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Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial


Parte – 04 –Orçamentos de Vendas                                          Data____/____/____



 Este capítulo tem por objetivo:
      Métodos de estimação da procura futura;
      Exemplos.




                                    O orçamento de Receitas

       O orçamento de receita é basicamente a projeção do faturamento, mês a mês, ao longo do
período orçado. Mas devemos também orçar as receitas financeiras e as receitas não
operacionais, se houver.

       O ponto de partida do orçamento é, conforme visto, a definição da meta de remuneração
pretendida pelos acionistas, ou seja, a meta do lucro. No entanto, o orçamento de receitas é o
mais importante dos orçamentos da empresa. Isso porque é a projeção das vendas esperadas
para o período a ser orçado quem vai determinar a estrutura da empresa.

       Caso a empresa preveja um grande aumento das vendas, pode ser que tenha que reforçar
tanto sua estrutura operacional quanto sua estrutura administrativa.

        Digamos que uma empresa planeje começar a vender pela internet e esteja convencida de
que, em decorrência disso, suas vendas vão crescer, digamos, 20% no ano que vem. Neste caso,
teria que redimensionar seu setor de suprimentos, seu almoxarifado, seu setor de crédito e
cadastro, sua tesouraria etc. Da mesma forma, caso preveja uma retração das vendas, terá que
reduzir sua estrutura. Tudo isso tem um custo que tem que ser orçado.


Projeção de vendas X Projeção do Faturamento

        A projeção de vendas se refere a unidades físicas vendidas e a projeção do faturamento se
refere a unidades monetárias faturadas. Assim, a empresa pode projetar vender, por exemplo, um
milhão de unidades em um determinado mês, e esta venda pode significar uma projeção de
faturamento de R$ 10 milhões no mesmo período. Essa distinção é importante porque, sempre
que possível, devemos iniciar nosso orçamento de receitas pela projeção das vendas para depois
precificarmos estas vendas.

        Nem sempre é simples definir a unidade na qual uma empresa vende os produtos que
comercializa. Uma siderúrgica, por exemplo, vende toneladas de aço; uma cervejaria vende
hectolitros de cerveja; um pecuarista vende arrobas de boi; uma empresa de consultoria vende
homens/hora. Mas, qual é a unidade na qual vende uma rede de televisão? E um supermercado?

        A unidade na qual são medidas as vendas de uma rede de televisão é o comercial de 30
segundos. Já a unidade na qual é medida a venda de um supermercado é o chamado tíquete
médio, que é o resultado da divisão do total vendido em um determinado período pelo número de
clientes que passou pelo caixa naquele mesmo período, ou seja, é a compra média por cliente.

       Entretanto, existem empresas nas quais esta definição é complicada. Por exemplo, uma
empresa que aluga móveis de escritório. Estes móveis podem ser mesas, escrivaninhas, cadeiras
de diversos modelos, sofás. Neste caso, o jeito é orçar o faturamento direto.




                                         Prof. Paulo César                                          44
Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial

      Outro fator que faz com que o orçamento das receitas seja o mais importante dos
orçamentos de uma empresa é que é a projeção do faturamento quem vai definir o quanto a
empresa pode dispor para alocar em gastos e investimentos.

       É importantíssimo que isso seja bem compreendido! Uma vez definidos o faturamento
esperado e a meta de lucro desejada pelos acionistas, podemos definir quanto dispomos para
cobrir nossos gastos e investir em novos projetos. Essa é, na essência, a importância do
orçamento: alocar eficientemente estes recursos de forma que a empresa atinja seu objetivo
estratégico.


Métodos de Projeção de Vendas

      Para efeitos orçamentários, podemos dividir as empresas em três grupos: as que possuem
vendas pulverizadas, aquelas cujas vendas são concentradas e as empresas de vendas mistas.

       Dizemos que as vendas de uma empresa são pulverizadas quando esta empresa fatura
quantias relativamente pequenas para muitos clientes. A característica das empresas cujas
vendas são pulverizadas é que a decisão isolada de um cliente de comprar ou não comprar não
afeta o seu resultado final. Exemplo: a decisão isolada de um cliente comprar ou não comprar em
um determinado supermercado não afeta seu resultado mensal.

        Já as empresas cujas vendas são concentradas faturam grandes quantias para poucos
clientes. Exemplo: a decisão isolada de um cliente de comprar ou não comprar um carro pode
afetar o resultado mensal de uma pequena agência de carros importados.

       Dizemos que uma empresa possui vendas mistas quando atua nos dois segmentos, ou
seja, parte de sua venda é pulverizada e parte é concentrada. Um exemplo de empresa cuja
venda é mista são as empresas distribuidoras de energia elétrica. Nestas empresas, a venda de
energia domiciliar é pulverizada, isto é, a decisão isolada de um cliente de tirar férias, sair da
cidade e, portanto, não consumir energia elétrica naquele mês, não afeta o resultado mensal da
empresa. No entanto, no segmento de vendas institucionais, para indústrias ou órgãos públicos, é
concentrada. Isso porque se uma indústria de grande porte ou um órgão público parar de
consumir, isto certamente afetará seu resultado.

