O objetivo do diagnóstico situacional é estabelecer o real potencial das operações de varejo de um centro comercial em termos de vendas, receitas e resultados, e comparar a performance encontrada com o potencial originalmente esperado e com o atualmente praticado no mercado. O resultado final é, através da identificação dos pontos fortes e fracos do seu desempenho histórico e atual, a elaboração do plano estratégico de ações comerciais e ou operacionais necessárias para aproximação do resultado real ao potencial do empreendimento.

1. Diagnóstico Situacional
Uma ferramenta estratégica
Estudo de caso hipotético

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Ultra – Áreas de Atuação
Planejamento embasado em mercado
Tenant Mix
Projetos
Viabilização econômico-financeira
Estruturação negocial
Shopping como negócio
de varejo
Comprometimento e
presença constantes
Planejamento estratégico
Governança e transparência
 Estrutura organizacional
 Sistemas e procedimentos
 Operações e tecnologia
 Marketing
Reputação no mercado
Relacionamento com as marcas
Critérios apurados de seleção
Aprimoramento constante do
tenant mix
planejamento e comercialização implantação e estratégia valorização

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Diagnóstico Situacional
 O objetivo do diagnóstico situacional é estabelecer o real potencial das operações de varejo de um centro comercial em termos
de vendas, receitas e resultados, e comparar a performance encontrada com o potencial originalmente esperado e com o
atualmente praticado no mercado. O resultado final é, através da identificação dos pontos fortes e fracos do seu desempenho
histórico e atual, a elaboração do plano estratégico de ações comerciais e ou operacionais necessárias para aproximação do
resultado real ao potencial do empreendimento.
 Para a consecução desse objetivo, o empreendimento é analisado dentro do contexto de seu mercado consumidor, concorrência,
posicionamento, etc. Dentro deste conceito, os seguintes pontos são desenvolvidos:
 Análise de mercado e planejamento de mix
 Análise dos custos condominiais e rateios, planejamento de redução de custos e elaboração do novo orçamento
 Análise do desempenho atual e projeção de resultados
 Análise do instrumental jurídico e proposições para aprimoramentos
 Análise dos esforços de marketing e planejamento de ações
 Análise do layout do empreendimento, identificação de oportunidades de melhoria e ou expansão
 Análise e planejamento comercial para complementação e ou aprimoramento de mix
Todas as informações ora apresentadas neste demonstrativo são hipotéticas não podendo
ser assumidas como verdadeiras para qualquer empreendimento específico.

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Mercado Local
Poços de Caldas proporciona dois públicos consumidores distintos e igualmente relevantes
Residentes, com uma população estimada de 175 mil habitantes, sendo 86 mil economicamente ativos.
Devido a sua característica de polo turístico, possui uma hotelaria que disponibiliza aproximadamente 8
mil leitos, com ocupações que alcançam 50% a 60% em média. Considerando o fluxo turístico com dois
hóspedes por ocupação, na prática, esse público flutuante equivale a mais de 260 mil visitas mês,
economicamente ativas, com disposição a visitar o centro da cidade e lá consumir.
Localização
O empreendimento está localizado em avenida principal de acesso aos bairros, com adequado fluxo de
veículos, porém com menor fluxo de pedestres.
No aspecto populacional, o empreendimento está localizado em região mediamente adensada com boa
renda familiar e relativamente alto potencial de consumo para produtos e serviços comumente
ofertados em centros comerciais.
Considerando-se a isócrona de 5 min de deslocamento motorizado como sua área de influência
primária, são 41 mil residentes com uma renda mensal total de R$ 42,3 milhões e potencial de
consumo de R$ 13,8 milhões em produtos de varejo de shopping center, equivalente a 21% do
potencial do município.
O mercado em que está inserido o
empreendimento é analisado em seus principais
aspectos, bem como o posicionamento do
shopping junto ao consumidor.

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Mapas de Análise de Mercado
São elaborados mapas de análise de
mercado específicos para o
empreendimento, delimitando sua área de
influência e considerando potencial de
consumo, população e renda.

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Análise por Loja
 Afro Norte
 Boa operação, mix adequado e completo no que se propõe
 Renovar contrato na nova modelagem CTO
 Artesanato – Instituto Cupuaçu
 Projeto social que oferece bolsas, acessórios e artesanato regional de qualidade
 Será realocada para loja L10A junto à futura feira de artesanato
 Renovar contrato de comodato para nova loja
 Litoral Norte Super Service
 Mix adequado ao que se propõe, necessário aprimoramento do local de atendimento
 Sem contrato, elaborar contrato na nova modelagem CTO
 Banco Extremo Norte
 A área atual utilizada é maior do que a necessária para a operação
 Em contrapartida o valor da locação supera significativamente o padrão para essas operações
 Manter contrato original por prazo indeterminado, tentativas de negociação provavelmente levará a significativa perda de receita de
locação
 Novo Melaço
 Ótima operação e mix
 Renovar contrato na nova modelagem CTO
Cada operação é analisada nos aspectos
de mix, desempenho, adequação
mercadológica, e oportunidades de
aprimoramento.

