Aplicação da ferramenta pdca na redução de reclamação de consumidores

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Este projeto apresenta o Método de Melhorias conhecido como PDCA, e seu potencial de aplicação na redução de Reclamação dos Consumidores, no setor da transformação de polímeros. Na realização deste trabalho de conclusão, foi aplicado o método de gerenciamento, conhecido como PDCA na identificação dos principais problemas relacionados com as
reclamações dos consumidores. Esse problema se caracteriza por ter diversas possibilidades e combinações, visto que a gama de produtos e problemas é enorme. Buscando a redução das reclamações foi aplicado a Metodologia do PDCA de Melhoria, que possibilitou a identificação das possíveis causas principais das reclamações dos consumidores, a priorização da principal fonte, o planejamento da ação de bloqueio destas causas e a verificação da eficiência do bloqueio. Depois é apresentada uma análise crítica das dificuldades e das vantagens da implementação, propondo estratégias de aplicação do método de melhorias PDCA na Redução de Reclamação de Consumidores.

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Aplicação da ferramenta pdca na redução de reclamação de consumidores

  1. 1. MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLOGICA DE PELOTAS UNIDADE DE ENSINO DESCENTRALIZADA DE SAPUCAIA DO SUL CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM POLÍMEROS COM ÊNFASE EM GESTÃO DA QUALIDADE APLICAÇÃO DA FERRAMENTA PDCA NA REDUÇÃO DE RECLAMAÇÕES DE CONSUMIDORES LEANDRO IVANIR SCHMIDT Orientador: César Pedrini Neto. Sapucaia do Sul 2004
  2. 2. 2 Dedico este trabalho como forma de agradecimento ao meu pai, poderoso modelo de vida, em quem me espelho e guio nas horas de dúvida e minha mãe, fonte de amor e carinho, a quem admiro pela coragem e força de vencer todos os obstáculos que a vida lhe colocou.
  3. 3. 3 AGRADECIMENTOS A todos que direta ou indiretamente contribuíram para que se alcançasse de maneira positiva o final deste Projeto de Graduação, dedico o meu reconhecimento. Ao professor César Pedrini Neto, pelo estímulo, dedicação e esforço pessoal proporcionado, nas longas conversas e considerações sobre os melhores cominhos para execução deste trabalho, bem como pela luz no caminho apontada, no inicio deste trabalho, quando não passava de uma vaga idéia. Ao professor Pedro Hernandez pelas dicas a cerca do processo de confecção do Trabalho, maneiras de melhor apresentação e pelo apoio pessoal que foi de fundamental importância. Ao professor Janur Mendonça, pelos ensinamentos de qualidade, norteando de maneira exemplar o trabalho, com dicas que deram um diferencial no resultado deste estudo. Aos colegas de graduação, pelas sugestões e observações valiosas, e meus sinceros parabéns, pela forma excepcional com que estão encerrando esta longa trajetória do Curso, que é só o inicio de uma fase de realizações e projetos de vida. Ao Professor Ênio Fagundes que, com seus conselhos e observações, contribuiu muito para a realização deste trabalho, e pelos muitos conhecimentos passados e que estarão comigo em minha vida. Ao professor Diego Gil de Los Santos que, com sua maneira exigente de dar aula, mesmo que muitas vezes deixando a turma bastante apavorada, serão de muita valia os conhecimentos adquiridos, que será sempre uma boa lembrança e fonte de pesquisa para as dificuldades, bem como para a realização de qualquer projeto, mesmo não sendo “industrial”. À professora Berenice Santini que, com muita sabedoria e clareza, passou diversos conhecimentos que serão muito necessários em nossa vida tanto profissional, quanto de empreendedores. Ao professor Rafael Zortea que, com muita amizade, nos colocou na rota da sustentabilidade ambiental, com crescimento responsável, sendo um conhecimento de fácil assimilação, tanto pela simplicidade do assunto quanto pela maneira ágil com que foi passada. A minha família, que me apoiou nas horas difíceis, sem a qual nada disso seria possível, em especial aos meus irmãos Rogério e Alexandre. E de maneira muito especial, a minha namorada Elisandra, a pessoa mais importante da minha vida, que de modo suave entrou em meu caminho, numa hora que precisei de muito apoio e que, muito conhece deste trabalho, de tantas vezes que na empolgação não conseguia pensar em outra coisa a não ser em terminar este estudo e vivia falando sobre ele. Por último, agradeço a Deus por ter me colocado entre pessoas tão especiais e que ele abençoe a todos nós.
  4. 4. 4 SUMÁRIO AGRADECIMENTOS.............................................................................................................3 SUMÁRIO.................................................................................................................................4 LISTA DE FIGURAS...............................................................................................................6 LISTA DE TABELAS..............................................................................................................7 LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS.......................................................................8 RESUMO...................................................................................................................................9 ABSTRACT ............................................................................................................................10 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................11 1.1. JUSTIFICATIVA..........................................................................................................11 1.2. OBJETIVO ....................................................................................................................14 1.3. ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO.........................................................................15 2 REVISÃO DE LITERATURA ........................................................................................16 2.1. Conceitos Básicos.............................................................................................................16 2.1.1 Qualidade...................................................................................................................16 2.1.2 Custos da Qualidade..................................................................................................17 2.1.3 Consumidor ...............................................................................................................18 2.1.4 Serviço de Atendimento ao Consumidor – SAC.......................................................18 2.2. Ferramentas da Qualidade.............................................................................................19 2.2.1 Fluxograma................................................................................................................19 2.2.2 Brainstorming............................................................................................................20 2.2.3 Diagrama de Causa Efeito.........................................................................................21 2.2.4 Coleta de Dados.........................................................................................................22 2.2.5 Gráfico.......................................................................................................................22 2.2.6 Análise de Pareto.......................................................................................................23 2.2.7 Sistema de Análise GUT ...........................................................................................24 2.2.8 Ferramenta 5W2H .....................................................................................................25 2.2.9 Diagrama de Matriz...................................................................................................25 2.3 Metodologia PDCA........................................................................................................26 2.3.1 Identificação do Problema.........................................................................................28 2.3.2 Observação ................................................................................................................28
  5. 5. 5 2.3.3 Análise.......................................................................................................................29 2.3.4 Plano de Ação............................................................................................................29 2.3.5 Ação...........................................................................................................................30 2.3.6 Verificação ................................................................................................................30 2.3.7 Padronização .............................................................................................................30 2.3.8 Conclusão ..................................................................................................................31 3 MATERIAIS E MÉTODOS.............................................................................................32 3.1. Materiais...........................................................................................................................32 3.1.1 Serviço de Atendimento ao Consumidor...................................................................32 3.2. Metodologia......................................................................................................................33 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ......................................................................................36 4.1 Planejar ..........................................................................................................................36 4.1.1 Identificação do Problema.........................................................................................36 4.1.2 Observação ................................................................................................................40 4.1.3 Análise.......................................................................................................................42 4.1.4 Plano de Ação............................................................................................................45 4.2 Executar .........................................................................................................................46 4.2.1 Ação...........................................................................................................................46 4.3 Controlar........................................................................................................................51 4.3.1 Verificação ................................................................................................................51 4.4 Agir .................................................................................................................................54 4.4.1 Padronização .............................................................................................................54 4.4.2 Conclusão ..................................................................................................................54 5 CONCLUSÕES .................................................................................................................55 5.1 Conclusão do Trabalho..............................................................................................55 6 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS...........................................................59 REFERÊNCIAS .....................................................................................................................60
  6. 6. 6 LISTA DE FIGURAS Fig. 1: Etapas do PDCA (NORTON, 1999).......................................................................14 Fig. 2: Principais símbolos utilizados no Fluxograma. ....................................................20 Fig. 3: Ciclo PDCA (NORTON, 1999)...............................................................................27 Fig. 4: Modelo de gráfico de controle de reclamações por linha de produto.................33 Fig. 5: Gráfico de Pareto demonstrando a estratificação por linhas..............................37 Fig. 6: Gráfico de estratificação da linha Gole Gut. ........................................................38 Fig. 7: Estratificação da linha Citrus, por problema.......................................................39 Fig. 8: Estratificação da linha Zik Zuk, por problema....................................................40 Fig. 9: Pareto com as duas linhas que apresentaram o problema T751 sem sucção.....40 Fig. 10: Foto do produto que foi identificado como principal problema. ........................40 Fig. 11: Fluxograma do processo de produção da T751. ...................................................41 Fig. 12: Diagrama de Ishikawa das Causas Influentes. .....................................................42 Fig. 13: Corpo da tampa com melhoria no alojamento. ....................................................47 Fig. 14: Dispositivo de Teste do Bico. ..................................................................................47 Fig. 15: Dispositivo de teste do bico com o bico colocado..................................................48 Fig. 16: Pino de teste do Corpo da tampa na Montagem...................................................48 Fig. 17: Dispositivo de Montagem da Tampa. ....................................................................49 Fig. 18: Anel que faz a vedação da Tampa. ........................................................................49 Fig. 19: Corpo da tampa com o Anel na posição de montagem........................................50 Fig. 20: Posição de montagem 1. ..........................................................................................51 Fig. 21: Posição de teste de Sucção 2. ..................................................................................51 Fig. 22: Gráfico com a nova situação da estratificação das reclamações por linhas.......52 Fig. 23: Estratificação por tipo de problema da linha Gole Gut.......................................53 Fig. 24: Comparação dos custos com SAC (média mensal)...............................................54
  7. 7. 7 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Modelo de construção do GUT (REYES)..........................................................25 Tabela 2: Tabela do 5W2H (REYES). ................................................................................25 Tabela 3: Modelo da Planilha de Controle do Serviço de Atendimento ao Consumidor..............................................................................................................32 Tabela 4: Matriz de impacto do problema das Reclamações de Consumidores.............36 Tabela 5: Tabela do histórico das reclamações..................................................................37 Tabela 6: Sistema GUT de análise das causas....................................................................44 Tabela 7: Plano de Ação para eliminar problema T751 sem Sucção...............................46 Tabela 8: Tabela histórico de reclamações de janeiro à setembro de 2004.....................52
  8. 8. 8 LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS SAC = Serviço de Atendimento ao Consumidor. SOL = Sanremo On Line. PDCA = Plan (Planejar), Do (Fazer), Check (Verificar) e Action (Agir). GUT = Gravidade, Urgência e Tendência. TQC = Total Quality Control (Controle da Qualidade Total). MASP = Metodologia de Análise e Solução de Problemas. P&D = Planejamento e Desenvolvimento. T751 = Referência do produto alvo deste trabalho, Tampa 751. B751 = Referência de um componente do produto alvo deste trabalho, Bico 751. 5W2H = Modelo de tabela que auxilia na organização e estabelecimento de ações. L = Referência ao formato em L da letra e da tabela. CP = Curva Principal, equivale a soma dos demais valores da tabela.