        Quando as vendas são pulverizadas, podemos projetá-las usando métodos estatísticos. Já
quando as vendas são concentradas, os métodos estatísticos não são eficientes, porque a
estatística depende fundamentalmente da chamada “lei dos grandes números”.

       Sem querer dar uma aula de estatística, e de forma bastante simplificada, a lei dos
grandes números diz que o resultado esperado de um fenômeno só se aproxima do resultado
previsto estatisticamente quando o número de observações cresce muito. Apenas algumas
observações é muito pouco para a lei dos grandes números entrar em ação.

       É por isso que os métodos estatísticos só funcionam quando as vendas são pulverizadas.
Neste caso, como o número de observações é muito grande, os resultados observados na prática
se aproximam dos resultados previstos estatisticamente.

        Quando as vendas são concentradas, usamos os métodos chamados discricionários.
Discricionário, em português, tem dois significados: pode ser a qualidade do discreto, ou seja, o
contrário de exibido ou pode significar discernimento, julgamento. É neste sentido que chamamos
este método de discricionário, porque é um método de projeção de vendas que depende da
discrição, ou seja, do julgamento das pessoas que, na empresa, são responsáveis pela área
comercial.




                                        Prof. Paulo César                                            45
Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial

       Antes de entender como funciona o método discricionário, é importante que você conheça
a regra de ouro que deve prevalecer na projeção do faturamento pelo método discricionário: O
bom planejamento deve assegurar a sobrevivência da empresa no pior cenário e ser capaz de
aproveitar as oportunidades geradas pelos melhores cenários.

        O pior cenário não é o cenário catastrófico. No caso da projeção das vendas pelo método
discricionário, o pior cenário é aquela venda mínima com a qual podemos contar com um elevado
grau de certeza. Isso porque, se fizermos alocações de recursos contando com receitas pouco
prováveis e estas receitas não acontecerem, podemos estar comprometendo a própria
sobrevivência da empresa.

Veja o exemplo abaixo:

       O faturamento de uma empresa de software e é composto de dois itens: contratos de
manutenção e desenvolvimento de softwares. A receita com contratos de manutenção é
recorrente. São contratos com prazo indefinido cujo preço é reajustado anualmente pela inflação.
A previsão de receita para este ano é de R$ 5.000.000. Já o desenvolvimento de softwares este
ano dará uma receita de R$ 4.200.000. Observe o quadro que apresenta a receita anual com
desenvolvimento de softwares nos últimos anos.

                               Ano                R$
                                       1          4.500.000
                                       2          3.500.000
                                       3          7.200.000
                                       4          6.000.000
                                       5          7.800.000
                                       6          5.200.000
                                       7          3.600.000
                                       8          5.900.000
                                       9          4.800.000
                                      10          6.600.000
                                      11          4.700.000
                               Ano em curso       4.200.000*     * projetada

       Os valores apresentados estão ajustados pela inflação e, portanto, podem ser
considerados como sendo em valores constantes. Repare que a receita com a venda de softwares
é extremamente volátil e, por isso, imprevisível.

       O responsável pela elaboração orçamentária desta empresa deverá projetar a receita para
o ano que vem da seguinte forma: uma das parcelas da receita é os R$ 5.000.000 referentes aos
contratos de manutenção, pois no pior cenário, não se considera um aumento das vendas de
contratos de manutenção.

       Ainda no pior cenário, pode-se trabalhar com uma projeção de faturamento referente à
venda de softwares igual à do pior ano, ou seja, os R$ 3.500.000 vendidos no ano 2. A venda de
softwares não pode ser inferior a esse valor, pois o cenário econômico projeta uma expansão do
PIB da ordem de 4, 68% no ano que vem.

        No entanto, não pense que trabalhar com a projeção de vendas no pior cenário significa
nivelar por baixo. Isto só vale para determinar o nível de gastos que assegurem a sobrevivência
da empresa na pior situação. O Departamento Comercial deve sempre ser cobrado pelo melhor
cenário, ou seja, temos sempre que exigir deles o máximo esforço de vendas. Ou seja, orçar no
pior cenário e cobrar pelo melhor cenário.


                                       Prof. Paulo César                                           46
Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial

       Todavia, é preciso fazer uma ressalva importante. Quando se trata de uma empresa sólida
financeiramente, com condições de sobreviver ao pior cenário sem se desestruturar, ela pode
orçar seus gastos e seus investimentos contando com o melhor cenário. Neste caso, se o melhor
cenário não se realizar, esta empresa teria condições de sobreviver lançando mão de suas
economias ou de sua capacidade de captação de recursos. No método estatístico, procuramos
descobrir uma relação matemática entre a evolução das vendas e algum outro fenômeno que
possa ser quantificado.


