo ........................................................................................................ 43
Empréstimos pessoais ................................................................................................................. 43
Os subsídios ................................................................................................................................. 43
O capital de risco ......................................................................................................................... 44
Benefícios do capital de risco ...................................................................................................... 44
Determinar o capital necessário ................................................................................................. 44
A actividade da empresa ............................................................................................................. 45
O ponto crítico das vendas .......................................................................................................... 45
A análise da sensibilidade ........................................................................................................... 45
As demonstrações financeiras .................................................................................................... 46
Demonstração de resultados ...................................................................................................... 46
O balanço .................................................................................................................................... 46
O mapa de fluxos de caixa........................................................................................................... 47
O equilíbrio financeiro e o fundo de maneio .............................................................................. 47
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5. A importância de realizar investimentos .................................................................................... 48
Elementos dos projectos de investimento .............................................................................. 48
Métodos de actualização ............................................................................................................ 49
Os juros e a capitalização ............................................................................................................ 49
A actualização.............................................................................................................................. 49
Período de recuperação do investimento ................................................................................... 50
Índice de rendibilidade................................................................................................................ 50
Os elementos do plano de negócios: .......................................................................................... 50
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6. O empreendedorismo e a actividade económica
São as pequenas e novas empresas, e não as grandes corporações, as maiores geradoras
de novos empregos. Estas, dão um contributo para a inovação de produtos, serviços,
processos, métodos, técnicas e tecnologias.
Os benefícios do empreendedorismo não se restringem ao aumento da produção e da
riqueza. Também se traduzem na promoção de mudanças nos negócios e na sociedade.
Contribuem, ainda, para aumentar as escolhas individuais de cada indivíduo.
Há grandes variações entre países no que se refere à actividade empreendedora. Mas as
diferenças não são explicadas apenas pela riqueza relativa – ou pelo nível de
desenvoltura económica dos países. Note-se que, por um lado, nos países mais pobres,
as pessoas não têm emprego e não têm fonte de rendimento – seja através de um sistema
de segurança sócia, de subsídios, etc – pelo que a sua própria subsistência pode estar
dependente da criação do próprio negócio. Este será provavelmente um negócio
pequeno, o dito negócio de rua, que apenas exige um investimento mínimo. A
dificuldade é que nestes países os sistemas de apoio são muito débeis, mesmo quando os
montantes de financiamento necessários são baixos.
As necessidades insatisfeitas são sempre bons espaços para o surgimento de novas
empresas empreendedoras.
Por outro lado, nos países mais ricos o sistema institucional é razoavelmente eficaz
(bancos, seguradoras, agencias de apoio ao empreendedor, etc.) como sabemos, se
ficarem desempregados, os cidadãos de países mais desenvolvidos podem auferir dos
subsídios de desemprego e recorrer a outros sistemas de apoio social. Poderia parecer
que nestes países não haveria incentivo ao empreendedorismo, mesmo assim podemos
observar níveis relativamente elevados de empreendedorismo em países mais
desenvolvidos como os EUA, Nova Zelândia ou Austrália. Porquê? Nestes países as
pessoas têm melhor nível de vida, têm rendimentos superiores e procuram outras formas
de realização pessoal. As pessoas vêem o empreendedorismo como uma solução para a
vida activa e independente.
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7. Nos países mais pobres tende a haver muitas pequenas e micro empresas. Em países
mais ricos tende a haver maior número de médias e grandes empresas. Assim, também
as pessoas nos países mais ricos conseguem mais facilmente encontrar um emprego
nestas empresas maiores e sentem menos necessidade de constituir uma empresa sua.
Idealmente, o empreendedor introduzirá algo de novo, algo que proporcione valor ao
cliente e que nenhum outro concorrente faz. No entanto, a maioria das inovações
introduzidas no mercado são inovações comuns, inovações incrementais que se podem
basear em aspectos tão simples como um melhor atendimento aos clientes, horários de
funcionamento mais convenientes, melhor decoração do espaço comercial, preços mais
baixos, etc.
Determinantes nacionais do empreendedorismo
As principais debilidades limitadoras da actividade empreendedora em Portugal são:
 Os obstáculos no acesso a capitais e desconhecimento dos meios de
financiamento existentes;
 A inconstância das politicas industriais, das estratégias de desenvolvimento
nacional;
 A pouca oferta no ensino do empreendedorismo como disciplina nas escolas;
 O insuficiente desenvolvimento dos serviços comerciais e profissionais
Determinantes pessoais do empreendedorismo
A necessidade leva alguns empreendedores a constituírem a sua própria empresa, não
por considerarem que existe uma oportunidade que pode ser aproveitada, mas antes
porque têm a necessidade de o fazer. Esta necessidade pode estar relacionada com o
estarem desempregados, vendo no empreendedorismo uma alternativa à falta de um
emprego. A necessidade pode ajudar a explicar os relativamente altos níveis de
empreededorismo em países menos desenvolvidos.
A oportunidade refere-se à percepção de que há oportunidades de negócio que podem
ser exploradas no mercado. Estas oportunidades podem estar, ou não, relacionadas com
o nível de desenvolvimento do país. Em países menos desenvolvidos pode haver
algumas necessidades mais básicas ainda insatisfeitas mas nos países mais
desenvolvidos as necessidade são de outro tipo, tais como a formação, realização
pessoal, entretenimento, etc.
A percepção dos indivíduos da sua capacidade para serem bem sucedidos com
empreendedores influencia a criação de novas empresas. Então, quanto menor for o
nível de formação, menores serão as suas competências e conhecimentos, as
7

