Modelos inovadores de negócio

MODELOS INOVADORES DEMODELOS INOVADORES DE
NEGÓCIONEGÓCIO
Ana Maria Magni Coelho
FATEC – Mogi das Cruzes
Setembro/2013

Se você fizer sempre as mesmas
coisas, como vai se sobressair?

O êxito de uma empresa nos dias de hoje
depende:
– da solidez da combinação da sua estratégia de
inovação
– da sua cultura criativa e
– da clarificação dos objetivos envolvendo toda a
organização, assegurando assim a sua
sustentabilidade, a sua competitividade e a
satisfação intra organizacional
Fonte: Horta et al, 2008
ESTADO DA ARTE

Contudo, não é tangível que:
• As empresas mais bem
sucedidas
economicamente sejam as
mais inovadoras
• As empresas mais
inovadoras, sejam as mais
criativas
ESTADO DA ARTE

Várias empresas investiram elevados recursos financeiros na procura
de produtos inovadores.
Contudo, muitas falharam em transpor essas inovações do laboratório
para o mercado.
Xerox, AT&T e IBM são exemplos disso mesmo.
“É muito melhor se as grandes empresas “ manterem os seus gestores
focalizados e atentosatentos aoao mundomundo exteriorexterior e suas mentes abertas a novas
ideias. Podem assim comprá-las e fazer o que fazem melhor: encontrar
formas inovadoras para trazê-las para o mercado. “
Fonte: The Economist Newspaper and The Economist Group., 2004
ESTADO DA ARTE

Criatividade como catalisador daCriatividade como catalisador da
inovaçãoinovação
criatividade - o desenvolvimento de novos produtos,
processos, sistemas e serviços;
inovação - o processo de transferência de uma nova
ideia para o mercado;
empreendedorismo – ou seja, o “Know–How”,
aptidões e capacidades necessárias para a realização
bem sucedida do processo de inovação.
ESTADO DA ARTE

Tipos de Inovação
INOVAÇÃO
Inovação de processos
Inovação de produtos
Inovação tecnológica
Inovação de modelo de negócio

Principal inovação no modelo
INOVAÇÃO

comer no ou
Lanchonetes em
drive-ins;
possibilidade de
comer no carro ou
levar para casa Speed
Redução das
opções do
cardápio,
sugestões de
sanduíches –
Processo - Speed
Service System
,Modelos de lojas,
cardápios e
layouts pré
definidos
com
de , com
Hamburguer com
45g, cozidos 38s
de cada lado, com
rede própria de
fornecedores.
Publicidade em
rede. Ronald
McDonald.
Combos (número
1, 2, 3)
INOVAÇÃO

Inovação não pode parar!
Nunca!

DESIGN THINKING
PRATICABILIDADE
• Funcionalmente possível em
um futuro próximo
VIABILIDADE
• O que se tornará parte de um
modelo de negócios
sustentável
DESEJABILIDADE
• O que faz sentido para as
pessoas

DESIGN THINKING
Dinâmica do DesignDinâmica do Design ThinkingThinking
Geração Síntese
DESCOBRIR DEFINIR
DESENVOLVER ENTREGAR

Inovação é vista como um fenômeno de co-evolução entre espaços problema x solução
Solução
Solução
Problema
Solução
Problema
Problema
DESIGN THINKING
tempo
propõe um novo olhar ao se endereçar problemas complexos, um ponto de vista mais
empático, que permita colocar as pessoas no centro do desenvolvimento de um projeto e
gerar resultados mais desejáveis para elas e ao mesmo tempo financeiramente
interessantes e tecnicamente possíveis de serem transformados em realidade.

LEGAL, GOSTEI DISSO TUDO, MAS
AFINAL O QUE É UM MODELO DE
NEGÓCIOS??