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Análise de Layout e Mix
O mix é revisto e analisado para cada
operação, considerando suas
características físicas e a demanda do
mercado consumidor.
O layout é reestudado analisando-se a
distribuição de fluxo, configuração de
lojas, objetivando melhor aproveitamento
e ou oportunidades de expansão.

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Locação – Condições Praticadas
 A atual estrutura da locação utiliza a tradicional dinâmica de cobrança de: aluguel + fundo de promoções + reembolso de
despesas condominiais comuns + reembolso de despesas específicas.
 Cabe ressaltar que esta modalidade de cobrança de despesas condominiais é aplicável onde existe a entidade do
condomínio formalmente constituída, com CNPJ distinto do locador proprietário. Derivação dessa modalidade, com a
cobrança no mesmo CNPJ do locador, mesmo que utilizada por muitos em nosso mercado, coloca o locador em risco fiscal
tributário, exceto se estiver recolhendo os devidos impostos sobre essas despesas de forma similar ao faturamento de
receitas da empresa locadora.
 No aspecto financeiro, as lojas satélites atualmente locadas tem seus aluguéis mínimos contratados no patamar médio
mensal de R$ 42/m2 com um custo total de ocupação médio mensal equivalente a R$ 71/m2.
 Esses valores são compatíveis com o mercado atual e relativamente baixos quando comparados aos praticados em centros
comerciais maiores e ou o centro da cidade, porém, devemos considerar a localização em via de baixo fluxo de público
pedestre e entorno comercial pouco adensado.
 Vale ressaltar que esse parâmetro é médio e quanto menor o custo ocupacional menor a probabilidade de inadimplência.
De qualquer forma, o custo ocupacional dever ser sempre analisado loja a loja, considerando-se suas dimensões, mix de
produtos, e margem de lucro.
 A baixa performance e a saída de algumas operações aponta que mesmo com um custo de ocupação adequado, são
necessários esforços para aumento das vendas dos lojistas, sejam em marketing, complementação de mix, reforço da
equipe comercial e ou criação de condições para instalação de novas operações.
São analisadas as condições praticadas de
locação e comparadas com as
oportunidades de mercado, objetivando
maior rentabilidade para os proprietários.

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Vacância Atual
A vacância atual na área de varejo é moderada, totalizando 234 m2 de ABL, equivalentes a 19%
do total.
Na área de serviços a vacância é mais expressiva, totalizando 430 m2 equivalentes a 32% do total.
Vale ressaltar que essas vacâncias derrubam o resultado do negócio, não gerando a receita de
locação e consumindo valor com as despesas de condomínio.
Na prática em centros comerciais, quando a vacância atinge 1/3 das áreas, que normalmente
ocorre nas satélites, o resultado financeiro do negócio fica comprometido.
De qualquer forma, apesar dos percentuais expressivos de vacância, considerando-se a
quantidade de espaços disponíveis para locação, ela pode ser combatida e minimizada com ações
e esforços dirigidos, com equipe própria na prospecção de lojistas e de operadores de serviços.
A análise da vacância objetiva
diagnosticar os pontos fracos a serem
trabalhados para complementação e
aprimoramento do mix.

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Instrumental Jurídico
Analisamos o instrumental jurídico da locação atualmente em uso e entendemos ser carente em alguns
poucos aspectos, destacando-se a necessidade de implantação do Manual Técnico.
Objetivando a modernização da relação locatícia propomos a utilização de um novo instrumental, que
permite também a utilização de CTO – Custo Total de Ocupação, e para tal encaminhamos anexada toda essa
modelagem já customizada para o empreendimento, consistindo nas seguinte peças:
 Normas gerais regedoras das locações – instrumento que rege as normas gerais de locação dos espaços comerciais, suas
características e formas de utilização. O referido instrumento foi especificamente desenvolvido objetivando a gestão
unificada do empreendimento, o direcionamento de mix e as necessidades mercadológicas envolvidas.
 Modelo de contrato de locação – instrumento atípico de locação, considerando as características do negócio e as
necessidades específicas do centro comercial.
 Regimento Interno – foi desenvolvido modelo específico, adequado às necessidades do empreendimento e às características
do comércio que engloba.
 Manual Técnico do Lojista – normatiza as regras para apresentação dos projetos de lojas e desenvolvimento das obras de
instalação das mesmas.
A análise jurídica objetiva a modernização
do instrumental com propostas de
alteração para maior proteção do locador
e agilidade nas ações judiciais.