8. capacidades de desenvolvimento de modelos e de análise crítica de situações,
nomeadamente para a identificação de boas oportunidades de negócio. Maiores serão
também os receios de não serem capazes, de não terem os conhecimentos necessários
para gerir a nova empresa.
Factor cultural
Há culturas que valorizam os indivíduos que criam as suas próprias empresas e têm
sucesso, como é o caso das culturas anglo-saxónicas mais individualistas (ex: USA) que
dão muito valor ao ser o seu próprio patrão, ao alcançar sucesso e ao ganhar dinheiro.
Não é, por isso, surpreendente que existam nestes países mais indivíduos a criar a sua
empresa. Ao contrário, em certos países o insucesso acarreta um peso social elevado,
pelo que a cultura não estimula a formação de novas empresas.
No caso português a cultura nacional é caracterizada por ter uma elevadíssima aversão à
incerteza e níveis acentuados de colectivismo. Culturalmente, a preocupação que a nova
empresa não seja geradora de rendimento suficiente e o factor risco associado são fortes
entraves ao empreendedorismo em Portugal. No entanto há quatro factores que
merecem destaque:
 Atitude face ao fracasso ou insucesso;
 Capacidade de reagir a oportunidades;
 Percepção social sobre os empreendedores;
 Protecção da propriedade intelectual
O que é ser empreendedor?
1. O empreendedor é o que toma a iniciativa para criar algo novo e de valor para o
próprio empreendedor e para os clientes;
2. O empreendedor tem de despender o seu tempo e esforço para realizar o
empreendimento e garantir o seu sucesso;
3. O empreendedor recolhe as recompensas sob a forma financeira, de
independência, reconhecimento social e realização pessoal;
4. O empreendedor assume os riscos de insucesso do empreendimento, quer sejam
riscos financeiros, sócios ou emocionais
Portanto, é o empreendedor que organiza os recursos humanos, materiais e financeiros.
Neste esforço o empreendedor é motivado pela necessidade de atingir algo, de fazer, de
realizar e de ser independente de outros.
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9. A palavra “empreendedor” provavelmente surgiu para descrer as pessoas que
“assumiam os riscos” entre compradores e vendedores ou que “empreendiam” a tarefa
de começar uma nova empresa. Actualmente, é comummente usada para descrever as
pessoas que perseguem oportunidades independentemente dos recursos que têm ao seu
dispor e que controlam. Baseando-se nas oportunidades, os empreendedores formulam
ideias viáveis de negócio e, sozinhos ou em parceria com outros, procuram implementá-
las.
O que leva os indivíduos a serem empreendedores? Note que o empreendedor é definido
em termos de comportamentos e atitudes, não de traços de personalidade ou outras
características inatas. Ninguém nasce empreendedor, nem com genes empreendedores.
Alem de motivações próprias, sobre a forma como querem dirigir a vida, há também
factores exógenos como a necessidade de ter fontes de rendimento complementares ou
uma situação de desemprego, a conduzir ao empreendedorismo.
A decisão de empreender
Muitas pessoas começam a pensar no empreendedorismo como opção de carreira, em
parte como forma de realização pessoal profissional que o trabalho dependente em
grandes organizações não permite. No entanto, há ainda poucos estudantes, e em
particular estudantes do ensino superior, a pensar no empreendedorismo como opção de
carreira. Enquanto estudantes poucos se preparam efectivamente para os desafios de ser
empreendedor. Alias, mesmo entre os que sabem querer ser empreendedores,
relativamente poucos constituirão a sua empresa logo após terminarem as licenciaturas.
Ainda assim, temos assistido recentemente ao crescimento da oferta de cursos de
empreendedorismo. Estes cursos são importantes para que os jovens futuros
empreendedores adquiram as competências de que necessitarão ao nível da criatividade,
financiamento, controle, identificação de oportunidades e ideias de negócio, negociação,
financeiros, etc. para o desenvolvimento da empresa.
Para ser empreendedor:
 Analise e compreenda os mercados e ouça as pistas que os clientes dão;
 Compreenda a tecnologia e como ela pode ajudar;
 Pense na melhor forma para fazer algo, não apenas na forma mais simples;
 Evite respostas do tipo “sempre o fizemos assim”;
 Experimente e não tenha medo de falhar. Não falha quem não tenta fazer
Características comuns aos empreendedores:
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10.  Necessidade de ser independente a realizar;
 Assunção de riscos moderados;
 Auto-confiança;
 Assunção de responsabilidade;
 Capacidade de trabalho e energia;
 Criatividade e inovação;
 Persistência apesar do fracasso
O empreendedor e a equipa da nova empresa
Normalmente, a equipa começa logo pelo grupo de empreendedores fundadores – como
é o caso numa sociedade entre um grupo de fundadores. A restante equipa constitui-se
gradualmente à medida que a empresa tem capacidade para ir fazendo contratações
adicionais.
Uma equipa trás mais talentos, recursos, ideias, contactos profissionais, etc.
A sobrevivência é um aspecto sensível nas novas empresas. As novas empresas têm
uma elevada probabilidade de falhar, fenómeno designado por liability of newness. Em
parte esta probabilidade de falhar refere-se ao facto de muitas empresas falharem porque
os empreendedores não se conseguem ajustar rapidamente ao seu novo papel.
Ética e responsabilidade social dos empreendedores
A sociedade contemporânea exige cada vez mais das empresas comportamento éticos e
socialmente responsáveis. Para evitar certas actuações do empreendedor, e dos seus
colaboradores, é importante que desenvolva um código de conduta ética pelo qual todos
os colaboradores da equipa se regem.
No passado, o princípio orientador da actuação das empresas era a maximização do
lucro e a eficiência produtiva. No entanto, esta visão está esgotada e uma nova cultura
empresarial está a nascer e esta contempla a ética nas actuações empresariais. Isto não
significa apenas o cumprimento da lei para evitar sanções ou penalidades, mas antes o
dever cívico de contribuir para a sociedade e garantir a sustentabilidade. A empresa é,
assim, vista como uma cidadã sujeita às determinações legais, ao pagamento de
impostos, e como qualquer cidadão deve comportar-se com honestidade e integridade,
não se envolve em corrupção, roubo ou fraude.
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11. Portanto, face às crescentes pressões da sociedade, o empreendedor tem de procurar um
equilíbrio entre a acumulação de riqueza e a manutenção de um comportamento
socialmente responsável e eticamente consciente.
Oportunidade e ideias
Um novo empreendimento será um bom negócio se existir uma necessidade pelo
produto/serviço que oferece, com as funcionalidades apresentadas, no tempo certo, no
local adequado e ao preço proposto. A questão é, saber se as nossas ideias são
verdadeiramente boas oportunidades de negócio. Esta fase de identificação, e depois de
maturação e desenvolvimento da ideia, não deve ser encurtada.
Uma oportunidade materializa-se numa circunstância favorável, que cria uma
necessidade de um novo produto ou serviço. Uma boa oportunidade deve verificar
quatro qualidades essenciais: ser atractiva, durável, estar disponível no momento e local
certos, e ser suportada num produto ou serviço que adiciona valor ao seu comprador ou
utilizador. As oportunidades são externas, estão no ambiente, e são necessidades ou
vontades que embora ainda não estejam satisfeitas podem sê-lo. A existência de uma
oportunidade estimula a criação da maioria das novas empresas empreendedoras.
Uma oportunidade é um conjunto de circunstâncias favoráveis que cria a necessidade de
um novo produto ou serviço. Uma ideia é um pensamento, impressão, ou noção, que
pode ter, ou não, as qualidades de uma oportunidade.
Assim, o empreendedor precisa fazer uma análise genérica inicial da ideia para perceber
se há efectivamente uma oportunidade:
 O que é que está a criar esta oportunidade?
 Durante quanto tempo as condições que criam a oportunidade se irão manter?
 Qual a necessidade real para o produto/serviço?
 Quem são os clientes alvo?
 Como é que se pode chegar aos clientes alvo?
 Qual a sensibilidade ao preço e quanto é que o produto/serviço vale para os
clientes?
 De onde parte a competição?
Criatividade – é ter a capacidade de olhar para as mesmas coisas, as mesmas
necessidades ou problemas que outras pessoas, mas de uma forma diferente, de um
ângulo diferente. A intuição refere-se a um pensamento “inconsciente”, a um raciocínio
que não é suportado em análises formais ou factuais.
Fontes de novas ideias
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12. 1. Identificação de necessidades – todas as empresas têm por base a oferta de um
produto ou serviço que visa satisfazer algum tipo de necessidade dos clientes, e
pela qual eles estão dispostos a pagar. Assim, a forma mais elementar da procura
de ideias é pesquisar necessidades não satisfeitas e conceber produtos/serviços
para as satisfazer.
2. Observação de deficiências – todos nós já pensámos que algum produto/serviço
precisava de algumas melhorias. Virtualmente todos os negócios podem ser
melhorados. Os produtos podem ser melhorados como o podem ser o design das
embalagens, os espaços físicos, o serviço ao cliente, a rapidez com que um
serviço é prestado, o preço, etc.
3. Observação de tendências – olhar para o mercado e observar tendências locais,
regionais, nacionais ou internacionais em alguma dimensão ambiental pode
permitir formular uma ideia. O mundo, a sociedade e os mercados estão em
constante mutação, alterando-se os gostos e as preferências dos consumidores,
as tecnologias e os padrões de consumo
4. Procura de novas aplicações – a procura de novos usos para bens que já existem.
Os empreendedores podem analisar e monitorizar os produtos e serviços de
empresas rivais a operar no mercado para detectar formas de melhorar os
produtos/serviços adequando-se às necessidades e criando uma oferta que o
mercado pode privilegiar.
5. Hobbies – nos seus hobbies os indivíduos podem encontrar necessidades não
satisfeitas – portanto, oportunidades. Muitas empresas relacionadas com
actividades desportivas nascem de ideias de praticantes amadores que sentem a
falta de serviços e/ou produtos direccionados.
6. Imitação do sucesso de outro – efectivamente, poucos empreendedores lançam
empresas com ofertas verdadeiramente novas. A maioria das novas empresas
posiciona-se muito perto de outras que já existem – isto é, imitam o sucesso de
uma empresa que já existe. No entanto, para ter sucesso nesta via é fundamental
analisar bem o que o outro está a fazer, qual a tecnologia, o mercado, o
marketing e a fonte de valor acrescentado que oferece ao cliente.
7. Os canais de distribuição – são fontes de novas ideias, na medida em que
conhecem melhor o mercado. Os canais de distribuição podem dar sugestões de
produtos/serviços novos que os consumidores desejam, de características que os
clientes preferem, e ate apoiar na comercialização do produto da nova empresa.
8. Os esforços do próprio empreendedor em investigação e desenvolvimento são
uma fonte de novas ideias
Tendências ambientais que geram oportunidades
Ambiente sócio-cultural
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13. As tendências e mudanças sociais proporcionam “aberturas” para novos negócios. Por
exemplo, a expansão das cadeias de fast-food não acontece porque as pessoas adoram
comer fast-food, mas antes porque têm cada vez menos tempo disponível e têm algum
rendimento que estão dispostas a gastar em refeições relativamente baratas e rápidas.
Portanto, é preciso perceber como as tendências e mudanças sociais proporcionam
“aberturas” para novos negócios. São muitos os exemplos de forças sociais que geram
oportunidades, tais como:
 Mudança no padrão de emprego;
 Mudança no padrão e comportamentos das famílias;
 Envelhecimento da população;
 Maior diversidade no local de trabalho;
 Globalização da indústria;
 A proliferação dos computadores e da Internet, telemóveis, equipamentos
informáticos, etc.
Ambiente tecnológico
Dado o rápido progresso nas tecnologias, os empreendedores precisam manter-se
atentos à forma como as novas tecnologias podem afectar os negócios actuais e à
emergência de futuras oportunidades. Muitas indústrias surgiram, ou tiveram fortes
mutações, em resultado de progressos tecnológicos, como sejam as indústrias de
computadores, internet, biotecnologia, etc. quando uma nova tecnologia é criada,
formam-se novas empresas para aproveitar e desenvolver essas tecnologias.
Ambiente político e mudanças de regulamentação
A acção política e as mudanças na regulamentação proporcionam a base para novas
oportunidades de negócio. Por exemplo, as leis que protegem o ambiente criaram
oportunidades para os empreendedores criarem empresas que ajudem outras empresas e
os indivíduos a cumprir as leis e padrões ambientais.
Métodos de geração de novas ideias
Como gerar ideias? Há um conjunto de métodos que podem ser usadas para gerar ideias,
desde as popular “caixas” para recolher sugestões de colaboradores, clientes,
fornecedores, técnicas aos grupos de discussão e à técnica de brainstorming.
O brainstorming
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14. O brainstorming é uma técnica usada para gerar rapidamente um grande numero de
ideias e soluções para problemas, explorando a criatividade dos indivíduos que
participam em dinâmicas de grupo organizadas. Tipicamente, uma sessão de
brainstorming envolve um grupo de pessoas e deve ser orientada para um tópico
especifico. Esta técnica é particularmente eficaz na geração rápida de ideias que
poderão dar pistas para solucionar problemas existentes.
Para que uma sessão de brainstorming seja bem sucedida na geração de novas ideias é
importante seguir regras:
1. Proibir as criticas e os comentários negativos a ideias e a membros;
2. Encorajar o pensamento livre, a criatividade, a irreverência e a improvisação;
3. Gerar dinâmica na sessão e incentivar o maior número possível de ideias;
4. Encorajar ou pelo menos permitir que se saltite de assunto para assunto e de
aspecto para aspecto, mesmo que esse saltitar seja desordenado;
5. Permitir junções, melhorias e reformulações de ideias avançadas por outros
Os questionários (surveys)
Os questionários são, frequentemente, usados para recolher informações de uma
amostra de indivíduos. Os questionários são um método relativamente rápido,
razoavelmente fácil de executar e barato, comparativamente com outros métodos.
Permitem a confidencialidade dos dados e podem ser usados para chegar a um elevado
número de indivíduos mesmo que se encontrem geograficamente dispersos ou
afastados. Os questionários permitem gerar ideias de novos produtos, serviços, ideias de
negócio porque se fazem perguntas específicas e se obtêm respostas direccionadas.
A amostra para o questionário – a selecção da amostra é essencial face aos objectivos. A
qualidade dos dados recolhidos depende de a amostra ser bem seleccionada de entre a
população.
A elaboração do questionário – para garantir a qualidade dos dados recolhidos através
do questionário é importante estudar as técnicas para realizar um bom questionário. Isto
significa aprender as vantagens e desvantagens de cada tipo de pergunta e dos tipos de
classificação das respostas.
Day-in-the-life research
Este método assenta em ter colaboradores da empresa a passar um dia com um cliente
actual ou potencial, para identificar aspectos do seu comportamento e as atitudes que
poderão ser uma base para a criação de novas ideias para o produto, serviço ou negócio.
Pela observação, podemos conhecer necessidades, identificar preferências, detectar
lacunas que podem ser possíveis oportunidades para um novo negócio. A observação
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15. directa dos clientes a usar um certo produto ou serviço, nas suas compras, os
trabalhadores a executarem uma determinada tarefa ou qualquer aspecto do dia-a-dia,
pode permitir capturar muita informação relevante e gerar novas ideias.
Método de checklist
Neste método, uma nova ideia é desenvolvida a partir de um conjunto de questões que é
usado pelo empreendedor para guiar a discussão sobre o assunto. Não há regras
específicas para a elaboração da lista; esta depende do assunto ou problema, podendo
conter questões como:
 Que outras formas de utilização pode haver para o produto/serviço?
 Que modificações seriam necessárias para poder ter usos alternativos?
 Que adaptações podem ser feitas para competir com empresas existentes?
 Que características podemos imitar?
 O que modificar no produto?
 Mudar o horário de funcionamento?
 Combinar ou misturar?
O método de livre associação
Este é um método simples e barato que os empreendedores poderão usar para gerar
novas ideias. Em essência, o procedimento consiste em escrever uma palavra
relacionada com o problema, depois outra e outra palavra, procurando com cada nova
palavra adicionar algo de novo e criando uma cadeia de ideias que levam à emergência
de uma nova ideia de produto ou negócio
O método de anotações colectivas
Neste método é distribuído a cada participante um bloco de notas com alguns dados
pertinentes sobre o problema. Os participantes vão pensando no problema no seu dia-a-
dia e vão escrevendo possíveis soluções e ideias.
As patentes
Uma patente é um benefício dado pelo governo que assim concede o direito de excluir
outros de fazer, vender ou usar uma invenção durante a duração da patente. O direito da
patente pode ser usado para “manter exclusividade” licenciar, “deixar estar” e não usar.
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16. A patente concede o direito a excluir outros de produzir, vender ou usar uma invenção
patenteada e este direito é concedido por um período alargado (cerca de 20 anos,
embora dependa do tipo de patente).
É possível patentear um método de negócio. Estas patentes protegem uma invenção que
consiste em usar, ou facilitar, um método de fazer negócio.
As leis sobre marcas protegem os seguintes itens:
 Palavras
 Números e letras
 Designs e logos
 Sons
 Fragrâncias
 Formas
 Cores
Os direitos de autor (copyrights)
Os direitos de autor são uma forma de protecção da propriedade intelectual que concede
ao autor do trabalho o direito legal a determinar como o trabalho é usado e a obter
benefícios económicos do trabalho. Os direitos de autor são o direito sobre a obra,
qualquer que seja o género ou a forma de expressão.
Quais os itens que podem ser protegidos pelos direitos de autor?
 Trabalhos literários
 Composição musical
 Trabalhos dramáticos
 Trabalhos coreográficos
 Esculturas, gráficos, etc.
O modelo de negócio
O modelo de negócio evidencia todas as actividades que definem como a empresa
compete no mercado, usa os seus recursos, estrutura as suas relações com os
fornecedores, e interage com os clientes. O modelo de negócio é o que a empresa faz,
como faz e o que não faz.
É essencial que o empreendedor defina o modelo de negócios da nova empresa de forma
clara e articulada porque é este que clarifica como todos os elementos do negócio se
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17. encaixam e descreve porque empresas parceiras são necessárias a que a ideia de negócio
funcione.
As redes relacionais
Uma rede relacional é o conjunto de pessoas que você conhece e com quem mantém
algum contacto – sejam interacções profissionais, pessoais ou ambas. Através das suas
redes, as pessoas e empresas trocam informação, experiencias, ideias e a possibilidade
de desenvolver algum projecto conjuntamente. Portanto, quanto mais empresas e
pessoas conhecer…melhor, porque terá acesso a mais informação e experiencias e
ideias de outros.
Para construir a sua rede siga as dicas seguintes:
 Procure diversificar os seus relacionamentos com pessoas nas mais diversas
áreas de actividade, profissões, empresas e mesmo países;
 Procure a diversidade de opiniões e seja flexível às opiniões dos que o rodeiam;
 Tenha uma perspectiva de longo prazo. Não deve ter um comportamento
oportunístico e utilitarista ao criar uma rede. As relações constroem-se ao longo
de vários anos e muitas pessoas só estarão verdadeiramente dispostas a trocas de
informação quando a relação estiver desenvolvida;
 Contacte com frequência e mantenha as pessoas na sua rede informada dos seus
planos e interesses;
 Mantenha-se visível e esforce-se por introduzir continuamente novas pessoas na
rede. Apresente novos membros aos outros e construa relacionamentos;
 Supere a sua timidez e faça contactos mesmo com desconhecidos. Todos são
desconhecidos antes de estabelecerem contacto. Frequente reuniões e
conferencias, vá a feiras e exposições.
O que é o franchising
O franchising é uma forma de organização em que uma empresa que já tem um
produto/serviço bem sucedido licencia a sua marca e forma de fazer negócio a outras
empresas ou indivíduos, em troca de um direito de entrada e do recebimento de
royalties. O franchisador coloca à disposição do franchisado um conjunto de produtos
ou serviços, originais ou específicos, a fim de serem explorados pelo franchisado
segundo determinadas regras, previamente acordadas.
Aderir a uma rede de franchising oferece ao empreendedor a possibilidade de abrir um
negócio sem que para isso tenha de possuir necessariamente experiencia prévia ou
17