  9. 9. 9 RESUMO Este projeto apresenta o Método de Melhorias conhecido como PDCA, e seu potencial de aplicação na redução de Reclamação dos Consumidores, no setor da transformação de polímeros. Na realização deste trabalho de conclusão, foi aplicado o método de gerenciamento, conhecido como PDCA na identificação dos principais problemas relacionados com as reclamações dos consumidores. Esse problema se caracteriza por ter diversas possibilidades e combinações, visto que a gama de produtos e problemas é enorme. Buscando a redução das reclamações foi aplicado a Metodologia do PDCA de Melhoria, que possibilitou a identificação das possíveis causas principais das reclamações dos consumidores, a priorização da principal fonte, o planejamento da ação de bloqueio destas causas e a verificação da eficiência do bloqueio. Depois é apresentada uma análise crítica das dificuldades e das vantagens da implementação, propondo estratégias de aplicação do método de melhorias PDCA na Redução de Reclamação de Consumidores.
  10. 10. 10 ABSTRACT This project presents the well-known method of improvements PDCA, and its potential application in the reduction of client reclamation, in the polymer transformation sector. For the accomplishment of that concluding work, was applied the Method of Management, known how PDCA, in the identification of the principal problems connected with the clients reclamations. This problem is characteristic for to have many possibility and combinations, because the diversity of products and problems is enormous. With the objective of the reduction of the reclamations was apply the Method of Improvement PDCA, and with it was identify that principals possible causes of this problem, the priority of the principal font, the planning of the action of the block of this causes and the verification of the efficiency of the block. After is the presentation of a critical analysis about the difficulties and the advantages become from the implementation of the method is presented, proposing implementation strategies for to apply the method of improvements PDCA in the reduction of client reclamations.
  11. 11. 11 1 INTRODUÇÃO 1.1. JUSTIFICATIVA Administrar e gerenciar de forma eficaz, nos dias de hoje, vem demonstrando ser o principal fator competitivo entre as empresas do mundo inteiro, independente do setor de produção. Como cita Peter Drucker (1992), “Os fatores tradicionais de produção – terra, mão- de-obra e até dinheiro, pela sua mobilidade – não mais garantem vantagem competitiva a uma nação em particular. Ao invés disto, o gerenciamento tornou-se o fator decisivo de produção”. Analisando a citação, vê-se a necessidade de um gerenciamento eficaz, com a utilização de um método que o torne possível e assim garantir o real domínio das atividades gerenciais. Como cita Clovis Hedegus (2003), “a operação de uma empresa ou atividade qualquer implica em administrar seus processos e conseqüentemente resolver os pequenos e grandes desvios, os problemas que ocorrem”. Kaoru Ishikawa (1968), objetivando facilitar o estudo dos profissionais da qualidade, organizou um conjunto de "ferramentas", de natureza estatística e gráfica, denominando-as "7 Ferramentas do Controle da Qualidade". Nos últimos anos, a elas foram incorporadas outras, já amplamente utilizadas nas mais diversas áreas do conhecimento, e que se mostraram eficientes quando aplicadas às questões relacionadas à qualidade. Algumas das "ferramentas" consistem apenas em artifícios que facilitam o direcionamento de uma tarefa de análise ou planejamento (exemplo: 5W2H). Assim, considera-se fundamental que o profissional da qualidade tenha o domínio sobre as aplicações destas ferramentas, dentre as quais, as mais importantes são: Fluxograma, Brainstorming, Diagrama de Causa-Efeito, Coleta de Dados, Gráficos, Análise de Pareto, Histograma e Diagrama de Dispersão. Para que se possa ter certeza da correta aplicação das ferramentas, usa-se o método gerencial, o qual se apresenta por meio das seguintes letras: PDCA, o que significa, em seu idioma de origem, PLAN, DO, CHECK, ACT. Este método gerencial é conhecido também como Método de Melhoria PDCA ou Ciclo PDCA.
  12. 12. 12 O método em questão fundamenta-se em conceitos da administração clássica, descritos por autores como Taylor e Fayol1 , cujos conceitos devem ser implementados, segundo Juran (1988) e Deming (1986), de forma seqüencial – no caso por meio de módulos – iniciando-se pela estruturação do processo, tornando-o mensurável e repetitivo. Segundo Fayol (1981), administrar “é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Prever é perscrutar o futuro e traçar o programa de ação. Organizar é constituir o duplo organismo, material e social da empresa. Comandar é dirigir o pessoal. Coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os reforços. Controlar é velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas”. O mesmo autor complementa que a administração não é privilégio exclusivo nem encargo pessoal do chefe ou dos dirigentes da empresa. “É uma função que se reparte, como as outras funções essenciais, entre a cabeça e os membros do corpo social” (Fayol, 1981). De uma maneira mais simplificada, porém não menos importante, a Trilogia de Juran (Juran, 1990) cita que “administrar” está baseado nos três processos gerenciais: Planejamento, Controle e Melhoramento. Da mesma forma, Chiavenato (1999) afirma que “administrar” é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos. Todas as definições apresentadas para o termo “administrar” regem uma seqüência de atividades a serem realizadas para que a empresa atinja seus objetivos. A idéia de seqüência de atividades está contida na estrutura do método de melhoria PDCA. Moura (1997) descreve o ciclo PDCA como “uma ferramenta que orienta a seqüência de atividades para se gerenciar uma tarefa, processo, empresa, etc.”. O autor ratifica que o ciclo PDCA está fundamentado nos conceitos de administração, amplamente divulgados e estudados, tornando-o fácil de ser compreendido. 1 Os conceitos de administração começaram com o que se denominou “ênfase nas tarefas” (atividades executadas pelos operários de uma fabrica), com a “Administração Científica de Taylor”, datada de 1903 (Taylor, 1995). Embora ambos não tenham se comunicado entre si, tenham partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos, suas idéias constituem as bases da chamada “Abordagem Clássica ou Tradicional da Administração”, cujos postulados dominaram aproximadamente as quatro primeiras décadas do séc. XX no panorama administrativo das organizações (Chiavenato, 1999).
  13. 13. 13 Em suma, o método de melhorias PDCA reúne os conceitos básicos da administração, apresentando-os em uma estrutura simples e clara – através de um ciclo – capaz de ser compreendido e gerenciado por qualquer organização. A escolha específica do método em questão como objeto deste projeto fundamenta- se, além da facilidade de sua compreensão, na interface de aplicação que ele possui em relação a outros sistemas de gestão. Dessa forma, esse trabalho procura contribuir para a evolução dos atuais sistemas de gestão da qualidade, em empresas do setor de transformação de polímeros, com destaque no tratamento dado às reclamações de consumidores. A proposta é utilizar para tal a aplicação do PDCA na diminuição de reclamações de consumidores, procurando analisar a prática da metodologia, dificuldades e oportunidades de melhoria no método, para a aplicação específica neste tema.
  14. 14. 14 1.2. OBJETIVO O conceito de método de melhorias PDCA encontra-se, nos dias de hoje, largamente difundido em escala mundial. Sua definição mais usual é como um método de gerenciamento de processos ou de sistemas, utilizado pela maioria com o objetivo de Gerenciamento da Rotina e Melhoria Contínua dos Processos. Dessa forma, utilizando a metodologia de análise e solução de problemas, num período de 12 meses, procura-se eliminar as causas de no mínimo 10% das reclamações atuais dos consumidores. Além de, identificar falhas em etapas de planejamento que não previram as atuais causas dos problemas, a fim de propor a revisão dos procedimentos aplicáveis, evitando o surgimento de novas causas de novos problemas, com uma metodologia de trabalho - PDCA. Após aplicação do método, analisar as dificuldades, pontos fundamentais para o seu sucesso e melhores caminhos a seguir na sua utilização, além de disseminar o seu uso, através da divulgação interna na empresa. nas atividades do grupo. A idéia central é explicitar a aplicação das etapas do PDCA conforme a Figura a seguir, os resultados obtidos e assim despertar o interesse pela ferramenta, disseminando a mesma na organização. Fig. 1: Etapas do PDCA (NORTON, 1999). C A D P 7 8 ? 6 5 4 3 2 1 Identificação Observação Análise Plano de ação Ação Verificação (Bloqueio foi efetivo ? ) Padronização Conclusão Definir claramente o problema . Investigar as características específicas do problema . Descobrir as causas fundamentais. Conceber plano para bloquear essas causas . Bloquear as causas fundamentais. Verificar se o bloqueio foi efetivo. Prevenir contra o reaparecimento do problema. Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro . PDCA FASE OBJETIVO S N ETAPA
  15. 15. 15 1.3. ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO Inicialmente será apresentado o conceito do método de melhorias PDCA, detalhando cada etapa pertencente a este método, bem como a metodologia de aplicação do método na gestão empresarial. Para tanto será utilizada o capítulo Revisão de Literatura, bem como a apresentação das ferramentas da qualidade e principais conceitos utilizados nesse trabalho. Após a apresentação do método, serão descritos a metodologia e materiais utilizados para este trabalho, na sessão “Materiais e Métodos”. Na sessão seguinte, “Resultados e Discussão”, será descrito todo o processo de utilização do PDCA na diminuição das reclamações de consumidores. E, finalizando o trabalho, a sessão “Conclusões”, contendo o parecer final com a análise dos resultados obtidos com o estudo desse método, as eventuais melhorias/adaptações que podem estar sendo desenvolvidas na implementação do método, e os futuros trabalhos a serem desenvolvidos no setor da 3ª Geração de Transformação de Polímeros, com foco na resolução de problemas relativos aos consumidores.