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Ações Propostas – Locação
 Especificamente para o empreendimento, nossa principal recomendação é a utilização de contratos na modelagem CTO – Custo
Total de Ocupação, que engloba o valor do aluguel, condomínio e fundo de promoções em conta única. Essa metodologia permite,
na hipótese de implantação de um condomínio, segregar receitas e despesas com a respectiva economia na redução de impostos.
 Consideradas as caraterísticas do empreendimento, comercialmente no processo de negociação e locação de novas operações, o
lojista tem muito mais facilidade de entender o CTO, pois compara o valor da locação diretamente com outras oportunidades no
centro, sem a preocupação da variação dos valores de despesas condominiais, o que facilita a locação de novas lojas.
 Complementarmente, essa metodologia elimina a necessidade de prestação de contas aos locatários, referentes aos gastos
condominiais, procedimentos legais de rateio, e utilização das verbas de marketing.
 Nossa proposta de valores para as novas locações é compatível com o mercado local. Os percentuais propostos para o CTO
poderão sofrer alterações dependendo do mix e atratividade de cada marca, a faixa de 8% a 11% sobre o faturamento bruto é a
mais utilizada no mercado.
 Esses novos parâmetros foram analisados e propostos para cada espaço, considerando-se a localização, as dimensões e o ramo de
atividade proposto para essas locações.
 Como conceito objetivamos a melhor rentabilidade para os locadores, considerando-se o potencial de consumo estimado para
todo o empreendimento e a capacidade de pagamento de diferentes atividades, de forma a minimizar as probabilidades de
inadimplência.
São propostos procedimentos e valores
de locação atualizados e compatíveis com
o empreendimento e mercado, de forma
a maximizar o resultado do negócio.