18. conhecimentos sobre a actividade. Alias, o franchising permite ao franchisado abrir um
negócio próprio que já foi testado previamente e com sucesso, ter apoio técnico e
administrativo na gestão do dia-a-dia por uma equipa especializada, bem como
formação inicial e contínua. No entanto, o franchisado tem de aceitar as regras impostas
pelo franchisador e os limites à sua liberdade e autonomia enquanto empresário.
Há diferentes tipos de sistema de franchising. Os mais conhecidos são os franchise de
produtos e marcas. Estes consistem num acordo pelo qual o franchisador concede ao
franchisado o direito/obrigação a comprar os seus produtos e a utilizar a sua marca.
O franchising como forma de empreendedorismo
O franchising pode constituir uma excelente oportunidade de desenvolvimento da
vontade empreendedora do indivíduo. No entanto, é preciso fazer uma boa avaliação do
franchising. O sistema de franchising funciona partindo do princípio de que um
empreendedor ira gerir o seu próprio negócio, a partir de uma marca conhecida onde os
riscos de mercado já foram testados. Isto significa que, em vez de iniciar um negócio
sem conhecer as suas características, o empreendedor vai utilizar o conhecimento de um
negócio já testado e que lhe será ensinado. O franchising é mais apropriado quando a
empresa franchisadora tem uma marca forte e/ou um método de negocio bem
organizado e testado. Por outro lado, este tipo de negócios tem vários atractivos: ser
baseado na força da imagem de uma marca, o que limita o risco incorrido, experiencia
acumulada e um know-how adquirido por parte do franchisador – o que dá algumas
garantias de sucesso ao empreendedor. O franchise falhará se a marca do franchisador
não adicionar valor para os clientes e/ou se o seu modelo de negócio tiver falhas ou
estiver incipientemente desenvolvido.
Vantagens e desvantagens do franchising para o franchisador
Vantagens:
 Rapidez de expansão: uma vez o sistema de franchise formado, o franchisador
pode expandir rapidamente a rede de distribuição a novos locais alargando a
novos franchisados;
 Redução de custos – o franchisador pode realizar economias de escala pela
centralização das compras e da distribuição;
 Maior participação no mercado – pelo crescimento da rede à medida que novos
franchisados são seleccionados;
 Maior cobertura geográfica – a expansão da rede de frachisados proporciona
maior cobertura geográfica com o serviço de clientes e mercados antes não
explorados;
18

19.  Gerar rendimento das royalties e das franchise fees – sem ter investimento em
novas instalações;
 Acesso a ideias e sugestões – ainda que o franchise opere com regras pré
definidas é possível beneficiar de sugestões dos franchisados
Desvantagens:
 Alguma perda de controlo – há uma perda parcial do controle sobre os actos dos
franchisados à medida que as distancias aumentarem e se torna mais difícil
controlar mais franchisados;
 Potencial criação do concorrente – há uma perda de sigilo à medida que o
franchisador for transferindo o seu conhecimento para o franchisado;
 Insuficiência nos serviços – uma expansão acelerada pode gerar dificuldade de
abastecimento dos franchisados ou a incapacidade de prestar o apoio de
consultoria necessárias;
 Necessidade de partilhar lucros – os lucros serão menores do que se a empresa
crescesse internamente abrindo novas filiais;
 Potenciais atritos com os franchisados – em particular quando estes violam
termos do contrato;
Vantagens e desvantagens para o franchisado
Vantagens:
 Maior probabilidade de sucesso – enquanto o empreendedor independente
terá de construir o seu negócio do zero, o franchisado beneficia de adoptar
um produto/serviço já conhecido, com “provas dadas” no mercado e com
uma rede e marca bem sucedida;
 Apoio continuado do franchisador – o franchisado beneficia das vantagens
competitivas do franchisador;
 Potencial de maiores lucros – é possível que os lucros do franchisado sejam
superiores aos de um comerciante independente, dado que beneficia de
economias de escala e uma marca reconhecida;
 Protecção da concorrência – de outros franchisados da mesma rede, dado que
o contrato, tipicamente concede direitos territoriais exclusivos
Desvantagens:
 Controlo sobre as operações – o franchisador procede a auditorias frequentes
para detectar falhas no cumprimento das obrigações pelo franchisador. Controla,
também, as vendas para efeitos de pagamentos de royalties e fundo de
19

20. publicidade e observa os procedimentos e as normas estabelecidas estão a ser
respeitadas;
 Restrições no encerramento da actividade e na cedência e venda da propriedade
– o franchisado não pode cedê-lo livremente a terceiros. Atenção às cláusulas de
cedência de contrato;
 Custo do franchising – pode ser mais elevado que num negócio independente;
 Fraco desempenho de outros franchisados – o franchising é tão bom quanto o
desempenho de toda a rede. A má actuação de alguns franchisados pode ter
efeitos negativos na reputação de toda a rede.
Perfil do franchisado
 Aceitar que há um risco;
 Capacidade de iniciativa;
 Motivar os colaboradores;
 Trabalhar com menos autonomia
Expansão através do franchising
O empreendedor pode recorrer ao franchising como forma de expandir rapidamente o
seu negócio. Como fazer? Primeiro, é preciso desenvolver o conceito de negócio,
definindo aspectos tais como: quem são os clientes, quais os produtos e serviços, quem
são os concorrentes, qual a melhor localização, qual a melhor forma de comunicação
com o mercado alvo.
Segundo, depois de definir bem o conceito de negócio, é importante perceber qual é a
dimensão potencial da rede. Isto é, qual o numero potencial e máximo de franchisados
para determinar a dimensão da rede.
Terceiro, a viabilidade. Apesar de um bom conceito de negócio ser uma condição
essencial para o sucesso do negócio, não chega. O negócio tem de ser rentável. É
preciso identificar todos os custos associados ao projecto de franchising e todos os
proveitos.
Quarto, é essencial a instalação e implementação da unidade piloto com o objectivo de
confirmar a viabilidade do negocio. O empreendedor necessita definir o formato de
ponto de venda e escolher a área de concessão – ou território exclusivo – para a
implantação da unidade piloto.
Por fim, dado que será necessário treinar os franchisados e os seus colaboradores, o
empreendedor precisa de desenvolver os manuais. É muito importante que os manuais
sejam o mais pormenorizado possível, de modo a transmitir fielmente toda a informação
20

