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Baseada em Processos
O que você vai
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Como Transformar o Conteúdo
Aprendido Neste Seminário em Ação !
GREEN BPM:
Princípios para o Green BPM
Roadmap – como Green BPM impacta seus projetos, gestão
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NOSSA REALIDADE
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Por que não fazemos isso?
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Já há quem esteja fazendo!
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BPM “PEQUENO”
i) Definição e
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Componente 1:
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Transformação
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• Problemas complexos
• Múltiplos atores envolvidos
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da Análise
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Foco do
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Tecnologia:
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Baseada em Processos
TECNOLOGIAS DE BPM
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1. Monitoração de Performance
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2. Automação e Orquestração de Processos
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3. Desenvolvimento de Mobilidade em Processos
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3. Desenvolvimento de Mobilidade em Processos
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Modelagem e
Análise Social
de Processos:
Uso de Redes
Sociais para Melhorar a
Execução de Processos
Monitoração da
Exec...
Construa seu Roadmap rumo a
uma Gestão Baseada em
Processos
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NOSSA REALIDADE
NOSSA VISÃO
Lembre-se: o
caminho é
longo!!!
62
Como queremos caminhar até lá?
63
O Modelo de Maturidade
MODELO DE MATURIDADE EM PROCESSOS
NIVEL I NIVEL II NIVEL III
PROJETODEMELHORIA
VISÃO DE PROCESSO...
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A Gestão da Maturidade
NíveldeMaturidade
Projetos
2011 2012
Tecnologia
Gestão do
Dia a Dia
Cultura e
Estratégia
Projeto...
65
Projeto de
Melhoria
Gestão da Rotina
Cultura e
Estratégia
Tecnologia
Aderência de Maturidade
Nível I
Nível II
Nível III...
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Roadmap de Maturidade de Processos
NÍVEIS DE MATURIDADE
ESCALASDEMATURIDADE
NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
InformalInicialD...
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Inove pela Sustentabilidade
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Inovação - Parte 4 - Maturidade em Processos - De Boas Ideias para uma Gestão Baseada em Processos - ELO Group

  1. 1. De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos
  2. 2. O que você vai mudar em sua forma de atuação a partir do que viu hoje?
  3. 3. Como Transformar o Conteúdo Aprendido Neste Seminário em Ação !
  4. 4. GREEN BPM: Princípios para o Green BPM Roadmap – como Green BPM impacta seus projetos, gestão do dia a dia e estratégia de BPM INOVAÇÃO: Por que inovar? (problemas, restrições, oportunidades) Como conduzir um projeto de inovação? Técnicas para a geração de ideias O que debatemos hoje?
  5. 5. 6 O que debatemos nestes 4 anos de seminário? Inovação de Processos Governança de Processos Orientação a Valor Green BPM Gestão da Mudança Análise Quantitativa de Processos Foco do Cliente Mobilidade! Redes sociais!
  6. 6. 7 INOVAÇÃOINOVAÇÃO ESTRATÉGIAESTRATÉGIA RESPONSABILIDADE SOCIO-AMBIENTAL RESPONSABILIDADE SOCIO-AMBIENTAL PROJETOSPROJETOS MUDANÇAMUDANÇA SISTEMASSISTEMAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FORMAÇÃO DE PESSOAL FORMAÇÃO DE PESSOAL GESTÃO BASEADA EM PROCESSOS Como gostaríamos de apresentar isto para a organização?
  7. 7. 8 Como muitas vezes apresentamos isto para a organização? LIDER DE PROCESSOS MODELAGEM DE PROCESSOS ANÁLISE DE PROCESSOS FOCO EM VALOR MONITORAÇÃO
  8. 8. Relembrando o Contexto
  9. 9. 10 Nosso sonho • “Eu realmente mudei minha forma de fazer gestão e agora olho processos sob a perspectiva do cidadão”. • “Eu sou gestor de Processo e gerencio como minha organização entende e soluciona as necessidades de nossos clientes”. • A gestão por processos ajuda minha organização a entregar melhores e produtos e serviços para nosso clientes; • “Nossos clientes estão mais satisfeitos agora que adotamos a gestão por processos”
  10. 10. 11 Nossa “dura” realidade • “Isto não é prioridade para nós agora! • “Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar.! • “Já estou cheio de coisas para fazer e ainda tenho que perder tempo mapeando meus processos? Isso não serve para nada”; • “Não aguento mais discutir novamente melhorias nos processos. Não dava para sermos mais rápidos e fazermos isso de uma forma mais simples?”.