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Proposta Valores da Locação
SUC ABL Frente FP Condo. ND ND CTO
m2 m R$/m2 Total R$/m2 Total R$/m2 Total R$/m2 Total R$/m2 Total Total Estimado Total R$/m2 %
L001 40,00 4,80 72,60 2.904,00 76,23 3.049 80,04 3.202 84,04 3.362 88,25 3.530 242,00 907,69 4.054 101,34 10,00%
L002 40,00 4,80 94,38 3.775,20 99,10 3.964 104,05 4.162 109,26 4.370 114,72 4.589 314,60 907,69 4.997 124,94 10,00%
L003 40,00 4,80 72,60 2.904,00 76,23 3.049 80,04 3.202 84,04 3.362 88,25 3.530 242,00 907,69 4.054 101,34 8,00%
L004 72,00 4,80 59,40 4.276,80 62,37 4.491 65,49 4.715 68,76 4.951 72,20 5.198 356,40 1.241,65 5.875 81,60 8,00%
L006 53,30 5,00 59,40 3.166,02 62,37 3.324 65,49 3.491 68,76 3.665 72,20 3.848 263,84 976,63 4.406 82,67 8,00%
L007 65,00 5,13 59,40 3.861,00 62,37 4.054 65,49 4.257 68,76 4.470 72,20 4.693 321,75 1.145,34 5.328 81,97 8,00%
L008 76,02 4,74 59,40 4.515,59 62,37 4.741 65,49 4.978 68,76 5.227 72,20 5.489 376,30 1.298,28 6.190 81,43 8,00%
L009 75,00 5,13 59,40 4.455,00 62,37 4.678 65,49 4.912 68,76 5.157 72,20 5.415 371,25 1.288,51 6.115 81,53 8,00%
L009A 19,65 5,13 85,80 1.685,97 90,09 1.770 94,59 1.859 99,32 1.952 104,29 2.049 140,50 393,85 2.220 112,99 8,00%
s001/002 19,65 3,00 85,80 1.685,97 90,09 1.770 94,59 1.859 99,32 1.952 104,29 2.049 140,50 385,87 2.212 112,59 8,00%
L012/L013/S0607 129,21 7,85 33,00 4.263,93 34,65 4.477 36,38 4.701 38,20 4.936 40,11 5.183 355,33 1.946,43 6.566 50,81 8,00%
L015A 96,00 6,61 46,20 4.435,20 48,51 4.657 50,94 4.890 53,48 5.134 56,16 5.391 369,60 1.611,53 6.416 66,84 8,00%
L016 60,24 3,95 59,40 3.578,26 62,37 3.757 65,49 3.945 68,76 4.142 72,20 4.349 298,19 1.065,10 4.942 82,03 8,00%
L017 20,75 3,85 68,64 1.424,28 72,07 1.495 75,68 1.570 79,46 1.649 83,43 1.731 118,69 410,84 1.954 94,16 8,00%
L018 51,84 4,00 59,40 3.079,30 62,37 3.233 65,49 3.395 68,76 3.565 72,20 3.743 256,61 946,65 4.283 82,61 8,00%
L019 29,76 4,00 68,64 2.042,73 72,07 2.145 75,68 2.252 79,46 2.365 83,43 2.483 170,23 576,60 2.790 93,73 8,00%
L020 45,90 4,50 50,82 2.332,64 53,36 2.449 56,03 2.572 58,83 2.700 61,77 2.835 194,39 855,00 3.382 73,68 8,00%
L021 45,90 4,50 72,60 3.332,34 76,23 3.499 80,04 3.674 84,04 3.858 88,25 4.050 277,70 855,00 4.465 97,28 8,00%
L022 51,00 5,00 59,40 3.029,40 62,37 3.181 65,49 3.340 68,76 3.507 72,20 3.682 252,45 943,74 4.226 82,85 8,00%
L023 51,00 5,00 59,40 3.029,40 62,37 3.181 65,49 3.340 68,76 3.507 72,20 3.682 252,45 1.132,49 4.414 86,56 8,00%
L024 42,94 4,21 94,38 4.052,68 99,10 4.255 104,05 4.468 109,26 4.691 114,72 4.926 337,72 962,66 5.353 124,66 10,00%
L025 51,28 5,00 77,22 3.959,84 81,08 4.158 85,14 4.366 89,39 4.584 93,86 4.813 329,99 1.137,29 5.427 105,83 10,00%
L025A 34,97 4,15 72,60 2.538,82 76,23 2.666 80,04 2.799 84,04 2.939 88,25 3.086 211,57 799,33 3.550 101,51 10,00%
L026 34,92 4,15 72,60 2.535,19 76,23 2.662 80,04 2.795 84,04 2.935 88,25 3.082 211,27 798,30 3.545 101,51 10,00%
L027 51,00 5,00 59,40 3.029,40 62,37 3.181 65,49 3.340 68,76 3.507 72,20 3.682 252,45 1.132,49 4.414 86,56 10,00%
L028 51,00 5,00 77,22 3.938,22 81,08 4.135 85,14 4.342 89,39 4.559 93,86 4.787 328,19 1.132,49 5.399 105,86 10,00%
L029 51,00 4,99 59,40 3.029,40 62,37 3.181 65,49 3.340 68,76 3.507 72,20 3.682 252,45 1.132,38 4.414 86,55 10,00%
L030 53,04 4,77 59,40 3.150,58 62,37 3.308 65,49 3.474 68,76 3.647 72,20 3.830 262,55 1.164,93 4.578 86,31 10,00%
L031 140,30 3,73 42,90 6.018,87 45,05 6.320 47,30 6.636 49,66 6.968 52,15 7.316 501,57 2.359,29 8.880 63,29 10,00%
L032 25,96 4,39 85,80 2.227,37 90,09 2.339 94,59 2.456 99,32 2.578 104,29 2.707 185,61 616,72 3.030 116,71 10,00%
L033/L033A 139,55 10,00 42,90 5.986,70 45,05 6.286 47,30 6.600 49,66 6.930 52,15 7.277 498,89 2.493,81 8.979 64,35 10,00%
L034 41,75 4,80 72,60 3.031,05 76,23 3.183 80,04 3.342 84,04 3.509 88,25 3.684 252,59 943,65 4.227 101,25 10,00%
L035 * 1.074,08 21,56 16,50 17.722,32 17,33 18.608 18,19 19.539 19,10 20.516 20,06 21.542 600,00 6.330,47 24.653 22,95 15,00%
L036 30,59 21,56 58,08 1.776,67 60,98 1.866 64,03 1.959 67,23 2.057 70,60 2.160 148,06 690,44 2.615 85,49 15,00%
L037 31,75 21,56 58,08 1.844,04 60,98 1.936 64,03 2.033 67,23 2.135 70,60 2.241 153,67 713,49 2.711 85,39 15,00%
L038 30,59 6,00 72,60 2.220,83 76,23 2.332 80,04 2.448 84,04 2.571 88,25 2.699 185,07 602,07 3.008 98,33 8,00%
L039 31,75 6,00 72,60 2.305,05 76,23 2.420 80,04 2.541 84,04 2.668 88,25 2.802 192,09 622,16 3.119 98,25 8,00%
L040 150,00 10,00 33,00 4.950,00 34,65 5.198 36,38 5.457 38,20 5.730 40,11 6.017 412,50 2.172,10 7.535 50,23 8,00%
ALUGUEL 1º ano ALUGUEL 2º ano ALUGUEL 3º ano ALUGUEL 4º ano ALUGUEL 5º ano
Os valores proposto de locação,
condomínio e fundo de promoções são
estudados loja a loja, considerando mix,
atratividade, localização, dimensões, etc.

13. www.ultra.adm.br 13
Ações Propostas - Marketing
 Considerações relevantes na definição das ações de marketing
 O empreendimento deve servir aos dois públicos, residente e flutuante.
 Para o público residente o supermercado é o principal e único forte atrativo, por ser destino para compras rápidas e de conveniência
do dia a dia.
 O poder de atração do empreendimento é mais relevante para o público motorizado de passagem, que visita ou reside nos bairros, e
o hospedado nas imediações.
 A verba destinada a marketing é significativamente restrita, devendo ser utilizada exclusivamente para comunicação a esses
diferentes públicos potenciais. Considerada a restrição orçamentária, as ações, com exceção das “digitais”, devem ser de curto
alcance objetivando atingir o consumidor das imediações.
 Redes Sociais
 Utilização ativa e presença constante nas redes sociais, principalmente Facebook e Instagram, apresentando ofertas, eventos, mix e
produtos disponíveis. Alvos: público residente e flutuante.
 Divulgação nos hotéis do entorno e panfletagem no centro da cidade
 Divulgação através de folhetos e displays objetivando atingir o hóspede local e o público que já está no centro em atividade de
consumo
 Comunicação Visual
 Implantar uma comunicação visual interna com clara sinalização de acessos, banheiros, e lojas.
 Utilizar bandeiras com logotipos nas fachadas das lojas.
São analisados os esforços atuais em
marketing e dimensionados conforme a
necessidade de cada empreendimento e
mercado onde está inserido.