21. relativa a aspectos como o modo de instalação e lançamento do negocio, a clarificação
das normas de procedimento e da organização de indicadores e instrumentos.
O estudo de mercado
Para desenvolver o marketing da nova empresa, e o plano inicial do projecto de negócio,
pode ser necessário fazer alguns estudos de mercado. Estes estudos requerem a recolha
de dados, de fontes primárias e secundárias, para aferir algumas das questões essenciais
do marketing, tais como: quem comprará o produto/serviço, qual a dimensão do
mercado potencial, que preço é mais adequado para o segmento de mercado previsto,
que canal de distribuição deve ser usado, e como deve ser feita a comunicação para
informar, capturar e manter os clientes.
As causas são variadas e incluem:
 A abrangência cada vez menos meramente local e cada vez mais nacional e
internacional, que obriga as empresas a procurar conhecer mercados que antes
desconheciam;
 Os comportamentos de compra dos consumidores, que se desvinculam de
procurar satisfazer as necessidades básicas para procurar também satisfazer
desejos e preferências várias;
 O enfoque no factor preço que, em parte, vai sendo substituído pelo enfoque em
outros factores não preço;
 A maior rivalidade com empresas nacionais e internacionais;
 As necessidades impostas pelos progressos tecnológicos e inovações, etc.
Há quatro fases principais num estudo de mercado: definição dos objectivos,
desenvolvimento do plano de pesquisa, recolha dos dados, e análise e interpretação de
resultados.
1ª fase: definir objectivos
O empreendedor estará interessado em recolher informação sobre elementos
demográficos, sobre o que as pessoas pensam do produto/serviço, sobre a sua
disposição para comprar, sobre o preço, etc.
2ª fase: desenvolver o plano de pesquisa
Nesta fase é necessário determinar qual a informação necessária, desenvolver um plano
para a recolher de forma eficiente e eficaz e apresentar esse plano à gestão para feed-
back e aprovação.
21

22. 3ª fase: recolha de dados, de fontes secundárias
Antes de decidir que precisa fazer o estudo de mercado – isto é, antes de tentar obter
dados primários – o empreendedor pode, e deve, procurar encontrar os dados que
necessita em fontes secundárias. Os dados secundários já existem e estão disponíveis
em relatórios, estudos, publicações, e poderão ser encontrados em revistas, bibliotecas,
etc. Esta pesquisa permitirá encontrar publicações sobre o sector, empresas
concorrentes, inovações recentes, entre outras.
Recolha de dados primários
O empreendedor pode observar os comportamentos de compra e de uso de clientes
potenciais para determinar algum aspecto relevante. A utilização de câmaras vídeo em
espaços comerciais permite estas observações sem serem intrusivas. As entrevistas a
indivíduos ou a representantes de associações industriais ou profissionais também
facultam dados primários e são uma forma barata de conhecer as necessidades,
dimensão, problemas actuais, etc.
Muitos empreendedores, talvez mais frequentemente os jovens saídos das escolas,
recorrem à técnica dos questionários para procurar conhecer o mercado. Estes merecem,
portanto, uma nota adicional. O questionário deve incluir questões que permitam obter
dados direccionados ao problema especificado pelo empreendedor. As questões devem
ser claras e formuladas de modo a não influenciarem as respostas dos entrevistados. No
fundo, todas as questões devem estar relacionadas com a necessidade de obter
informação de forma a verificar a necessidade, a localização, os atributos de oferta, o
preço que estão dispostos a pagar ou alguma fase do processo de compra.
Uma alternativa é a utilização dos focus groups. Os focus groups consistem numa
amostra de potenciais clientes que são convidados a participar numa discussão informal
sobre os produtos/serviços da nova empresa.
4ª fase: análise e interpretação dos resultados
A forma de exposição dos dados deve ser ajustada às necessidades de informação. Na
análise e interpretação dos dados é fundamental ter cuidado com a apresentação porque
esta pode induzir em erro. Desde logo é importante denominar e quantificar
adequadamente os eixos.
A segmentação do mercado
O consumidor como soberano conduziu à obrigatoriedade de os produtores terem em
conta acima de tudo a individualidade do consumidor, que é quem lhes irá comprar o
produto, em detrimento dos gostos pessoais e das produções que estão habituados a
22

23. realizar. É, todavia, evidente que poucos produtores conseguem oferecer um produto
único para cada cliente, porque o preço de produtos absolutamente individualizados é,
normalmente, muito elevado.
Mas de forma geral, as empresas industriais produzem bens razoavelmente
padronizados utilizando tecnologias que permitem realizar economias de escala, pelo
que precisam manter um certo volume de produção, mas são pouco flexíveis para fazer
adaptações.
Fases do processo de segmentação
 Selecção dos critérios e métodos de segmentação – consiste em determinar quais
os critérios que vão presidir à segmentação e como os pôr em prática;
 Descrição das características de cada segmento – definidos e delimitados os
segmentos, é necessário conhecê-los, saber o que os consumidores preferem, o
que valorizam e as suas características;
 Selecção dos segmentos – nesta fase, o empreendedor tem de decidir a qual, ou
quais, segmentos se vai dirigir. Esta decisão influenciará a estratégia de
marketing a seguir.
Critérios de segmentação:
 Variáveis geográficas;
 Variáveis demográficas;
 Variáveis psicograficas;
 Variáveis de uso
Estabelecer uma posição única: o posicionamento
Depois de seleccionar o mercado alvo, a empresa necessita estabelecer uma “posição”
nesse mercado. De certa forma, o posicionamento é uma afirmação de qual o segmento
de mercado a que a empresa se dirige.
O posicionamento consiste no conjunto de acções que visam formar, ou manipular, a
percepção dos consumidores relativamente aos produtos e marcas.
As empresas podem desenvolver uma frase – ou slogan – que é usada consistentemente
no material de comunicação da empresa para reforçar a posição que almejam. Um
slogan deve ser uma expressão simples, curta, que fique facilmente na memoria, crie o
posicionamento desejado e associe um conjunto de benefícios da utilização ou posse do
produto/serviço que a empresa quer que o consumidor recorde.
A marca:
23

24.  Fácil de ler e reconhecer;
 Fácil de pronunciar;
 Pode ser pronunciada em todas as línguas;
 Pode ser pronunciada em todas as línguas;
 Satisfaz requisitos de embalagem;
 Adapta-se a qualquer canal de distribuição
Fases do processo de compra:
 Identificação da necessidade ou problema;
 Procura de informação;
 Avaliação de alternativas;
 Decisão de compra;
 Comportamento pós-compra
A personalidade
 Os indivíduos que se orientam positivamente relativamente aos outros;
 As pessoas que se orientam de modo agressivo relativamente aos outros;
 As pessoas que são desligadas dos outros
O estilo de vida
 As actividades – incluem tudo o que as pessoas fazem: trabalho, lazer,
exposições aos diferentes meios de comunicação e hábitos de compra;
 Os valores pessoais – são os sistemas de valores, características de
personalidade e aspectos psicossociológicos;
 As opiniões – são as representações que os indivíduos fazem do seu ambiente
social em geral.
Profissão
Alem de uma serie de produtos e serviços cuja aquisição é específica a determinados
grupos profissionais, há padrões de consumo que são semelhantes entre os indivíduos
com a mesma profissão.
O consumo ostensivo
Designamos por consumo ostensivo aquele que visa demonstrar a riqueza ou o estatuto
daquele que o faz. A posse destes tipos de bens simboliza sucesso, a ascensão e a
pertença a uma classe superior.
24

25. A família – dimensão e composição do agregado familiar – influencia as compras e é,
também, um importante grupo de referência. Isto é, os comportamentos de compra
variam entre jovens solteiros, jovens casados, casados com filhos, etc.
O marketing mix
Produto – qualidade dos componentes, design e estilo, características técnicas e
funcionais, opções, marca, embalagem, tamanho, etc.
Preço – preço praticado, prática de descontos, promoções sazonais, cupões e vales,
condições de pagamento e de crédito.
Canais de distribuição – selecção do canal a usar, comercialização por grossistas ou
retalhistas, tipo de retalhistas ou grossistas, extensão do canal, cobertura geográfica.
Comunicação – os meios disponíveis, mensagem a comunicar, o potencial da venda
pessoal, promoções.
O empreendedor deve actuar sobre as seguintes quatro componentes do produto:
 Marca – a marca é importante na identificação, memorização e diferenciação dos
produtos e empresas;
 Produto físico – determine sempre as características fundamentais do produto,
face às necessidades dos consumidores e ao posicionamento desejado; considere
possíveis adaptações no tamanho, formato, materiais, etc.;
 Embalagem – contribui para valorizar a imagem do produto e da empresa;
atenção aos custos de fabrico e de transporte na concepção da embalagem;
 Serviços – os serviços de apoio à venda incluem os anteriores à venda, durante a
venda e pós-venda; tipicamente, mais serviços incorporados são mais atractivos
para os clientes
Serviço ao cliente:
 Dê a conhecer a todos os colaboradores a sua filosofia quanto ao atendimento
dos clientes. Se necessário, escreve um breve manual com os princípios,
cuidados e procedimentos que todos devem ter e seguir na interacção com os
clientes;
 Dê a formação específica aos colaboradores que interagem directamente com os
clientes;
 Crie um mecanismo de avaliação do grau de satisfação do cliente, atribuindo a
um colaborador a tarefa de telefonar regularmente aos clientes para aferir da sua
satisfação;
 Crie um sistema de recompensas aos colaboradores pelo bom atendimento;
25

26.  Faça regularmente contacto com os clientes. Assim, consegue que os clientes
não se esqueçam da empresa e pode aproveitar para os informar sobre novos
produtos da empresa.
Preço
O preço é das variáveis mais complexas mas também das mais importantes na actuação
de marketing. As decisões sobre preços devem incorporar a influência de aspectos como
os custos, descontos oferecidos, concessão de crédito, transportes, mas não se devem
limitar a componentes de custo. O objectivo da empresa é realizar um determinado
montante de lucros, pelo que é normal que as vendas sejam superiores ao ponto crítico
das vendas, isto é, necessário que as vendas sejam suficientes para cobrir todos os
custos e ainda para originar um excedente.
Conhecer os preços praticados pelas empresas concorrentes pode ser útil como
referência para balizar limites inferiores e superiores dos preços. Provavelmente, na
maioria dos casos, o empreendedor deve estipular o preço do seu produto algures neste
intervalo.
Factores que influenciam a sensibilidade do consumidor ao preço:
 Exclusividade do produto;
 Possibilidade de substituição;
 Dificuldade de comparação;
 Importância nas despesas totais da família;
 Custos repartidos;
 Investimento já efectuado
Estratégias de preços
As estratégias de preços estão associadas à fase do ciclo de vida do produto; facto pelo
qual o preço de um produto recém-lançado no mercado é diferente do de um produto já
em fase de maturidade. Recorde o preço inicial elevado dos telemóveis há 8 ou 9 anos, e
compare-os com os preços actuais. Note que os aparelhos actuais são tecnologicamente
superiores e integram um conjunto de funcionalidades e serviços complementares
bastante sofisticados. Mas, ainda que a estratégia deva ser adequada à fase do CVP, há
diferentes alternativas. Por exemplo, na fase de introdução podemos optar por uma
estratégia de desnatação do mercado, ou por uma penetração no mercado.
A estratégia de desnatação do mercado é mais usada quando o produto incorpora uma
inovação significativa face à concorrência, quando a procura é pouco elástica face ao
preço, quando o cliente não tem outros produtos para comparar, ou quando os custos de
produção são tão elevados que só a prática de um preço elevado viabiliza o seu fabrico e
comercialização. Numa estratégia de desnatação, o vendedor fixa um preço inicial
26