  11. 11. 12 NOSSA REALIDADE NOSSA VISÃO Esse caminho ainda é longo!!!
  12. 12. 13 Nossa conclusão ingênua • “O grande problema da gestão por processos é a falta de apoio da alta administração!” • “A organização não entende e não quer aplicar o que é gestão por processos!
  13. 13. 14 Uma conclusão mais provável... “Enquanto a gestão por processos não gerar crescimento e riqueza, ela NÃO será uma prioridade para a alta administração!”
  14. 14. 15 Não existe melhor hora para transformar processos no Brasil!
  15. 15. 16 É difícil crescer com processos ruins!
  16. 16. 17 Ineficiência nos processos públicos! “ A máquina pública brasileira suga muito e devolve pouco, dando um exemplo de improdutividade e ineficiência que extrapola os limites das repartições, impõe travas ao crescimento e não serve o cidadão”. Revista Época, Nov 2011
  17. 17. 18 Competição e necessidade de busca pela inovação! • Competir por custos contra China e Índia será cada vez mais difícil. • O Brasil precisa se diferenciar, ser capaz de ofertar novas formas de agregar valor!
  18. 18. 19 Temos restrições e oportunidades únicas para inovação! Por que não fazemos isso?
  19. 19. 20 Temos restrições e oportunidades únicas para inovação! Já há quem esteja fazendo!
  20. 20. 21 BPM “PEQUENO” i) Definição e controle de padrões operacionais; ii) Suporte à identificação e especificação de requisitos para desenvolvimento de sistemas. Quem somos nós? BPM “GRANDE” Geração de crescimento e riqueza para as organizações, a partir da entrega de melhores produtos e serviços
  21. 21. 22 Vamos lá?
  22. 22. Visibilidade Gerencial Melhoria Contínua Controles (Riscos) Não Conformidades (AUDITORIA) Medições De Indicadores Treinamentos e Capacitações (RH) Sistemas (TI) Políticas e Padrões (Conformidade) Estrutura Organizacional Ocorrências e Novas Idéias 01 Desdobrar a ESTRATÉGIA para PROCESSOS 01 Desdobrar a ESTRATÉGIA para PROCESSOS 02 PROSPECTAR Oportunidades de MELHORIA e INOVAÇÃO 02 PROSPECTAR Oportunidades de MELHORIA e INOVAÇÃO 03 ELABORAR PORTFÓLIO de Melhoria e Inovação 03 ELABORAR PORTFÓLIO de Melhoria e Inovação 04 PLANEJAR e ORÇAR Projetos Priorizados 04 PLANEJAR e ORÇAR Projetos Priorizados 05 GERENCIAR PORTFÓLIO de Projetos de Processos 05 GERENCIAR PORTFÓLIO de Projetos de Processos 06 Disseminar CULTURA e RESULTADOS de BPM 06 Disseminar CULTURA e RESULTADOS de BPM 07 Construir VISÃO DE FUTURO 07 Construir VISÃO DE FUTURO 08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual 08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual 09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos 09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos 10 REDESENHAR processo e PREPARAR Implantação 10 REDESENHAR processo e PREPARAR Implantação PROCESSOS EM AÇÃOPROCESSOS EM AÇÃO Demandas das unidades Projetos de Processo Resultados Obtidos 11 IMPLEMENTAR Processo e Realizar Operação Assistida 11 IMPLEMENTAR Processo e Realizar Operação Assistida Tempo Performance Tempo Performance Melhoria e Inovação Metas Operacionais Gestão do dia a dia Execução dos Projetos de Processos Desdobrar Estratégia e Gerir Portfólio ESTRATÉGIA CORPORATIVAESTRATÉGIA CORPORATIVA Planejamento Estratégico (Metas e Projetos Estratégicos) Implantação da Estratégia Sinergia com Escritório de Projetos 15 GOVERNANÇA & MATURIDADE 15 GOVERNANÇA & MATURIDADE Melhoria Contínua 14 PADRONIZAR e IMPLEMENTAR Melhoria Continua 14 PADRONIZAR e IMPLEMENTAR Melhoria Continua 12 MONITORAR Performance, Riscos e Conformidade 12 MONITORAR Performance, Riscos e Conformidade 13 APRENDER sobre a EXECUÇÃO dos Processos 13 APRENDER sobre a EXECUÇÃO dos Processos
  23. 23. Componente 1: Amadurecer os Projetos de Transformação
  24. 24. EXECUÇÃO DE PROJETOS DE PROCESSO • Problemas complexos • Múltiplos atores envolvidos • Abordagem customizada • Custo e riscos significativos • Alto impacto e inovação PROCESSOS EM AÇÃO ESTRATÉGIA CORPORATIVA Tempo Performance REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. PROJETOS DE MELHORIA PRIORIZADOS Melhoria e Inovação Organizacional NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