14. www.ultra.adm.br 14
Planejamento de Custos – Premissas
 O estacionamento foi considerado como um centro de custo separado com todas suas respectivas despesas, receitas e
impostos
 No condomínio foi considerada verba mensal de marketing no valor de R$ 2.000,00 para redes sociais, panfletos e
pequenos eventos
 Propomos redução do quadro de limpeza de 4 para 2 funcionários
 Propomos cobrança de fornecimento de água como encargo especifico para todas as salas e operações que tenham seu
uso ou disponibilidade
 Foi alocado ao estacionamento valor referente ao seu consumo de energia elétrica e proporcional de despesas de
condomínio pela utilização dos serviços de internet, limpeza, água, mão de obra de manutenção e dedetização, no valor
estimado mensal de R$ 2.000,00
 O rateio de despesas entre salas e lojistas passa a ser efetuado pelo CRD (Coeficiente de Rateio de Despesas) que pondera
com diferentes pesos: área de piso, vitrine, utilização, e localização.
 Consideramos diferentes opções para análise da operação do estacionamento:
 Situação atual com a alocação de despesas conforme acima apresentada
 Situação anterior considerando redução no quadro de pessoal e redução do horário de cobrança (utilizamos esta
para a elaboração do budget de receitas e despesas)
 É valido prospectar a disponibilidade local de operadores de estacionamento interessados na exploração comercial do
mesmo, através de locação, o que trará receita garantida e simplificação operacional / administrativa.
A análise e planejamento de custos
operacionais e condominiais é detalhado
propiciando aos proprietários visão clara
da utilização das verbas de despesas.

15. www.ultra.adm.br 15
Planejamento de Custos – Ações
Ações que geram economia / receita
Redução do quadro de limpeza de 4 para 2 funcionários
Separação das despesas do estacionamento
Terceirização dos vigias
Renegociação dos contratos de manutenção – circulação vertical
Reenquadramento tarifário de energia elétrica
Do custo do seguro foi abatido a verba de responsabilidade do estacionamento
Alterações nas rotinas de manutenção preventiva
Ações necessárias que geram custos
Implantação de sistema de acompanhamento e supervisão operacional
Recomposição de caixa para despesas do condomínio
Inclusão (alteração de função) de um assistente de mall para controle de qualidade e rotinas do
empreendimento
Consideração do valor de R$ 2.000,00 por mês para custear a contabilidade
Consideração do valor de R$ 500,00 por mês para utilização de software de gestão de operações
Consideração do valor de R$ 2.000,00 por mês para marketing (conta FPP)
São propostas ações preventivas e
corretivas nos procedimentos de forma a
propiciar as economias possíveis na
operação.

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Rateio Condomínio
Descrição Total Geral Meses Rateio Mensal
Orçamento 2019 438.606,17 12 36.550,51
Recomposição de Caixa 18.275,26 12 1.522,94
Rateio para 2019 38.073,45
Valor a ser rateado para manutenção do CRD para 2019 38.073,45
Despesas 2018 49.721,00
Variação -23,43%
Comumente encontramos e propomos
ações no condomínio que levam a
reduções significativas nos custos, da
ordem de 20 a 30%.

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Pessoal – Condomínio
ADMINISTRAÇÃO Atual ORÇADO 2019 SEGURANÇA Atual ORÇADO 2019 ESTACIONAMENTO Atual ORÇADO 2019
Cargo Cargo Cargo
Gestor Mall (CLT) 1 Controlador de piso 4 Operação Estacionamento 3 2
Auxiliar Administrativo (CLT) 1 Total Próprio 4 0 Total Próprio 3 2
Total Próprio 2 0 TOTAL ESTACIONAMENTO 3 2
Controlador de piso 4
Gestor Mall (PJ) 1 Total Terceiros 0 4
Assitente Mall (PJ) 1 TOTAL SEGURANÇA 4 4
Total PJ 0 2
TOTAL ADMINISTRAÇÃO 2 2 MANUTENÇÃO Atual ORÇADO 2019
Cargo
Oficial de Manutenção 1 0
Total Próprio 1 0
Oficial de Manutenção 1
Total Terceiros 0 1
TOTAL MANUTENÇÃO PREDIAL 1 1
RESUMO CONDOMÍNIO Atual ORÇADO 2019
LIMPEZA E CONSERVAÇÃO Atual ORÇADO 2019 Total Geral Proprio 7 0
Cargo Total Geral PJ 0 2
Total Geral Terceiros 4 7
Auxiliar de limpeza 4 2 TOTAL CONDOMÍNIO 11 9
Total Terceiros 4 2 TOTAL ESTACIONAMENTO 3 2
TOTAL LIMPEZA 4 2 TOTAL GERAL 14 11
Próprios
PJ
Terceiros
Terceiros
Terceiros
PrópriosPróprios
Próprios
O organograma e quadro de pessoal são
analisados e propostas de alteração são
colocadas sempre que necessário, tanto
para redução de custos como para
melhorias na qualidade dos serviços.