Veja o exemplo a seguir:

       Suponha que uma maternidade de uma pequena cidade do interior queira projetar o
número de partos que efetuará no ano que vem. Se essa maternidade conseguir estabelecer uma
relação matemática entre o número de partos que efetua e o número de nascimentos havidos na
cidade, basta descobrir qual o crescimento da população da cidade projetado para o ano que vem
para calcular o número de partos que projeta efetuar. Talvez o IBGE saiba informar o crescimento
previsto da população.

       Após ter analisado dados do passado, um estatístico conclui que esta maternidade atende,
em média, 2% dos partos naquela cidade. Caso o número de nascimentos projetado para o ano
que vem for 10.000, então a maternidade pode projetar que vá efetuar 200 partos, ou seja, 2% de
10.000. A partir do número de partos, poderá projetar o número de internações, de atendimentos
pré-parto e pós-parto, e assim por diante.

       Este método estatístico é chamado de regressão linear. No exemplo dado, o crescimento
da população é chamado de variável explicativa, já que explica o número de partos a serem
efetuados na maternidade. Já o número de partos efetuados na maternidade é chamado de
variável explicada.

      Pode haver o caso de uma projeção de vendas ser afetada por mais de uma variável. Em
uma empresa aérea, por exemplo, as vendas de passagens são afetadas pelo crescimento do PIB
e pelo preço das passagens. Quanto maior for o crescimento do PIB, maior a venda de
passagens. Inversamente, quando mais elevado o preço das passagens, menor a sua venda.

       Outro exemplo:

        Uma empresa de refrigerantes, a Top Drink. Dentre os vários fatores que poderiam afetar
as vendas dos refrigerantes comercializados, dois são mais relevantes: a verba gasta em
publicidade e propaganda e a evolução do PIB. Como, segundo as informações recebidas, a
empresa não pretende investir em publicidade e propaganda no ano que vem, a pesquisa foi
concentrada na eventual relação que poderia haver entre a evolução da venda de refrigerantes e
a evolução do PIB. Para isso, foi levantada a variação, ano a ano, da venda de refrigerantes e da
evolução do PIB. Observe o quadro abaixo.

                                   Ano        %PIB      %Venda
                                    1          1,25%     3,50%
                                    2         -0,30%     3,20%
                                    3          4,43%     5,12%
                                    4          5,85%     5,15%
                                    5          4,22%     4,74%
                                    6          2,66%     3,86%
                                    7          3,27%     4,50%
                                    8          0,22%     3,22%
                                    9          1,21%     3,81%
                                    10         3,95%     4,97%



                                         Prof. Paulo César                                          47
Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial

      Repare que no ano 1 o PIB cresceu 1,25% em relação ao ano anterior e as vendas, 3,50%.
No ano 2 o PIB caiu 0,30% em relação ao ano anterior, mas mesmo assim as vendas
aumentaram 3,20%, e assim por diante.

       No gráfico abaixo comparamos a evolução do PIB e das vendas ao longo dos dez anos
observados. Note que todas as vezes que o PIB cresce, ele “puxa” as vendas para cima e todas
as vezes que ele cai, “puxa” as vendas para baixo. As duas linhas não são paralelas, mas existe
uma clara correlação entre elas.

                         7,00%
                                                                                       %PIB
                         6,00%
                                                                                       %Venda
                         5,00%
            Variação %




                         4,00%

                         3,00%

                         2,00%

                         1,00%

                         0,00%
                                  1     2     3       4     5      6    7      8       9      10
                         -1,00%
                                                                Anos

A Sazonalidade

         Para compreender o que é sazonalidade, continuaremos tratando do exemplo da empresa
fictícia, Top Drink. O comportamento das vendas dos refrigerantes é altamente sazonal, pois a
empresa vende muito no verão, mas suas vendas deste produto caem significativamente no
inverno. As vendas de concentrado, ao contrário, quase não variam e, para efeitos orçamentários,
podem ser consideradas constantes ao longo do ano.

       Como o orçamento projeta, mês a mês ao longo do período orçado, a Demonstração de
Resultado do Exercício, é preciso projetar a venda e o faturamento de cada linha de produtos mês
a mês, também.

       Para isso, foi preciso verificar o quanto as quantidades vendidas, mês a mês ao longo dos
últimos 10 anos, representaram do total vendido no ano, tirar média e construir o quadro abaixo.
Para efeitos orçamentários, vamos trabalhar com os valores médios obtidos.