  16. 16. 16 2 REVISÃO DE LITERATURA 2.1. Conceitos Básicos 2.1.1 Qualidade Alguns dos mais conhecidos gurus da qualidade, segundo Mattos (1998), nos trazem conceitos básicos para a palavra “Qualidade”: - Deming: "a produção eficiente da qualidade na expectativa do mercado"; - Juran: "adaptação ao uso" e "desempenho do produto, livre de defeitos"; - Crosby: "conformidade com as especificações". - Feigebaum: "a composição total das características de produto e serviço de marketing, engenharia, manufatura e manutenção, na qual o produto e o serviço utilizados encontram as expectativas do consumidor". - Harrington: "satisfazer ou exceder as expectativas do consumidor, por um custo que represente valor para ele". - Paladini: "a qualidade, corretamente definida, é aquela que prioriza o consumidor". Werkema (1995), fornece, segundo Lachnit (2004), o seguinte significado para os componentes da Qualidade Total: Qualidade: é a qualidade intrínseca, referente às características específicas dos produtos, as quais definem a capacidade destes de promoverem a satisfação do cliente. Custo: diz respeito ao custo operacional para a fabricação do bem e envolve , por exemplo, os custos de compras, de insumos utilizados, de produção, de recrutamento e de treinamento. Entrega: está relacionado à entrega dos produtos finais e intermediários da empresa. A entrega deve acontecer na quantidade, na data e no local certos. Moral: é o componente que mede o nível médio de satisfação das pessoas que trabalham na empresa, e pode ser medido por índices de absenteísmo, de demissões, de reclamações trabalhistas, de sugestões, entre outros. Segurança: esta dimensão da Qualidade Total se refere à segurança das pessoas que trabalham na empresa e dos usuários do produto.
  17. 17. 17 Teboul (1991) define como qualidade “a capacidade de satisfazer as necessidades, tanto na hora da compra, quanto durante a utilização, ao melhor custo possível, minimizando as perdas e melhor do que os nossos concorrentes”. É possível então, segundo Hedegus (02/2004), adotar uma proposta para qualidade como o conjunto de atividades que permitem obter um produto ou serviço dentro de requisitos que atendam às necessidades e expectativas dos clientes, com custo ótimo, dentro do prazo desejado, obtendo-se a melhor resposta, isto é, lucro e satisfação da empresa e do cliente. 2.1.2 Custos da Qualidade Os custos de prevenção são, segundo Hegedus (05/2004), os custos de todas as atividades dedicadas a prevenir desvios nos produtos ou serviços fornecidos, ou então, os custos necessários para reduzir ao mínimo os custos de avaliação e de falhas. Já os custos de avaliação são os custos associados à medição, avaliação ou auditoria de produtos e processos, para assegurar a conformidade com os padrões da qualidade especificados de produtos e serviços, ou então, os custos necessários para medir a qualidade atingida. Custos de falhas são os custos necessários para avaliar, corrigir ou substituir os produtos ou serviços que apresentem desvios em relação à especificação, ou seja, não conformidades. Está subdividido em duas categorias: - Falhas Internas são os custos de falhas que ocorrem antes da entrega do produto ou do fornecimento do serviço. - Falhas Externas são os custos de falhas ocorridos após a entrega do produto ou durante ou após o fornecimento do serviço. Há ainda o custo da imagem, da marca, que pode ser afetada quando da ocorrência de problemas junto ao consumidor e/ou sociedade. Entretanto não se inclui esse custo, que apesar de poder alcançar valores muito expressivos, é de cálculo muito difícil.
  18. 18. 18 Ainda pode-se citar o custo das implicações subseqüentes devidas à má qualidade, como por exemplo o custo de interrupção de uma linha de produção qualquer pela falta de um simples parafuso (rejeitado quando de seu recebimento), mas em geral, também não é considerado, seja pelas dificuldades em seu cálculo, seja pela distorção que poderiam causar aos valores de custo da qualidade anteriormente mencionados. 2.1.3 Consumidor Sem dúvida o personagem mais importante para qualquer organização e para sua cadeia de fornecimento é o consumidor. Apesar das palavras cliente e consumidor serem constantemente utilizadas como sinônimas, nem sempre esse entendimento semântico é desejável porque uma cadeia de fornecimento terá uma certa quantidade de clientes (todos aqueles que recebem o produto de algum fornecedor situado em uma etapa anterior a sua) que variará de alguns até muitos, entretanto em qualquer cadeia de fornecimento somente haverá um único grupo que poderá ser chamado consumidor e sobre o qual toda a cadeia está sustentada. Consumidor, segundo a Legislação Brasileira de Defesa do Consumidor, é toda a pessoa física ou jurídica que adquire ou utiliza produto ou serviço como destinatário final. Consumidor, segundo Hegedus (08/2004), é aquele que adquire um item (produto ou serviço) qualquer e não é facilmente identificável, sendo ainda aquele que adquire um item qualquer baseado num compromisso formal de compra, seja através de contrato o um pedido entre empresas. O consumidor, de uma maneira geral, pretende trocar seu ganho financeiro pela satisfação de suas necessidades ou desejos. Isso significa que o consumidor troca a quantidade de dinheiro em seu poder por menos dinheiro, no caso da compra de um produto, apenas pelo benefício que este produto lhe dará, sendo assim seu “lucro” não é facilmente mensurável, muitas vezes é impossível de ser medido. 2.1.4 Serviço de Atendimento ao Consumidor – SAC O Serviço de Atendimento ao Consumidor, conhecido como SAC, é hoje utilizado por muitas empresas como um ágil canal de contato com seus consumidores e clientes. Mas
  19. 19. 19 segundo Hegedus (08/2004), não basta ao SAC ser uma porta aberta para fora da organização se estes dados ou informações não forem amplamente divulgados e discutidos internamente. Portanto, dentro de uma visão geral, um SAC tem como objetivo oferecer aos consumidores um canal de comunicação rápida e fácil para: - fornecer informações sobre os produtos, - minimizar as reclamações, - providenciar troca de produtos e que os serviços sejam refeitos, - participar de grupos internos de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e de grupos de melhorias de produtos e serviços, entre outros. Entretanto, ressalta Hegedus (08/2004), somente o atendimento a consumidores como um instrumento de marketing, pode vir a trazer muitos dissabores caso não haja um real programa suportando tal área. Isto quer dizer que para que a área de atendimento aos consumidores funcione a contento, é necessária a existência de um programa da qualidade, se possível o TQC, e obviamente o apoio da alta direção para que realmente se busque solucionar os problemas apontados pelos consumidores. 2.2. Ferramentas da Qualidade 2.2.1 Fluxograma O fluxograma é uma representação gráfica destinada ao registro das diversas etapas que constituem um determinado processo, facilitando sua visualização e análise. Tem a finalidade de ordenar a seqüência de etapas (Oakland, 1994). No planejamento sistemático ou exame de qualquer processo, é necessário registrar as seqüências de eventos e atividades, estágios e decisões, de tal maneira que possam ser facilmente compreendidos e comunicados a todos. Quando se precisar fazer aprimoramento, deve-se ter o cuidado de, em primeiro lugar, registrar os fatos relativos aos métodos existentes. As descrições que definem o processo devem possibilitar a sua compreensão e fornecer a base de qualquer exame crítico necessário para o desenvolvimento de melhorias. É essencial, então, que as descrições dos processos sejam precisas, claras e concisas. "É
  20. 20. 20 importante que numa empresa já em operação os fluxogramas sejam estabelecidos de forma participativa" (Campos, 1992). Os fluxogramas podem ser utilizados em todo ciclo de aprimoramento da qualidade e solução de problema. Os símbolos principais utilizados na confecção de um fluxograma são: Fig. 2: Principais símbolos utilizados no Fluxograma. 2.2.2 Brainstorming O brainstorming é uma rodada de idéias, destinada à busca de sugestões através do trabalho de grupo, para inferências sobre causas e efeitos de problemas e sobre tomada de decisão (Costa, 1991). É uma técnica usada para gerar idéias rapidamente e em quantidade que pode ser empregada em várias situações (Oakland, 1994). No dia-a-dia das empresas, os profissionais se colocam frente à problemas que muitas vezes conduzem a situações inusitadas de difícil saída. Por mais bem treinados que estejam, surge o impasse. Isso se deve muitas vezes à própria base de conhecimento recebida em treinamentos, ou mesmo durante a formação acadêmica, que privilegia um enfoque rígido de pensamento (Oliveira, 1996). O brainstorming busca romper com este paradigma na abordagem das questões. Espera-se liberar os membros da equipe de formalismos limitantes, que inibem a criatividade, e, portanto, reduzem as opções de soluções e meios. Busca-se encontrar a diversidade de opiniões e idéias. Por estes motivos, talvez esta seja a técnica mais difícil de ser utilizada, pois está mais centrada na habilidade e vontade das pessoas, do que em recursos gráficos ou matemáticos. I N Í C I O A Ç Ã O D E C I S Ã O ? F I MF I M
  21. 21. 21 Não existe um número fixo de pessoas para participar de uma sessão de brainstorming. O ideal é que tenham em torno de 10 a 12 pessoas, a fim de evitar muita dispersão do grupo. O sucesso do brainstorming deve ser medido constantemente para que seja aprimorada sua aplicação. O desempenho da equipe poderá ser monitorado, por exemplo, através de gráficos, cuja representação evidencie aspectos relevantes, como os seguintes "fatores-chave" (Oliveira, 1996): Fluência, Flexibilidade, Originalidade, Percepção e Impulsividade. O brainstorming pode ser conduzido de duas maneiras, segundo REYES : Brainstorming estruturado: são feitas rodadas seqüenciais, nas quais cada pessoa deve contribuir com uma idéia ou "passar" até a próxima rodada. Sua vantagem é dar chance de participação para todos. Brainstorming não estruturado: os membros do grupo podem dar idéias livremente. Sua vantagem é criar uma atmosfera descontraída e facilitar o desencadeamento de idéias, mas há o risco da participação ser monopolizada pelas pessoas mais desinibidas. 2.2.3 Diagrama de Causa Efeito Este diagrama, também chamado de "diagrama espinha de peixe" ou "diagrama de Ishikawa", foi criado para que todas as pessoas da empresas pudessem exercitar a separação dos fins de seus meios (Campos, 1992). É uma ferramenta destinada a relacionar causas de desvios (Costa, 1991). Trata-se de um instrumento voltado para a análise de processos produtivos. Sua forma é similar à “espinha de peixe”, onde o eixo principal mostra um fluxo de informações e as espinhas, que para ele se dirigem, representam contribuições secundárias ao processo sob análise. O diagrama ilustra as causas principais de uma ação, ou propriedade, para as quais convergem subcausas (causas menos importantes), levando ao sintoma, resultado ou efeito final de todas (interação) e cada uma (reflexos isolados) dessas causas. O diagrama permite a visualização da relação entre as causas e os efeitos delas decorrentes.