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Caixa Condomínio
Revisão 03
SALDO INICIAL JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
SALDO DE CAIXA BANCO 0,00 -3.677,82 -3.822,65 -1.739,57 677,93 868,54 3.864,53 7.119,28 10.167,38 11.124,19 12.304,53 15.473,20
TOTAL FATURADO ENC. COMUNS - LOJISTAS E SALAS 28.331,48 28.331,48 28.331,48 28.331,48 28.331,48 28.331,48 27.418,47 27.418,47 27.975,31 29.867,98 30.669,19 32.752,06 346.090,39
2.218,53 2.218,53 2.218,53 2.218,53 2.218,53 2.218,53 2.112,84 2.112,84 2.112,84 2.218,53 2.218,53 2.324,21 26.410,95
TOTAL RECEBIDO MÊS - LOJISTAS E SALAS 29.022,51 29.022,51 29.022,51 29.022,51 29.022,51 29.022,51 28.054,75 28.054,75 28.583,75 30.482,18 31.243,33 33.322,46 353.876,27
EMPREENDEDOR (aporte por inadimplência) 1.527,50 916,50 1.038,70 1.014,26 1.019,15 1.018,17 840,15 897,39 910,92 1.000,49 862,94 11.046,17
EMPREENDEDOR / ÁREA VAGA LOJAS + ACOR. CONTR.+ JURID 2.223,06 2.223,06 2.223,06 2.223,06 2.223,06 2.223,06 3.136,07 3.136,07 2.579,23 1.666,22 1.666,22 0,00 25.522,21
EMPREENDEDOR / ÁREA VAGA SALAS+ ACOR. CONTR.+ JURID 7.518,90 7.518,90 7.518,90 7.518,90 7.518,90 7.518,90 7.518,90 7.518,90 7.518,90 6.539,25 5.738,04 5.321,39 85.268,83
INADIMPLÊNCIA -1.527,50 -1.222,00 -1.283,10 -1.270,88 -1.273,32 -1.272,84 -1.158,36 -1.186,98 -1.207,66 -1.302,41 -1.253,66 -1.377,71 -15.336,43
RECUPERAÇÃO DE INADIMPLÊNCIA 305,50 244,40 256,62 254,18 254,66 318,21 289,59 296,74 301,92 390,72 376,10 3.288,64
SUB-TOTAL 38.764,48 40.597,48 39.925,38 40.059,80 40.032,91 40.038,29 40.046,11 39.839,47 39.876,02 39.900,49 40.038,81 39.882,89 479.002,12
TAXA DE ADMINISTRAÇÃO 5% -1.903,45 -1.903,45 -1.903,45 -1.903,45 -1.903,45 -1.903,45 -1.852,51 -1.852,51 -1.880,35 -1.931,29 -1.931,29 -2.019,88 -22.888,51
DESPESAS REALIZADAS -40.538,86 -38.838,86 -35.938,86 -35.738,86 -37.938,86 -35.138,86 -34.938,86 -34.938,86 -37.038,86 -36.788,86 -34.938,86 -38.988,86 -441.766,26
-3.677,82 -3.822,65 -1.739,57 677,93 868,54 3.864,53 7.119,28 10.167,38 11.124,19 12.304,53 15.473,20 14.347,35
TOTAL FATURADO ENC. ESPECIF. - LOJISTAS E SALAS
SALDO FINAL
É apresentado o fluxo de caixa previsto
com as alterações propostas e fornecida
planilha detalhada por centro de custos
com todo orçamento de despesas.

19. www.ultra.adm.br 19
Planejamento Empreendedor – Premissas
 Implantação do CTO – contratos pelo Custo Total de Ocupação
 Reestruturação administrativa no aspecto financeiro / contábil – alocação de despesas e receitas por centros de custo
 Redistribuição de algumas despesas conforme seus usos e origens
 Alocação de despesas anteriormente não listadas
 Implantação do CRD – Coeficiente de Rateio de Despesas
 Utilização de sistema de acompanhamento e controle operacional
 Definição de verba de marketing
 Alterações no quadro de funcionários, reduções no pessoal operacional, forma de contratação no pessoal administrativo,
criação do comercial
 Alterações na operação do estacionamento, em relação a quadro e horário de cobrança (melhor situação)
 Investimentos discretos em melhorias internas no mall – R$ 74.000,00
 Locação de uma loja a cada dois meses a partir de abril
 Locação de uma operação de serviços por mês a partir de maio
 Inadimplência mensal de 5% com recuperação de 20% a 30% dos atrasados no mês seguinte
É desenvolvido o fluxo de caixa previsto
para o próximo ano considerando as
alterações propostas e quando necessário
o valuation do empreendimento com
fluxo projetado até 12 anos.