27. elevado e centra-se nos consumidores que mais valorizam o produto. À medida que esta
“bolsa” de clientes vai diminuindo, os preços vão sendo sucessivamente reduzidos para
abarcar grupos adicionais de consumidores.
A estratégia de penetração no mercado consiste na prática de um preço suficientemente
baixo para conquistar clientes e agarrar uma quota de mercado elevada. Esta estratégia
necessita para uma boa aplicação, do perfeito conhecimento do mercado, dos preços da
concorrência, dos atributos mais valorizados pelos consumidores e da sua curva de
sensibilidade ao preço.
Distribuição
Através da distribuição, a nova empresa vai tornar o produto acessível ao cliente no
momento e local certos. Há vários canais de distribuição a que o empreendedor pode
potencialmente recorrer, como sejam a utilização de grossistas, retalhistas, a internet, a
venda pessoal directa.
É cada vez mais importante ter um bom website disponível, ate porque um número
crescente de pessoas procura informação na internet antes de fazer uma visita ao espaço
comercial.
O marketing directo é também uma forma relativamente simples e barata de uma nova
empresa se dar a conhecer ao seu mercado alvo. Para o marketing directo o que o
empreendedor precisa obter é uma boa lista de contactos para enviar correspondência.
Canais alternativos
O produtor pode optar por distribuir através de vários canais alternativos. Alem de
poder vender directamente ao consumidor final sem recorrer a qualquer intermediário,
pode também preferir recorrer a diversos tipos de distribuidores. A análise que deve
presidir à escolha deve considerar a relação custo-benefício, ou custo-eficácia.
Comunicação
A política de comunicação compreende os conteúdos e os meios de comunicar com os
clientes, informando-os, dando-lhes a conhecer os produtos e ensinando-os a utilizá-los.
A comunicação deve ser ajustada ao mercado alvo e ao tipo de produto. Enquanto os
mercados mais alargados podem justificar o uso de meios mais caros, como a televisão,
revistas, jornais, os mercados mais estreitos podem ser cobertos com o uso de imprensa
regional.
A visão e a missão da nova empresa
O empreendedor deve, também, formular a sua declaração de missão. A missão é uma
tradução da estratégia da empresa expressando o propósito da sua própria existência.
27

28. Isto é, a missão reflecte a resposta a três questões: quem somos?, o que fazemos? E,
porque fazemos?
O ambiente externo
Compreender o ambiente geral e as principais tendências e mudanças que afectam a
indústria em que a nova empresa vai operar é o primeiro passo no processo de
pensamento estratégico.
 Identificar sinais de mudança e tendências;
 Entender o significado das mudanças e tendências para a actividade actual e
especialmente para a actividade futura da empresa;
 Desenvolver projecções dos resultados das mudanças e tendências;
 Determinar qual o timing e importância dessas mudanças e tendências para a
estratégia e gestão da empresa
A análise dos competidores
Todas as empresas estão sujeitas à competição, seja esta nacional ou internacional,
devendo, por isso, estar preparadas para o confronto. Para tal, é importante conhecer os
rivais, conhecer o seu mercado, quem o integra, o lugar que ocupam no mercado, os
seus pontos fortes e fracos, as necessidades que satisfazem, quem são os clientes, que
organização e métodos de venda utilizam, que técnicas de publicidade e de venda usam,
as condições de venda que praticam, etc.
A análise dos competidores permitirá ao empreendedor compreender a competição com
que se vai deparar.
A análise interna
Alem da análise externa, também a análise interna é essencial. O desenvolvimento de
uma estratégia competitiva requer que a empresa olhe para o seu interior e entenda quais
são as suas forças e fraquezas – ou os seus recursos únicos e competências distintivas
face à concorrência. No fundo, importa que o empreendedor entenda o que tem de fazer
para poder almejar a uma vantagem competitiva. Porquê a necessidade da análise
interna? Em essência, porque embora o ambiente externo seja idêntico para todas as
empresas numa industria, a verdade é que algumas empresas conseguem ter maior
capacidade competitiva e melhor desempenho que outras. Isto é, mesmo em industrias
28

29. pouco rentáveis há umas empresas que têm lucros elevados enquanto outras geram
prejuízos.
As empresas criadas pelo empreendedor encontrarão a concorrência de outras empresas
já instaladas e a operar no mercado. Por isso, é fundamental que o empreendedor as
avalie cuidadosamente quais as áreas onde está efectivamente a gerar valor e consegue
deter uma vantagem competitiva. Para este efeito, é importante analisar a cadeia de
valor, decidindo quais as actividades que são importantes manter e quais as que podem
ser subcontratadas.
A atractividade do negócio
O empreendedor deve sempre pensar em tornar o seu negócio o mais atractivo possível,
para aumentar o potencial de crescimento e de lucro do negócio e desenvolver a
capacidade competitiva face aos rivais. Assim, num primeiro momento, é essencial ao
empreendedor pensar sobre o negócio em que vai actuar. Pensar a sua estratégia de
negócio, significa encontrar respostas para três questões básicas:
 O que está a ser satisfeito? O empreendedor precisa identificar quais as
necessidades dos consumidores
 Quem está a ser satisfeito? O empreendedor vai determinar quem são
efectivamente os clientes, identificando os segmentos de mercado e definindo o
mercado alvo
 Como estão a ser satisfeitas as necessidades dos consumidores? O que a empresa
vai fazer, ou consegue fazer, melhor que os seus concorrentes para satisfazer as
necessidades identificadas dos clientes almejados
As estratégias de negocio procuram criar diferenças entre as posições relativas das
empresas e as dos seus rivais,
A análise da indústria
A análise das 5 forças competitivas que determinam a rendibilidade da indústria, é um
método de conhecermos o posicionamento da empresa face aos seus clientes,
concorrentes e fornecedores.
As 5 forças são:
 A rivalidade entre empresas existentes;
 A ameaça de novas entradas;
 O poder negocial dos clientes;
 O poder negocial dos fornecedores;
29

30.  A ameaça de produtos substitutos
A rivalidade entre empresas concorrentes
O nível de competição entre empresas é um forte determinante da rendibilidade de uma
indústria. A rivalidade entre os concorrentes é função das características da indústria
onde a empresa opera. Algumas destas características são: a fase do ciclo de vida da
indústria, a estrutura da indústria, a diferenciação dos produtos e marcas das empresas, a
capacidade de produção instalada face à utilizada, etc.
A rivalidade entre os concorrentes tende a ser Maior em industrias maduras e em fase de
declínio, do que em industrias em crescimento. Algumas indústrias são tão competitivas
que os preços chegam a descer abaixo dos custos e toda a indústria sofre perdas.
A rivalidade será tanto mais forte quanto:
 Maior o número de competidores de dimensão semelhante;
 Menor o crescimento do mercado;
 Menores os custos de mudança;
 Menor a diferenciação dos produtos;
 Maiores as variações na capacidade produtiva – aumenta em grandes
quantidades;
 Maiores os custos fixos;
 Maior a importância estratégica do negócio;
 Mais elevadas as barreiras à saída
A ameaça de novas entradas
Quanto mais atractiva for a industria – quanto maiores os lucros que as empresas
registam – e menores as barreiras à entrada, maior o interesse de outras empresas e
empreendedores em entrarem nessa industria e captar uma parte do mercado.
Uma barreira à entrada é uma condição que cria um desincentivo a uma potencial nova
entrada na indústria.
As principais barreiras à entrada são:
 Diferenciação do produto;
 Custos de mudança/transferência;
 Economias de escala;
 Acesso aos canais de distribuição;
 Desvantagens de custos independentes de escala;
30

31.  Politica governamental;
 Necessidades de capital;
 Outras economias de custos
O poder negocial dos clientes
Os clientes podem reduzir a rendibilidade da indústria ao exigir outras condições, como
sejam as concessões nos preços ou aumentos de qualidade. Por exemplo, a indústria
automóvel é dominada por um grupo pequeno de grandes empresas que adquirem
produtos a milhares de fornecedores em diferentes indústrias. Isto permite-lhes reduzir a
rendibilidade das indústrias fornecedoras ao exigirem preços mais baixos.
Algumas das principais determinantes do poder negocial dos clientes são: o nível de
concentração dos clientes, o volume que os clientes compram, os custos de mudança
dos clientes relativamente aos custos de mudança para a nossa empresa, a sua
capacidade de integrar verticalmente a montante e a existência de produtos substitutos
O poder negocial dos clientes é tanto maior quanto:
 Maior concentração e volume de compras;
 Maior padronização do produto;
 Mais baixos custos de mudança entre fornecedores;
 Maior ameaça de integração vertical a montante;
 Menos importante é o produto para a qualidade dos produtos e serviços do
comprador;
 Menor a importância do produto no custo total do comprador
O poder negocial de fornecedores
Os fornecedores podem reduzir a rendibilidade de uma indústria aumentando os preços,
ou reduzindo a qualidade dos bens que fornecem. Se um fornecedor reduz a qualidade
dos componentes que fornece, a qualidade do produto final baixa, e o produtor terá,
eventualmente, de baixar o preço. O poder negocial dos fornecedores depende,
essencialmente, dos mesmos factores que o poder negocial dos clientes, mas agora visto
pela óptica do cliente.
Os principais determinantes do poder negocial dos fornecedores são:
 Inputs diferenciados;
31

32.  O custo de mudança entre fornecedores;
 Presença de produtos substitutos;
 O grau de concentração dos fornecedores;
 A importância do volume de compras para o fornecedor;
 O impacto dos inputs nos custos ou na diferenciação
A ameaça de produtos substitutos
O preço que os consumidores estão dispostos a pagar por um produto depende em parte
da disponibilidade de produtos substitutos, do preço desses produtos substitutos e do
custo de substituição para os clientes. Quando há muitos substitutos para um produto, a
rendibilidade da indústria diminui, porque os consumidores deslocam-se se o preço
subir muito (depende da elasticidade ao preço). No entanto, depende da propensão dos
consumidores a mudar para o produto substituto – em alguns casos os consumidores
podem ser leais à marca, ou ser elevado o custo dessa mudança no consumo.
Na análise da ameaça de produtos substitutos, o empreendedor precisa interrogar-se se:
 É provável que apareçam novos substitutos?
 Estes serão competitivos em termos de qualidade e preços?
 Pode lutar contra os substitutos através dos preços ou publicidade ou
diferenciando o nosso produto?
 Que acções podem tomar para reduzir o potencial dos produtos substitutos
parecerem legítimos substitutos?
Estratégias genéricas de negócio
O objectivo da estratégia é conseguir atingir uma vantagem competitiva face aos
concorrentes. A empresa, para melhorar a sua competitividade, tem de optar por
seleccionar a estratégia mais adequada. Porter indica três estratégias genéricas para
conseguir um bom desempenho: liderança pelos custos, diferenciação (do produto,
imagem, serviço, pessoal) e enfoque. Quando uma empresa não consegue prosseguir
uma destas opções estratégias e não desenvolve qualquer vantagem competitiva,
designa-se por “stuck in the middle”.
A diferenciação do produto
Se o empreendedor prosseguir uma estratégia de diferenciação o que vai procurar é
distinguir o seu negócio/produto do dos concorrentes. A estratégia de diferenciação
consiste em criar um produto, marca, imagem, atendimento dos clientes, exclusividade,
32