  22. 22. 22 2.2.4 Coleta de Dados Uma das etapas mais críticas do processo de solução de um problema ou de pesquisa, de uma forma geral, consiste na coleta de dados - conjunto de técnicas que, com o emprego de uma "folha de verificação" apropriada, permite a obtenção dos dados necessários a um tratamento estatístico específico (Oliveira, 1996). Diz-se crítica, pois se não for realizada corretamente comprometerá toda a análise que possa vir a seguí-la e, conseqüentemente, as informações. Como a qualidade é intensiva em informações, há a necessidade de organização rigorosa para que não ocorra desperdício de tempo e recursos numa atividade frustrada. Para facilitar o trabalho do coletor e do analista, é utilizada a folha de verificação, que se constitui em uma ferramenta para reunir dados e também um ponto lógico para iniciar a maioria dos controles de processo ou dos esforços para a solução de problemas (Oakland, 1994). Após a coleta de dados são aplicadas várias técnicas para a obtenção de informações úteis. Utilizando-se técnicas estatísticas adequadas é possível comparar os dados, identificar valores suspeitos e fazer inferências úteis ao processo de tomada de decisão. 2.2.5 Gráfico Das mais variadas formas, os gráficos são ferramentas poderosas na veiculação de informações. São destinados à síntese e apresentação dos dados, permitindo que sejam mais facilmente interpretados (Oliveira, 1996). Com o objetivo de obter o máximo de utilização, é importante que se observe as seguintes características nos gráficos: - Mostrar os dados sem distorção: A escolha inadequada de escalas a serem utilizadas no gráfico, pode levar a conclusões equivocadas sobre o assunto apresentado. Além disto, o uso de traços e cores que podem por em evidência aspectos pouco relevantes ou que provoquem dúvidas, devem ser dadas atenção especial. Como nem tudo que vemos é realidade, devemos evitar nos gráficos as chamadas ilusões ótico-geométricas (Upinsky, 1989)
  23. 23. 23 - Ter objetivos bem definidos: Ao escolher um determinado tipo de gráfico, para representar dados de uma pesquisa, devemos ter em conta o objetivo da comunicação que pretendemos fazer. - Revelar a substância dos fatos: É importante que o gráfico escolhido seja capaz de mostrar dados coletados e analisado com suficiente clareza, permitindo que a análise tenha seu foco voltado para os aspectos essenciais dos fatos. - Permitir a comparação entre dados diferentes: Desde que se tenha cuidado na escolha das escalas, e outras características dos gráficos, a comparação pode ser fácil e ágil. Os gráficos permitem que sejam feitas comparações, por exemplo, entre resultados de vendas de duas unidades regionais da empresa, ou entre características de desempenho de vários equipamentos de mesma natureza. - Revelar os dados com vários níveis de detalhes: Se, por exemplo, as unidades dos eixos não forem coerentes com a natureza dos dados, ou com a metodologia estatística de análise, haverá "ruído" na comunicação. A informação não será transmitida e colocará em dúvida a competência da equipe, ou, o que é pior, poderá suscitar dúvidas quanto à intenção de manipulação. 2.2.6 Análise de Pareto O Diagrama de Pareto é uma figura simples que visa dar uma representação gráfica à estratificação (Campos, 1992). O modelo econômico de Pareto foi traduzido para a área da Qualidade por Juran, sob a forma “alguns elementos são vitais; muitos, apenas triviais” (Paladini, 1994). Se os sistemas ou causas de produtos defeituosos ou de algum outro efeito são identificados e registrados, é possível determinar que porcentagem pode ser atribuída a cada uma das causas (Oakland, 1994). O que o diagrama de Pareto sugere é que existem elementos críticos e a eles deve-se prestar total atenção. Usa-se, assim, um modelo gráfico que os classifica em ordem decrescente de importância, a partir da esquerda. Os elementos sob estudo (apresentados na linha horizontal) são associados a uma escala de valor (que aparece na vertical), constituída de
  24. 24. 24 medidas em unidades financeiras, freqüências de ocorrência, percentuais, número de itens etc. (Paladini, 1994). O Principio de Pareto se aplica a várias áreas do conhecimento, em particular, no campo da Gestão da Qualidade, tem-se mostrado uma ferramenta importante na priorização de ações, minimizando custos operacionais e evitando fracassos. Dessa forma, é possível atacar os problemas, de forma eficiente, priorizando as causas que se mostram responsáveis pela maior parte das perdas. Portanto, o processo de melhoria deve desenvolver-se "passo-a-passo"; partindo-se daqueles considerados mais críticos, e cujos resultados positivos trarão um retorno maior para o sistema. Isto não impede que sejam desenvolvidas ações para eliminar causas consideradas simples, dentre as muitas e triviais, desde que com baixo dispêndio de recursos e tempo. 2.2.7 Sistema de Análise GUT O nome GUT, segundo REYES, provém das iniciais das palavras gravidade, urgência, tendência e é um sistema usado quando desejamos priorizar os itens obtidos através do brainstorming. Cada participante atribuirá às idéias apresentadas um peso que corresponde às prioridades por ele sentidas. Outorgam-se escores em função da média aritmética simples ou ponderada dos itens considerados.
  25. 25. 25 Tabela 1: Modelo de construção do GUT (REYES). 2.2.8 Ferramenta 5W2H Uma vez que a situação foi analisada utilizando-se as ferramentas brainstorming, sistema GUT e Diagrama de Ishikawa deve-se montar um plano de ação para corrigir os problemas e/ou possibilidades de melhoria levantadas. O plano de ação 5W2H permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando, segundo REYES, sua implementação de forma organizada, levando em conta os seguintes passos: What? O que será feito? When? Quando será feito? Where? Onde será feito? Why? Por que será feito? Who? Quem o fará? How? Como será feito? How Much? Quanto custará? Tabela 2: Tabela do 5W2H (REYES). 2.2.9 Diagrama de Matriz Consiste numa estrutura que organiza logicamente informações que representam ações, responsabilidades, propriedades ou atributos inter-relacionados. A estrutura tende a
  26. 26. 26 enfatizar a relação entre elementos, mostrando como se opera esta relação por destaque conferido às conexões relevantes do diagrama. Este destaque utiliza simbologia própria, que permite rápida visualização da estrutura. Existem muitas versões do diagrama de matriz, porém o mais largamente usado é uma matriz simples em forma de "L", conhecida como tábua da qualidade. Este diagrama é uma simples representação bidimensional que mostra a interseção de pares relacionados de itens. Pode ser usado para mostrar relacionamento entre itens em todas as áreas operacionais, inclusive nas áreas de administração, de manufatura, de pessoal, de P & D, etc., para identificar todas as tarefas da organização que precisam ser realizadas e como elas devem ser atribuídas às pessoas. Pode ser utilizada também para demonstrar o impacto de um problema nas várias áreas de uma organização e para priorizar determinados problemas. 2.3 Metodologia PDCA A partir do momento em que se tem as definições de qualidade, serviços e ferramentas para análise e solução de problemas, já é possível iniciar um estudo mais elaborado da metodologia que envolve todos esses conceitos. A metodologia baseia-se na obtenção de dados que justifiquem ou comprovem teorias ou hipóteses previamente levantadas. Através da utilização de algumas das ferramentas tratadas anteriormente, busca-se identificar as causas que possam estar relacionadas ao problema em estudo. A identificação do problema pode ocorrer em qualquer departamento da empresa e, não necessariamente por uma pessoa especializada no assunto qualidade. Mas, a auditoria da qualidade tem a função de evidenciar essas oportunidades. Para cada problema identificado e priorizado, em função de riscos, custos e benefícios para o negócio, pode ser estabelecido um projeto de análise e solução. O controle da qualidade via PDCA é o modelo gerencial para todas as pessoas da empresa. Este método de solução de problemas deve ser dominado por todos. Todos nós precisamos ser exímios solucionadores de problemas. O domínio deste método é o que há de mais importante no TQC (Campos, 1992).
  27. 27. 27 O ciclo do PDCA é utilizado para controlar o processo, com as funções básicas de planejar, executar, verificar e atuar corretamente. Para cada uma dessas funções, existem uma série de atividades que devem ser realizadas. Cada letra do ciclo corresponde a um termo do vocabulário americano que se traduz da seguinte forma: Plan ou Planejar Do JN Executar Check ou Verificar/Controlar Act JN Agir Pode ser mais bem ilustrado pela figura a seguir: Fig. 3: Ciclo PDCA (NORTON, 1999).