20. www.ultra.adm.br 20
Investimentos
MANUTENÇÃO/MELHORIAS PREDIAIS
valores estimativos
DESCRIÇÃO Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez TOTAL
comunicação visual + bandeira logo das lojas 10.000,00 10.000,00 15.000,00 15.000,00 50.000,00
iluminação 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 24.000,00
Total: 0,00 0,00 0,00 6.000,00 16.000,00 16.000,00 21.000,00 15.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 74.000,00
Identificamos duas necessidades, ambas relacionadas à agradabilidade e facilidades para o cliente.
Implantação de comunicação visual interna com sinalização de acessos e indicação das lojas em operação,
objetivando uma maior facilidade na identificação do mix disponível e circulação do empreendimento.
Desenvolver e implantar projeto de luminotécnica no mall. A atual iluminação, durante o dia, tem potência
bem inferior à luz externa, dando a impressão, para quem observa de fora para dentro, que o ambiente é
escuro e “triste”, não é convidativo a entrar no mall.
São propostos os investimento
necessários à modernização e adequação
do empreendimento ao mercado.

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Caixa Empreendedor
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
20% 20% 20% 20% 20% 20% 25% 25% 25% 25% 30% 30%
95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95,00%
1 Receitas do Centro
1.1 Receitas Fixas
1.1.1 Lojas Satélites 47.607 47.607 47.607 47.607 47.607 47.607 43.374 43.374 43.884 49.315 49.315 113.499 628.404
1.1.2 Operações Serviços 9.612 9.612 9.612 9.612 9.612 9.612 9.612 9.612 10.239 11.453 12.764 13.385 124.737
1.1 Total Receitas Fixas 57.219 57.219 57.219 57.219 57.219 57.219 52.986 52.986 54.122 60.768 62.079 126.884 753.141
1.3 Outras Receitas
1.3.1 Quisoques temporários 1.002 1.002 1.002 1.002 1.002 1.002 1.002 1.002 2.002 4.002 5.002 10.004 29.026
1.3.5 Recuperação Inadimplência 572 572 572 572 572 715 662 662 677 912 931 7.420
1.3 Total outras receitas 1.002 1.574 1.574 1.574 1.574 1.574 1.717 1.664 2.664 4.679 5.914 10.935 36.446
Total das receitas 58.221 58.794 58.794 58.794 58.794 58.794 54.703 54.650 56.787 65.447 67.993 137.819 789.587
1.4 Inadimplência / Perda / Recuperação Alugueis
1.4.1. (Inadimplência Receitas Alugueis) -2.861 -2.861 -2.861 -2.861 -2.861 -2.861 -2.649 -2.649 -2.706 -3.038 -3.104 -6.344 -37.657
1.4 Total das Provisões -2.861 -2.861 -2.861 -2.861 -2.861 -2.861 -2.649 -2.649 -2.706 -3.038 -3.104 -6.344 -37.657
Total Receitas Após Provisões 55.360 55.933 55.933 55.933 55.933 55.933 52.054 52.001 54.081 62.408 64.889 131.475 751.930
1 Total de Receitas do Centro 55.360 55.933 55.933 55.933 55.933 55.933 52.054 52.001 54.081 62.408 64.889 131.475 751.930
2 ( Custos operacionais recorrentes do centro)
2.1.1 (Taxa de administração) -2.768 -2.797 -2.797 -2.797 -2.797 -2.797 -2.603 -2.600 -2.704 -3.120 -3.244 -6.574 -37.597
2.1.2 despesas administrativas -4.625 -2.825 -2.825 -2.825 -2.825 -2.825 -2.825 -2.825 -2.825 -2.825 -2.825 -2.825 -35.700
2.1 (Total Fornecimentos e Serviços Externos) -7.393 -5.622 -5.622 -5.622 -5.622 -5.622 -5.428 -5.425 -5.529 -5.945 -6.069 -9.399 -73.297
2.2 (Despesas comuns)
2.2.1 Lojas vagas/juridico (Encargos Comuns) -1.354 -1.354 -1.354 -1.354 -1.354 -1.354 -1.354 -1.354 0 0 0 0 -10.835
2.2.2 Salas vagas/juridico (Encargos Comuns ) -8.562 -8.562 -8.562 -8.562 -8.562 -8.562 -8.562 -8.562 -8.096 -7.192 -6.215 -5.753 -95.753
2.2.3 IPTU areas vagas -1.779 -1.779 -1.779 -1.779 -1.779 -1.779 -1.779 -1.779 -1.468 -1.293 -1.107 -1.022 -19.120
2.2.4 inadimplencia condominio -1.517 -1.214 -1.275 -1.262 -1.265 -1.264 -1.201 -1.217 -1.304 -1.328 -1.304 -1.334 -15.487
2.2 (Total Despesas Comuns) -13.213 -12.909 -12.970 -12.958 -12.960 -12.960 -12.897 -12.912 -10.867 -9.813 -8.626 -8.109 -141.194
2.4 (Seguros) -176 -176 -176 -176 -176 -176 -176 -176 -176 -176 -176 -176 -2.109
2.5 Custo comercialização -2.000 -7.492 -3.214 -3.311 -2.621 -18.638
2 (Total custos operacionais recorrentes) -20.782 -18.707 -18.767 -18.755 -18.758 -18.757 -18.500 -20.513 -28.429 -22.795 -21.054 -22.808 -248.625
3 Margem operacional do centro (1)-(2) 34.579 37.226 37.165 37.177 37.175 37.175 33.554 31.488 25.652 39.613 43.835 108.667 503.305
Total
O fluxo de caixa previsto para o
empreendedor é apresentado de forma
detalhada para entendimento dos
resultados advindos das ações propostas.