                                   Ano 1     Ano 2        ...       Ano 9     Ano 10        Média
                          Jan     12,94%    12,47%        ...      11,28%    10,91%        11,90%
                          Fev      9,50%     9,20%        ...      10,70%    10,60%        10,00%
                          Mar      8,68%     7,20%        ...       8,35%     7,66%         7,97%
                          Abr      7,30%     7,70%        ...       7,20%     6,75%         7,24%
                          Mai      5,66%     6,35%        ...       5,17%     6,66%         5,96%
                          Jun      5,30%     5,79%        ...       6,25%     6,40%         5,94%
                          Jul      5,75%     6,23%        ...       6,27%     5,71%         5,99%
                         Ago       6,71%     5,67%        ...       6,85%     6,16%         6,35%
                          Set      6,69%     7,15%        ...       7,17%     7,01%         7,01%
                          Out      7,59%     8,35%        ...       7,60%     8,63%         8,04%
                         Nov      11,41%    10,78%        ...      10,79%    10,91%        10,97%
                         Dez      12,47%    13,11%        ...      12,37%    12,60%        12,64%
                         Total    100,00%   100,00%       ...      100,00%   100,00%       100,00%


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Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial

       Aplicando estes valores médios às 13.853.400 latas que projeta vender no ano que vem,
preparou-se a seguinte projeção de vendas para os refrigerantes.

                             Mês          %    Refrigerantes
                             Janeiro   11,90%      1.648.555
                             Fevereiro 10,00%      1.385.340
                             Março      7,97%      1.104.462
                             Abril      7,24%      1.002.640
                             Maio       5,96%        825.663
                             Junho      5,94%        822.199
                             Julho      5,99%        829.819
                             Agosto     6,35%        879.345
                             Setembro   7,01%        970.431
                             Outubro    8,04%      1.114.160
                             Novembro 10,97%       1.520.064
                             Dezembro 12,64%       1.750.723
                             Total     100,00%   13.853.400

       Como a venda de concentrado, não é sazonal, considera-se que a empresa vá vender
20.000 unidades por mês (240.000 unidades/ano  12 meses) ao longo de todo o período orçado.
O quadro mostra a projeção de vendas da empresa.

                     Mês             % Refrigerantes concentrados
                                           latas       unidades
                     Janeiro   11,90%      1.648.555        20.000
                     Fevereiro 10,00%      1.385.340        20.000
                     Março      7,97%      1.104.462        20.000
                     Abril      7,24%      1.002.640        20.000
                     Maio       5,96%        825.663        20.000
                     Junho      5,94%        822.199        20.000
                     Julho      5,99%        829.819        20.000
                     Agosto     6,35%        879.345        20.000
                     Setembro   7,01%        970.431        20.000
                     Outubro    8,04%      1.114.160        20.000
                     Novembro 10,97%       1.520.064        20.000
                     Dezembro 12,64%       1.750.723        20.000
                     Total     100,00%   13.853.400        240.000


      Os refrigerantes, tanto na versão tradicional quanto na versão diet são vendidos a R$ 0,55.
O concentrado é vendido a R$ 6,22 por bombona de 5 litros.

       Assim, a projeção do faturamento para o ano que vem sem considerar eventuais reajustes
nos preços de venda destes produtos é:




                                         Prof. Paulo César                                          49
Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial


Mês                  Refrigerantes                           Concentrados              Faturamento
        Unidades       Preço      Faturamento    Unidades      Preço    Faturamento        Total
                      Unitário                                Unitário
 Jan     1.648.555      0,55           906.062     20.000       6,22         124.440     1.030.502
 Fev     1.385.340      0,55           761.397     20.000       6,22         124.440       885.837
 Mar     1.104.462      0,55           607.024     20.000       6,22         124.440       731.464
 Abr     1.002.640      0,55           551.061     20.000       6,22         124.440       675.501
 Mai       825.663      0,55           453.792     20.000       6,22         124.440       578.232
 Jun       822.199      0,55           451.889     20.000       6,22         124.440       576.329
 Jul       829.819      0,55           456.077     20.000       6,22         124.440       580.517
 Ago       879.345      0,55           483.297     20.000       6,22         124.440       607.737
 Set       970.431      0,55           533.358     20.000       6,22         124.440       657.798
 Out     1.114.160      0,55           612.353     20.000       6,22         124.440       736.793
 Nov     1.520.064      0,55           835.443     20.000       6,22         124.440       959.883
 Dez     1.750.723      0,55           962.215     20.000       6,22         124.440     1.086.655
Total   13.853.400                   7.613.967    240.000                  1.493.280     9.107.247



O reajuste de preços

        No que diz respeito à projeção do reajuste dos preços de venda, existem duas situações
distintas e possíveis.

        No primeiro caso, a empresa não tem controle da época ou do percentual do reajuste.
Normalmente, nestes casos, é o mercado, ou uma empresa que lidere o mercado, quem
determina as condições do reajuste. Nestes casos, a menos que a empresa possua recursos
ilimitados, o mais prudente é trabalhar sem contar com o reajuste.

       Se o reajuste sair, não se esqueça do que diz nossa regra de ouro: o bom planejamento
deve assegurar a sobrevivência da empresa no pior cenário e ser capaz de aproveitar as
oportunidades geradas pelos melhores cenários.