  28. 28. 28 Para cada uma das etapas apresentadas na Figura anterior, existe uma série de tarefas que devem ser cumpridas, quando da execução do PDCA. Dessa forma, a seguir, vem uma identificação dessas atividades, bem como das ferramentas apropriadas a cada uma delas, baseado no método utilizado por Falconi Campos (1992). 2.3.1 Identificação do Problema Tarefas: - Escolher o problema. É a tarefa mais importante, pois 50% do problema se resolve com a correta identificação do mesmo - Levantar o histórico do problema, identificando a freqüência e como o mesmo ocorre - Mostrar as perdas atuais e ganhos viáveis - Fazer a análise de Pareto, priorizando temas e estabelecendo metas numéricas viáveis . Nessa tarefa, deve-se buscar somente os resultados indesejáveis. A causa faz parte da Etapa 2.3.3 - Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o líder, propondo uma data limite para ter o problema solucionado. 2.3.2 Observação Tarefas: - Descobrir as características através da coleta de dados. O problema deve ser observado sob vários pontos de vista: Tempo, local, tipo, sintoma e indivíduo - Coletar opiniões e utilizar o Gráfico de Pareto com as perguntas do "5W2H" (O que, quem, quando, onde, porque, como e quanto) para coletar os dados - Descobrir as características do problema através da observação no local - Estimar um cronograma para referência, atualizado em cada processo
  29. 29. 29 - Estimar um orçamento e definir uma meta a ser atingida. 2.3.3 Análise Tarefas: - Definir as causas influentes, utilizando o brainstorming para colher o maior número possível de causas a fim de construir o diagrama de causa-efeito - Escolher as causas mais prováveis, baseada nas informações colhidas na Etapa 2.3.2 (Observação) - Fazer a verificação de hipóteses, confrontando dados e opiniões utilizando Pareto para priorizar, o Histograma para avaliar a dispersão e Gráficos para verificar a evolução - Fazer o teste de consistência da causa fundamental e verificar a possibilidade de bloqueio. Se for impossível, pode ser que a causa determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito dela - Em decorrência da tarefa anterior, deve-se transformar a causa num novo problema e perguntar outro porque voltando ao início do fluxo do processo. 2.3.4 Plano de Ação Tarefas: - Elaborar a estratégia de ação, certificando-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos - Elaborar o Plano de Ação para o bloqueio e revisar o cronograma e o orçamento final através do "5W2H" - Determinar a meta a ser atingida e os itens de controle e verificação dos diversos níveis envolvidos.
  30. 30. 30 2.3.5 Ação Tarefas: - Divulgar o plano a todos os envolvidos - Apresentar claramente as tarefas e a razão delas - Certificar-se de que todos entenderam e concordaram com as medidas propostas - Executar a ação, registrando todos os resultados bons ou ruins e a data em que foram tomados. 2.3.6 Verificação Tarefas: - Comparar os resultados, utilizando os dados coletados antes e após a ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis - Fazer uma listagem dos efeitos secundários - Verificar a continuidade ou não do problema. Se os efeitos continuarem a ocorrer, significa que a solução apresentada foi falha - Verificar se o bloqueio foi efetivo. Se a solução foi falha, retornar a Etapa 2.3.2 (Observação). 2.3.7 Padronização Tarefas: - Estabelecer o novo procedimento operacional ou rever o antigo pelo “5W2H”
  31. 31. 31 - Incorporar sempre que possível um mecanismo à prova de “bobeira” (“Poka Yoke”) - Fazer a comunicação de modo a evitar possíveis confusões: estabelecer data de início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos - Efetuar a educação e o treinamento, certificando-se de que todos os funcionários estão aptos a executar o procedimento operacional padrão - Fazer um acompanhamento periódico da utilização do padrão. 2.3.8 Conclusão Tarefas: - Relacionar os problemas remanescentes e também os resultados acima do esperado (são indicadores importantes para aumentar a eficácia nos futuros trabalhos) - Reavaliar os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação do novo ciclo do PDCA - Analisar as etapas executadas do PDCA, para evidenciar oportunidades de melhoria para as próximas aplicações - Refletir cuidadosamente sobre as próprias atividades das várias etapas do método. A aplicação do PDCA, para Cerqueira (1995), não assegura a solução definitiva dos problemas. Em muitas ocasiões, os homens descobrem as causas para os efeitos indesejáveis e não são capazes de recomendar o remédio que seja totalmente eficaz. Muitas vezes, o que se consegue é a minimização dos efeitos indesejáveis a níveis passíveis de serem suportados e/ou mantidos sob controle.
  32. 32. 32 3 MATERIAIS E MÉTODOS 3.1. Materiais 3.1.1 Serviço de Atendimento ao Consumidor A empresa utilizada para realizar o experimento relatado neste trabalho possui um sistema de coleta de dados, referente ao consumidor, chamado SOL (Sanremo On Line). Consiste em chamadas pelo telefone, por carta e principalmente por e-mail. As chamadas têm o intuito de conhecer a opinião do consumidor final do produto, e os consumidores utilizam para conhecer curiosidades sobre a utilização, reclamações sobre os problemas enfrentados, não-conformidades apresentadas pelo produto, efetuando a troca se necessário. Essa coleta é armazenada e organizada em uma planilha, que identifica o número do contato, o nome do consumidor, linha e referência do produto, qual o defeito apresentado, qual o meio utilizado para o contato e local de residência. Tabela 3: Modelo da Planilha de Controle do Serviço de Atendimento ao Consumidor.
  33. 33. 33 As informações recolhidas no SOL, são monitoradas em gráfico de indicadores, apresentados mensalmente, sendo acompanhado o desenvolvimento e desempenho da organização no que se refere a questões ligadas ao consumidor, como número de contatos mensais, motivo do contato e linha de produto que apresenta maior número de reclamações. Fig. 4: Modelo de gráfico de controle de reclamações por linha de produto. 3.2. Metodologia Para a realização deste trabalho foi utilizado o ciclo PDCA em suas etapas, como metodologia na diminuição das reclamações de consumidores. As etapas do giro do PDCA que foram realizadas, podem ser descritas da seguinte forma: I C E - 0028.2 A C O M PA N H A M E N T O D E I T E M D E C O N T R O L E DE P ./S E TO R RE S P . A TE N D .C O N S U M ID O R C R IS TIN A O bj. 2003 0 M édia 2002 30 M édia 2001 1,5 M Ê S Meta CP vac-freezer gole-gut Thermobox zik-zuk boulevard hydrus gradual casar top-stock casablanca ferraflex Flor Vista JA N 0 FE V 0 M A R 0 A B R 0 M A I 0 JU N 0 JU L 0 A G O 0 S E T 0 O U T 0 0 20 40 60 80 100 120 JA N FE V M A R A B R M A I JU N JU L A G O S E T O U T N O V D E Z M édia 2001 M édia 2002 O bj. 2003 M eta vac-freezer gole-gut Therm obox zik-zuk boulevard hydrus gradual casar top-stock casablanca ferraflex V ista C P R eclam ações C ritério: - É o núm ero de R eclam ações recebidas no m ês, dem onstrado por linha de produto. . 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 2001 2002
  34. 34. 34 Identificação do problema: A identificação do problema foi realizada com auxílio do Diagrama de Pareto e gráficos para facilitar a visualização, servindo para organizar os dados relativos às reclamações de consumidores, com a estratificação da principal linha de produto com maior índice de reclamações, bem como a do produto em específico e tipo de problema apresentado. Como histórico serão utilizados os dados numéricos dos últimos doze meses até dezembro de 2003. A estratificação dos números de reclamações para definição dos problemas em específico será feita utilizando os últimos 6 meses até dezembro de 2003. Observação: A observação baseou-se em análise visual dos produtos recolhidos pelo SOL, que apresentavam o problema identificado, bem como acompanhamento do processo de fabricação do produto com maior incidência de problema e confecção de fluxograma de produção do mesmo. Análise: A análise foi organizada com a execução de um Brainstorming estruturado com os componentes do time de melhoria MASP, que tratam das reclamações de consumidores, para a identificação das causas mais prováveis, que foram ordenadas em um Diagrama de Causa e Efeito. Estas causas foram analisadas pelo grupo de MASP utilizando o Sistema GUT e assim foram identificadas as causas mais influentes. Plano de Ação: Foi utilizada a tabela do tipo 5W2H para planejar a ação a ser realizada para a execução da eliminação das causas influentes, identificadas como melhor meio de sanar o problema. Ação: Foram tomadas ações de correção do problema, estabelecidas no Plano de Ação.
  35. 35. 35 Verificação: A verificação baseou-se em acompanhar o indicador da empresa e monitorar a efetividade da ação realizada. Foi feita uma nova análise com Diagrama de Pareto, com os dados de janeiro a setembro de 2004, para serem comparados com os dados iniciais. Conclusões: Na etapa de verificação identificou-se oportunidade de novo gira do PDCA, com o aparecimento de um outro problema principal. Será feita uma análise do Método e seu potencial de aplicação na redução de reclamações de consumidores.
  36. 36. 36 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO 4.1 Planejar 4.1.1 Identificação do Problema A reclamação de consumidores na organização em questão é recebida pelo sistema SOL, que consta de e-mail, telefone com ligação gratuita (0800) e por correio. As informações são organizadas numa planilha conforme citado no item Materiais. As perdas atuais são em função de vários tópicos referentes aos custos da má qualidade, conforme Hegedus (2004), como: - Vendas: Devido à sua insatisfação e às múltiplas ofertas, o consumidor passa a rejeitar a marca e comprar do concorrente. -- Imagem: O consumidor insatisfeito comenta com diversas pessoas sobre o problema. -- Custos: Custos administrativos e de SOL, que chegam a R$ 30.000,00/ano. Pode-se visualizar também o impacto do problema por meio de uma matriz que segue: Tabela 4: Matriz de impacto do problema das Reclamações de Consumidores.. O objeto deste trabalho se dá em estratificar as reclamações relativas aos seis meses anteriores à dezembro de 2003. Porém em primeiro lugar há a necessidade de analisar o ACIONISTA CLIENTE COLABORADOR CONSUMIDOR FORNECEDOR SOCIEDADE 5 1 5 25 5 1 IMPACTO/PRAZO CURTO MÉDIO LONGO FORTE 25 15 5 MÉDIO 15 5 3 FRACO OU NULO 5 3 1 MATRIZ DE IMPACTO
  37. 37. 37 histórico da situação e a seguir é apresentada a estratificação por linha dos últimos doze meses anteriores a dezembro de 2003. Como histórico do problema vemos a seguir a tabela dos últimos doze meses de reclamações, estratificada por linha de produto: MÊS CP gole-gut vac-freezer zik-zuk gradual top-stock hydrus boulevard casablanca Flor Vista casar ferraflex Thermobox JAN 87 16 20 16 6 20 9 0 0 0 0 0 FEV 168 34 45 35 20 13 10 4 5 1 1 0 MAR 133 34 27 16 26 9 5 12 3 0 0 1 ABR 74 26 14 12 7 5 3 4 3 0 0 0 MAI 98 23 17 14 8 10 4 3 5 3 0 0 JUN 106 35 24 12 13 4 9 3 4 2 0 0 JUL 80 35 13 4 7 11 4 1 2 2 0 1 AGO 70 19 14 5 6 14 0 5 1 1 4 0 1 SET 98 36 16 7 15 8 7 4 2 1 1 1 0 0 OUT 113 49 20 11 11 8 4 4 2 3 1 0 0 0 NOV 78 35 9 6 4 4 6 2 3 8 0 1 0 0 DEZ 87 36 8 10 9 12 2 2 5 2 1 0 0 0 99 32 19 12 11 10 5 4 3 3 1 1 0 0 MED 32% 19% 12% 11% 10% 5% 4% 3% 3% 1% 1% 0% 0% 32% 51% 63% 74% 84% 89% 93% 96% 99% 100% 100% 100% 100% Tabela 5: Tabela do histórico das reclamações. Com o Gráfico de Pareto visualizamos melhor o resultado: 32% 19% 12% 11% 10% 5% 4% 3% 3% 1% 1% 0% 0% 51% 63% 74% 84% 89% 93% 96% 99% 100%100%100%100% 0% 20% 40% 60% 80% 100% gole-gut vac-freezer zik-zuk gradual top-stock hydrus boulevard casablanca Flor Vista casar ferraflex Thermobox Período de análise 12 meses Fig. 5: Gráfico de Pareto demonstrando a estratificação por linhas.