CONTEXTUALIZANDO
• Surgimento das empresas .com nos
anos 90 e o processo de expansão via
internet
• NASDAQ: comercialização de
empresas de base tecnológica e o
colapso de 2001
• Quebra das empresas virtuais e a
expansão do conceito de modelo de
negócio para outros setores fora da
internet

Iniciativas que optam por
buscar criar novos modelos de
negócios. Elas têm a
importância de representar e
refletir a velocidade das
mudanças, bem como de
influenciar na construção de
novos conhecimentos e no
desenvolvimento econômico.
Fonte: Termo de Referência Sebrae em
Economia Digital (2012)
START-UPS

Por plano de negócio entende-se
o documento descritivo que
apresenta o estado atual e
futuro de uma organização,
relata os objetivos de um
negócio e as etapas que devem
ser cumpridas para que esses
objetivos sejam alcançados.
MODELO DE NEGÓCIO
NÃO ÉNÃO É
PLANO DE NEGÓCIOPLANO DE NEGÓCIO

Estratégia foca na organização e
no seu relacionamento
com o ambiente em que está
inserida
MODELO DE NEGÓCIO
NÃO ÉNÃO É
ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

é a representação dos processos de
uma empresa, de como esta oferece
valor aos seus clientes, obtém seu
lucro e se mantém de forma
sustentável ao longo de um período
de tempo.
MODELO DE NEGÓCIOSMODELO DE NEGÓCIOS

“Modelos de Negócio descrevem a
lógica de como uma organização
cria, captura e entrega Valor”
(@AlexOsterwalder)

Conceito
Simples e claro
Linguagem
Visual que combina textos e imagens
Método
Sugere cinco fases de processo e integra
técnicas de inovação e de gestão
MODELO DE NEGÓCIOSMODELO DE NEGÓCIOS

MODELOS DE NEGÓCIOS
Canvas Empatia
Proposta de
Valor
Padrões Evoluir
e
Pivotar
Processo
Contínuo

Suas necessidades precisam e justificam uma oferta distinta
São alcançados por diferentes canais de distribuição
Precisam de diferentes tipos de relacionamento
Possuem uma grande diferença de lucro
Estão dispostos a pagar por diferentes aspectos da oferta
Diferenças entre segmentos de clientes
As empresas agrupam os clientes em
segmentos com necessidades, costumes
ou outro atributo em comum, de forma
que possam melhor entender, alcançar e
servir esses clientes.
AS 9 ÁREAS DO CANVAS
SEGMENTO DE CLIENTES

Esse bloco visa agrupar os clientes em segmentos com
necessidades, costumes ou outro atributos em comum.
Cada segmento tem uma proposta de valor, canal e
relacionamento diferente.
• Para quem está se criando valor?
• Quem são nossos mais importantes clientes?
• Esses clientes possuem necessidades em comum?
• Esses clientes são atingidos da mesma maneira?
PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS
SEGMENTO DE CLIENTES

Novidade Performance Customização
Fazer o
serviço
Design Preço
Marca/Status
Redução de
custo
Redução de
risco
Acessibilidade
Conveniência
/Usabilidade
Alguns elementos que podem agregar valor
A proposta de valor consiste de uma cesta
de produtos e/ou serviços que a empresa
oferece de forma a criar valor para um
segmento de clientes específico.
PROPOSTA DE VALOR

Esse bloco visa descrever quais são os valores que os
produtos e serviços da empresa oferecem para cada
segmento de cliente específico.
• Que valor é entregue ao cliente?
• Que problemas dos clientes estamos ajudando a solucionar?
• Que necessidades dos clientes estamos satisfazendo?
• Que cesta de produtos e serviços estamos oferecendo para
cada segmento de cliente?
PROPOSTA DE VALOR

• Dar visibilidade aos produtos e serviços da empresa
• Ajudar os clientes a analisar a proposta de valor da empresa
• Permitir aos clientes comprar produtos e serviços específicos
• Entregar a proposta de valor aos consumidores
Tipos de Canais
Próprio
Direto
Força de Vendas
Vendas na Internet
Indireto
Lojas Próprias
Parceiro
Lojas de Parceiros
Atacado
Os canais podem ser de comunicação,
distribuição e venda. Eles são a interface
com os clientes e possuem diversas
funções e tipos.
Funções dos Canais
CANAIS