33. ambiente, ou qualquer outro atributo que o valorize e distinga face aos concorrentes e ao
consumidor. Embora muitos empreendedores e empresas compreendam a importância
de se diferenciarem, a verdade é que vão procurar faze-lo de forma diferente uns dos
outros. Em parte, estas diferenças existem porque o próprio empreendedor vê
oportunidades diferentes e concebe o seu negócio de forma ligeiramente diferente.
Altos níveis de diferenciação permitem manter margens de lucro consideráveis, porque
a lealdade à marca reduz a sensibilidade ao preço.
 Protege da rivalidade porque há lealdade do consumidor à marca e logo também
menor sensibilidade ao preço;
 Coloca barreiras à entrada da concorrência graças à lealdade à marca/empresa
pelo consumidor, com a consequente necessidade do novo concorrente superar a
supremacia da empresa;
 Protege do poder negocial dos compradores que não têm alternativas
comparáveis – sendo por isso menos sensíveis aos preços;
 Protege dos substitutos porque criou lealdade do consumidor e está mais
protegida que a concorrência dos efeitos dos produtos substitutos.
A estratégia de liderança pelos custos
O ponto central da estratégia de liderança pelos custos é atingir o custo mais baixo em
relação à concorrência. O grande problema desta estratégia é que muitos
empreendedores compreendem e tentam implementá-la, conduzindo muitas vezes a
guerra de preços, à redução das margens e à falência. O baixo custo exige: a construção
agressiva de instalações dimensionadas para a escala óptima de produção (a mais
eficiente), a redução de custos pela experiencia, o controlo rígido das despesas gerais, a
gestão eficiente dos stocks, da assistência e força de vendas, e da publicidade.
A estratégia de enfoque
Esta terceira estratégia na ênfase dada a um determinado e seleccionado grupo de
compradores, mercado geográfico ou linha de produtos. Um elemento diferenciador
relativamente às outras estratégias é o alvo que é restrito a um determinado segmento e
não a toda a indústria ou mercado. O empreendedor que prossegue uma estratégia de
enfoque pretende explorar o melhor serviço de um segmento, para o que desenvolve ou
uma posição de baixo custo relativamente ao seu segmento, ou diferenciada, ou ambas
cumulativamente, isto é, a empresa poderá ganhar vantagens competitivas em termos de
33

34. custos ou diferenciação. Também esta estratégia genérica proporciona protecção contra
as forças concorrenciais pela acção onde os concorrentes são mais fracos ou os
substitutos mais vulneráveis.
A análise SWOT
Realizada a análise interna e externa podemos sistematizar a informação numa análise
SWOT. Na análise SWOT examinamos, conjuntamente, dimensões internas à empresa
(as forças e fraquezas), bem como dimensões externas (as oportunidades e ameaças).
Para uma estratégia bem concebida, as forças e fraquezas devem estar ajustadas às
oportunidades de mercado e às ameaças exógenas.
Strengths – forças
Weaknesses – fraquezas
Oportuinities – oportunidades
Threats – ameaças
As forças são algo que a empresa faz bem ou uma característica que aumenta a sua
competitividade. As forças podem manifestar-se em aspectos como os seguintes:
 Competências know-how;
 Activos físicos;
 Recursos humanos;
 Activos organizacionais;
 Activos intangíveis
As fraquezas são algo que a empresa não tem ou não faz bem, pelo que lhe confere uma
desvantagem competitiva face às empresas rivais. São exemplos de fraquezas:
 Deficiência no know-how ou conhecimento/competências que a empresa não
tem;
 Falta de activos físicos, organizacionais ou intangíveis essenciais;
 Recursos humanos pouco qualificados;
 Linha de produção antiquada
A gestão das pessoas
34

35. São as pessoas que fazem as organizações. A construção de uma equipa é uma tarefa
primeira do empreendedor, mas depois importa saber gerir a equipa. Ainda que muitos
empreendedores possam ter uma ideia de negócio que começam sozinhos, é provável
que venham a necessitar de contratar pessoas. Essas pessoas têm objectivos próprios,
para além dos objectivos da empresa. Alias, o empreendedor pode ter como objectivo
realizar um lucro elevado, mas como é que isso motiva o colaborador? No fundo, o que
o colaborador ganha se o empreendedor tiver um lucro elevado? Qual a sua motivação
para ajudar a atingir esse objectivo?
A gestão dos recursos humanos
Antes:
 Critica, punição e coacção dominantes como formas de controlo;
 Recompensas limitadas;
 Controlo apertado e punição pelo erro;
 Tarefas limitadas a trabalhos rotineiros;
 Liderança autoritária e impositiva;
 Comunicação apenas vertical informando e ordenando
Agora:
 A crítica é construtiva e procura a melhoria dos desempenhos;
 O trabalho é concebido em e para a equipa;
 Os colaboradores participam na tomada de decisões;
 As tarefas e os trabalhos são mais flexíveis e procuram evitar a rotina;
 O estilo de liderança é democrático, participativo e com competências delegadas
Recrutamento e selecção da equipa
O primeiro passo na constituição de uma equipa é a detecção de quais os recursos, ou
competências de que necessita. O empreendedor precisa certificar-se sobre o perfil
pretendido para a função e face às expectativas de negócios futuros da empresa. Na
análise, é importante que clarifique três aspectos do perfil:
 A identificação e especificação da função e o seu posicionamento na
organização;
35

36.  A especificação dos requisitos que o candidato deve possuir, como sejam as
aptidões e competências técnicas e de gestão;
 O que a empresa tem para oferecer, em matérias como salário; benefícios de
assistência; plano de formação; oportunidades para desenvolvimento.
Uma empresa que já exista, mesmo uma empresa relativamente jovem e pequena, pode
procurar internamente candidatos para uma determinada função. Neste caso, pode ser
proposto a um colaborador uma promoção ou uma transferência. O recrutamento interno
tem a vantagem de ser mais rápido e barato, e de ser uma fonte de motivação para os
colaboradores que aspirem a possibilidades de crescimento dentro da empresa.
Para uma empresa em fase embrionária o recurso ao mercado de trabalho é a solução,
para contactar candidatos disponíveis. Neste caso pode optar por uma, ou mais, das
seguintes técnicas de recrutamento: apresentação de candidatos pelos actuais
colaboradores da empresa, contacto com o centro de emprego, contacto com a
associação profissional; contactos com jovens estudantes ou recém-licenciados nas
escolas.
O recrutamento externo
Vantagens:
 Entra “sangue novo”, novas experiências, conhecimentos e competências na
empresa;
 Renova e rejuvenesce a equipa na empresa;
 Beneficia dos investimentos que outras empresas ou os próprios indivíduos
fizeram na sua formação
Desvantagens:
 Pode ser caro e demorado;
 Tem o risco contratar alguém que não é bem ajustado ao perfil pretendido;
 Pode levar à desmotivação dos colaboradores actuais
Na selecção é importante que o empreendedor avalie cuidadosamente quer os requisitos
da função, quer o perfil dos candidatos que se apresentaram.
Para a selecção, o empreendedor pode recorrer a uma, ou várias, de entre as seguintes
técnicas: entrevistas de selecção, provas de conhecimentos ou de capacidade, testes
psicometricos, testes de personalidade, ou outras como sejam as técnicas de simulação.
A liderança
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37. Há vários tipos de líder e de liderança, como uma pesquisa da bibliografia existente
pode mostrar. Podemos, por exemplo, distinguir entre liderança estatutária e emergente.
O líder estatutário é o que detém uma posição na estrutura hierárquica que lhe confere
poder formal. Isto é, os seus poderes são formalmente reconhecidos. Por outro lado, o
líder emergente é o que surge naturalmente num grupo, independentemente da posição
que ocupa. Neste caso, mesmo que um indivíduo não tenha um cargo “de liderança”,
tem influência sobre o grupo. Assim, é importante não confundir liderança com chefia
ou com a liderança formal – estabelecida por nomeação ou eleição – devemos, antes
procurar reconhecer os líderes emergentes e entender como os colaboradores reagem
aos líderes.
Afinal, o que é liderança? A capacidade de liderança está relacionada com competências
de comunicação e de transmissão de ideias, mas há varias definições de liderança.
Liderar significa influenciar o comportamento de outros; ter a capacidade de promover
uma actuação coordenada para atingir os objectivos da organização; ter a capacidade de
conduzir as pessoas e envolver-se com entusiasmo e ate voluntariamente em actividades
para a concretização de objectivos. No fundo, o líder será então o que decide o que deve
ser feito e faz com que as pessoas executem essa decisão. Portanto, é importante que o
empreendedor perceba como é visto pelos outros na sua função de liderar.
Estilos e tipos de liderança
 O líder autoritário – é aquele que não procura a participação dos colaboradores,
determinando ele as formas de execução dos trabalhos, nomeando trabalhadores
para as tarefas, construindo os grupos de trabalho;
 Laisser-faire – este estilo é também designado por laisser faire, evidenciando
que não há imposição de regras. O líder não se impõe ao grupo e só toma
decisões em casos extremos de pânico ou quando obrigado, mas tentando
sempre evitar conflitos;
 O líder democrático – este estilo é baseado na colaboração e debate entre todos
os indivíduos e é o grupo que planeia como atingir os objectivos, as tarefas, a
composição dos grupos
O empreendedor, enquanto líder, deve procurar ser:
 Justo;
 Honesto,
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38.  Capaz de lidar com as emoções;
 Assertivo;
 Capaz de motivar;
 Conhecer as suas competências e limitações
A comunicação
A comunicação é fundamental a uma empresa e é central em todo o processo de
liderança. Em essência, a comunicação consiste num processo em que uma pessoa
veicula uma mensagem a outra pessoa. É através da comunicação que os líderes
procuram influenciar as suas equipas, motivá-las, conseguir que canalizem os seus
esforços para a prossecução dos objectivos da organização. No nosso âmbito, o
empreendedor será a maioria das vezes o emissor e vai necessitar comunicar
informações, estratégias, objectivos, planos operacionais aos trabalhadores.
Barreiras à comunicação:
 Barreiras físicas;
 Barreiras emocionais;
 Barreiras culturais;
 Barreiras de linguagem
Desenvolver competências na equipa
As vertentes da formação
Natureza:
 Conhecimento;
 Técnica;
 Comportamental;
 Desenvolvimento pessoal
Objectivo:
 Orientada para o cargo, a função;
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39.  Orientada para o desenvolvimento
Forma:
 Formação interna;
 Formação externa;
 Formação online
Sujeito:
 O indivíduo;
 O grupo;
 A organização
As empresas singulares:
 Sociedade unipessoal por quotas;
 Empresário em nome individual;
 Estabelecimento individual de responsabilidade limitada;
As sociedades:
 Unidade ou pluralidade de partes;
 Obrigação de contribuir com bens ou serviços;
 Exercício de uma actividade económica;
 Fim lucrativo
Tipos de sociedade:
 Sociedade por quotas;
 Sociedade anónima;
 Sociedade em nome colectivo;
 Sociedade em comandita
As formalidades a cumprir na criação de uma nova empresa
1º passo
Necessita pedir o Certificado de Admissibilidade de firma ou denominação de pessoa
colectiva e do Cartão Provisório de Identificação de Pessoa Colectiva, feito por um dos
futuro sócios.
2º passo
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40. Marcação da escritura publica no cartório notarial ou via centro de formalidades –
IAPMEI.
3º passo
Celebração da escritura publica junto do cartório notarial, ou via centro de formalidades
do IAPMEI. Necessita dos seguintes documentos: identificação dos outorgantes e um
comprovativo do depósito do capital social, realizado em dinheiro a favor da sociedade.
4º passo
Obter a declaração do inicio de actividade junto da repartição de finanças da área da
sede da sociedade; ou através do gabinete da direcção geral dos impostos no CFE-
IAPMEI.
5º passo
Requisição do registo comercial, publicidade e inscrição no RNPC. Este tem efeitos
constituitivos porque a sociedade só passa a existir juridicamente a partir deste
momento, dado que é quando a sociedade adquire personalidade jurídica.
6º passo
Inscrição na segurança social, na entidade competente – um centro regional da
segurança social da área da sede da sociedade, ou através do IAPMEI.
Inscrição da empresa, dos trabalhadores, administradores, directores na segurança
social.
7º passo
Pedido de inscrição no cadastro comercial ou industrial, na entidade competente – a
direcção geral do comércio e concorrência, delegação regional do ministério da
economia da área do estabelecimento.
Financiamento por endividamento ou por capital próprio
Na decisão de como financiar o seu negócio, o empreendedor vai contemplar o
financiamento por endividamento e capital próprio. O financiamento por endividamento
é aquele que envolve um empréstimo que é remunerado com juros – isto é, requer que o
empreendedor não so pague a quantia que lhe foi emprestada, mas também uma taxa
40