  38. 38. 38 A linha Gole Gut vem sendo responsável por 32% das reclamações nos últimos doze meses. Mas não basta apenas saber isso pois, é sabido que se necessita de mais dados para definir bem o problema, segundo Campos (1992), o principal passo de todo o PDCA. Parte-se então para a decomposição da linha Gole Gut, com posterior definição dos problemas encontrados nesta linha. Para isso utilizou-se os dados existentes referentes aos últimos seis meses anteriores a dezembro de 2003, pois se nota uma repetição nas quantidades e a repetição nos problemas também deve ocorrer, possuindo desta forma uma boa amostra para análise. A linha Gole Gut se compõe de duas outras linhas em separado, que são a linha Lar e Citrus. Fazendo-se a análise com a estratificação dos dados referentes às reclamações chega- se ao seguinte resultado: 8% 92% LAR CITRUS Período de análise 6 meses Fig. 6: Gráfico de estratificação da linha Gole Gut. Assim nota-se que a linha Citrus, dentro da linha Gole Gut, responde por 92% das reclamações, ou seja, 29,44% do total de reclamações. Com este resultado, pode-se partir para a estratificação dos problemas dentro da linha Citrus, que aparece em destaque. A identificação dos problemas e divisão dos mesmos em grupos, buscando identificar o mais relevante e impactuante no total, levou ao seguinte resultado:
  39. 39. 39 37% 21% 21% 8% 6% 6% SEM SUCÇÃO B751 VAZAMENTOS CANUDOS QUEBRA GARRAFA OUTROS Período de análise 6 meses Fig. 7: Estratificação da linha Citrus, por problema. Agora se vê que 37% dos problemas relativos à linha Citrus são devidos a um problema em específico, que é o de tampa 751 sem sucção, responsável por 11% do total de reclamações. Com esse dado pode-se verificar uma outra particularidade, pois esse problema aparece também em uma outra linha, A linha Zik Zuk, que utiliza essa mesma tampa. Faz-se a estratificação da linha Zik Zuk por problema e verifica-se o seguinte: T751 SEM SUCÇÃO 21% Período de análise 6 meses
  40. 40. 40 Fig. 8: Estratificação da linha Zik Zuk, por problema. O resultado mostra que dentro da linha Zik Zuk o problema T751 sem sucção responde por 21% da linha, o que corresponde a 2% do total de reclamações, que somado aos 11% da linha Citrus, dão um total de 13% do total de reclamações. 32% 19% 12% 11% 10% 5% 4% 3% 3% 1% 1% 0% 0% 51% 63% 74% 84% 89% 93% 96% 99% 100%100%100%100% 0% 20% 40% 60% 80% 100% gole-gut vac-freezer zik-zuk gradual top-stock hydrus boulevard casablanca Flor Vista casar ferraflex Thermobox Período de análise 12 meses Fig. 9: Pareto com as duas linhas que apresentaram o problema T751 sem sucção. O problema definido então, após a análise dos dados, foi o referente às linhas Citrus e Zik Zuk identificado como T751 sem sucção, podendo ser ilustrada como segue: Fig. 10: Foto do produto que foi identificado como principal problema. 4.1.2 Observação Parte-se daí para a fase de observação do problema, definindo as suas características. Vê-se que não há registros de verificação do defeito no período, seja por inspeções ou auditorias. Estima-se que de nos seis meses anteriores a dezembro de 2003 foram produzidas 1.000.000 de T751.
  41. 41. 41 Não há sazonalidade no período em estudo, logo, o processo “ocorrência do problema” está sob-controle, ou seja, incorporado ao macro-processo. A seguir está identificado o Fluxograma do Processo de produção da T751, como disse Oakland (1994), o melhor meio de visualização e análise de um determinado processo. Fig. 11: Fluxograma do processo de produção da T751. A visualização da condição do problema pode ser mais bem vista com a análise da peça com problema, desta forma foram analisadas as peças que, recebidas pelo correio ou pessoalmente entregues pelos consumidores, apresentaram em seu funcionamento o problema, alvo desta pesquisa, T751 sem sucção.
  42. 42. 42 O grupo de melhoria também observou o processo em campo, durante o processo de montagem e confecção dos componentes. 4.1.3 Análise Terminada a fase de observação, parte-se para a análise. Em primeiro lugar faz-se uma análise das causas mais influentes, usando para isso o Brainstorming estruturado que, segundo Costa (1991), é excelente para definição de causas e efeitos de problemas e para gerar idéias rapidamente, segundo Oakland (1996). Depois de geradas as idéias elas devem ser organizadas num diagrama de Causa Efeito, conhecido também como “Espinha de Peixe” de Ishikawa. A seguir vem o Diagrama já montado com as idéias do Brainstorming separadas pelos principais grupos de causas: Medição, Molde, Maquina, Método, Matéria-Prima e Mão-de-obra. Os demais itens dos 6 Ms foram considerados não significativas para o problema, bem como foi considerado um M relativo a Molde, que é parte fundamental no processo de Injeção, o qual é utilizado na confecção do corpo da Tampa e do Bico. O resultado do diagrama “Espinha de Peixe” é apresentado a seguir: Fig. 12: Diagrama de Ishikawa das Causas Influentes.
  43. 43. 43 Os problemas levantados foram: 1- Escape de ar entre bico e anel 2- Anel de vedação fora de posição 3- Anel se movimenta 4- Falta convite 5- Encaixe do bico folgado 6- Bico mais alto que o padrão 7- Bico com pouca ponteira, não abre respiro 8- Linhas excessivas de solda no bico 9- Orifício da Tampa e Bico obstruídos 10- Rechupe no bico 11- Pigmento inadequado 12- Resina inadequada 13- Anel sem lubrificação 14- Instruções de uso erradas 15- Espessura do anel incorreta 16- Sem anel de Vedação 17- Encaixe do Bico desgastado.
  44. 44. 44 A escolha das causas mais prováveis foi feita com o grupo, baseando-se nas hipóteses que o mesmo avaliou como sendo as mais prováveis. Segue-se a priorização com a metodologia GUT, aconselhada como sendo a mais eficaz, segundo Reyes. Foi levada em conta a experiência do grupo para que se estabelecesse valor de Gravidade, Urgência e Tendência para as causas anteriores, obtendo-se assim o resultado seguinte: Causa Provável Gravidade Urgência Tendência GUT 1 4 4 3 11 2 4 4 4 12 3 5 5 5 15 4 5 3 2 10 5 4 5 2 11 6 3 3 2 8 7 3 3 2 8 8 3 4 3 10 9 5 5 5 15 10 5 3 3 11 11 2 2 2 6 12 2 2 2 6 13 2 2 5 9 14 2 2 1 5 15 4 5 4 13 16 5 5 5 15 17 4 3 4 11 5 Influi Mais 3 Influi Menos 1 Tabela 6: Sistema GUT de análise das causas. As causas priorizadas foram as seguintes: 3 - Anel se movimenta: existem três moldes do corpo da Tampa, cada molde possui quatro cavidades e nestas cavidades foi identificado como possuindo um alojamento para o anel de vedação inadequado, possibilitando a movimentação do anel quando da troca de posição do bico na Tampa montada e sendo assim uma causa fatal para ocasionar o problema. 9- Orifício do corpo da Tampa ou Bico obstruídos: a obstrução da tampa ou do bico ocorre em função do excesso de material nos orifícios, fechando o canal de passagem do liquido quando, da utilização do produto. Esse fenômeno ocorre com pouca freqüência, devido a algumas variações no processo e é de difícil identificação da operadora, devido à quantidade grande de peças e repetição do processo, mas é fatal, pois provoca o problema e foi identificado nas peças retornadas de consumidores.