Esse bloco visa descrever como a empresa comunica
e entrega a seus segmentos de clientes a proposta de
valor.
• Por quais canais seus segmentos de clientes querem ser atingidos?
• Como são atingidos agora?
• Como nossos canais se integram?
• Quais possuem melhor custo-benefício?
• Como são integrados a rotina do clientes?
CANAIS

Assistência pessoal
Assistência pessoal dedicada
Auto-serviço
Serviço automatizado
Comunidades
Co-criação
Categorias de Relacionamento
O relacionamento com o cliente é como a
empresa interage com um segmento de
cliente. Uma empresa precisa definir que
tipo de relacionamento ela quer
estabelecer.
• Captura de clientes
• Retenção de clientes
• Incremento de vendas
• Fortalecimento da marca
Motivações
RELACIONAMENTO COM CLIENTES

Esse bloco visa descrever o tipo de relacionamento
que a empresa estabelece com cada segmento de
clientes para entregar sua proposta de valor.
• Que tipo de relacionamento cada segmento de clientes espera ser
estabelecido e mantido com eles?
• Quais tipos de relacionamento tem sido estabelecidos?
• Quais os custos desses relacionamentos?
• Como eles estão integrados com o modelo de negócios?
RELACIONAMENTO COM CLIENTES

• Receita de transação resultado de um único pagamento do cliente
• Receita de transação de pagamento contínuo ou suporte pós-compra
Venda de
ativo
Venda de
ativo
Taxa de
utilização
Taxa de
utilização
Taxa de
assinatura
Taxa de
assinatura
AluguelAluguel
LicençaLicença
Taxa de
corretagem
Taxa de
corretagem
PublicidadePublicidade
Formas de Receita
O fluxo de receitas representa as formas
pelas quais a empresa gera receita de cada
segmento de clientes e seus valores.
Tipos de Receita
FONTES DE RECEITA

Esse bloco visa representar as formas que a empresa
gera receita e o dinheiro gerado por cada segmento
de clientes, permitindo um bom entendimento de
cada segmento de cliente e do valor que ele
representa para a empresa.
• Por qual valor os clientes estão realmente dispostos a pagar?
• Pelo que eles atualmente pagam?
• Como eles estão pagando atualmente?
• Quanto cada fluxo de receitas contribuem para a receita total?
FONTES DE RECEITA

FísicoFísico IntelectualIntelectual HumanoHumano FinanceiroFinanceiro
Categorias de Recursos
Os recursos chave permitem que uma
empresa crie e ofereça a proposta de valor,
mantenha relacionamento com segmentos
de clientes e ganhe receita.
São os recursos importantes para o
funcionamento do modelo de negócios.
RECURSOS CHAVE

Esse bloco visa descrever os ativos mais importantes
para fazer o modelo de negócios funcionar. Caso a
empresa não tenha tais recursos, ela precisará de
parceiros chave.
• Quais recursos chave a proposta de valor precisa?
• E para o canal de distribuição?
• E para o relacionamento com o cliente?
• E para o fluxo de receitas?
RECURSOS CHAVE

ProduçãoProdução
Solução de
problemas
Solução de
problemas
Plataforma/redePlataforma/rede
Categorias de Atividades Chaves
As atividades chave são as atividades
essenciais para o que o modelo de
negócios da empresa funcione
corretamente.
ATIVIDADES CHAVE

Esse bloco visa descrever as atividades principais a
serem feitas para que o modelo de negócio da
empresa funcione. É importante que a empresa
consiga fazer essas atividades internamente ou por
parceiros, podendo terceirizar as demais.
• Quais as atividades chave que a proposta de valor precisa?
• E os canais de distribuição?
• E o relacionamento com o cliente?
• E o fluxo de receitas?
ATIVIDADES CHAVE