  25. 25. Natureza da Análise Natureza da Análise Foco do Redesenho Foco do Redesenho Melhoria de Pessoas e Estrutura Melhoria de Pessoas e Estrutura Visão de Processos Visão de Processos Melhoria de Sistema Melhoria de Sistema Orientação para Resultado Orientação para Resultado Gestão da Mudança Gestão da Mudança Uma unidade é o ativo a ser transformado Um processo é o ativo a ser transformado O processo do cliente é o ativo a ser transformado Uso de técnicas de análise de problema Uso de técnicas de benchmarking Uso de técnicas de co-criação junto ao cliente Redesenho focado em otimização do fluxo interno Redesenho da interação do cliente com o processo Redesenho com foco na interação com o ambiente Treinamento e formalização de atribuições Dimensionamento e alocação da força de trabalho Redesenho da estrutura organizacional Mudanças no sistema atual Especificar sistemas baseado em processos Automação de processo em BPMS dispositivos móveis Ganhos são identificados pós projeto Ganhos estimados pré projeto Ganhos apurados e disseminados Gerenciamento tradicional do projeto Projeto percebido como legado pelo participantes Projeto capacita gestores para ativar a gestão do dia a dia NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
  26. 26. Natureza da Análise Natureza da Análise Foco do Redesenho Foco do Redesenho Melhoria de Pessoas e Estrutura Melhoria de Pessoas e Estrutura Visão de Processos Visão de Processos Melhoria de Sistema Melhoria de Sistema Orientação para Resultado Orientação para Resultado Gestão da Mudança Gestão da Mudança Uma unidade é o ativo a ser transformado Um processo é o ativo a ser transformado O processo do cliente é o ativo a ser transformado Uso de técnicas de análise de problema Uso de técnicas de benchmarking Uso de técnicas de co-criação junto ao cliente Redesenho focado em otimização do fluxo interno Redesenho da interação do cliente com o processo Redesenho com foco na interação com o ambiente Treinamento e formalização de atribuições Dimensionamento e alocação da força de trabalho Redesenho da estrutura organizacional Mudanças no sistema atual Especificar sistemas baseado em processos Automação de processo em BPMS dispositivos móveis Ganhos são identificados pós projeto Ganhos estimados pré projeto Ganhos apurados e disseminados Gerenciamento tradicional do projeto Projeto percebido como legado pelo participantes Projeto capacita gestores para ativar a gestão do dia a dia NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
  27. 27. Uma unidade ou sistema é o ativo a ser melhorado 1. Visão de Processos 2. Abrangência das Soluções Propostas 3. Orientação para Resultado 4. Gestão da Mudança 11 22 33Um processo é o ativo a ser melhorado O processo do cliente é o ativo a ser melhorado Área1 Área2 Área3 Área1 Área2 Área3 Área1 Área2 Área3 Cliente
  28. 28. 1. Visão de Processos 2. Abrangência das Soluções 3. Orientação para Resultado 4. Gestão da Mudança 11 22 33 Utilização de Técnicas de identificação, análise e solução de problemas Utilização de técnicas de co-criação junto ao cliente 2.1 NATUREZA DAS ANÁLISE REALIZADAS Limite Superior Limite Inferior Cliente Ideia 1 Ideia 1 Ideia 2 Ideia 2 Utilização de técnicas de benchmarking
  29. 29. 1. Visão de Processos 2. Abrangência das Soluções 3. Orientação para Resultado 4. Gestão da Mudança 11 22 33Redesenho com foco em otimização do fluxo de trabalho interno Redesenho da interação do cliente com o processo 2.2 MELHORIAS DE DESENHO DE PROCESSO Modificação no Processo do Cliente Nova Regra de Negócio Eliminação de atividades que não agregam valor Paralelização de Atividades Redesenho com foco ambiental e social Emissão de CO2 Energia Água
  30. 30. 1. Visão de Processos 2. Abrangência das Soluções 3. Orientação para Resultado 4. Gestão da Mudança 11 22 33Foco em treinamentos e formalização de atribuições Foco em redesenhar a estrutura organizacional para suportar processos 2.3 MELHORIA DE PESSOAS E ORGANIZAÇÃO Formalização de atribuições Treinamento Dimensionamento da força de trabalho Descentralização Redefinição da Divisão do Trabalho Foco em dimensiona- mento e alocação da força de trabalho
  31. 31. 1. Visão de Processos 2. Abrangência das Soluções 3. Orientação para Resultado 4. Gestão da Mudança 11 22 33Foco em identificar mudanças nos sistemas atuais Foco em especificar sistemas orientados a processo Foco em automação de processo em BPMS e Dispositivos Móveis 2.4 MELHORIA DE SISTEMAS Automação de Geração de Relatório Automação de Cadastro Especificação de Requisitos Protótipo de tela