  45. 45. 45 16 - Sem anel de vedação: a falta do anel de vedação é outra causa identificada como relevante, pois sem o anel a peça possibilita o vazamento da tampa e a falta de sucção, sendo possível pela falta de preparo ou de atenção da montadora. As demais causas relacionadas pelo grupo foram analisadas e de forma geral foram consideradas não influentes ou de alguma forma ligadas as anteriormente citadas como influentes. Assim após uma análise, foi confirmada a existência de relação entre o problema (efeito) e as causas mais prováveis, baseados nos resultados de testes de montagem simulando os problemas acima relacionados, resultando na falta de sucção da Tampa e conseqüentemente causando o problema. 4.1.4 Plano de Ação Identificadas as principais causas do problema e analisadas pelo grupo, parte-se para a confecção de um Plano de Ação, utilizando a ferramenta 5W2H, ordenando as ações necessárias para a realização das ações a serem tomadas. A tabela a seguir mostra o plano de ação:
  46. 46. 46 O quê Como Porque Quem Quando Onde Custo Anel se movimenta Fazer alojamento adequado ao anel de vedação. Evitar a movimentação do anel. Ferramenta ria Janeiro Moldes do corpo da Tampa R$ 500,00 Fazer dispositivo de teste do bico. Testar se o bico está obstruído. Técnico Janeiro Manutenção R$ 50,00 Orifício do bico obstruído Fazer teste com dispositivo no bico antes da montagem. Evitar montagem de tampa com bico obstruído. Operadora montadora Sempre Na montagem da tampa. - Colocar pino no dispositivo de montagem. Evitar montagem de tampa com corpo obstruído. Técnico Janeiro Injetora. R$ 50,00Orifício do corpo da tampa obstruído Realizar montagem com dispositivo Identificar peças com o canal do corpo obstruído. Operadora montadora Sempre No dispositivo, na injetora - Treinamento das Instrutoras Conscientizar instrutoras da gravidade do problema e cuidados a serem tomados. Auditor de Qualidade Janeiro Sala de treinamento e local de montagem R$ 50,00 Sem anel de vedação Verificar se o anel de vedação se encontra no alojamento antes da colocação do bico Evitar montagem da tampa sem o anel de vedação Operadora montadora Sempre Setor de amostragem - Tampa sem sucção Fazer dispositivo de teste final das tampas (Poka-Ioke) Identificar tampas com problema de sucção. Grupo MASP Janeiro Sala de Reuniões. R$ 15.000,00 Custos estimados R$ 15.650,00 Tabela 7: Plano de Ação para eliminar problema T751 sem Sucção. 4.2 Executar 4.2.1 Ação As ações foram tomadas com base no Plano de ação estabelecido: 1 – Fazer alojamento adequado ao anel de Vedação: Foi feito alojamento com os cantos mais salientes, com o objetivo de evitar que o anel se movimentasse e saísse da posição
  47. 47. 47 na qual o anel promove a vedação perfeita. Conforme a foto a seguir vê-se o alojamento já modificado. Fig. 13: Corpo da tampa com melhoria no alojamento. 2 – Fazer dispositivo de teste do Bico: Foi projetado pelo grupo um dispositivo para a realização do teste do bico, com o objetivo de identificar as peças com o canal obstruído. O seu mecanismo básico consta de uma base de metal com um pino do diâmetro do furo do bico, que a montadora utilizará para verificar se o furo está conforme, pois antes isso era feito visualmente, dando margem a erros e falha humana, o que é muito comum em trabalhos repetitivos. A seguir vem a foto do dispositivo de teste. Fig. 14: Dispositivo de Teste do Bico.
  48. 48. 48 3 – Fazer teste no dispositivo de teste do bico: Após a confecção do dispositivo, foi incorporado ao processo de montagem o teste do bico, que substituiu o teste visual feito antes pela operadora, agora mais confiável por não depender da percepção da montadora. Fig. 15: Dispositivo de teste do bico com o bico colocado. 4 – Colocar pino no dispositivo de montagem: Foi colocado um pino no dispositivo de montagem atual, que quando colocado o corpo da tampa encaixa no pino e o mesmo preenche o canal de passagem da tampa, que estando preenchido por material (obstruído) não encaixa de maneira perfeita, identificando assim as peças com problema. Fig. 16: Pino de teste do Corpo da tampa na Montagem.
  49. 49. 49 5 – Realizar montagem com dispositivo: Depois de colocado o pino, foram feitas montagens, dando treinamento para que a montadora assim que seja identificada uma peça com problema a mesma seja descartada, aumentando assim a confiabilidade do processo, sem adicionar nenhuma operação ou movimento extra. Fig. 17: Dispositivo de Montagem da Tampa. 6 – Treinamento das Instrutoras: Foi feito treinamento com as Instrutoras, responsáveis pelo treinamento operacional das operadoras, realçando a importância da atenção durante a montagem, com destaque para o observação da presença do anel de vedação no alojamento do corpo da tampa. Fig. 18: Anel que faz a vedação da Tampa. 7 – Verificar se o anel de vedação se encontra no alojamento antes da colocação do bico: Depois do treinamento das instrutoras, todas as montadoras tiveram um treinamento/conscientização, sobre a importância da presença do anel no alojamento antes da colocação do bico, não sendo mais possível verificar a presença do mesmo, a não ser por teste funcional, o que não é viável para todas as peças.
  50. 50. 50 Fig. 19: Corpo da tampa com o Anel na posição de montagem. 8 – Fazer dispositivo de teste final de sucção das tampas: Elaborou-se uma série de características que o dispositivo deve possuir para que atenda às necessidades de projeto, para ser repassado para algumas empresas de automação industrial, para a confecção de desenho e orçamento do dispositivo. As características tidas com essenciais são: - testar todas as tampas produzidas e ser altamente confiável - impossibilitar a montagem da tampa sem o teste de sucção - estar incorporado ao processo ao de montagem da tampa e operar dentro do ciclo atual do processo (quatro tampas em trinta segundos) - ser automatizado - ser ergonomicamente adequado - e apresentar viabilidade econômica. As principais dificuldades encontradas neste ponto foram a falta de empresas de automação para desenvolver o projeto, bem como a necessidade de giro do bico, pois a tampa deve ser montada com o bico na posição de montagem 1 (fig. 20) e o teste deve ser feito na posição 2 (fig. 21). Esse movimento tornou o dispositivo bem mais complexo que o grupo supunha e mais caro que a proposta inicial, impossibilitando a sua realização.
  51. 51. 51 Fig. 20: Posição de montagem 1. Fig. 21: Posição de teste de Sucção 2. 4.3 Controlar 4.3.1 Verificação Os dados de reclamações de consumidores, recolhidos durante o período de janeiro a setembro de 2004, foram utilizados para que seja feita a verificação da eficácia das ações tomadas para a solução do problema alvo deste trabalho. Os dados referentes aos meses citados foram:
  52. 52. 52 MÊS CP gole-gut vac-freezer top-stock hydrus Flor zik-zuk casablanca Vista gradual casar boulevard ferraflex Thermobox JAN 40 12 8 7 1 5 0 1 4 1 0 1 0 0 FEV 49 7 4 5 4 3 5 1 9 11 0 0 0 0 MAR 61 13 11 8 7 1 6 4 3 5 3 0 0 0 ABR 39 8 10 6 5 0 2 2 4 0 2 0 0 0 MAI 42 16 15 4 3 0 0 1 2 0 1 0 0 0 JUN 52 16 12 3 7 10 3 1 0 0 0 0 0 0 JUL 89 27 10 11 13 14 5 5 2 0 2 0 0 0 AGO 48 10 12 6 4 5 1 5 0 0 0 5 0 0 SET 34 11 5 1 8 2 2 4 0 0 0 1 0 0 MEDIA 50 13 10 6 6 4 3 3 3 2 1 1 0 0 % 26% 20% 12% 12% 8% 6% 6% 5% 3% 1% 1% 0% 0% % AC 26% 46% 58% 70% 78% 84% 90%95% 98% 99% 100% 100% 100% Tabela 8: Tabela histórico de reclamações de janeiro a setembro de 2004. Foram verificados os seguintes resultados através da verificação da estratificação por linhas dos dados, que segue: 26% 20% 12% 12% 8% 6% 6% 5% 3% 1% 1% 0% 0% 46% 58% 70% 78% 84% 90% 95% 98% 99% 100%100%100% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% gole-gut vac-freezer top-stock hydrus Flor zik-zuk casablanca Vista gradual casar boulevard ferraflex Thermobox Período de análise 9 meses Fig. 22: Gráfico com a nova situação da estratificação das reclamações por linhas.
  53. 53. 53 O gráfico anterior mostra que a principal linha causadora de reclamações de consumidores ainda continua sendo a linha Gole Gut, mantendo um percentual de 26% do total de reclamações. Para analisar melhor, se a eficácia das ações foi nula ou verificar o aparecimento de outro problema principal, será necessário fazer uma análise dos problemas apresentados pela linha Gole-Gut. Fazendo a estratificação por tipo de problema vemos o seguinte, com auxílio do diagrama: 11% 75% 4% 4%3%3% SEM SUCÇÃO B751 VAZAMENTOS CANUDOS QUEBRA GARRAFA OUTROS Período de análise 09 meses Fig. 23: Estratificação por tipo de problema da linha Gole Gut. Podemos ver que o problema não persistiu, concluindo que as ações tomadas foram eficazes na solução do mesmo, embora não excluindo totalmente, mas tirando-o do topo da lista, estancando o mesmo como já havia previsto Cerqueira (1995), passando a ter níveis aceitáveis. O problema em destaque nesta nova situação foi o Bico, da mesma T751, apresentando problema de rachadura e quebra total. Foi feita uma análise da linha Zik-Zuk e não foi encontrado nenhum problema referente a T751 sem sucção ou B751 com rachadura, principalmente porque a linha deixou de contar com os produtos que continham esta tampa em novembro de 2003, não sendo dessa forma apresentada a estratificação da mesma. Os gastos com o SOL também reduziram em torno de 42%, vindo de R$2.500,00 por mês para R$1.470,00 por mês em média no período de análise dos dados. Esse valor,
  54. 54. 54 comparado com o gasto da implementação do projeto, dá um retorno estimado de R$11.750,00 no período de um ano. Custo Médio Mensal do SAC 0 1 2 3 2003 2004 ANO R$*1000 Fig. 24: Comparação dos custos com SAC (média mensal). 4.4 Agir 4.4.1 Padronização Com a verificação da eficiência das ações parte-se para a padronização, incorporando no procedimento das atividades as ações e mudanças feitas no processo de montagem da tampa, garantindo que as ações tomadas fiquem oficializadas e não sejam esquecidas, sob pena de retornar a situação antiga com o aparecimento do problema novamente. 4.4.2 Conclusão Conclui-se que após o término do ciclo do PDCA, visualiza-se novas fontes de problemas, com surgimento e identificação de novas não conformidades. Surge o problema referente também a T751, mas agora em relação ao Bico que é um dos seus componentes. Dessa forma há a oportunidade de um novo giro de PDCA, seguindo os passos com um novo foco em questão que é B751 apresenta rachadura e rompimento total. Fica bem evidente a eficiência do método utilizado para balizar este trabalho, demonstrando o potencial da ferramenta PDCA no tratamento de questões relativas a consumidores.