        No caso de haver uma concorrência pequena no segmento, dentro de certos limites temos
condições de decidir quando e em que condições vamos reajustar nossos preços. Neste caso, por
que não projetar um reajuste de 6,12% do preço de venda em maio? Em maio, porque se trata da
data base da categoria profissional dos nossos empregados, e 6,12% porque é o reajuste de
salários projetado.

       Podemos aumentar menos, mas mais cedo. Mas não se esqueça de levar em
consideração que um aumento de preço de venda em maio, por exemplo, provocaria uma redução
de vendas maior do que um aumento de preços em janeiro.




Exercícios realizados em sala de aula.




                                         Prof. Paulo César                                           50

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  • 1. Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial Parte – 04 –Orçamentos de Vendas Data____/____/____ Este capítulo tem por objetivo:  Métodos de estimação da procura futura;  Exemplos. O orçamento de Receitas O orçamento de receita é basicamente a projeção do faturamento, mês a mês, ao longo do período orçado. Mas devemos também orçar as receitas financeiras e as receitas não operacionais, se houver. O ponto de partida do orçamento é, conforme visto, a definição da meta de remuneração pretendida pelos acionistas, ou seja, a meta do lucro. No entanto, o orçamento de receitas é o mais importante dos orçamentos da empresa. Isso porque é a projeção das vendas esperadas para o período a ser orçado quem vai determinar a estrutura da empresa. Caso a empresa preveja um grande aumento das vendas, pode ser que tenha que reforçar tanto sua estrutura operacional quanto sua estrutura administrativa. Digamos que uma empresa planeje começar a vender pela internet e esteja convencida de que, em decorrência disso, suas vendas vão crescer, digamos, 20% no ano que vem. Neste caso, teria que redimensionar seu setor de suprimentos, seu almoxarifado, seu setor de crédito e cadastro, sua tesouraria etc. Da mesma forma, caso preveja uma retração das vendas, terá que reduzir sua estrutura. Tudo isso tem um custo que tem que ser orçado. Projeção de vendas X Projeção do Faturamento A projeção de vendas se refere a unidades físicas vendidas e a projeção do faturamento se refere a unidades monetárias faturadas. Assim, a empresa pode projetar vender, por exemplo, um milhão de unidades em um determinado mês, e esta venda pode significar uma projeção de faturamento de R$ 10 milhões no mesmo período. Essa distinção é importante porque, sempre que possível, devemos iniciar nosso orçamento de receitas pela projeção das vendas para depois precificarmos estas vendas. Nem sempre é simples definir a unidade na qual uma empresa vende os produtos que comercializa. Uma siderúrgica, por exemplo, vende toneladas de aço; uma cervejaria vende hectolitros de cerveja; um pecuarista vende arrobas de boi; uma empresa de consultoria vende homens/hora. Mas, qual é a unidade na qual vende uma rede de televisão? E um supermercado? A unidade na qual são medidas as vendas de uma rede de televisão é o comercial de 30 segundos. Já a unidade na qual é medida a venda de um supermercado é o chamado tíquete médio, que é o resultado da divisão do total vendido em um determinado período pelo número de clientes que passou pelo caixa naquele mesmo período, ou seja, é a compra média por cliente. Entretanto, existem empresas nas quais esta definição é complicada. Por exemplo, uma empresa que aluga móveis de escritório. Estes móveis podem ser mesas, escrivaninhas, cadeiras de diversos modelos, sofás. Neste caso, o jeito é orçar o faturamento direto. Prof. Paulo César 44
  • 2. Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial Outro fator que faz com que o orçamento das receitas seja o mais importante dos orçamentos de uma empresa é que é a projeção do faturamento quem vai definir o quanto a empresa pode dispor para alocar em gastos e investimentos. É importantíssimo que isso seja bem compreendido! Uma vez definidos o faturamento esperado e a meta de lucro desejada pelos acionistas, podemos definir quanto dispomos para cobrir nossos gastos e investir em novos projetos. Essa é, na essência, a importância do orçamento: alocar eficientemente estes recursos de forma que a empresa atinja seu objetivo estratégico. Métodos de Projeção de Vendas Para efeitos orçamentários, podemos dividir as empresas em três grupos: as que possuem vendas pulverizadas, aquelas cujas vendas são concentradas e as empresas de vendas mistas. Dizemos que as vendas de uma empresa são pulverizadas quando esta empresa fatura quantias relativamente pequenas para muitos clientes. A