  32. 32. 1. Visão de Processos 2. Abrangência das Soluções Propostas 3. Orientação para Resultado 4. Gestão da Mudança 11 22 33 Ganhos gerados são quantificados ao final do diagnóstico para justificar a implantação do novo processo Ganhos são o propósito do projeto e sua definição ocorre antes do início do projeto Ganhos são apurados para comprovar o sucesso do projeto e disseminados em Business Cases Ganho: Redução do tempo de espera Início do projeto Processo Implantado Desempenho Ganho Apurado Mensuraçãoda Situação atual Meta de Ganho Estimado Início do projeto Processo Implantado Desempenho Mensuraçãoda Situação atual Meta de Ganho Estimado ProjetoProjeto ProjetoProjeto
  33. 33. 1. Visão de Processos 2. Abrangência das Soluções Propostas 3. Orientação para Resultado 4. Gestão da Mudança 11 22 33Gerenciamento tradicional do projeto Projeto de melhoria é percebido como um legado construído pelos participantes Projeto de melhoria forma Gestores para ativar a gestão do dia a dia Gestor Capacitado e Apto a Manter a Gestão do Dia a Dia O projeto é gerenciado a partir de reuniões periódicas e estruturado em cronograma e planos de ação Os participantes do projeto se sentem responsáveis por construir um legado a será utilizado pelos próximos anos Fluxos de processo atualizados e com as melhorias incorporadas Projeto de Melhoria e Inovação Projeto de Melhoria e Inovação
  34. 34. Natureza da Análise Natureza da Análise Foco do Redesenho Foco do Redesenho Melhoria de Pessoas e Estrutura Melhoria de Pessoas e Estrutura Visão de Processos Visão de Processos Melhoria de Sistema Melhoria de Sistema Orientação para Resultado Orientação para Resultado Gestão da Mudança Gestão da Mudança Uma unidade é o ativo a ser transformado Um processo ponta a ponta é o ativo a ser transformado O serviço prestado ao cliente é o ativo a ser transformado Uso de técnicas de análise de problema Uso de técnicas de Benchmarking Uso de técnica de co- criação junto ao cliente Redesenho focado em otimização do fluxo interno Redesenho da interação do cliente com o processo Redesenho com foco na interação com o ambiente Treinamento e formalização de atribuições Dimensionamento e alocação da força de trabalho Redesenho da estrutura organizacional Mudanças no sistema atual Especificar sistemas baseado em processos Automação de processo em BPMS dispositivos móveis Ganhos são identificados pós projeto Ganhos quantificados pré projeto Ganhos apurados e disseminados Gerenciamento tradicional do projeto Projeto percebido como legado pelo participantes Projeto capacita gestores para ativar a gestão do dia a dia NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
  35. 35. Componente 2: Amadurecer a Gestão do Dia-a-Dia
  36. 36. PROCESSOS EM AÇÃO ESTRATÉGIA CORPORATIVA REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. Tempo Performance GESTÃO DO DIA-A-DIA PROCESSOS MELHORADOS METAS OPERACIONAIS Melhoria Contínua INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS • Problemas pontuais • Poucos atores envolvidos • Abordagens simplificadas • Custo e riscos controlados • Baixo impacto
  37. 37. Reunião de Gestão do Dia a Dia Reunião de Gestão do Dia a Dia Reunião de controle de qualidade da unidade Reunião de melhoria contínua da unidade Reunião de gestão baseada em processos Suporte à Tomada de Decisão Suporte à Tomada de Decisão Monitoração de indicadores para suporte a tomada de decisão Monitoração de informações qualitativas para suporte a tomada de decisão Convergência das informações de gestão para a tomada de decisão Guardião de Processos Guardião de Processos A gestão do dia a dia é suportada pela unidade de gestão A gestão do dia a dia é suportada pelo guardião de processo Os projetos de melhoria são executados pelo guardião de processo Definição de Indicadores e Metas Definição de Indicadores e Metas Indicadores Funcionais Indicadores funcionais desdobrados da estratégia Indicadores de processo compartilhados entre unidades NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