  55. 55. 55 5 CONCLUSÕES 5.1 Conclusão do Trabalho Através do presente trabalho, o qual apresentou a utilização do PDCA na Redução das Reclamações de Consumidores, numa empresa Petroquímica de Terceira Geração, pude verificar a eficiência da ferramenta no auxílio a resolução de problemas, pois se apresentou de fácil compreensão e utilização, facilitando o trabalho com o grupo e o tratamento dos dados, que é a parte fundamental, bem como a melhor maneira de organizá-los, facilitando o gerenciamento e visualização do problema como um todo. O problema em questão - reclamações de consumidores, é de difícil trato, pois é apenas um termômetro do desempenho do produto no mercado, podendo levar a conclusões errôneas sobre o mesmo, devendo ser analisado um histórico em torno da questão, para que não se tomem ações sobre questões pontuais, o que não seria nada eficiente, visto que poderia ser a opinião de um consumidor e seus gostos, que podem não refletir a opinião do mercado consumidor do produto. Quanto ao case, objeto deste Trabalho de Conclusão do Curso, foi visto que a parte do PDCA referente ao P (Planejar) é de fundamental importância e foi onde os maiores esforços foram necessários, haja visto a quantidade de Linhas de produtos, que se dividem em dezenas de referências, que por sua vez podem apresentar dezenas de defeitos possíveis quando em uso. A ferramenta possibilitou identificar, após um logo trabalho de análise, o principal problema, que correspondia à cerca de treze por cento de todos os apresentados. O planejamento na resolução de problemas relativos a reclamações de clientes é onde se busca o embasamento para definir de maneira clara e objetiva o foco para análise das causas. O trabalho de análise do histórico é muito importante, daí a necessidade de que as empresas mantenham os dados referentes aos períodos passados, para que seja possível dar crédito a um determinado resultado e o seu tratamento. A participação do grupo na análise dos dados históricos, se dá depois de definido o principal problema com a estratificação, na parte relativa à análise do processo de produção e produtos que apresentaram o problema alvo, na observação. Neste momento todos têm papel fundamental no trabalho, sendo muito importante que cada componente tenha uma
  56. 56. 56 especialidade diferente, visualizando o problema por ângulos diferentes, de maneira mais completa, daí a importância do grupo ser multisetorial. O Brainstorming é de fundamental importância no momento que dá oportunidade de todos opinarem, de maneira ordenada, sem preconceitos e dando vazão à criatividade de todos. Neste ponto o conhecimento da equipe a cerca do problema é muito importante, sob pena de não atingir um bom resultado caso não seja respeitado este pré-requisito. A seleção das causas apontadas vai depender muito do grupo e do problema em questão, bem como do domínio da ferramenta Diagrama de Ishikawa, com a separação das causas consideradas relevantes em classes, de acordo com requisitos estabelecidos pelo grupo. Nesse ponto pode-se deixar de lado algumas das classes tradicionais do Diagrama, tendo o cuidado de não retirar nenhuma das classes antes do Brainstorming, para não inibir uma causa que possa ser levantada e ter influência no problema. O Sistema GUT neste ponto é a melhor maneira de priorizar quantitativamente algumas das causas influentes, pois coloca em números o sentimento do grupo em relação às causas levantadas e as ordenam de forma clara, a partir de requisitos, para que sejam tomadas as ações prioritariamente sobre as mais influentes. A tabela 5W2H auxilia de forma espetacular o estabelecimento das ações a serem tomadas para a resolução do problema, ordenando as informações de forma clara e prática, facilitando o gerenciamento sobre o Plano de Ação. No momento de realizar a ação, o grupo se deparou com uma questão que é muito comum nas indústrias, e em particular no tratamento de questões não vistas com o grau de impacto pertinente, como foi mostrado no inicio, na seção identificação do problema, com a matriz de impacto. O consumidor é que sofre o principal impacto, e em sendo assim a empresa dificilmente consegue perceber em curto prazo o retorno e assim é difícil estabelecer a viabilidade de projetos que visem sanar problema de baixo grau de incidência, quando não há ainda uma conscientização nesse sentido. O dispositivo de teste proposto pelo grupo, como forma eliminação dos problemas referentes à sucção da T751, não atingiu valores pertinentes e viáveis, em parte pelo grau de complexidade de construção do mesmo, mas em grande parte pelo baixo valor agregado do
  57. 57. 57 produto, bem como pelo baixo custo comparativo de SAC, não obtendo êxito na viabilização desta ação em especial. O grande sucesso do trabalho com a ferramenta foi que, ao se fazer a verificação da continuidade do problema, viu-se que com as ações de baixo custo promovidas pelo grupo, conseguiu-se, o que Cerqueira (1995) chamou de “estancar” o problema, trazendo para níveis aceitáveis, não impactuando de maneira tão forte mais nos resultados. As quantidades de reclamações constatadas na verificação, foram outro dado que foi bem positivo, sendo observado que houve uma redução de 50% no número médio de reclamações, podendo não ser tão confiável este parecer, em função dos inúmeros consumidores que podem enfrentar problemas e não reclamarem. O gasto mensal com o sistema de reclamações baixou seu valor médio de custo em 42%, reduzindo o custo que era de em torno de R$30.000,00 anuais para em R$17.600,00 anuais, o que demonstra a grande eficácia do trabalho, também em termos financeiros. A continuidade da linha Gole-Gut como sendo a principal linha com problema pode ser explicada pela quantidade de produção, sendo um produto barato e que é vendido em quantidades enormes. Houve uma redução no percentual, mas em função do aparecimento de outro problema, no caso o B751, agora com 75% do total da linha, o que corresponde a 19,5% do total de reclamações, sendo uma oportunidade para que haja um novo giro do PDCA, dando continuidade ao ciclo de melhoria contínua, proposto pelo método. A ferramenta PDCA apresenta uma grande vantagem sobre os métodos de trabalho sem estruturação, que é a clareza de trabalho, com seqüência entre as atividades, dando uma lógica no trabalho, com as mais diversas ferramentas de qualidade, que utilizadas de maneira isolada e sem propósito podem não dar os resultados desejados e podem apenas gastar tempo e energia sem uma eficiência comprovada. O presente trabalho, de forma geral, obteve êxito total na proposta inicial, que era trabalhar de forma sistematizada, com o auxílio do PDCA, a redução das reclamações de consumidores, alcançando uma redução de 50% na média mensal, bem como uma diminuição de 6% na linha em específico, o aparecimento de um outro problema principal, concluindo desta forma que o PDCA se mostrou apropriado ao tratamento de questões referentes a
  58. 58. 58 Reclamações de Consumidores, em especial utilizando a seqüência trabalhada neste case, pois se mostrou extremamente eficiente.
  59. 59. 59 6 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS O PDCA, de uma forma geral, sempre possibilita, através de seu sistema de melhoria contínua, um trabalho com novos giros sobre os problemas identificados na verificação. Neste trabalho surgiu de maneira nítida a necessidade de novo giro, com foco na resolução de problemas relativos ao B751. Os trabalhos em torno do tratamento de questões de reclamações de consumidores, colocando de forma mais clara o custo de uma não-conformidade para um produto de valor baixo e venda em grande quantidade, é um trabalho que pode ser realizado. A análise do nível de utilização das empresas em relação ao PDCA, em específico no ramo de 3ª Geração Petroquímica, que é o foco deste curso, bem como o tipo de tratamento que as empresas deste ramo estão dando as questões referentes aos consumidores, pode ser um foco muito proveitoso para trabalhos futuros.
  60. 60. 60 REFERÊNCIAS CAMPOS, Vicente Falconi. TQC - Controle da qualidade total: no estilo japonês. 5 ed. Minas Gerais, 1992. CERQUEIRA, E. PEDREIRA. Metodologia de análise e solução de problemas. Ed. Pioneira, 1995. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. 6ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. v1. COSTA, Moacir Lisboa. Como imitar os japoneses e crescer (sem frescuras). Florianópolis:EDEME, 1991. DEMING, W. E. Out of crisis. MIT Center for Advanced Engineering Study. Cambridge: Cambridge University Press, 1986. DRUCKER, P. Managing for the future – The 1990’s and beyond. New York: Truman Talley Books Dutton, 1992. FAYOL, H. Administração industrial e geral. 9ª ed. São Paulo: Atlas, 1981. HEGEDUS, Clovis E. Solucionando problemas – uma proposta para MASP. Escola de Administração MAUA. ADM 340, 2003. Não publicado. HEGEDUS, Clovis E. Qualidade – uma visão geral. Escola de Administração MAUA. ADM 340, 02/2004. Não publicado. HEGEDUS, Clovis E. Custos da Qualidade. Escola de Administração MAUA. ADM 340, 05/2004. Não publicado. HEGEDUS, Clovis E. Qualidade e as relações de consumo. Escola de Administração MAUA. ADM 340, 08/2004. Não publicado. JURAN, J. M. Juran on Planning for Quality. New York: The Free Press, 1988.
  61. 61. 61 JURAN, J. M. Juran na liderança pela qualidade: um guia para executivois. São Paulo: Editora Pioneira, 1990. LACHNIT, Marco Antonio. Aplicação da Ferramenta PDCA na Redução de refugos de TPU. Trabalho de Conclusão – CEFET. 2004. Não publicado. MATTOS, Ronaldo. Análise crítica de solução de problemas na prestação de serviços. Tese de Mestrado, 1998. NORTON, Pedro. Apostila do curso de MASP – 1999. Não publicado. OAKLAND, John S. Gerenciamento da qualidade total - TQM: o caminho para aperfeiçoar o desempenho. Tradução de Adalberto Guedes Pereira. São Paulo: Nobel, 1994. Traduzido do original Total Quality Management. OLIVEIRA, Sidney Taylor de. Ferramentas para o aprimoramento da qualidade. 2. ed. São Paulo: Editora Pioneira, 1996. PALADINI, Edson Pacheco. Qualidade total na prática: implantação e avaliação de sistemas de qualidade total. São Paulo: Atlas, 1994. REYES, André E. L. e VICINO, Silvana R. Qualidade Total. Site www.esalq.usp.br/qualidade/ceq.htm. Acessado em 25 de Setembro de 2004 as 10:00 horas. TAYLOR, F. W. Princípios da Administração cientifica. 8ª ed. São Paulo: Atlas, 1995. TEBOUL, James. Gerenciando a dinâmica da Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991. UPINSKY Arnaud-Aaron. Perversão Matemática - O olho do poder. Rio de Janeiro. Editora Francisco Alves, 1989.

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