característica das empresas cujas vendas são pulverizadas é que a decisão isolada de um cliente de comprar ou não comprar não afeta o seu resultado final. Exemplo: a decisão isolada de um cliente comprar ou não comprar em um determinado supermercado não afeta seu resultado mensal. Já as empresas cujas vendas são concentradas faturam grandes quantias para poucos clientes. Exemplo: a decisão isolada de um cliente de comprar ou não comprar um carro pode afetar o resultado mensal de uma pequena agência de carros importados. Dizemos que uma empresa possui vendas mistas quando atua nos dois segmentos, ou seja, parte de sua venda é pulverizada e parte é concentrada. Um exemplo de empresa cuja venda é mista são as empresas distribuidoras de energia elétrica. Nestas empresas, a venda de energia domiciliar é pulverizada, isto é, a decisão isolada de um cliente de tirar férias, sair da cidade e, portanto, não consumir energia elétrica naquele mês, não afeta o resultado mensal da empresa. No entanto, no segmento de vendas institucionais, para indústrias ou órgãos públicos, é concentrada. Isso porque se uma indústria de grande porte ou um órgão público parar de consumir, isto certamente afetará seu resultado. Quando as vendas são pulverizadas, podemos projetá-las usando métodos estatísticos. Já quando as vendas são concentradas, os métodos estatísticos não são eficientes, porque a estatística depende fundamentalmente da chamada “lei dos grandes números”. Sem querer dar uma aula de estatística, e de forma bastante simplificada, a lei dos grandes números diz que o resultado esperado de um fenômeno só se aproxima do resultado previsto estatisticamente quando o número de observações cresce muito. Apenas algumas observações é muito pouco para a lei dos grandes números entrar em ação. É por isso que os métodos estatísticos só funcionam quando as vendas são pulverizadas. Neste caso, como o número de observações é muito grande, os resultados observados na prática se aproximam dos resultados previstos estatisticamente. Quando as vendas são concentradas, usamos os métodos chamados discricionários. Discricionário, em português, tem dois significados: pode ser a qualidade do discreto, ou seja, o contrário de exibido ou pode significar discernimento, julgamento. É neste sentido que chamamos este método de discricionário, porque é um método de projeção de vendas que depende da discrição, ou seja, do julgamento das pessoas que, na empresa, são responsáveis pela área comercial. Prof. Paulo César 45
  • 3. Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial Antes de entender como funciona o método discricionário, é importante que você conheça a regra de ouro que deve prevalecer na projeção do faturamento pelo método discricionário: O bom planejamento deve assegurar a sobrevivência da empresa no pior cenário e ser capaz de aproveitar as oportunidades geradas pelos melhores cenários. O pior cenário não é o cenário catastrófico. No caso da projeção das vendas pelo método discricionário, o pior cenário é aquela venda mínima com a qual podemos contar com um elevado grau de certeza. Isso porque, se fizermos alocações de recursos contando com receitas pouco prováveis e estas receitas não acontecerem, podemos estar comprometendo a própria sobrevivência da empresa. Veja o exemplo abaixo: O faturamento de uma empresa de software e é composto de dois itens: contratos de manutenção e desenvolvimento de softwares. A receita com contratos de manutenção é recorrente. São contratos com prazo indefinido cujo preço é reajustado anualmente pela inflação. A previsão de receita para este ano é de R$ 5.000.000. Já o desenvolvimento de softwares este ano dará uma receita de R$ 4.200.000. Observe o quadro que apresenta a receita anual com desenvolvimento de softwares nos últimos anos. Ano R$ 1 4.500.000 2 3.500.000 3 7.200.000 4 6.000.000 5 7.800.000 6 5.200.000 7 3.600.000 8 5.900.000 9 4.800.000 10 6.600.000 11 4.700.000 Ano em curso 4.200.000* * projetada Os valores apresentados estão ajustados pela inflação e, portanto, podem ser considerados como sendo em valores constantes. Repare que a receita com a venda de softwares é extremamente volátil e, por isso, imprevisível. O responsável pela elaboração orçamentária desta empresa deverá projetar a receita para o ano que vem da seguinte forma: uma das parcelas da receita é os R$ 5.000.000 referentes aos contratos de manutenção, pois no pior cenário, não se considera um aumento das vendas de contratos de manutenção. Ainda no pior cenário, pode-se trabalhar com uma projeção de faturamento referente à venda de softwares igual à do pior ano, ou seja, os R$ 3.500.000 vendidos no ano 2. A venda de softwares não pode ser inferior a esse valor, pois o cenário econômico projeta uma expansão do PIB da ordem de 4, 68% no ano que vem. No entanto, não pense que trabalhar com a projeção de vendas no pior cenário significa nivelar por baixo. Isto só vale para determinar o nível de gastos que assegurem a sobrevivência da empresa na pior situação. O Departamento Comercial deve sempre ser cobrado pelo melhor cenário, ou seja, temos sempre que exigir deles o máximo esforço de vendas. Ou seja, orçar no pior cenário e cobrar pelo melhor cenário. Prof. Paulo César 46