  38. 38. Reunião de Gestão do Dia a Dia Reunião de Gestão do Dia a Dia Reunião de controle de qualidade da unidade Reunião de melhoria contínua da unidade Reunião de gestão baseada em processos Suporte à Tomada de Decisão Suporte à Tomada de Decisão Monitoração de indicadores para suporte a tomada de decisão Monitoração de informações qualitativas para suporte a tomada de decisão Convergência das informações de gestão para a tomada de decisão Guardião de Processos Guardião de Processos A gestão do dia a dia é suportada pela unidade de gestão A gestão do dia a dia é suportada pelo guardião de processo Os projetos de melhoria são executados pelo guardião de processo Definição de Indicadores e Metas Definição de Indicadores e Metas Indicadores Funcionais Indicadores funcionais desdobrados da estratégia Indicadores de processo compartilhados entre unidades NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
  39. 39. 1. Definição de Indicadores 2. Reunião de Gestão do Dia a Dia 3. Ação e Padronização 4. Descentralização do Papel do Escritório 11 22 33Gestão de indicadores funcionais Gestão de indicadores funcionais desdobrados da estratégia Gestão compartilhada de indicadores por processo desdobrados da estratégia Indicadore Meta Indicadore Meta Estratégia Organizacional Indicadore Meta ProcessoProcesso Estratégia Organizacional
  40. 40. 1. Definição de Indicadores e Metas 2. Reunião de Gestão do Dia a Dia 3. Ação e Padronização 4. Descentralização do Papel do Escritório 11 22 33Reunião de controle da qualidade da unidade Reunião de melhoria contínua da unidade Reunião de gestão baseada em processos ProcessoProcesso Ideias MelhoriaDesempenhoÁreaConformidadeÁrea Profissionais da Unidade Profissionais da Unidade Atores do Processo
  41. 41. 1. Definição de Indicadores e Metas 2. Reunião de Gestão do Dia a Dia 3. Suporte a Tomada de Decisão 4. Descentralização do Papel do Escritório 11 22 33 Monitoração de Indicadores para Suporte a Tomada de Decisão Monitoração de Informações Qualitativas para Suporte a Tomada de Decisão Convergência das Diversas Informações de Gestão para Tomada De Decisão Auditoria RH TI Ideias Eventos TI
  42. 42. 1. Definição de Indicadores e Metas 2. Reunião de Gestão do Dia a Dia 3. Ação e Padronização 4. Guardiões de processos 11 22 33A gestão do dia-a-dia é suportada pela unidade de gestão A gestão do dia-a-dia é suportada pelo guardião de processo Os projetos de melhoria são executados pelo guardião de processo Escritório de Processos Suporte à Gestão dos Processo Guardião de Processo Processo 1Processo 1 Processo 2Processo 2 Processo 1Processo 1 Escritório de Processos Processo 1Processo 1 Escritório de Processos Guardião de Processo
  43. 43. Reunião de Gestão do Dia a Dia Reunião de Gestão do Dia a Dia Reunião de controle de qualidade da unidade Reunião de melhoria contínua da unidade Reunião de gestão baseada em processos Suporte à Tomada de Decisão Suporte à Tomada de Decisão Monitoração de indicadores para suporte a tomada de decisão Monitoração de informações qualitativas para suporte a tomada de decisão Convergência das informações de gestão para a tomada de decisão Guardião de Processos Guardião de Processos A gestão do dia a dia é suportada pela unidade de gestão A gestão do dia a dia é suportada pelo guardião de processo Os projetos de melhoria são executados pelo guardião de processo Definição de Indicadores e Metas Definição de Indicadores e Metas Indicadores Funcionais Indicadores funcionais desdobrados da estratégia Indicadores de processo compartilhados entre unidades NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
  44. 44. Componente 3: Desdobrar Estratégia e Engajar Pessoas
  45. 45. ESTRATÉGIA CORPORATIVA DESDOBRAR ESTRATÉGIA E GERIR PORTOLIO METAS OPERACIONAIS PROJETOS DE MELHORIA PRIORIZADOS PROJETOS E METAS ESTRATÉGICAS NOVAS DEMANDAS ESTRATÉGIA IMPLANTADA
  46. 46. Internalização da Cadeia de Valor Internalização da Cadeia de Valor As pessoas conhecem os processo da organização A cadeia de valor simultaneamente reflete e alimenta a estratégia A cadeia de valor é utilizada para desdobramento de disciplinas de gestão Estímulo à Gestão por Processos Estímulo à Gestão por Processos Profissionais são reconhecidos por iniciativas de processo Guardiões de processo são fortes candidatos a promoções A performance nos processos é parte da remuneração variável Cultura de Gestão por Processos Cultura de Gestão por Processos A liderança utiliza gestão por processo para padronização A liderança usa gestão por processo para melhorar a operação A liderança usa gestão por processo como melhor forma de gestão Alocação de Recursos Alocação de Recursos Gestão e priorização reativa de demandas Construção proativa do portfólio de melhoria a partir da estratégia Integração dos projetos de melhoria com os demais projetos NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