41. adicional a um valor previamente acordado. Tipicamente, este financiamento, concedido
por um banco comercial, exige um activo como garantia. Os empréstimos podem ser
contraídos, de forma parcelada e a qualquer prazo: longo, médio ou curto.
Recursos financeiros próprios do empreendedor
Virtualmente todos os empreendedores usam alguma quantidade de recursos financeiros
próprios para iniciar a nova empresa. Estes recursos são necessários para iniciar a
actividade, e são também um garante perante investidores externos de que o
empreendedor está empenhado no sucesso do empreendimento, trabalhando e
resolvendo os problemas que surjam, buscando o sucesso, comprometendo o seu tempo
e esforço. Os investidores externos querem que o empreendedor se comprometa com
todos os seus bens, pois esse é um bom indicador que o empreendedor acredita
verdadeiramente no projecto, e que se irá empenhar para garantir o seu sucesso.
Se o empreendedor está muito dependente das suas poupanças pessoas para iniciar o
negócio, é prudente que pense sobre como fica a sua situação no caso de criar a
empresa. Olhe para as suas finanças pessoas e numa folha de papel anote qual o seu
ultimo rendimento.
Uma vez que se decida a realizar a vontade de ser empreendedor é provável que tenha
de abandonar o seu emprego por conta de outrem. Qual o impacto que a perda deste
rendimento do seu trabalho terá sobre os seus rendimentos? Neste caso, de onde virão
os rendimentos para fazer face a todas as suas despesas fixas pessoais e familiares?
Pode começar por analisar as suas despesas e analisar quais os itens que estão a
consumir mais do seu rendimento.
Outros investidores privados
Os empreendedores podem, também, recorrer a outros investidores privados; qualquer
outra pessoa que disponha do capital necessário, ou a ele tenha acesso – por exemplo,
através da venda de bens de que dispõe. Estes investidores, geralmente, ficam com a
posse de parte da propriedade da empresa e podem envolver-se na gestão quotidiana e
na definição da estratégia da nova empresa. O nível de envolvimento destes investidores
privados depende do montante de capital com que participam, da sua vontade e da sua
competência. A maioria dos investidores estará mais interessado em recuperar o seu
capital e obter um bom retorno para o seu investimento do que envolver-se na gestão da
empresa, mas cada pessoa é um caso e alguns podem querer ter “uma palavra a dizer”.
41

42. A banca comercial
Numa fase inicial, quando o empreendedor pretende começar a nova empresa é difícil
conseguir capital junto da banca. Os bancos, na sua prudência, preferem emprestar
dinheiro a empresas já estabelecidas e com uma reputação firmada, dado que aparentam
menor risco. No fundo, o que você pretende é construir uma relação com o banco e a
reputação de que reembolsa nos prazos estabelecidos os capitais em divida. Procure,
também, conhecer os gerentes e gestores de conta e de crédito, estabelecendo com eles
uma relação de confiança.
Empréstimos por crédito a receber
Os créditos a receber, tais como as dívidas de clientes, podem ser uma base para um
empréstimo, em particular se os clientes forem reconhecidos pelo seu bom nome e
merecedores de crédito. Em certos casos, o empreendedor pode fazer um contrato de
factoring em que o factor (banco) “compra” as dividas a receber por um valor abaixo do
valor nominal da venda e é ele que recebe o dinheiro directamente. Se a dívida não
puder ser cobrada é o factor que fica com prejuízo, e não a empresa.
Vantagens e desvantagens do factoring:
Vantagens:
 Permite reduzir o prazo médio de recebimentos pela antecipação de
recebimentos, permitindo à empresa uma melhor gestão da tesouraria;
 Transferência do risco e da responsabilidade de cobrança para o banco;
 Redução do trabalho administrativo de controlo de dívidas e de cobrança
Desvantagens:
 A banca pode, mediante o incumprimento persistente dos clientes da empresa
aderente, suspender o crédito;
 A banca pode seleccionar quais os créditos que aceita, mediante avaliação do
risco de incobralidade.
Empréstimos por imóveis
Os empreendedores e empresas podem utilizar bens imóveis para financiamentos
baseados em activos. Estes empréstimos exigem a hipoteca do bem à entidade
42

43. emprestadora. Este tipo de empréstimos é mais usado para financiar a compra dos
próprios imóveis a que o financiamento se destina e podem ir até cerca de 80% do valor
do imóvel.
Empréstimos a curto prazo
Os empréstimos a curto prazo são geralmente usados para satisfazer necessidades de
capital circulante, em face de flutuações sazonais da actividade que necessitam de
financiamentos sazonais.
Empréstimo de longo prazo
Os empréstimos de longo prazo servem para financiar a aquisição de bens cuja
utilização se fará durante um longo período de tempo. Por exemplo, são empréstimos de
longo prazo os necessários para a aquisição de bens imóveis. Os empréstimos de longo
prazo exigem o pagamento do capital inicial e de uma remuneração de acordo com o
plano estabelecido.
Empréstimos pessoais
O empreendedor pode precisar de um empréstimo pessoal para cobrir as necessidades
da empresa, quando estão não tem ainda activos suficientes para suportar um
empréstimo. Os empréstimos pessoais normalmente exigem como colateral os bens do
empreendedor, ou de outra pessoa que avalize o empréstimo. Os bens mais
frequentemente penhorados são automóveis, edifícios e terrenos.
Os subsídios
O empreendedor às vezes pode obter recursos fornecidos pelo governo para desenvolver
e lançar uma ideia inovadora, ou uma nova empresa que crie postos de trabalho e
contribua para o desenvolvimento económico local. Cada instituição tem os seus
próprios critérios sobre quais são as áreas de actividade que apoiará. Cada instituição
tem também as suas exigências específicas quanto ao modelo de apresentação do plano
de negócios. O empreendedor deve apresentar a sua proposta directamente à instituição
a que recorre, mas antes deve-se informar sobre todos os pormenores necessários a essa
candidatura.
43

44. O pedido de subsídios é um processo razoavelmente claro. As agências anunciam as
áreas que apoiam e especificam a documentação necessária, datas de submissão da
candidatura, e os critérios de selecção e avaliação dos projectos.
O capital de risco
O capital de risco é um instrumento financeiro através do qual uma sociedade de capital
de risco adquire uma participação temporária, e tipicamente minoritária, no capital
social de uma nova empresa. Assim, a SCR financia em parte a nova empresa, mas
passa a ser sócia ou accionista da nova empresa, e esta participação incorre em todos os
riscos do negócio. Portanto, recorrer a CR não é o mesmo que recorrer a endividamento
ou a capital “fundo perdido”. As SCR não servem como tábua de salvação para
empresas em situação difícil, nem estão no ramo do crédito bonificado. A sua
participação suporta-se na perspectiva de valorização do negócio.
O CR é uma forma de investimento que visa financiar empresas, apoiando o seu
desenvolvimento e crescimento, com alguma intervenção na própria gestão da empresa.
É uma forma de financiamento de novas empresas e, em particular de investimentos
como risco elevado mas também com elevado potencial de rendibilidade.
Benefícios do capital de risco
As SCR contribuem com capital e com apoio de gestão sob a forma de consultoria nas
áreas financeira, de estratégia empresarial, de integração de uma rede com vista ao
desenvolvimento de contactos comerciais, transferência de tecnologia, etc., e questões
diversas abrangem desde o recrutamento e selecção à estratégia de marketing e sistemas
de informação. Recorde, que não cumpre à SCR a gestão diária do negócio, muito
embora tenha interesse em participar nas decisões que visem melhorar a empresa no
sentido da valorização da sua quota.
Determinar o capital necessário
Ainda antes de procurar o financiamento, o empreendedor precisa determinar o
montante de capital necessário para o inicio da actividade da nova empresa. Ao procurar
fontes de financiamento o empreendedor tem de cuidar para que o prazo dos capitais
obtidos esteja adequado aos objectos que visam financiar.
A parcela mais visível para a determinação do montante de financiamento necessário é a
constituída pelos activos imobilizados corpóreos e incorpóreos. Estas são as rubricas
que captam mais a atenção dos empreendedores. No entanto, é fundamental não
44