Alianças Estratégicas
Coopetição
Joint Venture
Comprador-Fornecedor
Tipos de parceirias
Os parceiros chave são extremamente
importante para as empresas, pois podem
otimizar o seu modelo de negócios, reduzir
riscos ou adquirir recursos.
PARCEIROS CHAVE

Esse bloco visa descrever a rede de fornecedores e
parceiros que fazem o modelo de negócios funcionar,
se possível não deixar recursos e atividades chave
com parceiros para não ficar dependente deles, ou
ter redundâncias.
• Quem são os parceiros chave?
• Quem são nossos fornecedores chave?
• Quais recursos chave são adquiridos dos parceiros?
• Quais atividades chave os parceiros fazem?
PARCEIROS CHAVE

Modelos de Negócios Baseado
em Estrutura de Custos
Baseado em custo
Baseado em valor
Características:
• Custos fixos
• Custos variáveis
• Economia de escala
• Economia de escopo
A estrutura de custos envolve os principais
custos decorrente da operação do modelo
de negócios. Criar e entregar valor, manter
relacionamento com clientes e gerar
receitas todos acarretam em custos.
ESTRUTURA DE CUSTOS

Esse bloco visa descrever todos os custos envolvidos
na operação do modelo de negócios. Se possível,
colocar valores para verificar a viabilidade ou
melhora do modelo de negócios.
• Quais são os principais custos inerentes ao modelo de negócios?
• Quais recursos chave são mais caros?
• Quais atividades chave são mais caras?
ESTRUTURA DE CUSTOS

COMO USAR?
1. Envolva outras pessoas! A diversidade de perspectivas entre as pessoas
traz robustez à discussão do modelo de negócios
2. Não escreva no Canvas! Em uma discussão, o ideal é que se consiga
colocar e tirar idéias no quadro sempre. O modelo de negócios sempre
está em construção, por isso usam-se post-its.
3. Mostre o resultado! Um dos grandes ganhos do modelo é comunicar
facilmente a idéia.

• Para ganhar empatia
• Para explorar sua idéia
• Para testar
• Para inspirar
• Desenvolver novas idéias
• Encontrar problemas e barreiras
escondidas
• Para criar entendimento comum
• Receber feedback
PROTOTIPAGEM
Teste de hipóteses a partir da
construção de objetivos tangíveis.
Exercício rudimentar e
experimental.

MVP é um
conjunto de pequenas
características que te
traz a maior
quantidade de:
Ordens
Aprendizado
Feedback
Falha…
Com o menor esforço
possível
PROTOTIPAGEM

• Design Echos – www.designechos.com.br – material do curso Modelos de Negócios Inovadores em parceria
com Maria Augusta Orofino e disponibilizado em Creative Commons. CC.
• Manhães, Mauricio. Material utilizado nos workshops de inovação e design thinking em parceria com Maria
Augusta Orofino (www.innovaservice.com.br)
• Nobre, Renato. Material utilizado nos workshops e cursos de modelos de negócios inovadores em parceria
com Maria Augusta Orofino (www.innovaservice.com.br)
• Orofino, Maria Augusta. Técnicas de criação do conhecimento no desenvolvimento de modelos de negócio.
Dissertação de mestrado UFSC, Florianópolis, 2011
• Osterwalder, Alex et al. Inovação em modelos de negócios, Rio de Janeiro, Editora Alta Books, 2011
• Vlaskovits , Patrick & Cooper, Brant The Entrepreneur's Guide to Customer Development: A cheat sheet to The
Four Steps to the Epiphany, 2010
• Blank, Steven Gary . The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win,
www.amazon.com, 2011
• Maurya, Ash Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works, O'Reilly Media, 2012
• A. Moore, Geoffrey Crossing the Chasm, Collins Business Essentials 1991
• Material elaborado para o curso Business Model Generation, promovido pela ESPM SP no período de 16/5 a
18/5/2013, pelos consultores Maria Augusta Orofino e Renato Nobre
• Material elaborado pela empresa Laboratorium para Campus Party por Marcelo Pimenta
CRÉDITOS

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