  47. 47. 1. Alocação de Recursos 2. Internalização da Cadeia de Valor 3. Estímulo a Gestão por Processo 4. Cultura de Gestão por Processo 11 22 33Gestão e Priorização “Reativa” de Demandas Construção Pró-ativa Do Portfolio de Projetos De Melhoria a partir da Estratégia Integração dos Projetos de Melhoria com os Demais Projetos Corporativos Demandas de Processo envidas para Escritório de Processo Projetos de Melhoria e Inovação P2 P3 P4 P6 P8 P1 P9 P5 Estratégia Organizacional P7 P9 P4 P5 P6 P2 Priorização de Projetos de Melhoria e Inovação Ideias Bottom-Up Ideias Top-Down
  48. 48. 11 22 33As pessoas da organização conhecem a cadeia de valor e os processos em que atuam A cadeia de valor simultaneamente reflete e alimenta a estratégia da organização A cadeia de valor é utilizada para desdobramento de outras disciplinas de gestão Cadeia de Valor TI Treinamentoe Desenvolvimento Auditoria Projetos Estratégia Organizacional Revisão da Cadeia pós Planejamento Estratégico Utilização da Cadeia na Construção da Estratégia ProcessoI Processo2 1. Portfólio de Melhoria e Inovação 2. Internalização Cadeia de Valor 3. Estímulo a Gestão por Processo 4. Cultura de Gestão por Processo
  49. 49. 11 22 33Profissionais que apresentam bom desempenho com iniciativas de processos são formalmente reconhecidos Guardiões de Processos passam a ser percebidos como excelentes candidatos para promoções A performance na gestão de processos passa a ser parte da remuneração variável 1. Portfólio de Melhoria e Inovação 2. Internalização da Cadeia de Valor 3. Estímulo à Gestão por Processo 4. Cultura de Gestão por Processo Apresentação de casos de sucesso para alta administração
  50. 50. 11 22 33 1. Portfólio de Melhoria e Inovação 2. Internalização da Cadeia de Valor 3. Estímulo a Gestão por Processo 4. Cultura de Gestão por Processo Reunião 1 Reunião 2 Reunião 3 A liderança utiliza a gestão por processo para padronizar e normatizar as decisões A liderança utiliza a gestão por processo para melhorar a operação A liderança utiliza a gestão por processo como uma melhor forma de gerir Gestão por Processo Gestão Gestão Gestão por Processo Gestão Gestão por Processo
  51. 51. Internalização da Cadeia de Valor Internalização da Cadeia de Valor As pessoas conhecem os processo da organização A cadeia de valor simultaneamente reflete e alimenta a estratégia A cadeia de valor é utilizada para desdobramento de disciplinas de gestão Estímulo a Gestão por Processo Estímulo a Gestão por Processo Profissionais são reconhecidos por iniciativas de processo Guardiões de processo são fortes candidatos a promoções A performance nos processos é parte da remuneração variável Cultura de Gestão por Processo Cultura de Gestão por Processo A liderança utiliza gestão por processo para padronização A liderança usa gestão por processo para melhorar a operação A liderança usa gestão por processo como melhor forma de gestão Alocação de Recursos Alocação de Recursos Gestão e priorização reativa de demandas Construção proativa do portfólio de melhoria a partir da estratégia Integração dos projetos de melhoria com os demais projetos NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III
  52. 52. Tecnologia: Suportar uma Gestão Baseada em Processos
  53. 53. TECNOLOGIAS DE BPM
  54. 54. 55 1. Monitoração de Performance
  55. 55. 56 2. Automação e Orquestração de Processos
  56. 56. 57 3. Desenvolvimento de Mobilidade em Processos
  57. 57. 58 3. Desenvolvimento de Mobilidade em Processos
  58. 58. 59 Modelagem e Análise Social de Processos: Uso de Redes Sociais para Melhorar a Execução de Processos Monitoração da Execução dos Processos nas Redes Sociais 4. BPM Social gartner
  59. 59. Construa seu Roadmap rumo a uma Gestão Baseada em Processos
  60. 60. 61 NOSSA REALIDADE NOSSA VISÃO Lembre-se: o caminho é longo!!!