45. esquecer uma outra parcela porventura menos visível – a que se refere ao capital
circulante. A empresa necessita de financiar a sua actividade, o seu ciclo de exploração,
desde a aquisição de matérias-primas ate ao recebimento das dívidas dos clientes. Para
determinar o capital circulante necessários calculamos três indicadores: o prazo médio
de pagamentos, prazo médio de recebimentos e prazo médio de stockagem.
A actividade da empresa
No plano de marketing e comercial, o empreendedor selecciona o mercado alvo e faz
previsões sobre o volume de vendas e prestações de serviços potenciais. No
planeamento financeiro é importante formalizar as previsões de vendas e prestação de
serviços, na medida em que estas previsões servirão para projectar os proveitos e os
custos, e o volume da actividade da empresa.
É também necessário estimar todas as despesas incorridas na actividade. Estas são, por
exemplo, as associadas com os serviços contratados – isto é, com os trabalhadores.
O ponto crítico das vendas
A avaliação da actividade operacional da empresa requer a análise do ponto crítico das
vendas. Este “ponto” indica o nível de actividade para o qual os custos igualam os
proveitos e os resultados da empresa são nulos. A nova empresa deve, na sua actividade,
gerar recursos financeiros suficientes para cobrir todos os encargos que incorre. Quando
as receitas das vendas dos produtos ou das prestações de serviços cobrirem as despesas
que lhes estão associadas, consideramos que a empresa atingiu o ponto de equilíbrio.
Os custos variáveis são aqueles que acompanham o volume da produção, aumentando
ou diminuindo conforme aumentamos ou diminuímos a quantidade produzida, embora
se mantenham constantes por unidade.
Os custos fixos são todos aqueles que não são função do nível de actividade da empresa,
são pouco sensíveis a alterações no volume de produção.
O empreendedor precisa saber quanto custa produzir cada um dos seus produtos. Por
exemplo, em tempos difíceis, se a fábrica está a operar abaixo da sua capacidade
instalada, pode ser razoável aceitar uma encomenda mesmo a um preço de venda
inferior ao custo total se o preço de venda for superior ao custo variável.
A análise da sensibilidade
45

46. Para compreender o impacto de variações de preços, quantidades ou custos sobre a
empresa, o empreendedor deve, também, fazer uma análise de sensibilidade. Nesta
análise vai procurar saber como é que o resultado varia se um, ou vários, dos
pressupostos não se verificar. Por exemplo, não analisará o impacto sobre os lucros se
os custos variáveis aumentarem ou diminuírem 10% face aos níveis inicialmente
estimados. Estimará, também, os efeitos de variações nos preços. Note que os nossos
mapas previsionais incorporam muitas incertezas. Isto é, pode haver desvios em
qualquer dos factores.
As demonstrações financeiras
O plano financeiro materializa-se fundamentalmente em três documentos – o balanço, a
demonstração de resultados por naturezas e o mapa de fluxos de caixa. Estes são os
instrumentos que usamos para fazer a análise da situação da empresa.
Demonstração de resultados
A demonstração de resultados é o mapa financeiro que revela quais os proveitos e os
custos que a empresa gerou no decurso da sua actividade. Isto é, indica como é que a
empresa gerou o resultado líquido num determinado ano.
O objectivo do empreendedor é que a empresa crie um excedente de exploração – lucro.
Para gerar um lucro a empresa tem de vender os seus produtos ou prestar os seus
serviços a um preço superior ao custo dos factores que integrou no processo produtivo.
À diferença entre a soma dos custos e respectivos valores de venda dos produtos
chamamos de resultados.
O resultado líquido do exercício é calculado pela soma dos resultados operacionais,
financeiros, extraordinários, deduzidos dos impostos sobre o resultado.
O balanço
O balanço é um quadro de análise estática que representa a situação económica e
financeira da empresa num determinado momento do tempo evidenciando a situação
dos seus proprietários. Como parte do seu planeamento financeiro, o empreendedor
deve preparar balanços previsionais – no caso de investimentos a realizar os balanços
46

47. são designados por previsionais, dado que incluem previsões da condição da empresa
em anos futuros.
Em termos de estrutura, o balanço é constituído pelos activos, passivos e capital próprio
da empresa.
Os activos representam os bens e direitos disponíveis para a prossecução da actividade
económica da empresa.
Os passivos representam o conjunto de obrigações, ou dividas, perante credores. Assim,
o passivo agrupa todas as dívidas assumidas, quer as de curto prazo que se vencem no
prazo máximo de um ano, quer as de médio e longo prazo.
O capital próprio representa a posição, ou património, dos accionistas da empresa, e é
constituído pela diferença entre o activo e o passivo. O capital próprio é constituído por
duas parcelas essenciais: o valor que o proprietário afectou à actividade no seu início e
que é o dinheiro investido pelos sócios na empresa, e a parcela que representa o
resultado liquido que não foi utilizado ou distribuído pelos sócios.
O mapa de fluxos de caixa
O mapa de fluxos de caixa classifica os fluxos de acordo com o tipo de actividade que
os originou em: operacionais, de investimento e de financiamento. Aqui focamos o
mapa de fluxos de caixa pelo método directo – este divulga os principais componentes
dos recebimentos de caixa e dos pagamentos de caixa, permitindo aos empreendedores
compreender como a empresa gere e utiliza os meios de pagamento disponíveis.
As actividades operacionais – os fluxos gerados/utilizados na actividade operacional são
um indicador da capacidade da empresa gerar meios de pagamento suficientes para
manter a capacidade da empresa gerar meios de pagamento suficientes para manter a
capacidade operacional, reembolsar empréstimos, pagar dividendos e fazer
investimentos de substituição sem ter de recorrer a capitais alheios.
As actividades de investimento – os fluxos de caixa resultantes de actividades de
investimento mostram os dispêndios para a obtenção de recursos que tenham em vista
gerar resultados e fluxos de caixa futuros.
As actividades de financiamento – os fluxos de caixa gerados/utilizados por actividades
de financiamento permitem estimar as necessidades de meios de pagamento e de novas
entradas de capital e informar os financiadores sobre a capacidade da empresa os
reembolsar.
O equilíbrio financeiro e o fundo de maneio
47

48. A estabilidade da empresa é determinada, a cada momento, pelo equilíbrio financeiro
entre o activo e os respectivos meios de financiamento. A estabilidade pressupõe a
adequação entre origens e aplicações de fundos, pois permite a solvência dos
compromissos na data do seu vencimento e fazer face a riscos eventuais. Numa
perspectiva de médio e longo prazo, o equilíbrio financeiro depende do peso dos
capitais próprios relativamente ao investimento global, e logo, aos capitais alheios.
O empreendedor deve atender a que os activos imobilizados devem ser financiados por
capitais permanentes. Isto é, o imobilizado não deve ser financiado por divida de curto
prazo. De modo geral, as aplicações com reduzido grau de liquidez não devem ser
financiadas por origens com elevado grau de exigibilidade. Da mesma forma, os activos
circulantes devem ser financiados por capitais de curto prazo.
As necessidades de fundo de maneiro de uma organização estão ligadas à necessidade
de financiamento do ciclo de exploração e resultam, essencialmente das necessidades a
nível das contas de clientes, existências e fornecedores. As necessidades em termos de
clientes resultam do volume de vendas a crédito e do prazo médio de recebimento.
A importância de realizar investimentos
Porque é importante realizar investimento? No caso de uma nova empresa, o
investimento inicial permite criá-la adquirindo bens e equipamentos para a sua
actividade de exploração, iniciando uma campanha de comunicação de marketing e
formando a equipa. Mas é importante que as empresas existentes também realizem
investimentos, quer de modernização, quer de expansão, e mesmo de aumento da sua
capacidade competitiva. Os tempos de mudança em que vivemos exigem às empresas o
investimento continuo nos recursos humanos, em modernos sistemas técnicos e
tecnológicos e em processos de fabrico eficientes.
As decisões de investimento são função de um conjunto de variáveis e factores que
dependem do tipo de investimento. Quanto aos seus objectivos, podemos classificar os
tipos de investimento em: de substituição, de inovação, de expansão e estratégicos. Os
investimentos de substituição visam a modernização de equipamento ou a sua
substituição pelo desgaste do uso. Os investimentos de inovação podem visar a
introdução de novos produtos, ou a melhoria dos níveis de produtividade do trabalho, ou
a redução de custos. Os investimentos de expansão visam aumentar a actividade com a
entrada de novos mercados de produtos, ou espaços geográficos, e podem requerer o
aumento da capacidade produtiva. Os investimentos estratégicos visam melhorar a
posição ou capacidade competitiva da empresa a médio e longo prazo.
Elementos dos projectos de investimento
 O investimento propriamente dito
 As necessidades de fundo de maneio;
48

49.  Os fluxos líquidos de tesouraria;
 A vida do investimento;
 O valor residual
Métodos de actualização
Na avaliação dos investimentos temos de considerar a dimensão TEMPO. Na prática,
isto significa que não podemos ignorar o custo dos capitais. Fazê-lo pode induzir, por
exemplo, a fazer investimentos que permitem recuperar o montante investido mas não a
parcela correspondente à remuneração desses capitais. Actualmente, os particulares e as
empresas recorrem a empréstimos; empréstimos para a compra de habitação,
empréstimos ao consumo, empréstimos ao investimento, etc.
Temos um empréstimo quando a entidade económica cede temporariamente a outra, um
montante de meios de pagamento, mediante uma remuneração que é contratada
previamente.
Ter 100 euros em 1 de Julho de 2009 não é a mesma coisa que ter 100 euros em 1 Julho
de 2010, pois se esse dinheiro não for necessário em 2009, podemos emprestar, e
receber em 2010 com juros.
Os juros e a capitalização
O regime de juro simples – neste regime, o juro é pago no período a que respeita, pelo
que é retirado do processo de capitalização, ficando o capital inicial sempre idêntico no
inicio de cada período, e não há retenção do juro produzido.
O regime de juros compostos – para a análise de projectos de investimento, o regime de
juros compostos é o relevante. No regime de juros compostos, não há, geralmente, um
pagamento periódico de juro, mas apenas um pagamento no fim de todo o processo de
capitalização. Neste, embora o juro se vença em cada período, o seu pagamento é só
feito no final, integrando-se no capital em divida e passando também estes a capitalizar.
A actualização
A actualização é o inverso de capitalização, na medida em que permite conhecer qual é
o valor actual de uma quantia no futuro. Isto é, a actualização permite projectar no
presente os fluxos de rendimentos futuros. Assim, podemos saber hoje quanto vale a
quantia que iremos receber dentro de 1 ou 2 anos.
49

50. Período de recuperação do investimento
Este método do período de recuperação do investimento permite conhecer qual o
número de anos ate à recuperação total do capital investido. O período de tempo
necessário para o somatório das receitas líquidas – fluxos de tesouraria acumulados –
recuperar a despesa em investimento.
Índice de rendibilidade
O índice de rendibilidade é o valor actual dos fluxos de tesouraria previsionais dividido
pelo valor do investimento inicial.
Os elementos do plano de negócios:
 Capa e índice;
 Apresentação do negócio;
 A equipa fundadora e de gestão;
 Apresentação da empresa e sua estrutura;
 A análise do meio envolvente e da indústria;
 O plano de marketing e análise do mercado;
 A estratégia da empresa;
 O plano de organização e de recursos humanos;
 O plano de produção ou operações;
 O plano económico-financeiro;
 Plano/calendário de implementação;
 Anexos
50