22. www.ultra.adm.br 22
Considerações e Recomendações
Nosso trabalho foi desenvolvido considerando a reestruturação do todo no aspecto operacional e
administrativo, segregando as diferentes operações de locação de lojas, serviços e do
estacionamento.
Essa segregação permitirá a correta alocação de recursos e mensuração das receitas advindas de
cada negócio, permitindo ações pontuais para tornar todos superavitários.
Deve-se analisar a real possibilidade de implantação de condomínio e sub-condomínios para as
operações segregadas, de forma a trazer economia fiscal na operação e permitir a venda de
qualquer unidade de negócio de forma distinta.
É necessária a contratação de um consultor comercial dedicado à locação das lojas e serviços.
Hoje a dinâmica dessa locação é passiva, atendendo apenas a interessados que lá aparecem.
Os colaboradores que trabalham no mall (gestor de mall e assistente) devem ter perfil específico
que deem importância a qualidade do negócio, em todos os seus detalhes, e a agradabilidade do
empreendimento para o consumidor final.
São elaboradas considerações e
recomendações específicas para cada
empreendimento, considerando suas
características, mercado e seu momento.

23. www.ultra.adm.br 23
Quem Somos
Disponibilizamos ao mercado de shopping centers e complexos comerciais todos os serviços desde a concepção inicial até a gestão desses
empreendimentos, sempre respeitando os valores absolutos de ética, transparência e profissionalismo. Priorizamos sempre os interesses e objetivos de
nossos clientes.
Mais especificamente, nossos serviços incluem todas as etapas como análise do local, desenvolvimento do anteprojeto arquitetônico, planejamento de mix,
estruturação de funding, valuation, M&A, desenvolvimento comercial, comercialização, implantação administrativa, gestão estratégica e gestão integrada.
Atuando neste mercado com mais de 20 anos de experiência, os profissionais da Ultra desenvolveram e geriram shopping centers, centros comerciais,
outlets e power centers em todo território nacional e no exterior.
27 anos de experiência no segmento de Shoppings Centers
atuando como Diretor de Operações na Iguatemi Empresa
de Shoppings Centers por 11 anos, na Sonae Sierra Brasil
por 9 anos e na 5R Shopping Centers por 7 anos.
Como Diretor de Operações sempre foi o responsável direto
pelos resultados dos Shoppings. Planejamento, Gestão,
Comercialização e Marketing para Shoppings Centers são
suas especialidades. Participou de inúmeras expansões e
desenvolvimento e inauguração de novos Shoppings nas
três empresas atuando em todo território
nacional.Empreendedor com orientação para trabalhar com
resultados.
Administrador de Empresas
Seminários Internacionais – ICSC Las Vegas –Chicago –
Disney –NRF (NY)
Seminários Brasil –– ABRASCE – ALSHOP
Atua no segmento desde 1984. Por 10 anos foi head de TI e
planejamento do Grupo Iguatemi, por mais 10 anos foi diretor
da Intermart/Austin Associados e por 14 anos foi diretor da
Semma Empresa de Shopping Centers.informações:
MBA pela BSP – Business School São Paulo / Toronto
Administrador de Empresas pela Universidade Mackenzie
Engenheiro pela FEI – Faculdade de Engenharia Industrial
Seminários Internacionais – ICSC – Las Vegas
Seminários Brasil – ABRASCE, ALSHOP, NRF, GSMD
Consultor internacional pela Guidepoint Global
Prêmio Cidadania Empresarial – 2002 – Projeto Casulo – ICE
Pesquisador voluntário – USP
Professor Convidado Pos-graduação Faap – Shopping Centers
Professor ABRASCE
Todos os serviços desde a concepção inicial até a operação de seu centro comercial.

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Grato pela atenção.
contato@ultra.adm.br
(11) 4175-5147
Cesar Garbin Eduardo Gomes