  61. 61. 62 Como queremos caminhar até lá?
  62. 62. 63 O Modelo de Maturidade MODELO DE MATURIDADE EM PROCESSOS NIVEL I NIVEL II NIVEL III PROJETODEMELHORIA VISÃO DE PROCESSO UMA UNIDADE OU SISTEMA É O ATIVO A SER MELHORADO UM PROCESSO PONTA-A-PONTA É O ATIVO A SER MELHORADO O SERVIÇO PRESTADO AO CLIENTE É O ATIVO A SER TRANSFORMADO ABRANGÊNCIA DAS SOLUÇÕES PROPOSTAS USO DE TÉCNICAS DE ANÁLISE DE PROBLEMAS USO DE TÉCNICAS PARA ESTIMULAR A CRIATIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO USO DE TÉCNICA DE CO-CRIAÇÃO E BENCHMARKING MELHORIA COM FOCO EM OTIMIZAÇÃO DO FLUXO DE TRABALHO MELHORIA COM FOCO EM NOVAS REGRAS, DIRETRIZES E ABORDAGENS PARA O PROCESSO MELHORIA COM FOCO EM MELHORES SERVIÇOS AO CLIENTE SUGESTÕES DE TREINAMENTOS E OTIMIZAÇÃO DE INTERFACES MELHOR DIMENSIONAMENTO DO TRABALHO E PLANOS DE TREINAMENTO REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL PARA SUPORTAR OS PROCESSOS MELHORIA COM FOCO EM OTIMIZAR FUNCIONALIDADES DE SISTEMA MELHORIA COM FOCO EM DESENVOLVER SISTEMAS ORIENTADOS A PROCESSOS MELHORIA COM FOCO EM AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS EM BPMS ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS GANHOS SÃO QUANTIFICADOS P/ JUSTIFICAR A IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO REDESENHADO GANHOS SÃO O PROPÓSITO DO PROJETO DE MELHORIA GANHOS SÃO APURADOS PARA COMPROVAR O SUCESSO DO PROJETO DE MELHORIA GESTÃO DA MUDANÇA IMPLANTAR AS MELHORIAS PROPOSTAS ESTIMULAR ENGAJAMENTO E COLABORAÇÃO NO PROJETO CAPACITAR GESTORES E LÍDERES PARA GERIR O DIA-A-DIA DOS PROCESSO GESTÃODODIAADIA DEFINIÇÃO DE INDICADORES E METAS GESTÃO DE INDICADORES FUNCIONAIS GESTÃO DE INDICADORES FUNCIONAIS E SEU IMPACTO NA ESTRATÉGIA GESTÃO INTEGRADA DE INDICADORES FUNCIONAIS E DE PROCESSOS REUNIÃO DE GESTÃO DO DIA-A-DIA REUNIÃO DE CONTROLE DE QUALIDADE DA UNIDADE REUNIÃO DE MELHORIA CONTÍNUA REUNIÃO DE GESTÃO BASEADA EM PROCESSOS SUPORTE À TOMADA DE DECISÃO CONTROLE DE INDICADORES E CORREÇÃO DE INCONFORMIDADE MONITORAÇÃO DE INFORMAÇÕES DE DESEMPENHO E AÇÃO ORIENTADA A MELHORIA CONTÍNUA MONITORAÇÃO DO DESEMPENHO DO PROCESSO E AÇÃO INTEGRADA DE GESTÃO GUARDIÃO DE PROCESSO A GESTÃO DO DIA-A-DIA É SUPORTADA PELA UNIDADE DE GESTÃO A GESTÃO DO DIA-A-DIA É SUPORTADO PELO GUARDIÃO DE PROCESSOS OS PROJETOS DE MELHORIA SÃO EXECUTADOS PELO GUARDIÃO DE PROCESSOS CULTURAE ESTRATÉGIA PORTFÓLIO DE MELHORIA E INOVAÇÃO OS PROJETOS DE MELHORIA SÃO ATENDIDOS CONFORME A DEMANDA DAS UNIDADE DE NEGÓCIO PROJETOS DE MELHORIA SÃO PRIORIZADOS A PARTIR DE DINÂMICAS DE CRIAÇÃO DE IDEIAS PROJETOS DE MELHORIA FAZEM PARTE DA CARTEIRA DE PROJETOS