  • 4. Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial Todavia, é preciso fazer uma ressalva importante. Quando se trata de uma empresa sólida financeiramente, com condições de sobreviver ao pior cenário sem se desestruturar, ela pode orçar seus gastos e seus investimentos contando com o melhor cenário. Neste caso, se o melhor cenário não se realizar, esta empresa teria condições de sobreviver lançando mão de suas economias ou de sua capacidade de captação de recursos. No método estatístico, procuramos descobrir uma relação matemática entre a evolução das vendas e algum outro fenômeno que possa ser quantificado. Veja o exemplo a seguir: Suponha que uma maternidade de uma pequena cidade do interior queira projetar o número de partos que efetuará no ano que vem. Se essa maternidade conseguir estabelecer uma relação matemática entre o número de partos que efetua e o número de nascimentos havidos na cidade, basta descobrir qual o crescimento da população da cidade projetado para o ano que vem para calcular o número de partos que projeta efetuar. Talvez o IBGE saiba informar o crescimento previsto da população. Após ter analisado dados do passado, um estatístico conclui que esta maternidade atende, em média, 2% dos partos naquela cidade. Caso o número de nascimentos projetado para o ano que vem for 10.000, então a maternidade pode projetar que vá efetuar 200 partos, ou seja, 2% de 10.000. A partir do número de partos, poderá projetar o número de internações, de atendimentos pré-parto e pós-parto, e assim por diante. Este método estatístico é chamado de regressão linear. No exemplo dado, o crescimento da população é chamado de variável explicativa, já que explica o número de partos a serem efetuados na maternidade. Já o número de partos efetuados na maternidade é chamado de variável explicada. Pode haver o caso de uma projeção de vendas ser afetada por mais de uma variável. Em uma empresa aérea, por exemplo, as vendas de passagens são afetadas pelo crescimento do PIB e pelo preço das passagens. Quanto maior for o crescimento do PIB, maior a venda de passagens. Inversamente, quando mais elevado o preço das passagens, menor a sua venda. Outro exemplo: Uma empresa de refrigerantes, a Top Drink. Dentre os vários fatores que poderiam afetar as vendas dos refrigerantes comercializados, dois são mais relevantes: a verba gasta em publicidade e propaganda e a evolução do PIB. Como, segundo as informações recebidas, a empresa não pretende investir em publicidade e propaganda no ano que vem, a pesquisa foi concentrada na eventual relação que poderia haver entre a evolução da venda de refrigerantes e a evolução do PIB. Para isso, foi levantada a variação, ano a ano, da venda de refrigerantes e da evolução do PIB. Observe o quadro abaixo. Ano %PIB %Venda 1 1,25% 3,50% 2 -0,30% 3,20% 3 4,43% 5,12% 4 5,85% 5,15% 5 4,22% 4,74% 6 2,66% 3,86% 7 3,27% 4,50% 8 0,22% 3,22% 9 1,21% 3,81% 10 3,95% 4,97% Prof. Paulo César 47
  • 5. Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial Repare que no ano 1 o PIB cresceu 1,25% em relação ao ano anterior e as vendas, 3,50%. No ano 2 o PIB caiu 0,30% em relação ao ano anterior, mas mesmo assim as vendas aumentaram 3,20%, e assim por diante. No gráfico abaixo comparamos a evolução do PIB e das vendas ao longo dos dez anos observados. Note que todas as vezes que o PIB cresce, ele “puxa” as vendas para cima e todas as vezes que ele cai, “puxa” as vendas para baixo. As duas linhas não são paralelas, mas existe uma clara correlação entre elas. 7,00% %PIB 6,00% %Venda 5,00% Variação % 4,00% 3,00% 2,00% 1,00% 0,00% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 -1,00% Anos A Sazonalidade Para compreender o que é sazonalidade, continuaremos tratando do exemplo da empresa fictícia, Top Drink. O comportamento das vendas dos refrigerantes é altamente sazonal, pois a empresa vende muito no verão, mas suas vendas deste produto caem significativamente no inverno. As vendas de concentrado, ao contrário, quase não variam e, para efeitos orçamentários, podem ser consideradas constantes ao longo do ano. Como o orçamento projeta, mês a mês ao longo do período orçado, a Demonstração de Resultado do Exercício, é preciso projetar a venda e o faturamento de cada linha de produtos mês a mês, também. Para isso, foi preciso verificar o quanto as quantidades vendidas, mês a mês ao longo dos últimos 10 anos, representaram do total vendido no ano, tirar média e construir o quadro abaixo. Para efeitos orçamentários, vamos trabalhar com os valores médios obtidos. Ano 1 Ano 2 ... Ano 9 Ano 10 Média Jan 12,94% 12,47% ... 