DA ORGANIZAÇÃO INTERNALIZAÇÃO DA CADEIA DE VALOR AS PESSOAS CONHECEM OS PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO E SUA CADEIA DE VALOR A CADEIA DE VALOR REFLETE A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL OS PROCESSOS (CADEIA DE VALOR) DA ORGANIZAÇÃO SUPORTAM DIVERSAS INICIATIVAS DE GESTÃO ESTÍMULO A GESTÃO POR PROCESSO AS PESSOAS SÃO ESTIMULADAS A REALIZAR AÇÕES CORRETIVAS E PREVENTIVAS DE PROCESSO AS PESSOAS SÃO ESTIMULADAS A PERIODICAMENTE PENSAR MELHORIAS DE PROCESSO AS PESSOAS SÃO ESTIMULADAS A PENSAR PROJETOS DE MELHORIA E INOVAÇÃO DE PROCESSO CULTURA DE GESTÃO POR PROCESSO A LIDERANÇA USA GESTÃO POR PROCESSOS PARA PADRONIZAR E NORMATIZAR SUAS DECISÕES A LIDERANÇA USA GESTÃO POR PROCESSOS PARA MELHORAR A OPERAÇÃO A LIDERANÇA USA GESTÃO POR PROCESSOS COMO UMA MELHOR FORMA DE GERIR A ORGANIZAÇÃO
  63. 63. 64 A Gestão da Maturidade NíveldeMaturidade Projetos 2011 2012 Tecnologia Gestão do Dia a Dia Cultura e Estratégia Projetos Tecnologia Gestão do Dia a Dia Cultura e Estratégia Fatores 2011 2012 Visão de Processo Abrangência Melhorias – Análise Abrangência Melhorias – Desenho de Processo Abrangência Melhorias – Pessoas e Estrutura Abrangência Melhorias – Sistemas Orientação para Resultado Gestão da Mudança Definição de Indicadores e Metas Reunião de Gestão do Dia a Dia Informações de Gestão Guardião de Processos Internalização da Cadeia de Valor Estímulo a Gestão de Processos Cultura de Gestão por Processo Portfólio de Melhoria e Inovação Monitoração de Processos Automação e Orquestração de Processos Mobilidade em Processos Gerenciamento Eletrônico de Documentos 2013 ProjetodeMelhoriaGestãodoDiaaDiaCulturaeEstratégiaTecnologia 2 3 2 2 1 1 2 3 3 4 3 2 3 2 4 3 3 3 2 3 1 3 2 2 2 2 3 2 2 1 2 1 2 2 2 2 1 2 4 3 3 3 3 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 1 3
  64. 64. 65 Projeto de Melhoria Gestão da Rotina Cultura e Estratégia Tecnologia Aderência de Maturidade Nível I Nível II Nível III 25,00% 60,00% 15,00% Projeto de Melhoria Nível I Nível II Nível III 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Definição de Indicadores e Metas Reunião de Gestão do Dia a Dia Suporte a Tomada de Decisão Guardião de Processo Gestão da Rotina Processo de Compras Nível I Nível II Nível III
  65. 65. 66 Roadmap de Maturidade de Processos NÍVEIS DE MATURIDADE ESCALASDEMATURIDADE NÍVEL I NÍVEL II NÍVEL III InformalInicialDefinidoOtimizado Tecnologia Cultura e Estratégia Gestão do Dia a Dia Projeto de Melhoria Atualmente Projeção
  66. 66. 67
  67. 67. Inove pela Sustentabilidade

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