11,28% 10,91% 11,90% Fev 9,50% 9,20% ... 10,70% 10,60% 10,00% Mar 8,68% 7,20% ... 8,35% 7,66% 7,97% Abr 7,30% 7,70% ... 7,20% 6,75% 7,24% Mai 5,66% 6,35% ... 5,17% 6,66% 5,96% Jun 5,30% 5,79% ... 6,25% 6,40% 5,94% Jul 5,75% 6,23% ... 6,27% 5,71% 5,99% Ago 6,71% 5,67% ... 6,85% 6,16% 6,35% Set 6,69% 7,15% ... 7,17% 7,01% 7,01% Out 7,59% 8,35% ... 7,60% 8,63% 8,04% Nov 11,41% 10,78% ... 10,79% 10,91% 10,97% Dez 12,47% 13,11% ... 12,37% 12,60% 12,64% Total 100,00% 100,00% ... 100,00% 100,00% 100,00% Prof. Paulo César 48
  • 6. Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial Aplicando estes valores médios às 13.853.400 latas que projeta vender no ano que vem, preparou-se a seguinte projeção de vendas para os refrigerantes. Mês % Refrigerantes Janeiro 11,90% 1.648.555 Fevereiro 10,00% 1.385.340 Março 7,97% 1.104.462 Abril 7,24% 1.002.640 Maio 5,96% 825.663 Junho 5,94% 822.199 Julho 5,99% 829.819 Agosto 6,35% 879.345 Setembro 7,01% 970.431 Outubro 8,04% 1.114.160 Novembro 10,97% 1.520.064 Dezembro 12,64% 1.750.723 Total 100,00% 13.853.400 Como a venda de concentrado, não é sazonal, considera-se que a empresa vá vender 20.000 unidades por mês (240.000 unidades/ano  12 meses) ao longo de todo o período orçado. O quadro mostra a projeção de vendas da empresa. Mês % Refrigerantes concentrados latas unidades Janeiro 11,90% 1.648.555 20.000 Fevereiro 10,00% 1.385.340 20.000 Março 7,97% 1.104.462 20.000 Abril 7,24% 1.002.640 20.000 Maio 5,96% 825.663 20.000 Junho 5,94% 822.199 20.000 Julho 5,99% 829.819 20.000 Agosto 6,35% 879.345 20.000 Setembro 7,01% 970.431 20.000 Outubro 8,04% 1.114.160 20.000 Novembro 10,97% 1.520.064 20.000 Dezembro 12,64% 1.750.723 20.000 Total 100,00% 13.853.400 240.000 Os refrigerantes, tanto na versão tradicional quanto na versão diet são vendidos a R$ 0,55. O concentrado é vendido a R$ 6,22 por bombona de 5 litros. Assim, a projeção do faturamento para o ano que vem sem considerar eventuais reajustes nos preços de venda destes produtos é: Prof. Paulo César 49
  • 7. Orçamento Empresarial – Planejamento e Controle Gerencial Mês Refrigerantes Concentrados Faturamento Unidades Preço Faturamento Unidades Preço Faturamento Total Unitário Unitário Jan 1.648.555 0,55 906.062 20.000 6,22 124.440 1.030.502 Fev 1.385.340 0,55 761.397 20.000 6,22 124.440 885.837 Mar 1.104.462 0,55 607.024 20.000 6,22 124.440 731.464 Abr 1.002.640 0,55 551.061 20.000 6,22 124.440 675.501 Mai 825.663 0,55 453.792 20.000 6,22 124.440 578.232 Jun 822.199 0,55 451.889 20.000 6,22 124.440 576.329 Jul 829.819 0,55 456.077 20.000 6,22 124.440 580.517 Ago 879.345 0,55 483.297 20.000 6,22 124.440 607.737 Set 970.431 0,55 533.358 20.000 6,22 124.440 657.798 Out 1.114.160 0,55 612.353 20.000 6,22 124.440 736.793 Nov 1.520.064 0,55 835.443 20.000 6,22 124.440 959.883 Dez 1.750.723 0,55 962.215 20.000 6,22 124.440 1.086.655 Total 13.853.400 7.613.967 240.000 1.493.280 9.107.247 O reajuste de preços No que diz respeito à projeção do reajuste dos preços de venda, existem duas situações distintas e possíveis. No primeiro caso, a empresa não tem controle da época ou do percentual do reajuste. Normalmente, nestes casos, é o mercado, ou uma empresa que lidere o mercado, quem determina as condições do reajuste. Nestes casos, a menos que a empresa possua recursos ilimitados, o mais prudente é trabalhar sem contar com o reajuste. Se o reajuste sair, não se esqueça do que diz nossa regra de ouro: o bom planejamento deve assegurar a sobrevivência da empresa no pior cenário e ser capaz de aproveitar as oportunidades geradas pelos melhores cenários. No caso de haver uma concorrência pequena no segmento, dentro de certos limites temos condições de decidir quando e em que condições vamos reajustar nossos preços. Neste caso, por que não projetar um reajuste de 6,12% do preço de venda em maio? Em maio, porque se trata da data base da categoria profissional dos nossos empregados, e 6,12% porque é o reajuste de salários projetado. Podemos aumentar menos, mas mais cedo. Mas não se esqueça de levar em consideração que um aumento de preço de venda em maio, por exemplo, provocaria uma redução de vendas maior do que um aumento de preços em janeiro. Exercícios realizados em sala de aula. Prof. Paulo César 50